Slajd 1

T. 3. PRZYWÓDZTWO I KONTROLA

1. Przywództwo

1.1. Istota i źródła przywództwa.
1.2. Składniki kierowania.
1.3. Role kierownicze.
1.4.Style kierownicze.
1.5.Umiejętności kierownicze.

2.Motywacja

2.1. Istota motywowania.
2.2.Teorie i modele motywacji.
2.3. System motywowania pracowników.
2.4. Problem zadowolenia z pracy

3.Kontrola i controlling

3.1. Istota kontroli.
3.2. Cechy systemów kontroli.
3.3. Zarządzanie procesami kontroli.
3.4. Istota, rodzaje i zastosowanie controllingu.

Przedmiot: Organizacja i zarządzanie w administracji
publicznej

Literatura:

Koźmiński A. K., Jemielniak D., Zarządzanie od podstaw, Wyd. Akademickie i Profesjonalne,
Warszawa 2008.
Schermerhorn J.R., Jr., Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008.
Król H., Ludwiczyński A. (red.) Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego
organizacji, Wyd. Nauk., PWN, Warszawa 2006.
Chrisidu-Budnik A., Korczak J., Pakuła A., Supernat J., Nauka organizacji i zarządzania. Kolonia
Limited, Wrocław 2005.

PRZYWÓDZTWO – TEORIA I PRAKTYKA

Przywództwo – to proces wpływania na członków organizacji w celu

skuteczniejszego wykonywania przez nich zadań. Jest to oddziaływanie na

innych ludzi i wynika z nierównego podziału władzy.

Polega ono na tworzeniu stanów emocjonalnych uczestników organizacji

skłaniających ich na do zaangażowania osiągania wspólnego celu wraz

z przywódcą, który dany cel sformułował

Wymiary przywództwa:

•

Wspieranie - postępowanie przywódcy sprzyjające powstaniu u

podwładnych poczucia własnej wartości

• Ułatwienie współdziałania - tworzenie klimatu współdziałania wśród

uczestników organizacji

• Wzbudzanie entuzjazmu dla realizacji celu - wywoływanie napięcia

psychicznego

• Ułatwianie działań - stwarzanie warunków do emocjonalnego

zaangażowania się uczestników organizacji w osiąganie wspólnych celów

Informacyjne

Interpersonalne

Decyzyjne

• monitorowanie

otoczenia

• przekazywanie

informacji

•propagowanie

organizacji

• lider
• reprezentant
organizacji

• łącznik

• przedsiębiorca

• negocjator

• alokator zasobów

• wprowadzający

zmiany

wg Henry

ego Mintzberga

Rola przywódcy i menedżera w organizacji

Co robi menedżer

Co robi przywódca

Tworzy plan
Działa od szczegółu do ogółu

Produkuje wizję
Działa od ogółu do szczegółu

Eliminuje ryzyko
Myśli krótkimi terminami

Podejmuje ryzyko
Myśli długimi terminami

Koncentruje się na zadaniach,
systemach, strukturach

Koncentruje się na ludziach

Stabilizuje i kontroluje
Wiąże energię

Motywuje i inspiruje
Produkuje energię

Chroni przed złymi zdarzeniami

Powoduje pozytywne zdarzenia

Podejmuje samodzielne działania

Tworzy zespół

Koncentruje się na specjalizacji

Tworzy proces komunikowania

Używa formalnych struktur

Używa nieformalnych struktur

Tworzy porządek organizacji

Produkuje zmiany

Planuje i budżetuje

Wprowadza innowacje

Organizuje

Ustala kierunki

Rozwiązuje problem

Ustanawia normy etyczne

Źródło: Centrum Kreowania Liderów S.A.

wg K. Bolesty -

Kukułki

•

narcystyczny

–

działa altruistycznie i spontanicznie w oparciu o

własne ja. Decyzje podejmuje śmiało i szybko

• zaborczy –

potrzeby posiadania i panowania determinują jego

zachowania decyzyjne. Cechuje go sadyzm, agresja i popędy niszczycielskie.
Dylematy moralne są mu obce

•

uwodzicielski

–

skupia się na sprawach emocjonalnych. Pragnie być

kochanym, podziwianym wręcz uwielbianym. Jest mistrzem słowa, magii i
tajemnicy

•paternalistyczny

–

ojciec chrzestny, w zamian za posłuszeństwo i

lojalność zapewnia podwładnym bezpieczeństwo, wsparcie i ochronę przed
zagrożeniami. Niepokorni są wyrzucani z pracy

• makiawelistyczny

– gracz sytuacyjny. Jego atuty to finanse i awanse.

