AKADEMIA SZTUKI WOJENNEJ

WYDZIAŁ BEZPIECZEŃSTWA NARODOWEGO

kierunek: bezpieczeństwo narodowe

przedmiot: nauki o zarządzaniu

Katarzyna Ponichter

Opracowanie i wybór wariantów działania:

Wybór optymalnego wariantu i jego wdrażanie

Warszawa 2016

Spis treści

WSTĘP………………………………………………………………………………………...3

Wybór optymalnego wariantu………………………………………………………………….4

Kryteria decyzyjne……………………………………………………………………..………4

Dylematy decyzyjne……………………………………………………………………………5

Reguły decyzyjne……………………………………………………………...……………….5

Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności ………………………......………………..6

Przykłady analiz optymalnych decyzji wielokryterialnych........................................................7

Wdrożenie decyzji……………………………………………………………………...……..10

Zakończenie …………………………………………………………………………….……10

Bibliografia………………………………………………………………………………...…11

Wstęp

Podejmowanie działania to nieodłączny element życia prywatnego i zawodowego każdego człowieka. Może obejmować zarówno codzienne, drobne czynności, jak i działania na wielką skalę, dotyczące organizacji i całych państw. Najprostsza definicja określa decyzję jako jeden z możliwych wariantów w danym problemie decyzyjnym, natomiast sama czynność podejmowania decyzji to proces wyboru tego wariantu. Inne określenie opisuje decyzję jako świadomy i nielosowy wybór związany z działaniem. Griffin określa podejmowanie decyzji jako akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu¹.

Podejmowanie decyzji polega na rozważeniu wielu możliwych działań w przyszłości, porównywaniu ich i zdecydowaniu, który z wariantów jest najodpowiedniejszy². Decydent ma do wyboru szereg alternatyw, które musi ze sobą porównać i ocenić możliwość ich wprowadzenia oraz przewidzieć skutki ich realizacji. Wybór optymalnego wariantu decyzyjnego prowadzić powinien do maksymalizowanie celów organizacji przy danych ograniczeniach (zewnętrznych i wewnętrznych).

Problem decyzyjny występuje zatem wówczas, gdy człowiek staje przed wyborem jednej spośród co najmniej dwóch możliwości. To, jakiego dokona wyboru, zależy od kryteriów decyzyjnych, czyli wpływających na ten wybór czynników. Poniżej przedstawiona została cześć procesu podejmowania decyzji na który składa się wybór wariantu działania oraz jego wdrożenie.

Rys. Proces podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie.

Źródło: A. Prusak, P. Stefanów, AHP – analityczny proces hierarchiczny, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2014, s. 19.

1. Wybór najlepszego wariantu

Jest to obok oceny wariantów działania najbardziej istotny punkt procedury działania. Najlepszy wariant, który spełnia najlepiej określone kryterium oceny, a więc czy dzięki jego realizacji uzyskuje się najwyższe efekty przykładowo wzrost zysków³.

Po sformułowaniu celu, rozpoznaniu i zbadaniu istniejących wariantów decyzji, w jakiś sposób decydent ma wybrać preferowany przez siebie wariant działania? W przypadku ogromnej większości decyzji, cele i wyniki można bezpośrednio skwantyfikować. Mając dostatecznie dużo czasu, podmiot podejmujący decyzję mógłby ustalić preferowany sposób postępowania poprzez wyliczenie czyli zbadanie różnych wariantów i wybór tego, który w największym stopniu pozwala osiągnąć założony cel⁴. Podejście to można zastosować, gdy mamy do czynienia z niewielką liczba wariantów, lecz jest ono niepraktyczne przy bardziej złożonych problemach.

Na szczęście podejmujący decyzję nie musi opierać się na tej pracochłonnej metodzie wyliczania w celi rozwiązania tego rodzaju problemów. Istnieje wiele metod pozwalających bezpośrednio wyłonić najlepszą, optymalną decyzję. Oparte są one na analizie marginalnej, drzewach decyzyjnych, teorii gier, analizie kosztów i korzyści, programowaniu liniowym
i wartości zaktualizowanej.

