4. PODSTAWY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zagadnienia:

1.Istota i ewolucja zarządzania strategicznego.
2. Strategia i jej rodzaje, cechy i funkcje.
3.Zasady zarządzania strategicznego.
4.Rodzaje strategii w administracji publicznej.
5.Zarządzanie w administracji publicznej w dobie globalizacji.
6. Modele i strategie zarządzania publicznego. Państwo sprawne

.

Bibliografia:

J. Schermerhorn, Jr., Zarządzanie, Polskie Wyd. Ekonomiczne, Warszawa
2008.
W. Kieżun, Struktury i kierunki zarządzania państwem [w:] Kieżun W.,
Kubin J. (red.), Dobre państwo. Wyd. WSP i Z, Warszawa 2004. Dostęp:
http:// www. witoldkiezun. com/ docs/ dobre_panstwo_2004.htm.

J., Czaputowicz , Zarządzanie w administracji publicznej w dobie
globalizacji;

www.ppsk,pl/Portal/kinet/Zarzadzanie_w_administarcji_publicznej.pdf

.

Przedmiot: Organizacja i zarządzanie w administracji
publicznej

POJĘCIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Kilka znaczeń:

- koncepcja zarządzania - osiąganie celów ogólnych (zazwyczaj w
dużym horyzoncie czasowym)

- szczebel (poziom) zarządzania

- proces tworzenia(budowania) i implementacji strategii podmiotu

lata 50/60 60/70 70/80
80. 90.

Planowanie

krótkookreso

we

Planowanie

długookreso

we

Planowani
e
strategicz
ne

Zarządzan
ie
wizjoners
kie

Zarządzan
ie
strategicz
ne

R

o

zw

ó

j

k

o

n

ce

p

cj

i

Lata

50. i 60.

Lata 70.

i

początek 80.

Koniec lat

80. i

lata 90.

Po roku 2000

Przedmiot

zainteresow

ań

Planowanie

długoterminowe

Możliwości

zewnętrzne

Kluczowe

kompetencje

Orientacja na

wartości,

integracja,

możliwości

zewnętrzne, zasoby

wewnętrzne

Zawartość

Przewidywanie
wzrostu

Atrakcyjne rynki,

przewaga

konkurencyjna,

dywersyfikacja

Umiejętności,

podstawowa

specjalizacja,

zasoby

Dyscyplina rynku

kapitałowego,

koncentracja na

podstawowej

działalności

Założenia

Trwałe trendy

„Możemy zrobić

wszystko” ,

przyszłość jest

przewidywalna

Strategie

definiują

kompetencje

firmy

„Tworzyć wartość

i zdobyć

przewagę poprzez

koncentrację”

Horyzont

planowania

Około 10 lat

5 lat

3 lata

Permanentny,

uzależniony od

potrzeb

i tempa

Źródło: Herman Simon, Krótka historia strategii; http://gospodarka,gazeta,pl/firma/
2029020,60445,2410114.html

Wizja – wytyczony przez kierownictwo docelowy stan przedsiębiorstwa

i zbiór jego pożądanych cech, które należy osiągnąć w określonych

obszarach działalności

Misja - długoterminowa koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa

i filozofia jego działania

Strategia – długoterminowy plan działania zawierający określenie

misji, wizji, spójny system celów strategicznych oraz sposoby ich

realizacji (sformułowane, konkretne działania przyjęte do realizacji w

określonym czasie)

Wizja
Misja

Strategia

Controlling



strategia jako plan

(Chandler, Ansoff,Andrews)- lata 60.



strategia jako wzorzec

(Lindbloom, Mintzberg,Quinn)

-lata 70/80.



stratega jako pozycja rynkowa

(Porter1980,1985)



strategia jak zbiór kluczowych kompetencji

(Hamel, Prahalad 1990),

zasobów

(Grant,Amit

) i

umiejetności

(Barney,Petraf)



strategia jako…tożsamość? Proste reguły?
Tworzenie realnych opcji?