Zasada dziel i rządź

• mądry

– emocjonalnie dojrzały, rozważny i odważny. Rozumie swoje

uprawnienia decyzyjne i nie unika odpowiedzialności

Przywództwo zorientowane

na szefa

Przywództwo zorientowane

podwładnych

Sprawowanie władzy
przez kierownika

Obszar swobód podwładnych

Kierown

namawi

a do

akcepta

cji

decyzji

Kierownik

przedstawi

a pomysł

zachęca do

pytań

Kierownik

przedstawia

projekt

decyzji,

który

może

ulec

zmianie

Kierownik

przedstaw

problem,

uzyskuje

propozycj

podejmuj

e decyzje

Kierownik

określa

granice

kompetenc

ji -pyta

grupę

decyzje

Kierownik

pozwala

podwładny

m na

działania

granicach

ustalonych

przez jego

przełożone

Źródło: J. Stoner (i inni), Kierowanie,Warszawa 1997, s.458.

Troska o produkcję

1.9
9.9
kierowanie klubowe kierowanie
zespołowe

5.5
kierowanie zrównoważone

1.1
9.1
Kierowanie zubożone kierowanie
autorytarne

Styl (9.9) jest najskuteczniejszy - prowadzi do wzrostu efektywności,

obniżenia nieobecności i fluktuacji oraz dużego

zadowolenia pracowników

duża

mała

Zwracanie całej uwagi na

odczuwanie przez ludzi potrzeby

harmonijnych stosunków

prowadzi do dogodnego tempa

pracy i przyjaznej atmosfery

Zaangażowanie ludzi prowadzi do

osiągnięć w pracy;
współzależność wynikająca ze

wspólnoty celów z organizacją sprzyja

tworzeniu atmosfery wzajemnego

zaufania i szacunku

Zadawalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez

zrównoważenie konieczności wykonania zadań z

utrzymaniem zadawalającego morale wśród ludzi

Minimalizacja wysiłków , aby

wykonać zadania w stopniu

wystarczającym do u trzymania

członkostwa w organizacji

Sprawność operacji jest

wynikiem takich warunków

pracy, aby czynnik ludzki

przeszkadzał w możliwie małym

stopniu

mała

duża

1 2 3 4 5 6 7 8
9

Role przełożonego w różnych stylach

kierowania wg R. Rutki

Przełożony precyzuje

obszary i

formy odpowiedzialności

zespo

łu

Przełożony zatwierdza i kontroluje
wyniki

partycypacyjn
y

Przełożon
y dodaje
wiary
i
wspomag
a

Przełożony

wchodzi

w skład

zespołu

Zespół ustala
cele i sposoby
ich realizacji

Przełożony

inicjuje

i organizuje

pracę zespołu

Intensywna

ograniczon
a

łp

Poziom interwencji przełożonego

mały

duży

Dojrzałość członków
grupy

duża

mała

konsultatyw
ny

Przełożony

zatwierdza

kontroluje
procedury

Przełożony

zatwierdza

kontroluje

terminy

Przełożony

zachęca do

generowania

pomysłów

Przełożony zachęca

do wymiany

opinii o

zadaniach

i procedurach

delegując
y

autokratyczny

Przełożony precyzuje obszary i
formy odpowiedzialności zespołu

Przełożony wyznacza i kontroluje
wyniki

Przełożony
instruuje jak
wykonać zadania

Przełożony
wyznacza i
kontroluje terminy

Przełożony

interweniuje

w tok

działań

podwładnych

Przełożony

wymusza pracę

według jego

wskazówek

Przełożony nie

wywiera presji na

zespół

Przełożony
pomaga na
prośbę
podwładnych

Podwładni
ustalają cele
i
sposoby ich
realizacji

Podwładni
organizują
pracę

Czynniki motywujące młodych

menedżerów

32%

15%

13%

12%

11%

Źródło: V.Kotelnikow;http://www.1000ventures.com/presentations

Rozwój personelu

Autonomia

Przyjemność

Powierzanie
odpowiedzialności
Adaptacja do nowych
sytuacji

Stabilność

Różnorodność

Wynagrodzenia

KLASYFIKACJA TEORII MOTYWACJI

Teorie treści

Teorie procesu

1.Teoria
redukcji
napędu(Hull)

