Tadeusz Oleksyn

GLOBALIZACJA A STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTW

Celem tego szkicu są refleksje na temat wpływu globalizacji na przyjmowane przez przedsiębiorstwa strategie. Można dyskutować na temat tego, czy globalizacja wywiera wpływ na strategie przedsiębiorstw, czy też sama w sobie jest strategią. Dyskusyjną jest także kwestia, czy każde przedsiębiorstwo, które działa w skali światowej, ma rzeczywiście strategię globalną; czy sama tylko skala działalności wystarcza, aby można było mówić o strategiach globalnych. Tym niemniej, warto sobie uświadomić, że podstawowe pojęcia używane w tym artykule - strategia, globalizacja, strategie firm globalnych - są wieloznaczne i różnie rozumiane. Dlatego zasadne wydaje się choćby krótkie wprowadzenie w tą problematykę.

Nie mniejszym zainteresowaniem niż strategie globalne, powinny cieszyć się - szczególnie w Polsce, od niedawna obecnej w UE - strategie regionalne. Nie różnią się one od strategii globalnych w zasadzie niczym, poza skalą, rozległością obszaru geograficznego, na którym firma działa.

1. Istota i rys historyczny zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne wykształciło się, jako dziedzina zarządzania, w połowie ubiegłego wieku, choć sam termin strategia - jak wiadomo, ma wojskowy rodowód sięgający starożytności. Początkowo uznawano, że istotą zarządzania strategicznego jest dopasowanie organizacji do otoczenia zewnętrznego, z uwzględnieniem szans i zagrożeń, jakie ono stwarza, oraz silnych i słabych stron organizacji - co później nazwano analizą SWOT. Jeden z pionierów nowoczesnego zarządzania strategicznego, H. Igor Ansoff, na ten właśnie aspekt - adaptację organizacji do turbulentnego otoczenia - kładł szczególny nacisk. Przyjmował on punkt widzenia zarządzających organizacją, starając się ani ich nie idealizować, jak to czyniła mikroekonomia, ani też całkowicie nie zaniedbywać, jak czyniła to współczesna mu socjologia organizacji. Uwzględniał różnorodność kierowniczych zachowań - od przebojowego, poprzez konserwatywne, zachowawcze, aż do patologicznego. Forował podejście interdyscyplinarne, uznając ułomność i zawodność podejścia monodyscyplinarnego - li tylko ekonomicznego, psychologicznego, politycznego, czy też ogólnej teorii systemów, uznając jednak szczególną tutaj przydatność nauk politycznych - co, jak twierdził, zaskoczyło jego samego. Ansoff wprowadził szereg pojęć, używanych w zarządzaniu strategicznym do dziś, opisywał strategie rozwoju rynku, rozwoju produktów, dywersyfikacji poziomej i pionowej. Jego zdaniem jednym z ważniejszych celów zarządzania strategicznego jest zmniejszanie luki między obecnymi a przyszłymi oczekiwaniami rynku, zadaniem przedsiębiorstw zaś - poznawanie i zmniejszanie tej luki; strategie powinny przewidywać i wyprzedzać przyszłe wyzwania. Jest to ważne i aktualne stwierdzenie, choć niejednokrotnie ryzykowne i trudne do realizacji. Ryzyko wszakże jest organiczną częścią biznesu.

Alfred Chandler Jr. , również publikujący swoje najważniejsze prace z zakresu zarządzania strategicznego w latach 60., podobnie jak i Ansoff (nawet nieco wcześniej) zwracał uwagę na konieczność ujęcia różnych odrębnych podejść i koncepcji zarządzania w jedno zarządzanie strategiczne. Akcentował konieczność przyjmowania długiego horyzontu w zakresie planowania strategicznego oraz integracji i harmonizacji związanych z nim działań w przedsiębiorstwie. Bardzo trafnie zwracał uwagę na fakt, że zarządzanie strategiczne powinno wyprzedzać kształtowanie struktur organizacyjnych, nie zaś odwrotnie. Jest to spostrzeżenie aktualne także dzisiaj.

Peter F. Drucker, zwany ojcem współczesnego zarządzania, podczas swego długiego (1909-2004) i bardzo twórczego życia interesował się w sposób szczególny zarządzaniem strategicznym. Choć nie napisał dzieła pod takim właśnie tytułem, w zasadzie we wszystkich swoich głośnych i silnie opiniotwórczych książkach wypowiadał się na tematy bezpośrednio z nim związane. Szczególnie ważne i inspirujące, już od wczesnych lat 50., było jego przekonanie o szczególnym znaczeniu umiejętnego wyznaczania celów - także długookresowych, bez czego zarządzanie jest „jak statek bez steru”. W połowie lat 50. stworzył swą słynną technikę zarządzania przez cele (Management by objectives), która do dzisiaj pozostaje najważniejszą i najszerzej stosowaną techniką zarządzania na świecie. Dzięki niemu powszechna wśród współczesnych zarządzających jest wiedza o tym, że należy przyjmować i realizować cele: najważniejsze, realne, wewnętrznie zgodne, zwymiarowane, zhierarchizowane i zoperacjonalizowane. Drucker zawsze namawiał menedżerów, aby koncentrowali swe działania na tym, co najważniejsze (zgodnie z zasadą V. Pareta) i pilnowali tego, co ważne a nie tego, co (tylko) pilne.

Drucker już w roku 1954 - roku opublikowania jego głośnej ksiązki Praktyka zarządzania - pisał, że zarząd musi zawsze antycypować przyszłość, że jedynym realnym zabezpieczeniem przed przyszłymi zagrożeniami jest wykształcenie menedżerów jutra, gdyż w ostatecznym rachunku zarządzanie biznesem zawsze sprowadza się do czynnika ludzkiego - bez względu na to, jak zdrowa jest ekonomika danego biznesu, jak skrupulatne jego analizy i jak dobre narzędzia. Teza, że najważniejsze są szeroko rozumiane kompetencje ludzi (zarządzających, specjalistów), przewija się we wszystkich jego książkach. Dlatego można go też uznać za jednego z prekursorów zarządzania kapitałem ludzkim i kapitałem intelektualnym, jak również zarządzania kompetencjami.

P.F. Drucker promował przedsiębiorcze strategie. Uważał, że istnieją cztery takie właśnie strategie:

(1) „pójść na całość”;

(2) „uderzyć w słaby punkt”;

(3) odkryć i zająć niszę;

(4) zmienić cechy produktu, rynku lub branży.

Ww. strategie nie wykluczają się nawzajem.

W latach 70. XX wieku teoria i praktyka zarządzania strategicznego były zaabsorbowane szczególnie problematyką rozmiarów organizacji, jej wzrostu, portfolio oraz związków między zyskownością i udziałami rynkowymi a strategią. Interesowano się powszechnie efektem skali oraz prowadzącymi doń strategiami - głównie w dążeniu do wzrostu stopy zysku i masy zysku. Równolegle jednak odkryto, że relatywnie niskie udziały rynkowe również mogą być wysoce zyskowne (Schumacker, 1973, Woo i Cooper,1982, Levenson 1984, późniejsze potwierdzenie Traverso, 2002). We wczesnych latach 80. odkryto fakt pozornie paradoksalny, a mianowicie, że wysoce zyskowne mogą być zarówno firmy o dużych, jak i o małych udziałach w rynku, jednak o przeciętnych - na ogół nie. Wyjaśnianiem tego paradoksu zajmował się także M. E. Porter.

Z czasem uznano, że dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych kwestiach jednocześnie: (1) zespole rynków, na których firma ma konkurować, (2) rozdziale własnych zasobów pomiędzy różne zastosowania, (3) wyróżniających kompetencjach organizacji (tym, co umie ona robić najlepiej) oraz (4) synergii, jaka powinna wystąpić przy wzajemnym uzupełnianiu się lub wspomaganiu różnych dziedzin działalności. Zaczęto formułować i badać strategie na poziomie przedsiębiorstwa (tzw. wielkie strategie), strategie na poziomie samodzielnych jednostek operacyjnych / biznesowych - SJO / SJB, oraz strategie funkcjonalne. Wielkie strategie - to strategie wzrostu, pokrewnej dywersyfikacji, niezależnej dywersyfikacji, cięć i stabilizacji. Strategie na poziomie SJO, to strategie adaptacyjne, obrony, poszukiwacza, analityka i biernej reakcji. Strategie funkcjonalne - to przede wszystkim strategia marketingowa, finansowa, produkcyjna, związana z zasobami ludzkimi, badawczo-rozwojowa. Powstało szereg różnych typologii strategii organizacji; niektóre z nich są bardzo rozbudowane.