2. Kryteria decyzyjne

Istnieją następujące kryteria decyzyjne, na których decydent może się opierać:

• Trafność czyli wybór wariantu najlepiej rozwiązującego problem decyzyjny

•Ekonomiczność, czyli wybór wariantu najbardziej wydajnego lub najbardziej oszczędnego

•Łatwość realizacji, czyli dostosowanie do warunków realizacji

•Legalność, czyli zgodność wybranego wariantu z obowiązującymi przepisami

•Ograniczone ryzyko, czyli eliminacja rozwiązań niepewnych

•Szybkość, czyli wybór rozwiązania, które może być w niedługim czasie realizowane⁵.

W większości sytuacji decyzyjnych mamy do czynienia z problemami wyboru wielokryterialnego. Oczywiście najlepiej kiedy możemy zastosować metody optymalizacji jedno lub wielokryterialnej. Wtedy wynik jest jednoznaczny i możemy stwierdzić o ile wybrany wariant jest lepszy od pozostałych. Jednak w większości sytuacji wybór nie jest bezdyskusyjny i oparty również o subiektywne szacunki. Wybór nie najlepszego wariantu powoduje stratę potencjalnych korzyści.

3. Dylematy decyzyjne

Ponadto istnieją także trzy kategorie problemów, w których decydent może się znaleźć:

• Konieczność wyboru między dwiema równie atrakcyjnymi alternatywami

• Konieczność wyboru między dwiema niezadowalającymi alternatywami

• Konieczność wyboru między rozwiązaniami, z których każde wiąże się równocześnie z osiągnięciem pożądanego celu i skutkami negatywnymi⁶.

4. Reguły decyzyjne

Podczas podejmowania decyzji decydent może kierować się określonymi regułami decyzyjnymi, wyborem optymalnej decyzji:
1. Dominacji-wybieramy to rozwiązanie, które jest dobre pod względem większości cech, ale przynajmniej pod względem jednej cechy ma istotną przewagę nad pozostałymi
2. Komunikacyjna - wybieramy ten wariant ,w którym brane pod uwagę cechy, kryteria przekraczają założony minimalny próg
3. Dysfunkcyjna - wybieramy ten wariant, w którym przynajmniej jedna z cech przekroczyła założony próg
4. Leksykograficzna- wybieramy najlepszy wariant pod względem najlepszej cechy aż do jej wyczerpania
5. Eliminacji-odrzucamy wszystkie te warianty, które dla określonych cech czy kryteriów nie osiągnęły progu krytycznego(odwrócona regułą leksykograficzna)
6. Maksymalizacji-wybieramy ten wariant, który ma najwięcej pozytywnych cech
7. Sumowania użyteczności-wybieramy ten wariant, który osiąga największą sumę użyteczności dla wszystkich cech⁷.

W przypadku, gdy znamy wszystkie możliwe konsekwencje wariantów decyzyjnych, wybór wariantu optymalnego sprowadza się do wyboru decyzji przynoszącej największe korzyści. W prostych przypadkach wybór wariantu jest trywialny, jeśli problem decyzyjny przyjmuje bardziej skomplikowaną postać, wykorzystuje się dział matematyki zwany badaniami operacyjnymi.

5. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności

Podejmowanie decyzji w powyższych warunkach charakteryzuje to, że działania, między którymi trzeba dokonać wyboru, mogą prowadzić do różnych konsekwencji, a decydent nie wie, co się wydarzy. Przy podejmowaniu decyzji w warunkach niepewności mają zastosowanie następujące reguły decyzyjne :

−kryterium Walda (kryterium pesymizmu),

−kryterium Hurwicza (kryterium optymizmu),

−kryterium Savage’a (kryterium najmniejszego zawodu),

-reguła Laplace’a (kryterium braku dostatecznej racji)⁸.

Zgodnie z kryterium Walda decydent powinien postępować tak, jak gdyby natura była zawsze złośliwa, dlatego decydent powinien być nastawiony pesymistycznie. Oznacza to, że decydent powinien założyć, że niezależnie od tego, którą strategię wybierze, zawsze wystąpi ten stan rzeczy, który przyniesie mu najgorszy wynik. Według tego kryterium, należy ustalić minimalne wypłaty poszczególnych strategii działania i wybrać tę strategię, dla której minimalna wypłata jest największa. Decydent wybiera zatem wypłatę najlepszą z najgorszych, a więc albo maksymalizującą minimalne zyski, albo minimalizującą maksymalne koszty.