4.Teoria

kontroli

wewnętrznej

(Rotter)

2.Teoria

modyfikacji

zachowań (OB.-

Mod) (Skinner)

10.Teoria

oczekiwań

(Vroom i

inni)

9.Teoria

sprawiedliwo

ści (Adams)

8.Teoria oceny

poznawczej

(cognitive

theory) (Deci)

7.Teoria

ustalania

celów

(Locke i

Latham)

3.Teoria

społecznego

uczenia się

(Bandura)

5.Dwuczynniko
wa teoria
(Herzberg)
6.Gratyfikacja
potrzeb
(Maslow)

Źródło: D. Thierry (1998); Za S. Borkowska, Motywacja i motywowanie, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.)
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Wyd. Nauk .PWN, Warszawa
2006,s.318.

WYBRANE TEORIE MOTYWACJI

(1)

Nazwa teorii

Istota teorii : teorie pomostowe

Teoria redukcji siły

napędu

(Hull,1951)

Objaśnia mechaniczne zachowania ludzi(i zwierząt) w kategoriach wyłącznie
zmiennych fizycznych. Nie uwzględnia czynników i procesów poznawczych.
Zachowania zależą od nawyków i siły napędu. Brak jednego z tych czynników
sprawia, że zachowanie nie ma miejsca. Siła napędu pcha do działania, a nawyk
jest motywatorem i zmierza do zaspokojenia potrzeby. Później Hull wprowadził
jeszcze czynnik bodźca, który ciągnie do określonego zachowania.

Teoria modyfikacji

zachowań

(OB-Mod)

( Skinner, 1971)

Wyróżniając odruchy bezwarunkowe i warunkowe wskazuje, że te ostatnie – poprzez
częste powtarzanie- mogą stać się naturalnymi(bezwarunkowymi). Zachowania
można zmieniać wzmacniając zachowania pożądane. Teoria modyfikacji (OB-Mod)
określa ścieżkę zmiany zachowań: identyfikacja- pomiar- analiza-zmiana – ocena.

Teoria społecznego

uczenia się

(Bandura,

1977)

Człowiek – jako istota społeczna – obserwuje zachowania innych i efekty, jakie one
przynoszą. Stanowią one dla niego rodzaj wzmocnienia. Motywują do regulacji
zachowań wedle obserwowanych wzorów. Ocenia swoje możliwości i skuteczność.

Teoria kontroli

zewnętrznej

wewnętrznej

(Rotter, 1954,

1966, 1975)

Człowiek, opierając się na doświadczeniu i procesie uczenia się, w konkretnych
sytuacjach uwzględnia oczekiwania ogólne oraz  związane ze stosunkiem efektu do
zachowania, zależnym od zmiennych  wewnętrznych i zewnętrznych. Gdy siła
zmiennych wewnętrznych jest duża, człowiek uważa, że stanowi              o swoim
zachowaniu i kontroluje sytuację. Jeśli dominują czynniki zewnętrzne, człowiek
uważa, że jego zachowania i ich efekty zależą od czynników zewnętrznych. Na
jednym biegunie znajdują się ludzie, którzy działają pod wpływem czynników
zewnętrznych, na drugim- wewnętrznych, kontrolując swoje działania.

Teoria oceny
poznawczej
(cognitive
evaluation) (Deci,
Ryan, 1985)

Według teorii poznawczej człowiek aktywnie przetwarza informacje, odbiera sygnały,
interpretuje je, gromadzi w swoich zasobach i sięga po nie w miarę (współ)kształtuje
swoje otoczenie, działa w sposób celowy i porównuje się z innymi.

Teoria ustalania

celów (Locke,

Latham,1980)

Człowiek postępuje w sposób celowy i uwzględnia sytuację i warunki działania
,ustala cele i kolejność ich realizacji. Nie uwzględnia tego, że cele mogą ustalane
przez kogoś innego (np. przełożonego).

Nazwa teorii

Istota:

Teorie potrzeb (poza teorią Maslowa)

Teoria ERG

(Alderfer,1972)

Dwuczynnikowa

teoria Herzberga

(Herrzberg,1966,1

976)

Wyodrębnia czynniki zadowolenia i niezadowolenia pracowników.