Strategie kształtowali oczywiście głównie nie teoretycy, ale praktycy. Szczególnie znane są strategie kreowane przez słynnych prezydentów / prezesów zarządów wielkich korporacji - takich m.in., jak Henry Ford, Alfred Sloan, Jack Welch , Jorma Ollila, i wielu innych.

Lata 80. to okres wielkiej fascynacji zarządzaniem japońskim. Japonia w latach 60. i 70. dokonała wielkiego skoku w zakresie zarządzania i, zwłaszcza, jakości produktów i technologii. W stosunkowo krótkim czasie zmieniła swój wizerunek z producenta bardzo złych wyrobów w wytwórcę produktów o jakości najwyższej światowej, a przy tym oferowanych za przystępne ceny. Japonia postawiła na licencje, stałe doskonalenie produktów i technologii oraz eksport, czemu sprzyjał zaniżony kurs jena. Jednocześnie prowadzona była przez długi czas ochrona własnego rynku poprzez wysokie cła wwozowe. Ten kraj w sposób bardzo umiejętny łączył ogromne otwarcie na świat, postęp naukowy i technologiczny (szczególnie na USA i Niemcy) z rodzimą tradycją, szczególnie w sferze stosunków społecznych, lojalności i oddania na rzecz pracodawcy oraz honoru jako najważniejszego motywatora.

Jednak opinie co do japońskich strategii są bardzo rozstrzelone - od pełnych zachwytu do wątpliwości, czy w ogóle można tu mówić o strategiach. M. Porter twierdzi, że japońskie firmy rzadko kiedy mają strategie, a ich sukcesy wiążą się z bardzo wysoką efektywnością operacyjną. Uważa, że te, które mają wyrazistą strategie - Sony, Canon, Sega - należą raczej do wyjątków. Większość japońskich form nawzajem się naśladuje i ze sobą współzawodniczy. Wszyscy rywale oferują niemal wszystkim niemal wszystko. Japoński eksport i japońska gospodarka rozwijały się bardzo szybko m.in. dzięki protekcjonistycznej polityce makroekonomicznej, inwestycjom zagranicznym, relatywnie niskim kosztom, także pracy, oraz globalizacji, która ułatwiała wchodzenie na światowe rynki. Jednak gdy możliwości poprawy efektywności operacyjnej zaczęły maleć (nie można tego robić bez końca), Japończycy zaczęli wpadać w pułapkę, którą sami stworzyli. Teraz, aby nadal dobrze sobie radzić, będą w końcu musieli nauczyć się strategii - twierdzi M. E. Porter. Odpowiedź na pytanie, czy Japończycy mają czy też nie mają strategii, zależy niewątpliwie od tego, jak rozumiemy strategię. Prawdopodobnie jednak M.E. Porter jest tu zbyt wielkim rygorystą. Rzeczywiście, ma rację, gdy twierdzi, że kazein, ringi, kanban i inne japońskie specjalności to techniki zarządzania, nie zaś strategie. Jednak przyjęcie założenia, że w określonym zakresie stawia się na kazein - nieustanne doskonalenie wszystkiego oraz rozwój metodą wielu drobnych kroków, w które są zaangażowani niemal wszyscy, traktowany jako alternatywa dla kosztownych nowych technologii - to już bez wątpienia założenie strategiczne. Ma jednak całkowicie rację, gdy widzi nie tylko siłę ale i zagrożenia dla zarządzania strategicznego w japońskich uwarunkowaniach kulturowych. Aby przyjąć strategię - twierdzi - trzeba podejmować trudne decyzje. Nie jest to łatwe w warunkach charakterystycznego dla Japończyków unikania wyrażania różnic zdań oraz skłonności do zaspokajania każdego życzenia każdego klienta.

Lata 90. XX wieku - to fascynacja globalizacją, fuzjami i megafirmami, przenoszeniem produkcji, restrukturyzacjami, wysokimi kursami akcji i wysoką stopą zysków, zielone światło dla kapitału wysokiego ryzyka. Podziwianymi bohaterami stali się wielcy gracze giełdowi, szybko pomnażający zainwestowane pieniądze. Spośród interesariuszy w uprzywilejowanej pozycji znaleźli się, już od lat 80. akcjonariusze. Siłą rzeczy promowało to strategie: wzrostu, zwłaszcza bazującego na efekcie skali, specjalizacji, przywództwa kosztowego. Jeśli chodzi o strategie funkcjonalne, szczególnym zainteresowaniem cieszyły się strategie finansowe. Równolegle pojawił się pewien sceptycyzm wobec (często traktowanych bezkrytycznie) metod portelowych (portfolio), a także dywersyfikacji. W rzeczy samej, gdy zbyt wiele organizacji przyjmuje takie same strategie, musi to wywoływać głębokie zmiany także w ich efektywności i sensowności.

Koniec lat 90., a zwłaszcza trzy poważne kryzysy finansowe: azjatycki, rosyjski i brazylijski, przyniosły ze sobą wątpliwości co do rzeczywistego zasięgu i stopnia globalizacji oraz zakwestionowanie wyłącznie pozytywnych skutków globalizacji. Zwracano uwagę na protekcjonizm gospodarczy, silny m.in. w Unii Europejskiej, który nie sposób pogodzić z zasadami liberalnej gospodarki rynkowej i wolnej konkurencji. Wskazywano, że aż jedna trzecia handlu światowego, to handel wewnątrz międzynarodowych, globalnych firm. Globalizacja jest więc w znacznym stopniu samonapędzającym się procesem. Wyrażano opinie, że częściej mamy do czynienia z regionalizacją, niż globalizacją. Zauważano, że wspólny rynek pracy występuje tylko w Unii Europejskiej; z pewnością nie ma go w skali światowej. Zaczęto wyrażać obawy, że megafirmy stały się zbyt potężne, aby upaść, że zagrażają równowadze pomiędzy władzą publiczną i prywatną, między rynkiem a państwem. Nie mniejsze obawy budzą kolejne kryzysy finansowe, które przypisuje się globalizacji rynków finansowych i destabilizującemu wpływowi olbrzymich spekulacyjnych przepływów kapitału.

Początek XXI wieku przyniósł kolejne zmiany w spojrzeniu na zarządzanie strategiczne, w części związane z rozczarowaniami dotychczasowymi strategiami. Przede wszystkim okazało się - co było łatwe do przewidzenia - że zachowania stadne przynoszą więcej szkody, niż pożytku. Wygórowane obietnice i oczekiwania w zakresie wzrostu kursów akcji wypromowały, jako swoisty produkt uboczny, „kreatywną księgowość” i znane afery, z aferą ENRONu na czele. Przyszło pewne otrzeźwienie i większy sceptycyzm wobec nie kwestionowanych do niedawna zaleceń różnych „guru” zarządzania strategicznego. Wzmocniły się też refleksje, że etyka biznesu i zarządzania to niekoniecznie „kwiatek do kożucha” czy też jedynie listek figowy, skrywający naganne praktyki. Tym niemniej nadal główną przyczyną odwoływania prezesów zarządów, szczególnie w Unii Europejskiej, jest zbyt niski - zdaniem akcjonariuszy - kurs akcji, a przeciętny czas bycia prezesem zarządu wynosi tylko 2,5 roku. Zmusza to zarządzających do kontynuacji filozofii, wedle której przedsiębiorstwo jest głównie (jedynie?) maszynką do wyciskania dużych pieniędzy dla jego właścicieli. Inne cele i aspekty zarządzania w tej sytuacji schodzą siłą rzeczy na dalszy plan.

2. Sceptycyzm i zastrzeżenia wobec zarządzania strategicznego

Pierwotny entuzjazm wobec zarządzania strategicznego, jaki obserwowało się kilka dekad temu, znacznie osłabł. W wielu organizacjach skrócono dystans czasowy planowania strategicznego tak dalece, że uzasadnionym staje się pytanie, czy można to jeszcze nazywać zarządzaniem strategicznym. Badacze opisali pewną liczbę katastrof firm, które próbowały konsekwentnie realizować swoje strategie, mimo zmiany uwarunkowań, i przestrzegają przed takim postępowaniem. Zaczęto wyrażać opinie, że współczesna rzeczywistość jest zbyt zmienna i nieprzewidywalna, aby można było ideę zarządzania strategicznego kontynuować. Jeszcze inni zaczęli chwalić „strategie wyłaniające się” - nie konceptualne, wypracowane w żmudnym procesie analityczno - badawczym i decyzyjnym, ale pojawiające się niemal samoistnie w wyniku presji zewnętrznego otoczenia, zewnętrznych i wewnętrznych okoliczności i uwarunkowań oraz ujawniających się, często zupełnie nieoczekiwanie, nowych szans i zagrożeń.