Zgodnie z kryterium Hurwicza decydent postępuje jak optymista, czyli kieruje się przekonaniem, że bez względu na to, którą strategię działania wybierze, zawsze wystąpi najbardziej sprzyjający stan rzeczy, który przyniesie mu najlepszy możliwy wynik. Zgodnie
z tym kryterium decydent powinien wybrać decyzję najlepszą z najlepszych (albo maksymalizującą maksymalny zysk, albo minimalizującą minimalny koszt).

Zgodnie z kryterium Savage’a decydent, analizując problemy decyzyjne, kieruje się nie kategorią zysku (lub straty), lecz kategorią żalu (rozczarowania, zawodu). Podejmujący decyzję zwraca uwagę na to, jak może się czuć, kiedy decyzja się zrealizuje i uzyska określony wynik. W tym celu decydent ustala dla każdej strategii działania i stanu rzeczy możliwą stratę, którą stanowi różnica między najwyższą wypłatą dającą się uzyskać przy stanie rzeczy a wynikiem uzyskanym w tymże stanie przy wybranej strategii działania. Wielkość tę określa się jako żal za utraconym zyskiem.

Zgodnie z kryterium Laplace’a, opierającym się na zasadzie racji niedostatecznej, jeżeli decydent nie zna rozkładu prawdopodobieństwa na zbiorze stanów rzeczy, to powinien przyjąć, że są one jednakowo prawdopodobne. Zasada ta jest oparta na sformułowanym przez T. Bayesa założeniu, że jeśli nie mamy powodu uważać, że występuje różnica między prawdopodobieństwem wystąpienia różnych stanów rzeczy, to możemy przyjąć, że każdy
z nawzajem wykluczających się stanów może wystąpić z takim samym prawdopodobieństwem.

6. Przykłady analiz optymalnych decyzji wielokryterialnych

Analiza marginalna

Odpowiada na pytanie jaka ma być wielkość produkcji, zapewniająca przedsiębiorstwu maksymalny zysk. Polega na wyliczeniu tzn. obliczeniu wartości zysku dla różnych możliwych wolumenów produkcji i wskazanie wolumenu zapewniającego większy zysk⁹. Zysk końcowy to przyrost całkowity zysku wynikający z niewielkiego zwiększenia wartości zmiennej decyzyjnej. Oblicza się go poprzez pomnożenie przyrostu zysku oraz przyrostu produkcji. Postawą w tym podejściu jest określenie wolumenu produkcji (ile będziemy produkować)
i ceny sprzedawanego dobra/ usługi.

Zysk jest różnicą pomiędzy przewidywanym utargiem i kosztami. Utargiem, a więc sumą przychodów przedsiębiorstwa w pewnym okresie ze sprzedaży określonej ilości produktów po określonej cenie. Koszt to wyrażona wartościowo wielkość zużycia składników pracy, takich jak majątek trwały i obrotowy, wartości niematerialne i prawne, usług pracy oraz inne wydatki związane z prowadzeniem działalności gospodarczej¹⁰.

Drzewa decyzyjne

Drzewa decyzyjne są wygodnym sposobem przedstawiania procesu decyzyjnego, związanych z nim zdarzeń losowych oraz możliwych wyników różnych wariantów decyzji
w warunkach i niepewności i ryzyka. Schemat ten jest bardzo pojemny i może pomieścić wszystkie informacje niezbędne do rozwiązania problemu decyzyjnego. Struktura drzewa uzmysławia najważniejsze elementy procesu decyzyjnego (dostępne opcje, wyniki ich wyboru) niezbędne do podjęcia prawidłowej decyzji¹¹. Im bardziej dokładny i szczegółowy staje się schemat drzewa decyzyjnego tym bardziej precyzyjnie jesteśmy w stanie myśleć o samym problemie. Drzewo pozwala także w sposób wizualny prześledzić drogę rozumowania
i dostarczyć argumentacji uzasadniającej wybór określonego wariantu decyzyjnego. W uzasadnieniu tym łatwo jest wyeksponować odpowiedź na pytanie dlaczego wybrano taka opcję działania a nie inną, które okoliczności lub rodzaje ryzyka przemawiały za lub przeciw poszczególnym wariantom.