Teoria osiągnięć

(McClelland,1961)

Wyróżnia trzy rodzaje potrzeb ludzkich, odgrywających ulotną rolę w organizacjach:
- potrzeba osiągnięć – chęć osiągania wysokich wyników w pracy
-

potrzebę afiliacji- potrzeba kontaktów z ludźmi i akceptacji z ich strony

- potrzeba władzy- wpływania na innych i kontroli otoczenia

Teorie związane ze środkami motywowania(kształtowania motywacji ) do pracy

Teoria X i Y

McGregora

(1960)

Wyróżnia dwie przeciwstawne postawy ludzi wobec pracy.

WYBRANE TEORIE MOTYWACJI
(2)

Źródło: Opracowano na podstawie: S. Borkowska, Motywacja i motywowanie [w:] H. Król,
A. Ludwiczyński (red.) Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego
organizacji. Wyd. Nauk .PWN, Warszawa 2006, s.319-321.

Założenia

Zadowolenie i niezadowolenie z pracy wywołują dwie różne grupy

czynników:

•

motywatory- wywołują zadowolenie z pracy, jeśli występują

•czynniki higieny- wywołują niezadowolenie z pracy, jeśli nie występują

MOTYWATORY

osiągnięcia

odpowiedzialność

uznanie

charakter pracy

możliwość rozwoju

możliwość awansu

CZYNNIKI HIGIENY

polityka i administracja

firmy

nadzór

stosunki międzyludzkie

wynagrodzenia

pozycja - status

pewność pracy

życie osobiste

warunki pracy

• osiągnięcia - możliwość robienia rzeczy ambitnych i mających

sens, stawiania sobie celów i przywiązywania wagi do

wyników pracy

• odpowiedzialność - możliwość wpływu na tempo, metody i

organizację własnej pracy, kryteria i sposób oceny

• uznanie - możliwość uzyskania obiektywnej oceny własnych

osiągnięć oraz informacji zwrotnych na ich temat (w tym

należnych pochwał)

• charakter pracy - możliwość wykonywania zróżnicowanych

zadań oraz wykorzystania w pełni swoich talentów i

umiejętności

• możliwość rozwoju - możliwość ciągłej ewolucji, „dojrzewania”

pracy wraz z rozwojem pracownika, stawianie sobie

wyzwań

• możliwość awansu - możliwość własnego rozwoju i awansu

Czynniki higieny wg F. Herzberga

•

polityka i administracja firmy - stopień

zbiurokratyzowania, jakość komunikacji, sprawność

organizacyjna

• nadzór - umiejętności i osobowość przywódcy

• stosunki międzyludzkie - stosunki przełożony-podwładny,

jakość życia towarzyskiego w pracy

• wynagrodzenia -płace, emerytura i inne świadczenia

• pozycja - status - pozycja w porównaniu z innymi

pracownikami

(stanowisko służbowe, wyposażenie gabinetu, inne przywileje)

• pewność pracy - brak zagrożenia utratą stanowiska czy

pracy

• życie osobiste - wpływ pracy na życie rodzinne

• warunki pracy - fizyczne środowisko pracy

Zdaniem D. McClellanda istnieją trzy grupy potrzeb, które w

sposób szczególny wpływają na poziom motywacji jednostki.

Są to:

• potrzeba władzy

• potrzeba przynależności

• potrzeba osiągnięć

Władza osobista - chęć dominacji nad innymi. Osoby o takim typie
potrzeby władzy cechują się drobiazgowością w egzekwowaniu
wykonywania własnych poleceń, podkreślają osobisty prestiż,
nadmiernie kontrolują podwładnych i wymagają ich uległości

Władza uspołeczniona - chęć wpływania na innych. Jej celem jest
dobro instytucji: poszanowanie reguł i procedur organizacyjnych.
Osoby o takim typie potrzeby władzy wykorzystują ja jedynie w
celach organizacyjnych, traktowanych jako podstawowe kryteria ich
zachowań

Dominacja potrzeby przynależności powoduje u kierownika

gotowość do uczestniczenia w działaniach wymagających

styczności interpersonalnych i nawiązywania

więzi osobistych.