W tej sytuacji rodzi się w sposób nieunikniony pytanie, czy złe bądź nieaktualne jest dzisiaj samo zarządzanie strategiczne, czy też może zły jest sposób jego rozumienia i realizowania.

Gdyby wczytać się uważnie w (dość długą) definicję zarządzania strategicznego, podaną przez Roberta Lamba już w roku 1984, można dojść do wniosku, że jednak prawdziwsza jest ta druga ewentualność. R. Lamb tak je zdefiniował: „Zarządzanie strategiczne jest toczącym się procesem, w którym określa się, w co biznes / gospodarka i przedsiębiorstwa się angażują, ocenia realnych i potencjalnych konkurentów i ich strategie oraz poddaje własne strategie okresowej analizie (dorocznej, kwartalnej bądź w jeszcze innych stałych terminach) - także pod kątem tego, jaka jest ich implementacja. Ocenia się, czy strategia odnosi sukcesy, czy też konieczne są korekty bądź zastąpienie przez inną, uwzględniającą zmiany uwarunkowań, nowe technologie, nowych konkurentów, nowe środowisko gospodarcze bądź nowe - społeczne, finansowe i polityczne - otoczenie”. Definicję R. Lamba uważam za zaskakująco współczesną i użyteczną. Po pierwsze, postrzega on zarządzanie strategiczne jako nigdy nie kończący się, toczący się (ongoing) proces. Podejście procesowe, jakie zaproponował, stało się przebojem światowym dopiero dziesięć lat później, po słynnych pracach M. Hammera i Champy'ego na temat reinżynierii (1991-1993). Po drugie, bardzo silnie akcentuje potrzebę znajomości i uwzględniania strategii konkurentów przy kształtowaniu własnych. Po trzecie, podkreśla konieczność stałego monitoringu strategii, jej regularnej analizy w stałych terminach (np. kwartalnie). Po czwarte - wskazuje na konieczność elastyczności, dokonywania korekt bądź nawet całkowitej rezygnacji ze strategii, która nie przynosi sukcesów i stała się nieaktualna. Jest rzeczą oczywistą, że gdyby trzymano się tak rozumianego zarządzania strategicznego, żadna firma z jego powodu nie upadłaby.

Niemniej, zarządzanie strategiczne, jak wszystko inne, ma swoje słabe strony i może prowadzić do negatywnych konsekwencji - szczególnie wówczas, gdy jest ono źle rozumiane i realizowane. Potencjalne zagrożenia są następujące:

• Zarządzanie strategiczne ma miejsce głównie na poziomie naczelnego kierownictwa - w krajach anglosaskich w praktyce często na poziomie CEO (Chief Executive Officer) oraz executive team. Jeżeli nie ma odpowiedniego przełożenia na niższe szczebla zarządzania, gdy szwankuje komunikacja i współpraca, zarządzanie strategiczne może zniechęcać kierownictwa średniego i niższego szczebla, a tym bardziej pracowników, do kreatywności i indywidualnej przedsiębiorczości. Nie postuluję tu, aby zarządzanie strategiczne przenieść na niższe szczeble zarządzania, gdyż nie byłby to dobry pomysł; na niższych szczeblach na ogół nie widzi się i nie rozumie wszystkiego, co jest naprawdę ważne dla organizacji. Niemniej zarządzanie strategiczne nie może być zadaniem, problemem i zmartwieniem samej tylko „góry.”

• Jeżeli strategie korporacyjne są zbyt wąskie, nie są w stanie dobrze wypełnić swych funkcji. Dlatego, m.in., rozważania na temat tego co jest strategią, a co jedynie techniką zarządzania, mają swój głęboki sens.

• Niebezpieczny może być benchmarking oraz wynik bezkrytycznego naśladownictwa. Dobrze jest wiedzieć, co robią inni i w tym sensie benchmarking jest potrzebny. Benchmarkingowi towarzyszy jednak często przekonanie, że w innych organizacjach jest zawsze lepiej, że mają one jakąś „cudowną tajną broń” i pomysły lepsze od naszych (ten błąd w myśleniu dobrze oddaje polskie przysłowie „wszędzie dobrze, gdzie nas nie ma”). Może to prowadzić do braku wiary we własne możliwości, wdrożeń wbrew własnym potrzebom i kulturze, nadmiernego kierowania się modą.

• Zarządzający mogą unikać podejmowania prawdziwie strategicznych decyzji z obawy przed ryzykiem niepowodzenia i osobistą odpowiedzialnością. Na przeszkodzie może też stać presja indywidualnych i grupowych interesów oraz „arytmetyka wyborcza” (tam, gdzie władza pochodzi z demokratycznych wyborów). Decyzje korzystne z punku widzenia realizacji misji i wizji organizacji oraz jej efektywności i konkurencyjności mogą być nie w smak części, czasami nawet większej części, kierowników i pracowników oraz innych interesariuszy, którzy mogą je skutecznie zablokować, stosując czynny bądź bierny opór.

3. Efektywność operacyjna a strategia

Przedsiębiorstwa, pod wpływem literatury przedmiotu, środowiskowych konferencji i dyskusji, a także w efekcie benchmarkingu, przejmowały i wdrażały u siebie różne filozofie i techniki i narzędzia zarządzania oraz metody organizatorskie. Ten proces przebiega dalej. Tak więc uczono się i wdrażano MBO (Management by objectives), zarządzanie przez wyniki (Management by results), zarządzanie ofensywne, kanban / just-in-time, metody PERT / CPM, reinżynierię, benchmarking, lean management, outsourcing, i inne. Wdrażano normy ISO i inne tego typu, po czym część przedsiębiorstw szła dalej - w kierunku TQM.

Michael E. Porter zwraca uwagę na fakt, że metody, techniki i narzędzia prowadzące do efektywności operacyjnej same w sobie nie są strategią, ani też nie mogą jej zastąpić - choć wielu ludzi tak sądzi. Efektywność operacyjna jest konieczna, ale niewystarczająca. Metody, techniki i narzędzie stopniowo, niemal niezauważalnie, podmieniają strategie, niemniej nie są w stanie ich zastąpić, gdyż strategie są czymś rodzajowo i jakościowo innym. Menedżerowie muszą wyraźnie odróżniać operacyjną efektywność od strategii. Istotą strategii jest - jak zauważa - nie tylko wybór, ale i odrzucenie; podjęcie decyzji, czego nie będzie się robić, w co nie będzie się angażować, do jakich klientów nie będzie się docierać, na jakich rynkach nie będzie się obecnym, itd. Posiadanie wyrazistej strategii powoduje, że wybór tego, czego się nie będzie robić, staje się równie ważny jak wybór tego, co się robić będzie. Wymaga to umiejętności dania odporu różnym presjom, które takim decyzjom zagrażają. Stwierdza też, że możliwa do utrzymania pozycja strategiczna wymaga wymiany „czegoś za coś”. Decydując się na A świadomie odrzucamy B, gdy jedno z drugim nie daje się pogodzić, gdy zbytnio dezorientuje i zniechęca klientów, bądź zanadto angażuje siły i środki. Zwraca uwagę na pułapki: bechmarkingu, orientacji na robienie tego samego co konkurencja, oraz orientacji na zaspokajanie każdej potrzeby każdego klienta. Zauważa, że efektem takiego „owczego pędu” jest coraz cięższa praca przy malejących stopach zysku oraz wzajemnie wyniszczająca konkurencja.

Są organizacje, które miały w przeszłości wyrazistą strategie, ale w dążeniu do totalnego ulepszania wszystkiego oraz osiągania coraz to wyższej efektywności operacyjnej tą strategię gdzieś zagubiły. W takich przypadkach dopomóc w jej odzyskaniu mogą następujące pytania:

- które z naszych produktów (wyrobów, usług) najbardziej się wyróżniają? Które są najbardziej rentowne?