Drzewo decyzyjne wyznacza kilka możliwych strategii, czyli planów działania podpowiadających, jaką opcję należy wybrać przy każdym węźle decyzyjnym, do którego prowadzi dana strategia. Decydent może dokonać wyboru optymalnej strategii działania przy

zastosowaniu tzw. metody analizy od końca.

Teoria gier decyzyjnych

Jest to dyscyplina badająca podejmowanie decyzji w warunkach, w których konsekwencje działań podejmowanych przez uczestników danej sytuacji zależą od działań pozostałych uczestników. Teoria gier jest teorią normatywną, tj. bada możliwe decyzje, poszukując decyzji optymalnych, które powinni podjąć gracze przy założeniu, że postępują racjonalnie i dążą do takiego zakończenia gry, które daje im możliwie najwyższą wygraną (gracz maksymalizuje zyski i/lub minimalizuje straty), a każdy podejmując decyzję zakłada racjonalność innych uczestników gry¹².

W rozumieniu teorii gier to taka sytuacja w której:

a) można wskazać co najmniej dwóch uczestników zw. graczami, przy czym graczem może być osoba, firma, państwo, armia, partia polityczna, gatunek w sensie biologicznym;

b) każdy gracz ma do wyboru pewną liczbę możliwych strategii gry; strategia to kompletny opis postępowania gracza, w każdej sytuacji, w jakiej może się znaleźć w trakcie gry.

c) wynik gry jest determinowany przez kombinację strategii wybranych przez poszczególnych graczy;

d) każdemu możliwemu wynikowi gry odpowiada zestaw wypłat dla poszczególnych graczy; wypłatę można wyrazić liczbowo w jednostkach użyteczności, które mogą reprezentować pieniądze, przewagę społeczną, czystą satysfakcję z wygranej itd¹³.

Strategia dominująca to najlepsza możliwa reakcja na dowolną strategię zastosowaną przez konkurenta¹⁴. Jej logika nieuchronnie prowadzi do pogorszenia wyniku, gdy gra ma charakter niekooperacyjny.

Tabela. Przykład zastosowania teorii gier. Dylemat więźnia.

Źródło: http://www.math.uni.lodz.pl/~kowalcr/TeoriaGier/Wyklad1.pdf [data dostępu: 13.11. 2016r.]

Analiza kosztów i korzyści

Analiza kosztów stanowi podstawę bardzo wielu decyzji menadżerskich. Dokładna znajomość kosztów jest warunkiem określenia faktycznego poziomu zyskowności przedsiębiorstwa. Decyzje mające na celu maksymalizacje zysku zależą od wyników projekcji kosztów występujących przy innych możliwych wielkościach produkcji¹⁵.

Powyższa metoda przebiega w 3 etapach. Dla danego wariantu działania po pierwsze – zidentyfikowaniu wszystkich skutków tego działania (korzystnych i niekorzystnych) dla wszystkich członków społeczeństwa, po drugie – na wycenie tych różnych korzyści i kosztów w kategoriach pieniężnych i po trzecie – na zaleceniu realizacji danego wariantu wtedy i tylko wtedy, gdy jego wynikiem jest korzyść społeczna netto tj. nadwyżka całkowitych korzyści nad całkowitymi kosztami¹⁶.

7. Wdrożenie wariantu

Wdrażanie decyzji i ocena rezultatów – polega na praktycznym uruchomieniu decyzji, stałej ocenie jej rezultatów i podjęciu decyzji korygujących¹⁷. Po wyborze najlepszego rozwiązania wyznaczone zostają odpowiedzialne za jego wdrożenie osoby, przydzielone zostają im niezbędne zasoby, opracowane zostają plany i harmonogramy. Skuteczna kontrola wdrożenia oraz sprawozdania z realizacji powierzonych zadań są podstawą do ewentualnych modyfikacji planów.

W toku wdrażania decyzji menedżerowie muszą uwzględnić opór ludzi stawiany zmianom. Do przyczyn takiego oporu można zaliczyć: brak poczucia bezpieczeństwa, lęk przed nieznanym¹⁸. Menedżer powinien również zauważyć, że nawet po możliwie precyzyjnej ocenie wszystkich możliwości oraz rozważeniu następstw nie można wykluczyć skutków nieprzewidzianych. Po zaczęciu wdrożenia może pojawić się wiele takich sytuacji jak nieoczekiwany wzrost kosztów, niedoskonałe dopasowanie do istniejących podsystemów organizacji itp.