Zadowolenie wywołują tu dobre kontakty z pracownikami

Potrzeba osiągnięć wyraża się najczęściej we
współzawodnictwie ze standardem doskonałości lub
współzawodnictwie z innymi ludźmi

Cechy osób o wysokiej potrzebie
osiągnięć:

• umiarkowane podejmowanie ryzyka

• potrzeba natychmiastowego sprzężenia zwrotnego

• satysfakcja z samorealizacji

• koncentracja na zadaniu

TEORIE PROCESU

Przedstawiciele: H.J. Leavit, V. H. Vroom, L.W. Porter, E.E.
Hawler

Potrzeby

ich hierarchia

prawdopodobień

stwo

zaspokojenia

Reakcja

(zachowani

Konsekwencje

(Zmiana

hierarchii

potrzeb i /lub

prawdopodobie

ństwo ich

zaspokojenia)

Przyszłe

zachowan

Mechanizm motywacyjny:

Teoria V. Vrooma zakłada, że każde celowe zachowanie

człowieka poprzedzone jest skomplikowanymi procesami

psychicznymi, mającymi na celu:

• określenie oczekiwanej wartości wyniku, który jednostka

pragnie osiągną

• określenie, czy wynik jest osiągalny

Wartość wyniku i prawdopodobieństwo jego osiągnięcia to

dwa czynniki wyznaczające siłę motywacji

M = E · I· V

gdzie:

              M - siła motywacji
              E – oczekiwania
              I  - instrumentalność wyników
              V - wartość oczekiwana

Instrumentalność wyników - oznacza przekonanie jednostki

podejmującej działanie, że jego wynik doprowadzi do

osiągnięcia innego wyniku

Wartość oczekiwana - odnosi się do oczekiwanego wyniku, ocenianego

przez jednostkę subiektywnie. Od tego subiektywnego spostrzegania

wartości wyniku zależy motywacja jednostki

Teoria wartości oczekiwanej zakłada, że motywacja do pracy
będzie wysoka gdy:

• oczekiwania są duże - pracownik czuje, że może osiągnąć wysoki
poziom wykonania zadań

• instrumentalność wyników jest wysoka - pracownik wiąże poziom
wykonania zadań z pożądanym przez siebie wynikiem

• wartość oczekiwana, do której osiągnięcia dąży, jest dla niego
bardzo istotna

V. Vroom jako pierwszy wskazał aktywność jednostki w kreowaniu

motywacji, obalając tym samym dotychczas funkcjonujący pogląd o

jedynej roli pracodawcy

Działanie

Oczekiwanie, że

działanie osiągnie

upragniony cel

Oczekiwanie, że po
wykonaniu zadania
nastąpią
spodziewane
konsekwencje

Wykonanie

zadań

Konsekwencje
organizacyjne

Cele
osobiste

Instrumentalność

Znaczenie

konsekwencji jako

środka osiągnięcia

celu

Wartość

celów

osobistych

Źródło: H.Steimann, G.Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wrocław 1992,
s.233

Potrzeby:

fizjologiczn

bezpieczeńs

twa

przynależno

ści uznania

samorealiza

cji

Najsilniej

niezaspokojona

potrzeba

Napięcie

frustracje

Poszukiwanie

możliwości

obniżenia

napięcia

Konstrukty

wne

zachowanie

procesie

rozwiązywa

nia

problemów

Zachowanie

obronne

Źródło: M.D.Richards, P.S.Greenlaw, Management decision making, Homewood - III.1996.

Podstawowe elementy w koncepcji Adamsa:

• osoba (A)

• wkład w pracę

• ekwiwalent za pracę

• inni porównywani (B)

Postrzeganie, a nie fakty, wpływają na

motywację

ekwiwalent (E) ekwiwalent(E)
Osoba A ---------------------- : ------------------- Inni B

wkład osobisty (W)

wkład osobisty

(W)

Indywidualne starania zmierzające do wyrównania
niesprawiedliwości

Zachowanie ludzkie nie jest motywowane przez „cele” jakie stawia sobie

jednostka.