- którzy z naszych klientów są najbardziej zadowoleni?

- którzy klienci, które kanały dystrybucji albo okazje do zakupów przynoszą największe zyski?

- które czynności w naszym łańcuchu wartości są najskuteczniejsze i przynoszą największą wartość dodatkową?

Pomocne może być także poznanie historii firmy, wizji jej założyciela, wcześniejszych strategii, odpowiedź na pytanie, czy można je przywrócić - ale w nowoczesny i rozsądny sposób, z uwzględnieniem współczesnych realiów.

4. Globalizacja i jej strategie na świecie

Warto zacząć od przypomnienia, że globalizacja nie jest wynalazkiem naszych czasów. Globalizację można rozumieć w sensie węższym i szerszym. W sensie węższym, ograniczonym do sfery gospodarowania, to traktowanie rynku światowego jako jednego rynku oraz standaryzacja produktów (wyrobów i usług). W tym węższym rozumieniu globalizacja nie jest fenomenem światowym, lecz strategią przedsiębiorstwa mocno uzależnionego od międzynarodowego środowiska gospodarczego i światowej koniunktury. Jest to zatem zjawisko zmienne i tymczasowe.

W rozumieniu szerszym globalizacja obejmuje działania, zjawiska społeczno - gospodarcze, procesy ekonomiczne, polityczne i kulturowe, występujące i rozwiązywane w skali światowej.

Jak zauważa M.E. Porter, globalizacja często umożliwia wzrost zgodny ze strategią, otwierając większe rynki, na których można stosować skoncentrowaną strategię. W odróżnieniu od rozszerzania działalności gospodarczej w skali krajowej, rozwój w skali globalnej zazwyczaj wykorzystuje i wzmacnia wyjątkową pozycję i indywidualność firmy.

G.S. Yip zwraca uwagę na nadużywanie pojęcia „globalny” i twierdzi, że prawdziwie globalną spółką jest ta, której przedsiębiorstwa są zlokalizowane nie tylko na półkuli zachodniej i wschodniej, lecz także na północnej i południowej (…). Spółka globalna nie musi być obecna wszędzie, ale musi być zdolna do podjęcia wszędzie działalności, do pozyskiwania wszelkich zasobów oraz do globalnego maksymalizowania zysków.

Jedną z najbardziej znaczących konsekwencji globalizacji są fuzje przedsiębiorstw, prowadzące do powstawania megafirm, działających w jeszcze szerszej skali. To również nie jest zjawisko nowe, jako że fuzje z przełomu XX i XXI wieku stanowią piątą już ich falę.

U podłoża tej strategii leży kilka ważnych przesłanek. Po pierwsze, fuzje pozwalają na realizację strategii wzrostu i pełniejsze wykorzystanie efektu skali. Łączeniu się kolosów w megafirmy towarzyszy restrukturyzacja i wyprofilowanie produkcji tak, aby efekt skali był jak największy. Po drugie, połączenia pozwalają na większe inwestowanie w badania i rozwój, które są w niektórych branżach (farmaceutyczna, biotechnologiczna, kosmiczna, samochodowa i szereg innych) ogromnie kosztowe. Tym samym umożliwiają stosowanie strategii rozwoju przez innowacje. Po trzecie, lepiej wykorzystuje się istniejące już sieci dystrybucji; mogą obsługiwać zwiększoną masę produktów, co również obniża koszty i zwiększa przepustowość. Po czwarte, łączące się firmy zwiększają udziały rynkowe i łatwiej radzą sobie z konkurencją. Po piąte (i najmniej chwalebne), fuzje pozwalają na duże wzrosty i bez tego krociowych wynagrodzeń top-menedżerów.

Ostatnia fala fuzji, w wyniku których powstawały megafirmy, zakończyła się 2 - 3 lata temu. Jej wyniki ekonomiczne okazały się często znacznie poniżej oczekiwań, a duża ich część zakończyła się „rozwodem”.

W szeregu przypadkach strategią lepszą, niż fuzje, są alianse strategiczne przedsiębiorstw. Także termin alians jest wieloznaczny - i można go rozumieć na różne sposoby, jako:

(1) związek między przedsiębiorstwami, którego zamierzeniem jest zrealizowanie przez partnerów wspólnego celu;

(2) spółkę joint - venture między przedsiębiorstwami, z których jedno ma na celu wejście lub utrzymanie się na rynku kraju partnera;

(3) formalną i nieformalną współpracę przedsiębiorstw konkurujących w ramach tego samego lub pokrewnych sektorów.

Alianse strategiczne zmieniają charakter i strukturę gry ekonomicznej w sektorze czy w danej branży przez zasadnicze wzmocnienie pozycji aliantów na rynku, wyeliminowanie konkurentów bądź wzmocnienie pozycji przetargowej wobec dostawców. Istotny jest też pozytywny wpływ aliansów na wdrażanie innowacji i postępu technologicznego.

Alianse strategiczne stały się skutecznym antidotum na hiperkonkurencję, jaka ujawniła się w I połowie lat 90. i która mogłaby być zjawiskiem bardzo destrukcyjnym, gdyby wystąpiła w skali powszechnej. W hiperkonkurencji nie chodzi już o uzyskanie pozycji lidera ani o wysokie zyski własne, ale o zniszczenie konkurentów - przez wojny cenowe, negatywne kampanie i inne naganne (z etycznego punktu widzenia) praktyki.

Kolejna strategia, nie będąca zresztą w opozycji do poprzednich, to przenoszenie produkcji. Pod tym terminem rozumie się nie tylko działania podejmowane w przemyśle, ale i w innych sekcjach gospodarki. Produkcja jest przenoszona do krajów, gdzie koszty pracy są niskie, prawo liberalne bądź nie przestrzegane, a do ochrony środowiska nie przywiązuje się dużej wagi. Krajem z tego punktu widzenia wymarzonym stały się Chiny, nazywane od pewnego czasu największą fabryką świata. Przenoszenie produkcji pozwala wielu firmom na przyjmowanie pozycji lidera kosztowego - zarówno z uwagi na obniżanie kosztów własnych w wyniku niskich kosztów robocizn i ochrony środowiska, jak też na efekt skali zwiększany przez sprzedaż części produktów na nowych, często bardzo chłonnych rynkach. Dla przykładu, firma przenosząca produkcję środków czystości z UE do Chin czy Indii nie tylko obniża kilkakrotnie koszty jednostkowe z uwagi na radykalny spadek kosztów własnych, ale także sprzedaje dużą część swojej produkcji w tym kraju, zwiększając istotnie wolumen produkcji i odnosząc z tego dodatkowe korzyści.

Przenoszenie produkcji budziło i budzi nadal szereg protestów i zastrzeżeń natury politycznej, etycznej i prawnej oraz wywołuje protesty wielu środowisk. Od czasu do czasu świat obiegają informacje o gorszących praktykach znanych firm globalnych w krajach „Trzeciego świata”. Przenoszenie produkcji oznacza też podjęcie ryzyka obniżenia jakości produktów i utraty zaufania tradycyjnych klientów. Z drugiej wszakże strony zagraniczni inwestorzy w Chinach przyczyniają się do promocji gospodarki rynkowej w tym kraju w wymiarze praktycznym, a także do ogólnej poprawy jakości produktów i pracy oraz stopniowego kształtowania nowoczesnych rynków.