Źródło: K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998



Definicja strategii: strategia jest zbiorem
długofalowych celów i zadań oraz sposobów ich
realizacji



Założenie: organizacje kształtują swoją
przyszłość w sposób planowy

czas

c

e

le

i

z

a

d

a

n

ia

różne sposoby

osiągania celów

Źródło: K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998

Założenie:

Planowanie stworzyło nowy, zdyscyplinowany sposób

zarządzania, dzięki klarownemu podziałowi zadań i władz w
ramach hierarchii i cyklu działania organizacji struktura jest
pochodna strategii. Należy ją kształtować w taki sposób, aby
ułatwić realizacje strategii tworzenie strategii odbywa się w cyklu:

Wyzwania
planistyczne

Cele ogólne i
zadania

Programy
działania

Alokacja zasobów

System kontroli

Strategia jako plan

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998



Założenia ontologiczne:

◦

organizacje składają się z ludzi i innych zasobów

◦

organizacje podlegają procesom zmiany



Założenia realizacyjne:

◦

naczelne kierownictwo ma prawo i obowiązek budowania
strategii

◦

wszyscy członkowie organizacji mają obowiązek
urzeczywistniania strategii

◦

kadra kierownicza spełnia rolę łącznika z otoczeniem

◦

kadra kierownicza jest odpowiedzialna przed
interesariuszami za efekty zarządzania(skutki wdrażania
strategii)

◦

kadra kierownicza zapewnia realizację strategii,
dostosowując strukturę organizacyjną do potrzeb
efektywnego osiągania celów

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998

Błędne założenia wg Mintzberga:

•

predeterminacji - jutro będzie podobne do dzisiaj

• oddzielenie planistów od bieżącej aktywności i procesu

formułowania strategii od wdrażania

• centralizacja tworzy apatię i wydłuża proces

podejmowania decyzji

• formalizacja powoduje ograniczenie danych, bowiem

wymaga standaryzacji danych i procesów

Główne problemy wg Mintzberga:

•

ograniczenia we wprowadzaniu innowacji, w kreatywności

• inercja planów

• opór wobec zmian

• analityczny charakter planów zabija, niezbędne w

strategii synoptyczne spojrzenie

STRATEGIA JAKO PLAN

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998

Założenie: Trzy główne instrumenty strategicznego
planowania:

• studia nad przyszłością(ekstrapolacja trendów,
scenariusze)

• trendy mają różne znaczenie w różnych formach
działania

• trendy relatywnie łatwo wykryć i analizować

• trendy są precyzyjne, scenariusze przyszłości

• plany, programy budżety (PPB)

• SWOT – bardzo praktyczna, mało rozumiana, źle wykonywana w
praktyce organizacyjnej z racji braku profesjonalnej staranności

Strategia jako plan

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998

Definicja: strategia jest procesem cząstkowych zmian, w

trakcie których formuje się wzorzec działania powielany w

czasie

Wyniki badań organizacyjnych:

•

strategia jest procesem, a nie efektem. Cele nie są jasne, a

podejmowane decyzje odzwierciedlają bardziej układ władzy w

organizacji niż planowe, celowe działania

• strategie są generalnie reaktywne, a nie prospektywne

firmy ze swojej natury działają inkrementalnie, podejmując

cząstkowe decyzje i działania

• historia odgrywa ogromną rolę kształtując niewidoczne

ograniczenia strategiczne

Rosnący wpływ socjologii i psychologii na dorobek strategii

(teorie ekologii populacyjnej, neoinstytucjonalizm,

modele poznawcze, itd.)

STRATEGIA JAKO WZORZEC - PODEJŚCIE
EWOLUCYJNE

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998

Wniosek: Strategia nie jest procesem w pełni racjonalnym i analitycznym

Ewolucja i przypadek są motorami strategii, a nie racjonalni decydenci. Strategia jest

wynikiem wielu luźno powiązanych decyzji, rutyn powielanych przez organizację,
założeń, których nikt nie kwestionuje, nowych idei

Ramą strategii jest strategia planowana. Na jej styku ze strategiami

samorzutnymi powstaje wzorzec powielany w czasie

:



strategia jest wg.Minzberga(1994) wynikiem planowych i samorzutnych strategii



stratedzy to liderzy kontrolujący ograniczenia(metafora ogrodnika)

strategia wynikowa -
wrzorzec

strategia
planowa

strategia
smorzutna

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji,
PWE,Warszawa1998



Założenie 1: Istotą strategii jest adaptacja i proces uczenia się

organizacji w warunkach

:

◦

niepełnej informacji

◦

racjonalność procesu podejmowania decyzji jest nasycona przypadkiem,

ewolucją i cząstkowymi dostosowaniami - przypadek Hondy

◦

inercji organizacyjnej



Założenie 2: Wybory decyzyjne są czynione w warunkach:

◦

ograniczonej racjonalności (H. Simon)

◦

dominacji heurystyk decyzyjnych (Kahmann i Tversky):



dostępności, reprezentatywności



optymizmu, złudzenia gracza

◦

strategicznej głupoty (dywersyfikacje)

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji,
PWE,Warszawa1998



Główne problemy z podejściem ewolucyjnym:



koncentracja na sukcesach



deskryptywny charakter - studium przypadku jako podstawowa

metoda analizy



nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako procesu



wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji, który jest

wysoce ograniczony, niedoskonały, ułomny bowiem:



różni decydenci uczą się różnych rzeczy z tych samych

zdarzeń



to co jest istotne i racjonalne w krótkim czasie przestaje być

racjonalne w dłuższym czasie



informacja jest ograniczona i filtrowana



organizacje nie umieją ani kumulować ani wykorzystywać

zgromadzonej wiedzy



Praktyczne znaczenie tej szkoły strategii:

◦

uwypuklenie ograniczeń szkoły planistycznej

◦

uwypuklenie znaczenia ewolucyjnie powstającego wzorca jako

motoru aktywnej inercji organizacyjnej, w której znaczenie mają:



strategiczna perspektywa



procesy/rutyny



relacje



wartości/dogmaty

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998

Szkoła pozycyjna zakłada istnienie dwóch bazowych strategii:

kosztowej i zróżnicowania

Istotą strategii kosztowej jest redukcja strukturalnych i

procesowych kosztów działalności

Uwarunkowania kosztowe: ekonomia skali, krzywa doświadczenia,
konfiguracja łańcucha wartości, lokalizacja względem dostawców i
odbiorców itd.

Uwarunkowania procesowe: wykorzystanie mocy produkcyjnych, zakres
asortymentowy, częstość przestawień, tryb współpracy pomiędzy B+R,
produkcją i sprzedażą, produktywność itd.

Istota strategii minimalnych kosztów: kultura organizacyjna, eliminująca
koszty (spartańskie biura, ograniczone dodatki pozapłacowe,
inne oszczędności, brak tolerancji dla strat, ciągła kontrola kosztów,
stosowanie nowych technologii

Strategia jako pozycja rynkowa

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998



Sposób przeprowadzenia analizy 5 sił:



analiza 5 sił na bazie 5-7 subzmiennych



oszacowanie zbiorcze każdej siły



identyfikacja sił (y), które są źródłem najbardziej istotnych presji

konkurencyjnych



oszacowanie, czy i jak proponowana strategia wpływa na 5 sił

oraz jak strategie konkurencji wpływają na nie – analiza

statyczna i dynamiczna



Zasada: im silniejsze jest oddziaływanie sił tym niższe zyski

w branży



Otoczenie konkurencyjne jest optymalne, gdy:



rywalizacja jest ograniczona



bariery wejścia są wysokie



siła nacisku dostawców i odbiorców niska



substytutów nie ma



Dobra strategia powinna izolować firmę od presji

konkurencyjnych i budować pozycję lidera

w branży

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998



Strategia kosztowa ma sens, gdy:

◦

cena jest dominującym kryterium zakupu

◦

produkty są standardowe(mąka, cukier, benzyna)

◦

możliwości zróżnicowania produktu są bardzo
ograniczone

◦

nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i
mają podobne oczekiwania

◦

nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998



Istotą strategii zróżnicowanej jest:

◦

stworzenie takiej oferty dla odbiorców, którą trudno

imitować

◦

wbudowanie w ofertę takich atrybutów produktu lub

systemu współpracy, który zwiększa

satysfakcję odbiorcy(np. zmniejsza jego straty, potrzeby

adaptacji)

◦

ma wyraźne materialne i niematerialne elementy



Strategia zróżnicowania oznacza szukanie możliwości
zróżnicowania wzdłuż całego łańcucha wartości:

◦

B+R (np. częstsze innowacje, specjalne atrybuty

produktu)

◦

produkcji (np. produkcja na zamówienie, ISO)

◦

logistyki (np. szybsze dostawy, gwarancja 24-h, brak

pomyłek)

◦

marketingu i sprzedaży( np. informacja, warunki

zamówień, wygoda, budowanie wiązek

produktów

)