Kształtuje je i wpływa na nie otoczenie zewnętrzne jednostki i sposób w

jaki to środowisko ją nagradza i karze

Wynik zachowania jednostki może być dla niej korzystny, niekorzystny

lub obojętny

W zależności od wyniku zachowania organizm uczy się zwiększać

częstotliwość pewnych zachowań, a zmniejszać częstotliwość innych

Proces zmiany wzoru zachowania się jednostki – to warunkowanie

instrumentalne

Skutki zachowania się organizmu:

• po specyficznym zachowaniu się następuje bodziec

odczuwany jako przyjemny - wzmocnienie

pozytywne

• do organizmu nie dopuszcza się przyjemnie odczuwanego

bodźca - zaniechanie

wzmocnienia

•po specyficznym zachowaniu się organizmu stosuje się bodziec

odczuwany jako nieprzyjemny - kara

•nie dopuszcza się do organizmu bodźca nieprzyjemnego

- wzmocnienie

negatywne

1. Bodźce materialne:
a) systemy płac

b) premie
c) nagrody
d) mieszkania
służbowe
e) wyjazdy zagraniczne
f) inne

2. Bodźce niematerialne:

) pochwały

b) różne formy wyróżnień i

podziękowań

c) normy pracy
d) systemy ocen

pracowniczych

e) formy współzawodnictwa
f) szkolenia,

restrukturyzacja
i doskonalenie zawodowe

PODSTAWOWE INSTRUMENTY MOTYWOWANIA
PRACOWNIKÓW (1)

I. Środki

zachęty

g) badania okresowe i lecznictwo

zawodowe

h) odbiory ilościowe i jakościowe

pracy

i) przeglądy stanowisk pracy
j) sposoby formułowania i zlecanie

zadań

k) systemy kontroli wewnętrznej
l) organizacja pracy i produkcji

PODSTAWOWE INSTRUMENTY MOTYWOWANIA
PRACOWNIKÓW (3)

III. Partycypacja w zarządzaniu

1. Kapitałowa

a) akcje pracownicze
b) udziały w zyskach

2. Decyzyjna

a) grupowe i zespołowe formy
organizacji pracy

b) koła jakości
c) zebrania załogowe

d) systemy informacyjno-decyzyjne

e) badanie opinii załogi
f) kontrakty menedżerskie

3. Przedstawicielska
a) rady nadzorcze
b) rady pracownicze

IV. Instrumenty tkwiące w

strukturze i

metodach zarządzania

a) styl zarządzania
b) typ struktury
organizacyjnej
c) centra zysków i kosztów
d) techniki zarządzania
e) plany oraz rozliczenie ich
realizacji
f) systemy controllingu
g) wymogi ISO serii 9000

Ogólne cechy sytuacji

pracy

- wielkości faktyczne

Konkretne cechy sytuacji pracy

- wielkości

faktyczne

Ogólne potrzeby i oczekiwania

- wielkości

oczekiwane

Konkretne potrzeby i oczekiwania

zrelatywizowane do wielkości

oczekiwanej

Różnica między wielkościami oczekiwanymi i faktycznymi

Stabilne zadowolenie

Niestabilne niezadowolenie

Przetwarzanie zadowolenia i frustracji; ukierunkowanie dalszego rozwoju potrzeb i oczekiwań

oraz postaw i zachowań w pracy

Wzrost

poziomu

aspiracji

Utrzymanie

poziomu

aspiracji

Spadek

poziomu
aspiracji

Utrzymanie

poziomu aspiracji

Nowe próby

rozwiązywa

nia

problemów

Brak prób

rozwiązywania

problemów

Fałszowani

postrzegan

ia sytuacji

Konstruktywne

niezadowolenie

z pracy

Utrwalone

niezadowolenie

z pracy

Pseudo

zadowoleni

e z

pracy

Rezygnacyj

zadowolenie

pracy

Ustabilizowane

zawodowo

zadowolenie

z pracy

Postępujące

zadowolenie

z pracy

Źródło:[ Steimann, Schreyogg, 1992, s.256]

ZADOWOLENIE Z PRACY

Ustalenie

norm i

metod

pomiaru

efektywności

Pomiar

efektywnośc

Czy

efektywnoś

ć jest

zgodna

normami?

Podjęcie

działań

korygującyc

Nie

podejmować

działań

korygujących

tak

nie

Źródło:J.F.Stoner, R.E.Freeman, D.R.Gilbert, Kierowanie, PWE,Warszawa 1997,s. 539

Kryterium

Rodzaj kontroli

Zasoby organizacji

• zasobów rzeczowych(materiałowa)
• zasobów ludzkich

Podmiot kontroli

• przez każdego wykonawcę(samokontrola)
• przez kierownika
• przez zawodowych kontrolerów