Od lat 80. XX wieku przedsiębiorstwa odchodzą od strategii dywersyfikacji na rzecz specjalizacji. Słowa P.F. Druckera „Szewcze, pilnuj swego kopyta” - firmo, rób to, co umiesz najlepiej - zostały uznane za celne niemal przez wszystkich. W efekcie upowszechniła się strategia zlecania: organizacje koncentrują się na tym, co im najlepiej wychodzi i co daje największą wartość dodaną, pozostałe zaś czynności zlecają do wykonania podmiotom zewnętrznym. Dla przykładu, globalna firma budowlana Hochtief o niemieckich korzeniach, obecna na pięciu kontynentach (także w Polsce) , specjalizująca się w wielkich inwestycjach z zakresu budownictwa lądowego i wodnego, dokonała samoograniczenia tak dalece, że obecnie przypomina bardziej firmę zarządczą - generalnego projektanta, niż to, czym była pierwotnie. Wyszukuje klientów i zamówienia, zawiera umowy i koordynuje działania setek i tysięcy podwykonawców, którymi są firmy obce, natomiast sama bezpośrednio nie wykonuje już niemal niczego. Zmieniło to radykalnie charakter tej organizacji i sposób jej działania, a także organizację, poziom i strukturę zatrudnienia, filozofię zarządzania. Jej związki z podwykonawcami, często będącymi luźnymi i elastycznie zmiennymi sieciami współpracujących podmiotów, są złożone i trudne do opisania, choć decydują o niemal wszystkim. Przyjęta strategia ma swoje liczne dobre strony, jednak rodzi też określone trudności, często wcześniej nieznane. W szczególności trudno jest cokolwiek szybko wyegzekwować. Hochtief jest często zdany na łaskę i niełaskę swoich (niejednokrotnie kapryśnych i nieprzewidywalnych) partnerów. Firma nieodwracalnie utraciła szereg wcześniejszych kompetencji, i choć ceny niektórych usług przekraczają poziom kosztów ponoszonych w czasach, gdy określone prace wykonywał Hochtief we własnym zakresie, nie można tego stanu rzeczy zmienić. Jest to sytuacja dość typowa dla wielu firm globalnych stosujących identyczną strategię. Niemniej najczęściej uważa się, że bilans aspektów pozytywnych i negatywnych takiej strategii jest dodatni. Dobre wyniki Hochtief to zresztą potwierdzają. Holding prezentuje się jako organizacja innowacyjna, stawiająca na jakość, solidna i transparentna.

Specjalizacja bywa łączona z radykalną restrukturyzacją. Przykładem może być firma General Electric pod rządami jej słynnego prezesa Jacka Welcha. Przed objęciem przez niego prezesury GE była cenionym producentem artykułów gospodarstwa domowego, traktowanym przez Amerykanów (zwłaszcza zaś Amerykanki) bardzo sentymentalnie. „Moja babcia kupowała w GE, moja mama kupowała w GE i ja też tu kupuję” - to były często słyszane słowa. Kiedy na początku lat 80. XX wieku prezesem został Jack Welch, nakazał swoim dyrektorom utrzymanie, dobór i rozwój tylko tych produktów, które zapewnią stopę zysku na poziomie nie mniejszym, niż 10 % i w których GE będzie liderem bądź wiceliderem światowym. Jeśli tego nie potrafią, mają oni - jak zapowiedział - sprzedać swoje jednostki organizacyjne razem ze sobą. Sprzedał 300 spółek zależnych i kupił 70 przedsiębiorstw, Zwolnił 170 tysięcy pracowników spośród 400 tysięcy osób, które w GE pracowały, gdy obejmował rządy. W efekcie GE pożegnał się trwale ze sprzętem AGD i rozwinął zupełnie nowe, wysoce zyskowne rodzaje działalności - jak na przykład zdalne monitorowanie pracy silników odrzutowców podczas lotu, co pozwala na szybkie usuwanie usterek i zwiększa bezpieczeństwo lotów. Gdy Welch obejmował rządy, przychody tej firmy w 70% pochodziły z produkcji i w 30 % z usług. Gdy zdawał prezesurę (po ponad 20 latach jej sprawowania), proporcje były dokładnie odwrotne, a kursy akcji wzrosły w tym czasie 40 krotnie. Przymus bycia liderem, bądź w najgorszym razie wiceliderem światowym wygląda na szaleństwo. Jemu i GE to się udało. Ale Jacka Welcha naśladują tysiące innych, mniej od niego uzdolnionych menedżerów, i ich firmy nie mają szans na to, aby również być wyłącznie najlepszymi na świecie. Wszyscy nie mogą być numerem jeden czy dwa; jest to zwyczajnie niemożliwe.

To, że radykalna restrukturyzacja może prowadzić do oszałamiających sukcesów, potwierdza także przykład Nokii. Dopóki jej prezesem nie został Jorma Ollila, człowiek z zewnątrz, Nokia zajmowała się sprzedażą farb klejowych, kaloszy, używanych opon i wielu innych, chaotycznie dobieranych, artykułów. Kiedy Ollila zapowiedział „postawienie” na telefony komórkowe, wywołało to wielkie zaskoczenie. Przenośne telefony były w tym (nie tak odległym!) czasie ciężkimi i drogimi skrzyniami i w wizję nowego prezesa, że będą sprzętem lekkim i ogólnie dostępnym, na którym będzie można świetnie zarabiać, nikt nie chciał wierzyć. Kolejny element sukcesu Nokii - to postawienie na telefonię cyfrową. Najgroźniejszy rywal - amerykańska Motorola - zbyt długo pozostawała przy telefonii analogowej. W efekcie Nokia wyforowała się na lidera światowego w dziedzinie telefonii komórkowej, a J. Ollila został uznany za najlepszego europejskiego menedżera. Choć Nokia jest firmą o fińskim rodowodzie, mówi się w niej wyłącznie po angielsku, aby wzmacniać jej międzynarodowy charakter, ułatwiać komunikację w skali światowej i promować kulturę firmy globalnej.

Język angielski jest językiem komunikacji także w wielu innych międzynarodowych organizacjach. Przykładem z Polski może być spółka Südzucker Polska SA. Choć jej niemiecki prezes i drugi członek zarządu, Niemiec, mówią biegle po polsku, wszystkie protokoły z posiedzeń zarządu są pisane po angielsku. W Spółce wymagana jest znajomość i używanie języka angielskiego, nie zaś niemieckiego - mimo, że firma ma niemieckie korzenie i niemieckich właścicieli.

Istotnym elementem strategii firm działających globalnie i regionalnie jest strategia marki. Wg definicji American Marketing Associacion marka to nazwa, termin, symbol wzór lub ich kombinacja, stworzona w celu identyfikacji dóbr lub usług sprzedawcy albo ich grupy i wyróżnienia ich wśród konkurencji. Termin marka ma kilka różnych znaczeń, każde z nich jednak jest istotne dla skutecznego konkurowania. Tym samym marka stanowi ważny element strategii - szczególnie w przypadku firm działających globalnie. Dlatego też wzrasta znaczenie umiejętności kreowania marek globalnych, które byłyby zdolne do przenoszenia zawartych w nich informacji poprzez językowe i kulturowe granice. Marki i kształtowane z nimi skojarzenia są budowane często dużym nakładem środków - nieraz na granicy zaklinania rzeczywistości i silnych sugestii, nie koniecznie skutecznych („Albo suzuki albo nic”). Nie oznacza to, że ich celem jest trafianie do wszystkich, gdyż często oznaczać to może nie trafianie do nikogo. Marka Volvo trafia w gusta i oczekiwania zamożniejszych przedstawicieli klasy średniej w wieku „średnim zaawansowanym”, nie oddziałuje jednak raczej na ludzi młodych - nawet, jeżeli mają duże pieniądze. Ci prędzej obejrzą się za samochodem „subaru impreza” czy „mitsubishi lancer evo”z potężnym silnikiem i „napędem na cztery łapy”. Zegarki „swatch” są adresowane do ludzi młodych z poczuciem humoru - choć gdyby były wykonane z lepszych materiałów, mogłyby interesować także ludzi z poczuciem humoru w wieku średnim i powyżej. Poczucie humoru jest ponadczasowe, w odróżnieniu od młodości, a więc i klientów można by mieć więcej.

Dobrą strategią dla wielu firm działających globalnie jest wzmacniana przewaga konkurencyjna. Chodzi tu o taki rodzaj przewagi, którą międzynarodowy rynek będzie powiększał. Jak wynika z badań, wzmacniana przewaga konkurencyjna jest wysoce prawdopodobnym czynnikiem odniesienia sukcesu. Jest sześć potencjalnych obszarów, gdzie można go poszukiwać: rynek i konsumenci, produkty (towary i usługi), łańcuch wartości dodanej przedsiębiorstwa, aktywa i zasoby, partnerzy, skala i zasięg działalności. Firma może zmierzać do sukcesu stawiając na jeden lub na kilka z tych obszarów.

Schemat 1: Sześciokąt przewagi konkurencyjnej wg G.S. Yipa

Łańcuch wartości dodanej można - w realiach globalizacji - kształtować w taki sposób, że poszczególne jego elementy, a nawet każdy z osobna, będą formowane w różnych krajach (vide schemat 2) jak to zakłada strategia multilokalna. Klasycznym i chętnie przytaczanym jest tu przykład samochodu fiat palio, będącego efektem, współpracy już nawet nie międzynarodowej, ale międzykontynentalnej (zaprojektowanego jako tani i wytrzymały samochód z myślą głównie o rynku brazylijskim). Przy tym typie strategii badania i rozwój mogą być prowadzone w jednym kraju, projektowanie w drugim, zakupy w trzecim, produkcja w czwartym, marketing w piątym, itd.