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998

Ma sens, gdy:



jest wiele sposobów budowania odmienności produktu/usługi
w oparciu o techniczne parametry, ekonomię,
wymiary jakości, obsługę posprzedażną



gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest
zróżnicowany



gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są
wysokie



standardowe sposoby masowego konkurowania zostały
wypróbowane i nie odniosły efektu ze względu na
zróżnicowanie potrzeb odbiorców

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998



Zbiór łatwych recept, które są proste konceptualnie, ale

bardzo skomplikowane w praktyce



Koncentracja na ekonomicznych i technicznych

uwarunkowaniach procesu konkurowania-niedoszacowanie

znaczenia czynników pozamaterialnych



Użyteczna, ale ograniczająca definicja otoczenia

organizacji



Tautologiczne wyjaśnienia sukcesu strategicznego



Jednowymiarowa definicja sukcesu organizacji

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998



Definicja: Strategia oznacza stworzenie unikalnych zasobów

i umiejętności organizacji



Założenie: Organizacja jest jednostką wiedzy, która kształtuje

jej konkurencyjny potencjał i kluczowe kompetencje



Kluczowe kompetencje- przykłady:

◦

Honda: projektowanie i budowa silników spalinowych

◦

Intel: projektowanie i produkcja mikroprocesorów

◦

Savoy: zaspokajanie ukrytych potrzeb

◦

Sony: miniaturyzacja

◦

Williams Co.: szybkość ruchu po krzywej doświadczenia

◦

Enron: kreowanie nowych rynków

◦

ABB: zarządzanie kompleksowym projektem

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998



Miękkie kategorie analizy – problem ze zdefiniowaniem

kluczowych kompetencji



Jakie kompetencje będą kluczowymi w przyszłości?



Konkurencja nie jest brana pod uwagę tak uważnie, jak w

szkole pozycyjnej



Odmienne interpretowanie tych samych przypadków przez

różnych decydentów

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998



Kluczowe kompetencje:

◦

zbiór zasobów i umiejętności w ramach organizacji , które
razem dają unikalny efekt kompetencji

◦

zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych działów
funkcjonalnych

◦

do stworzenia przewagi strategicznej wymagają innej aplikacji,
niż konkurenci oraz zdolności do przechodzenia do produkcji
nowych towarów i na nowe rynki

◦

Ich podstawa (wiedza) musi być na tyle ogólna, aby zmiany w
branży nie zlikwidowały jej

Kluczowe kompetencje - zbiorowe uczenie się zachodzące w

organizacji w odniesieniu do koordynacji zróżnicowanych

umiejętności produkcyjnych i zintegrowanych wieloskładnikowych

strumieni technologii (Prahalad, Hamel)

Niematerialne zasoby jako najbardziej wartościowe aktywa:

• służą wytworzeniu wartości istotnej z punktu widzenia klientów
• mogą być wykorzystane na wielu rynkach
• w miarę stosowania podlegają rozwojowi

Źródło: K. Obłój, Strategia konkurencji,
PWE,Warszawa1998



Innowacja – wyobrażenie przyszłości i budowanie wokół niego

modelu biznesowego firmy



Istota strategii innowacyjnej- łamanie reguł gry rynkowej

drogą innowacji:

◦

wykorzystanie nieciągłości w istniejących rynkach, sposobach

działania, zachowaniach firm

◦

rozpoznawanie i wykorzystanie nowych trendów

◦

rozwiązania dylematów i stworzenie nowych modeli biznesowych,

wykraczających poza tradycyjne definicje branży i rynku



Przyszłość modelu kluczowych kompetencji:

◦

nie prognozuj, bo i tak będziesz w błędzie. Stwórz przyszłość

jaką chcesz mieć

◦

analizuj rzeczywistość z różnych perspektyw, buduj możliwe

scenariusze przyszłości- studia nad przyszłością

◦

Analizuj konsekwencje wynikające ze scenariuszy: Co powinien

zrobić?

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998



Definicja strategii: Strategia to zbiór unikalnych, trwałych w
czasie i centralnych atrybutów, które
definiują to czym jest organizacja lub chce być



Geneza: Psychologia społeczna. Dwuelementowy model
tożsamości:

◦

komponent indywidualny - czym jestem?