Przedmiot kontroli

• operacje(produkcja)
• finansowa
• działań marketingowych

Cechy organizacyjne

• funkcjonalna
• instytucjonalna

Usytuowanie organu
kontroli

• wewnętrzna
• zewnętrzna

Okres objęty kontrolą

• wstępna
•bieżąca
• końcowa

Zakres działań kontrolnych

• pełna
• wycinkowa

Tryb podejmowania kontroli

• planowa
• doraźna

Charakter kontroli

• formalna
• merytoryczna

Rodzaje

kontroli

• dokumentacyjna

• rzeczowa

•zasobów finansowych

• zasobów
informacyjnych

•

prac badawczo-rozwojowych

• aspektów prawnych

Strategiczna kontrola realizacji

Wdrażanie strategii

Formułowanie
strategii

Kontrola
założeń

Strategiczny nadzór

Proces kontroli strategicznej

Źródło: H. Steimann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem.

Koncepcje, funkcje, przykłady. Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992.

Rzeczywiste

stany wyników

Realizacja
planu

Założenie stanu

wyników

Metoda nadzoru i kontroli

Pomiar
wyników

Prognozowa

nie stanu

wyników

Bieżące
sterowanie

Porównywanie
prognoz z
rzeczywistymi
stanami

Plan
kontroli

Porównywani
e celów z
wynikami

Pozytywna

ocena

prognozy

Pozytywna

ocena realizacji

planu

Analiza przyczyn.

Wnioski

Analiza wpływu odchyleń

Stan wyników
wymaga
kontroli

Wnioski
dotyczące
bieżących
działań

≠ X

Yo=Y

Yo ≠Y

X- rzeczywiste stany wyników
Xo – prognozowane stany wyników
Y – rezultaty realizacji planu
Yo – cele zawarte w planie

Cecha

Definicja cechy

Ścisłość

Informacja musi być ścisła. Niedokładne dane systemu

kontroli mogą psowodować podjęcie działań,które albo

nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie

go nie było.

Aktualność

Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniana

szybko, aby można było podjąć działania korygujące

dostatecznie wcześnie.

Obiektywizm i zrozumiałość

Im mniejsza jest obiektywność i niejednoznaczność

systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że

otrzymujący informację będą na nią reagować

umiejętnie i sprawnie

Koncentracja na

strategicznych punktach

kontroli

System kontroli powinien koncentrować się na tych

dziadzinach, w których istnieje największe

prawdopodobieństwo odstąpienia od norm i mogą

pojawić się największe straty

Realizm ekonomiczny

Koszt systemu kontroli powinien być mniejszy niż

korzyści z niego płynące

Realizm organizacyjny

System kontroli nie może być nieproporcjonalny do

struktury organizacji

Koordynacja

Działania kontrolne muszą być koordynowane i nie

powinny przeszkadzać w normalnej pracy organizacji

Elastyczność

Systemy kontoli muszą być elestyczne,aby mogły

reagować na zmiany w organizacji

Normatywnośći

operacyjność

Systemy kontroli w przypadku wykrcia odchylenia od
norm powinny wskazywać, jake podjąć działania
korygujące

Akceptacja przez członków

organizacji

Systemy kontroli powinny być akceptowane przez

członków organizacji

Definicje controllingu

Controlling to:

• zintegrowany funkcyjnie system kierowania przedsiębiorstwem

ukierunkowany na osiąganie celów

• proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany

poprzez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość

• ogólna metoda, narzędzie, instrument zarządzania wspomagający

tradycyjne funkcje zarządzania; zbiór uporządkowanych metod, dobranych

w zależności od warunków, zasad i sposobów ich stosowania

• nowoczesna metoda zarządzania przedsiębiorstwem; zbiór reguł, który

ma pomagać (przede \wszystkim kadrze kierowniczej) w osiąganiu

wyznaczonych celów. Jest to także system rachunkowości zarządczej -

system koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w

informacje i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z

punktu widzenia wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje

zarządzania, ale wspomagając, opiniując i doradzając czyni zarządzanie

możliwym

• system sterowania organizacją zorientowany na wyniki i realizowany

poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie

Controlling

strategiczny

określenie

zakresu

przegląd celów i
planów

mierniki bazy
planistycznej

zabezpieczenie

organizacyjno-

informacyjne

procedura odchyleń

parametrów

sterujących

harmonogram

czasowo-

finansowy

decyzja

o wdrożeniu

weryfikacja
systemu

zasady i struktura
procesu
decyzyjnego

CONTROLLING STRATEGICZNY

Document Outline