Krzysztof Obłój jest zdania, że dobre strategie cechuje intelektualna prostota, zewnętrzna i wewnętrzna spójność oraz komunikatywność. Wszystkie te cztery warunki uzupełniają się i wzmacniają. Gdy strategia jest spójna, łatwiej o wewnętrzna spójność. Gdy jest spójna i prosta, łatwiej ją zakomunikować. Jak jednak twierdzi, każda próba imitacji tych strategii jest bardzo trudna, bo kluczem do sukcesu jest rygorystyczne wdrożenie na poziomie operacyjnym. Kiedyś doliczyłem się u Ryanera i EasyJet czterech głównych wyborów oraz około 80 programów operacyjnych obniżki kosztów - pisze K. Obłój. Imitacja wyborów jest prosta, jednak programów operacyjnych - już nie. Dlatego nie jest łatwo naśladować to wdrożenie.

Sekwencję działań, związanych z budowaniem i wdrażaniem strategii są przedstawione niżej na schemacie 2.

Schemat 2: Budowa i wdrażanie strategii w przedsiębiorstwie

Procedura postępowania jest podobna w firmach działających lokalnie i globalnie - z tym, że poprzedzające budowę strategii globalnej analizy są zwykle bardziej złożone, gdyż muszą uwzględniać w szerszym zakresie zróżnicowane uwarunkowania - prawne, polityczne, makrogospodarcze, kulturowe - w poszczególnych krajach, w których firma działa.

5. Polskie marki i strategie rozwoju

Polskie przedsiębiorstwa są w trudnej sytuacji, gdyż stosunkowo niewiele jest rodzimych marek, które byłyby znane na świecie. Nasze stałe odwoływanie się do kiełbasy krakowskiej czy wódki żubrówki (ostatnio także do oscypka) jest więcej, niż żenujące. Szansą były statki, bezpieczne i produkowane naprawdę dobrze jakościowo, szybko i po stosunkowo niskich kosztach. Jednak podpisanie wieloletnich umów (głównie z niemieckimi odbiorcami) przy błędnym założeniu kursu dolara powyżej 4,5 złotego i zysku na poziomie zaledwie 2 - 4 % w II połowie lat 90. wpędziło przemysł stoczniowy w ogromne długi i jest on obecnie na skraju bankructwa. Polska wybiła się co prawda na światową potęgę w produkcji mebli (czwarta pozycja na świecie), ale jest to efektem dumpingu cenowego, możliwego przy bardzo niskich do niedawna kosztach robocizny i drewna. Nie można na tym długo budować przyszłości. Mamy pewną liczbę dobrych firm i niezłych jakościowo produktów, ale najczęściej nie są one ani dobrze wypromowane, ani też dostatecznie oryginalne.

Oczywiście, jest szereg chlubnych wyjątków, nie tylko z „Listy 500”. Jednym z nich może być firma i zarazem marka Sunset. Rozwinęła się ona z powstałego 20 lat temu małego zakładu rzemieślniczego i jest dzisiaj rozpoznawalna nie tylko w Polsce. Kojarzy się z dobrej jakości odzieżą męską, adresowaną głównie do ludzi w wieku 18 - 35 lat. Sunset ma ambicję łączenia elegancji z wygodą, indywidualizmu z nowoczesnym wzornictwem oraz najlepsze tkaniny z perfekcyjnym wykonaniem. Firma sama projektuje kolekcje, produkuje konfekcję we własnych zakładach odzieżowych oraz rozwija własną sieć handlową . W okresie najbliższych 4 lat planuje podwoić liczbę posiadanych salonów sprzedaży - w Polsce, na terenie Litwy, Łotwy, Estonii oraz w Okręgu Kaliningradzkim. Firma zamierza niebawem wyceniać swoje akcje na Giełdzie Nowojorskiej.

Innym pozytywnym przykładem podmiotu wzorcowo rozwijającego się z małego zakładu rzemieślniczego do dużego nowoczesnego przedsiębiorstwa, oferującego znakomite jakościowo produkty i już działającego w skali globalnej, jest Transsystem SA z Łańcuta. Jest to firma inżynierska, zajmująca się projektowaniem, produkcją i montażem urządzeń przemysłowych (transport technologiczny, lakiernie) oraz konstrukcji stalowych dla przemysłu samochodowego, ale także chemicznego, budownictwa, energetyki, i kilku innych. Swój cel strategiczny widzi jako zajęcie pozycji jednego z czołowych graczy globalnych w branży systemów transportu technologicznego na świecie Współpracuje stale z grupą Volkswagen w różnych krajach, z firmami: Volvo, BMW, Mercedes, General Motors, MAN. W najbliższych latach zakłada ekspansję na rynek środkowo - i południowoamerykański, poczynając od Meksyku, gdzie już nawiązała kontakty z przemysłowcami. Dużą wagę przykłada do jakości i bezpieczeństwa; jest laureatem szeregu prestiżowych nagród.

W Polsce jest blisko trzy miliony mikrofirm. Warto jednak zauważyć, że wybijają się na firmy większe, a dalej regionalne lub globalne, wyłącznie te, które mają wyrazistą wizję i strategię, i których właściciele i zarządzający mają dużo zapału i wielkie ambicje. W firmie Transsystem taką rolę modus vivendi odgrywa założyciel i zarazem główny właściciel, inżynier Stanisław Sroka, który ponadto jest pasjonatem profesjonalnego zarządzania.

Stosunkowo niewielka liczba małych firm, robiących wielkie kariery, odróżnia niekorzystnie nasz kraj od innych członków UE (szczególnie z dawnej „15”). Niemniej i tak teraźniejszość i przyszłość rysują się korzystniej, niż to przewidywano kilkanaście lat temu. Pamiętam jednego z ogólnie znanych i szanowanych profesorów, który na pytanie o szanse polskich firm w warunkach globalizacji wyraził (w połowie lat 90.) przypuszczenie, że będzie dobrze, jeżeli niektóre z nich potrafią zapewnić sobie pozycję poddostawców dla firm globalnych. Większych możliwości nie dostrzegał.

Polska stoi przed kilkoma poważnymi wyzwaniami, które są także wyzwaniami zarządzania strategicznego i wyzwaniami dla przedsiębiorców. Po pierwsze, wyczerpane zostały możliwości konkurowania tylko poprzez niskie koszty pracy. Masowa emigracja zarobkowa Polaków po integracji z UE w krótkim czasie zmieniła radykalnie charakter rynku pracy w Polsce i za bardzo niskie stawki już nikt, bądź niemal nikt nie chce pracować. Poza tym i tak nie jesteśmy w stanie konkurować w zakresie kosztów pracy z Chinami, Indiami, Wietnamem, Indonezją i innymi krajami o dużym potencjale pracy. Trzeba więc szybko nauczyć się konkurowania w bardziej wyrafinowany sposób. Po drugie, naszą ogromną bolączką jest niska innowacyjność. Wskaźniki dotyczące innowacyjności (odnoszonej do liczby ludności) sytuują nasz kraj daleko poza wszystkimi krajami cywilizacji zachodniej. Bardzo niski jest udział wyrobów zaawansowanych technologii w obrotach handlowych - 9 % w imporcie i tylko 2 % w eksporcie. Nakłady na B + R wynoszą u nas około 0,6 % PKB wobec 2 % średnio w UE i 2,8 % w USA. Również daleko nam do gospodarki opartej na wiedzy (knowledge economy); jest to bardziej temat podejmowany w publikacjach i na wykładach, niż w praktycznym działaniu na szeroką skalę.

W Polsce w ostatnich kilkunastu latach bardzo wzrosła liczba osób z wykształceniem wyższym. Jest to istotne uwarunkowanie wewnętrzne i zarazem szansa, którą warto wykorzystywać przy kształtowaniu nowoczesnych i skutecznych strategii rozwoju. Największe i dotąd słabo wykorzystane szanse wiążą się z innowacyjnymi strategiami, które w tej sytuacji mogłyby być znacznie częściej przyjmowane. Równolegle jednak wciąż istnieją u nas duże możliwości zwiększania efektywności operacyjnej, jako że metody organizatorskie i heurystyczne, techniki zarządzania oraz różne narzędzia użyteczne w zarządzaniu są stosowane w stosunkowo skromnej skali.