◦

komponent społeczny – czym różnię się od innych



Tożsamość jest jednoczesnym poszukiwaniem:

◦

unikalności

◦

podobieństwa

◦

różnicy



Proste reguły realizują trzy funkcje:

◦

zapobiegają skostnieniu systemów zarządzania

◦

zapewniają utrzymanie kierunku i elastyczności działania

◦

zmuszają do maksymalnej i szybkiej eksploatacji najlepszych zasobów
firmy

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji,
PWE,Warszawa1998

Definicja strategii: Strategia to proste reguły postępowania,

które zapewniają skuteczność i ją systematycznie

wzmacniają w czasie dzięki mechanizmowi sprzężenia

zwrotnego

Możliwe typy reguł konstytuujących strategię:

• reguły określające priorytety(najważniejsze cele)

• reguły określające sposoby postępowania (kryteria decyzyjne,
sposoby

traktowania pracowników, itd.)

• reguły rządzące czasem (kiedy?)

Firma może stosować proste reguły w miejsce strategii:

• podejmuj wielkie, prawdziwe wyzwania

• pamiętaj porażki

• redukuj kosztów

• koncentracja na odbiorcach

• eliminuj nieudane eksperymenty

• wykorzystuj potencjał ludzi

STRATEGIA JAKO ZBIÓR PROSTYCH REGUŁ

Źródło: K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa
1998



Punkt wyjścia:

◦

inteligencja mrówek, termitów i pszczół - jako populacji
stosujących reguły zachowania – dobre zachowania są
wzmacniane przez dodatkowe sprzężenia zwrotne

◦

cybernetyka prostych reguł produkujących zachowania albo
powodujące homeostazę(dynamiczną równowagę) albo
eskalację braku równowagi (wyścig zbrojeń, tragedia
dóbr wspólnych)



Założenie: Firmy działają w chaotycznym, turbulentnym
otoczeniu, w którym wybory planistyczne lub pozycji albo
poszukiwanie kluczowych zasobów tworzą inercję, opóźniają
reakcję i zwiększają ryzyko (dobre dziś kompetencje i zasoby
nie muszą być dobre jutro)

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji,
PWE,Warszawa1998



nie podejmować działań do czasu sunięcia niepewności?



warunki niepewności nie pozwalają określić ryzyka. Należy
zatem inwestować w informacje zmniejszające niepewność i
umożliwiające na formułowanie bardziej jasnych wariantów
działania



warunki dobrze określonego ryzyka pozwalają nabudowanie
alternatywnych przyszłości i podejmowania działań, jako
konsekwencji z nich wypływających



podejmowanie działań sprawdzonych w praktyce zarządzania:
redukcja kosztów, budowanie zaufania klientów do firmy,
decyzje inkrementalne
( inkrementalizm logiczny -J.B. Quinn), itp.



stałe monitorowanie wyników działania i gotowość do
wycofania z nietrafionych
zamierzeń (kontrola i controlling)

Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998

Analiza strategiczna – kompleksowy (obejmujący organizację i jej

otoczenie) i interdyscyplinarny proces analizy

informacji, realizowany na potrzeby podejmowania decyzji,

dotyczących jej przyszłych, długofalowych działań

Analiza – (1)myślowe, pojęciowe wyodrębnianie cech, części lub

składników badanego zjawiska lub przedmiotu; (2) badanie cech

elementów lub struktury czegoś

Organizacja

Otoczenie

bezpośrednie(konkurencyjn

e)

Otoczenie

pośrednie(makrootoczenie)



Nazwa – akronim ang. słów: siły (Strengths), słabości
(Weaknesses), sposobności (Opportunities), zagrożenia (Threats)



Struktura analizy SWOT została opracowana w latach 60- tych XXw.
przez Edmunda Learneda, Rolanda Christiansena, Kennetha
Andrewsa i Williama Gutha



Rada Rozwoju General Electric używała tej formuły analizy w latach
80-tych.



Analiza SWOT służy do analizy sytuacji organizacji, formułowania
strategii i jej implementacji



Umożliwia redukcję informacji i koncentrację uwagi na
najistotniejsze elementy oceny środowiska zewnętrznego i
wewnętrznego organizacji, mające zasadniczy wpływ na jej
funkcjonowanie w określonej perspektywie czasowej