Wykorzystana literatura

• Altkorn J., Strategia marki. PWE, Warszawa 2001

• Andrews K.R. The Koncept of Corporate Strategy. Homewood, 1980

• Ansoff H.I., Zarządzanie strategiczne. PWE, Warszawa 1985

• Banerjee P.M., Leveraging existing technology: The Role Alliances in Cross-Application. “Strategic Management Review” Vol 2 No 1 (2008)

• P.F. Drucker - Praktyka zarządzania. Czytelnik, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, 1998 (przedruk The Practise of Management P.F. Druckera z roku 1954)

• P.F. Drucker, Myśli przewodnie Druckera. MT Biznes, Warszawa 2002

• Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996

• J.F. Welch - menedżer stulecia. “Zarządzanie na świecie” nr 1 / 2000

• Koźmiński A.K., Zarządzanie międzynarodowe. PWE Warszawa 1999

• Krames J.A., Jacka Welcha leksykon przywództwa. Studio Emka, Warszawa 2003.

• Lamb R., Competetive strategic management. Englewood Cliffs, Prentice - Hall 1984

• Obłój K., O zarządzaniu refleksyjnie. MT Biznes. Warszawa 2007.

• Obłój K., Strategia organizacji. PWE, Warszawa 2001

• M.E. Porter, Porter o konkurencji. PWE, Warszawa 2001

• Romanowska M., Alianse strategiczne przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1997

• Strategic management. Wikipedia,

• Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa 1996

• www.hochtief.pl

• Strategic management. http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Strategy

• www.pl.wikipedia.org/wiki/Michael_E._Porter (2008)

• www.sunsetsuit.pl (2008)

• www.transsystem.com.pl (2008)

• Yip G.S., Strategia globalna. PWE, Warszawa 2004

• Zbyt pospieszne dymisje prezesów w Europie .”Zarządzanie na świecie” 2005 nr 9.

• Zhen Zhou K, Li. J.J., Su C., Market orientation, product quality and firm performance: evidence from China. “Strategic Management Journal”, September 2008.

Tadeusz Oleksyn - doktor habilitowany, profesor nadzwyczajny w SGH i w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie.

Strategia pochodzi od greckiego słowa strategos, oznaczającego osobę, która przewodziła armii i tworzyła koncepcję walki. Strategosa w starożytnej Grecji wybierano publicznie wśród doświadczonych żołnierzy, wyróżniających się w walce i dowodzeniu, którzy już wcześniej odnosili sukcesy wojenne. Z czasem kolejne pokolenia wodzów armii - strategów wypracowały ogólne zasady dowodzenia w ataku i obronie, z uwzględnieniem zebranych doświadczeń oraz zasady określonej przez Aleksandra Macedońskiego, że konkretna strategia zawsze powinna zależeć od uwarunkowań sytuacyjnych. (K. Obłój, Strategia organizacji. PWE, Warszawa 2001, ss. 13-14).

P. Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson, Evanston, 1957.

H. Igor Ansoff (1918-2002) - amerykański profesor zarządzania (z wykształcenia inżynier i matematyk) uważany za jednego z pionierów zarządzania strategicznego, obok A. Chandlera, Jr., P. Selznicka i P.F. Druckera.

H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne. PWE, Warszawa 1985, ss. 23-24.

Ten wątek jest mocno wyeksponowany w jego pracy Corporate strategy. McGraw- Hill, New York 1965.

A. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise, Doubleday, New York, 1962. Na podstawie Strategic management, Wikipedia.

P.F. Drucker - Praktyka zarządzania. Czytelnik, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, 1998 (przedruk The Practise of Management P.F. Druckera z roku 1954), s. 112.

P.F. Drucker, Myśli przewodnie Druckera. MT Biznes, Warszawa 2002, ss. 245-246

Strategic management, Wikipedia,

10 Michael E. Porter (ur. 1947) - amerykański ekonomista, profesor, kierownik Instytutu Strategii i Konkurencji na Harvard Business School, światowej sławy ekspert w dziedzinie strategii organizacji i konkurencji, autor 16 książek i ponad innych 75 publikacji w dziedzinie konkurencji i strategii konkurowania oraz konkurencyjności międzynarodowej (www.pl.wikipedia.org/wiki/Michael_E._Porter)

Andrews K.R. The Koncept of Corporate Strategy. Homewood , 1980 p. 23

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, rozdz. 7.

Henry Ford (1863-1947), pasjonat motoryzacji, konstruktor i kierowca wyścigowy (wygrywał na zaprojektowanych i wykonanych przez siebie autach), współzałożyciel Detroit Automobile Company (1899), później przemianowanej na Cadillac Motor Company. Poróżnił się ze wspólnikami na tle strategii - był zwolennikiem masowej produkcji tanich samochodów - i założył własną firmę. Jego strategia bazowała na efekcie skali, przywództwie kosztowym i nowych technologiach. Wprowadził na szeroką skalę ruchomą taśmę produkcyjną (wynalezioną już wcześniej), trzyzmianowy cykl produkcji i monotypię. Ford T, którego cena obniżyła się w ciągu kilkunastu lat kilkudziesięciokrotnie, zmotoryzował Amerykę, przyczyniając się do rozwoju przedmieść wielkich miast i systemu kredytowego. Choć nie był człowiekiem wykształconym, jest zaliczany do najwybitniejszych przedstawicieli Szkoły naukowego zarządzania.

Alfred Sloan (1875-1966), inżynier, absolwent MIT (1892), był długoletnim prezydentem i prezesem zarządu General Motors (łącznie przez 33 lata, od 1923 do 1956 r.). Uważa się, że to właśnie jego strategie zapewniły GM pierwsze miejsce w branży motoryzacyjnej już w latach 30. , utrzymane przez ponad 70 lat (największa i najbardziej zyskowna firma globalna świata, aż do niedawnej detronizacji przez Toyotę) - co jest bez wątpienia rekordem światowym. Zabronił konkurencji wewnętrznej pomiędzy oddziałami, produkującymi różne samochody w ramach FM, wprowadził preferencyjne ceny dla klientów, którzy chcieli zmienić starszy samochód GM na nowy,

Jack Welch (ur. 1935) z wykształcenia inżynier chemik (z doktoratem University of Illinois) zasłynął jako radykalny reformator firmy General Electric. W wielu 32 lat został najmłodszym prezesem zarządu w jej historii. W trakcie 20 lat prezesury uczynił ją najlepszą firmą globalną świata, a sam zyskał miano najlepszego menedżera XX wieku. Jego strategia łączyła takie elementy, jak specjalizacja, radykalna restrukturyzacja poprowadzona pod kątem zarówno kluczowych kompetencji jak też wzrostu zyskowności, odbiurokratyzowanie, nowoczesne technologie, wyróżniająca jakość. (J.A. Krames, Jacka Welcha leksykon przywództwa. Studio Emka, Warszawa 2003)

Jorma Ollila (ur. 1950), absolwent wydziałów: nauk politycznych (University of Helsinki), ekonomii (London School of Economics) oraz fizyki (UH). A City Banku przeszedł do Nokii w 1985 roku, CEO od 1992 i prezes zarządu w latach 1996 - 2006. Jego strategia łączyła radykalną restrukturyzację i specjalizację z orientacją na najbardziej zaawansowane technologie, kursem na pozycję światowego lidera jako producenta telefonów komórkowych i działalność w skali globalnej. Aktualnie prezes Shell i Instytutu Badawczego Fińskiej gospodarki (ETLA) - najbardziej prestiżowego think-tanku w Finlandii; dalej współpracuje z Nokią. (http:// en.wikipedia.org/wiki/Jorma_Ollila).

To pojęcie wyjaśniam dalej w punkcie 3.

To już się zmieniło. W latach 70. japońskie związki zawodowe rzuciły hasło „Płace takie jak na Zachodzie”, w efekcie na przełomie lat 80. i 90. japońskie wynagrodzenia należały już do najwyższych na świecie. Ten problem jest łagodzony przez produkowanie w zakładach budowanych poza Japonią - w Malezji, Indonezji, Chinach, itd. - gdzie koszty robocizny są znacznie niższe, niż w Japonii.