Zasadnicze ograniczenia tej analizy wiążą się z kwestią redukcji
informacji

oraz kwantyfikacją czynników

Analiza SWOT jest sumaryczną wypadkową czynników

wewnętrznych - mocnych i słabych

stron przedsiębiorstwa



kultura przedsiębiorstwa



wizerunek przedsiębiorstwa



struktura organizacyjna



kluczowy personel



dostęp do naturalnych zasobów



krzywa doświadczenia



efektywność operacyjna



wydajność operacyjna



świadomość marki



udział w rynku



zasoby finansowe



wyłączne kontrakty



patenty i tajemnice handlowe

Analiza SWOT jest sumaryczną wypadkową czynników środowiska

zewnętrznego – szans i zagrożeń



klienci



konkurenci



trendy rynkowe



dostawcy



partnerzy



zmiany społeczne



nowe technologie



środowisko ekonomiczne



środowisko polityczne i jego regulatory

Analiza sytuacji:
zewnętrzna

wewnętrzna

siły vs słabości szanse vs zagrożenia

Siły

(strengths)

1.
2.
3.

…

Słabości (weaknesses)

1.
2.
3.

…

Szanse (opportunities)

1.
2.
3.

…

Zagrożenia (thretats)

1.
2.
3.

…

ORG

Otoczenie bliższe

Związki

zawodowe

Instytucje

kontrolne

Dostawcy

Klienci

Konkurencji

Partnerzy

Grupy

interesów

(lobby)

Otoczenie dalsze

Polityczne

Prawne

Kulturowe

Środowisko
naturalne

Społeczne

Ekonomiczne

Naukowe

Technologiczne

Techniczne

Czynniki polityczne: ustawodawstwo, ochrona środowiska,

podatki, stabilność władzy, integracja europejska

Czynniki ekonomiczne: cykle koniunktury gospodarczej,

tendencje w zakresie PKB, stopy procentowe, podaż pieniądza,

inflacja, bezrobocie, koszty pracy

Czynniki socjokulturowe: demografia, struktura dochodów,

styl życia, poziom wykształcenia

Czynniki technologiczne: nakłady na B+R, poziom

technologiczny kluczowych sektorów gospodarki, innowacyjność,

transfer technologii

PEST- akronim czterech angielskich słów, określających

kategorie zmian w otoczeniu organizacji:

Political,

Economic,

Socio- cultural,

Technological

Aktualna

strategia

Strategi
a
planowa
na

Reakcja,

adaptacja



przesadna pewność siebie:

◦

nowe strategie testuj według znacznie większej liczbie scenariuszy

◦

do najbardziej pesymistycznego scenariusza dodaj 20-25% strat

◦

twórz strategie elastyczne i operujące więcej możliwości rozwoju



księgowość umysłowa:

◦

lżejsze odnoszenie się do wydatków, zaksięgowanych jako koszty restrukturyzacji, niż do

dochodów, figurujących w rachunku zysków i strat bieżącej działalności

◦

wprowadzenie pułapu kosztów w działalności podstawowej przy jednoczesnym swobodnym

wydawaniu pieniędzy na nowa spółkę – córkę

◦

tworzenie nowych kategorii wydatków, takich jak inwestycja proprzychodowa czy inwestycja

strategiczna



upodobanie do status quo:

◦

spójrz nowymi oczami na wszystkie decyzje, dotyczące portfela. Przyjmij, że wszystkie

gałęzie działalności są potencjalnie na sprzedaż. Traktuj wycofywanie się z inwestycji jako

odświeżenie portfela firmy, a nie jako porażkę

◦

poddawaj proponowane scenariusze zachowania status quo równie rygorystycznej analizie

ryzyka, jaką przechodzą scenariusze prowadzania zmian. Większość strategów demaskuje

ryzyko, towarzyszące nowym rozwiązaniom, lecz nie dostrzega ryzyka wiążącego się z nie

wprowadzaniem zmian



zakotwiczenie myślenia



efekt utopionych pieniędzy:

◦

finansuj inwestycje strategiczne etapami. Dopiero po osiągnięciu poprzedniego celu zasilaj

nadal inwestycję

◦

jednocześnie realizuj kilka opcji strategicznych i zdecydowanie rezygnuj z najsłabszych



owczy pęd – zamiast robić to co robią inni - wyjdź poza szablon, poszukaj

innowacji, także poza własną branżą



błędna ocena przyszłej sytuacji



pozorna zgoda



Stwórz kulturę wyzwań - konstruktywna krytyka:

◦

zapewnij sprawnie działający system kontroli jednostek dominujących

◦

nie bądź obrońcą swojej propozycji – poddaj ją krytyce

Źródło: McKINSLEY QUARTERLY, Kwiecień 2003