M.E. Porter, op. cit., s. 52 - 53. Autor powołuje się na badania, prowadzone wspólnie z Hirotaką Takeuchim i Mariko Sakakibarą.

Ibidem.

Koźmiński A.K., Zarządzanie międzynarodowe. PWE Warszawa 1999, ss. 51 - 53

Zbyt pospieszne dymisje prezesów w Europie .”Zarządzanie na świecie” 2005 nr 9.

Lamb R., Competetive strategic management. Englewood Cliffs, Prentice - Hall 1984, p. 18

M.E. Porter, Porter o konkurencji. PWE, Warszawa 2001, rozdział 2 (Czym jest strategia), ss. 46 - 90.

Ibidem.

Prapoczątki globalizacji, a co najmniej mocno rozszerzonej regionalizacji, można wiązać z cywilizacją helleńska, powstałą po podbojach Aleksandra Wielkiego, kiedy to kultura greckich miast - państw, dzięki podobnemu systemowi wychowania i kształcenia (efebia) oraz wspólnej tradycji elit greckich, rozciągała się od Sycylii po Indus i od Krymu po Egipt. Była wspólna (grecka) waluta, można było niemal wszędzie porozumieć się w języku greckim (podobnie, jak dzisiaj angielskim), zniesiono granice i cła między wieloma krajami, była swobodna wymiana handlowa, kulturalna i naukowa, ludzie byli przestrzennie mobilni i osiedlali się tam, gdzie były lepsze warunki, miał miejsce wielki rozkwit gospodarczy. Ówczesne zakłady wytwórcze sprzedawały swoje produkty we wszystkich krajach znanego wówczas świata, korzystały z efektu skali. Trwało to dość długo, bo około trzystu lat (od IV do I wieku p.n.e.). I choć politycznie epoka helleńska nie oparła się rosnącej potędze Rzymu, to jej wpływy w nauce i kulturze były silne przez kolejnych trzysta lat, transmitowane przez Rzym, który je przejął i dalej upowszechniał. (Encyklopedia PWN, tom I, Warszawa 1999, ss. 813-814; autor hasła - Aleksander Wolicki). W czasach nowożytnych początki globalizacji wiąże się z wielkimi odkryciami geograficznymi, które zdynamizowały handel, później zaś z kolonialną Wielką Brytanią, nad którą słońce nie zachodziło, z II połową XIX wieku, a całkiem już współcześnie z rozwojem wolnego handlu w efekcie porozumień GATT i działalności WTO, masowym transportem lotniczym, rewolucją informacyjną i informatyczną, działalnością Banku Światowego i innymi zjawiskami politycznymi i technicznymi, które miały miejsce w II połowie XX wieku. Pojęcie „globalizacja” jest więc wieloznaczne i nieprecyzyjne, na dodatek uległo ono ideologizacji. W wersji optymistycznej i popularnej globalizacja - to otwarte granice, swobodny przepływ kapitału, towarów i usług, rewolucja w środkach komunikacji, telefonia komórkowa i Internet, dostępność tych samych produktów i obecność takich samych standardów na całym świecie. To szansa dla krajów ubogich, że dzięki globalizacji będą mogły szybciej się rozwijać i żyć dzięki pracy swych obywateli i wymianie gospodarczej, nie zaś z żebraniny. W wersji pesymistycznej (również zideologizowanej) globalizacja przynosi efekty głównie najsilniejszym ekonomicznie i politycznie, prowadzi do biegunów bogactwa i nędzy, ma cechy neokolonializmu i łupieżczy charakter.

Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa 1996, s. 587

Strategor, op.cit. s. 188

Dla przykładu, pierwszym w historii muzyki zjawiskiem o charakterze globalnym był rock and roll. Dzięki jego ogromnej atrakcyjności i popularności artyści i producenci tej muzyki mogli zaistnieć i działać w skali globalnej, a gwiazdy rock and rolla zdobywały oszałamiającą popularność i ogromne pieniądze.

Porter M.E. dz. cyt., s. 86

Yip G.S., Strategia globalna. PWE, Warszawa 2004, ss. 37-38.

Pierwsza fala fuzji i powstawania megafirm miała miejsce w latach 1897 - 1904 i była związana z powstawaniem monopoli. Dokonano wówczas około 1300 fuzji. Druga fala, z lat 1916-1929, związana była z dywersyfikacją pionową, po części wywołaną przez ustawy antymonopolowe. Trzecią falą (1965-1969) były połączenia katalizowane przez liberalizację rynków. Czwarta fala (1984-1989) związana była z dywersyfikacją poziomą i tworzeniem konglomeratów. Ostatnia, piąta fala zaczęła się w roku 1993 i skończyła kilka lat temu. Związana ona była z uwolnieniem wielu nowych rynków, podnoszeniem kursów akcji i Internetem. Ta fala była największa i objęła do końca XX wieku 9.220 ogromnych firm (Rekordowa fala połączeń. ”Zarządzanie na świecie”, nr 5 /2000 s. 8).

J.K. Galbraith uważał ten czynnik za najważniejszy, jeśli chodzi o dążenie do połączeń i bardzo taki stan rzeczy krytykował, podkreślając fakt, że większość fuzji jest ekonomicznie nieudanych (J.K. Galbraith, op.cit,).

Spektakularnym przykładem może być niedawne rozdzielenie Daimlera -Benza z Kreislerem.

Romanowska M., Alianse strategiczne przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1997, ss. 12 - 14

Banerjee P.M., Leveraging existing technology: The Role Alliances in Cross-Application. “Strategic

Management Review” Vol 2 No 1 (2008)

Zhen Zhou K, Li. J.J., Su C., Market orientation, product quality and firm performance: evidence from China. “Strategic Management Journal”, September 2008.

Hochtief - Polska ma swoje oddziały i przedstawicielstwa w Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Katowicach, Wrocławiu i Gdańsku. Realizuje w Polsce kompleksowe wykonawstwo obiektów biurowych, użyteczności publicznej, centrów handlowo-rozrywkowych, przemysłowych, mieszkaniowych, realizację obiektów z zakresu infrastruktury drogowej, mostowej, tunelowej, kolejowej, portowej i ochrony środowiska. Jako firma globalna ponad 80 % wartości przerobu realizuje poza Niemcami - w innych krajach europejskich, obu Amerykach, w Azji, Australii i Oceanii. [www.hochtief.pl]. W jej przypadku można mówić o specyficznej strategii specjalizacji, gdyż specjalizuje się nie w określonych produktach ale w funkcjach zarządczych. W rzeczywistości bowiem asortyment oferowanych usług jest ogromny, podobnie jak rozległe są rynki, na których działa.

J.F. Welch - menedżer stulecia. “Zarządzanie na świecie” nr 1 / 2000

Zarząd w Polsce jest czteroosobowy i składa się z dwóch Niemców i dwóch Polaków.

Südzucker jest firmą regionalną, działającą w skali UE.

Cyt. za Altkorn J., Strategia marki. PWE, Warszawa 2001, s. 11.

Yip G.S., Strategia globalna. PWE, Warszawa 2004, s. 139

K. Obłój, O zarządzaniu refleksyjnie. MT Biznes, Warszawa 2007, ss. 67-68

Od niedawna produkcją zajmuje się wyodrębniona spółka z o.o. - Fashion Service

Sunset Suits SA

www.sunsetsuit.pl

www.transsystem.com.pl

C. Józefiak, Innowacyjność polskiej gospodarki jest ciągle zbyt niska. „Gazeta Prawna” z 30 kwietnia 2006.

18

Menedżerowie

Skala i zasięg

Partnerzy

Aktywa/zasoby

Rynek konsumenta

Jakość produktu/usług

System przedsiębiorstwa /łańcuch wartości dodanej

STRATEGICZNE CELE wynikające z koncepcji przewagi strategicznej

PROGRAMY DZIAŁANIA W OBSZARACH FUNKCJONALNYCH:

zaopatrzenie, produkcja i technologia, marketing i dystrybucja, finanse, zarządzanie ludźmi, organizacja

PRIORYTETY ORGANIZACJI

MIERNIKI OSIĄGNIĘĆ w ramach każdego programu i

OSOBY ODPOWIEDZIALNE za nadzór i koordynację

BUDŻETY, HARMONOGRAMY I WYMOGI REALIZACJI (inwestycje materialne i niematerialne

SYSTEM KONTROLI (realizacji programów)

---