Menedżer powinien upewnić się, że wybrany wariant służy realizacji pierwotnie wyznaczonego celu, jeżeli wdrażane rozwiązanie nie sprawdza się, menedżer może zareagować w różny sposób. Może przyjąć do realizacji inny wariant, bądź może uznać, iż od początku sytuacja została źle zdefiniowana i rozpocząć cały proces od punktu wyjścia. Może także zdecydować, że początkowy wariant faktycznie jest nieodpowiedni, ale nie miał jeszcze możliwości sprawdzenia się i powinien być wdrażany w inny sposób.

Zakończenie

Każda decyzja powinna być skuteczna i efektywna. „Efektywna” oznacza, iż powinna zapewniać optymalne efekty ekonomiczne. Powinna też być podjęta we właściwym czasie. Wnioskujemy z tego, że decyzje muszą być dobrze przemyślane i przygotowywane przy wykorzystaniu metod naukowych. Wybranie optymalnego wariantu działania wraz
z poprzednim punktem w procedurze: sprawdzenie tych wariantów pod pewnymi względami jest najważniejszym krokiem w planowaniu zmian w przedsiębiorstwie i podejmowaniu jakichkolwiek działań.

Bibliografia

Pozycje zwarte

Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. PWN, Warszawa 2000.

Grzesik K., Podejmowanie decyzji w warunkach pewności, ryzyka, niepewności, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.

Prusak A., Stefanów P., AHP – analityczny proces hierarchiczny, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2014.

Samuelson W. F., Marks S. G. , Ekonomia menedżerska, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.

Strony internetowe

http://www.studium.agrobiznesu.up.lublin.pl/images/materialy/2_oiz_decyzje.pdf [data dostępu: 13.11.2016r.]

http://edu.pjwstk.edu.pl/wyklady/poz/scb/index35.html [data dostępu: 13.11.2016r.]

http://hermaszewski.glogow.pl/wp-content/uploads/2011/09/Wyk%C5%82ad-6-Planowanie-i-podejmowanie-decyzji.pdf [data dostępu: 13.11.2016r.]

http://pracownik.kul.pl/files/12359/public/grzesiuk/Podejmowanie_decyzji.pdf [data dostępu: 13.11.2016r.]

http://www.ptta.pl/pef/pdf/t/teoria_gier.pdf [data dostępu: 13.11.2016r.]

http://www.math.uni.lodz.pl/~kowalcr/TeoriaGier/Wyklad1.pdf [data dostępu: 13.11.2016r.]

http://www.ioz.pwr.wroc.pl/Pracownicy/weglarz/Struktury_Wyklady_pdf/W_11_analiza_kosztow.pdf [data dostępu: 13.11.2016r.]

1^ R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. PWN, Warszawa 2000, s. 268.

2^ http://www.studium.agrobiznesu.up.lublin.pl/images/materialy/2_oiz_decyzje.pdf [data dostępu: 13.11. 2016r.]

3^ http://edu.pjwstk.edu.pl/wyklady/poz/scb/index35.html [data dostępu: 13.11. 2016r.]

4^ W. F. Samuelson, S. G. Marks, Ekonomia meneżerska, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 30.

5^ http://hermaszewski.glogow.pl/wp-content/uploads/2011/09/Wyk%C5%82ad-6-Planowanie-i-podejmowanie-decyzji.pdf [data dostępu: 13.11. 2016r.]

6^ http://pracownik.kul.pl/files/12359/public/grzesiuk/Podejmowanie_decyzji.pdf [data dostępu: 13.11. 2016r.]

7^ http://www.studium.agrobiznesu.up.lublin.pl/images/materialy/2_oiz_decyzje.pdf [data dostępu: 13.11. 2016r.]

8^K. Grzesik, Podejmowanie decyzji w warunkach pewności, ryzyka, niepewności, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.

9^W. F. Samuelson, S. G. Marks, op. cit., s. 61.

10^ Tamże.

11^ W. F. Samuelson, S. G. Marks, op. cit., s. 328.

12^ http://www.ptta.pl/pef/pdf/t/teoria_gier.pdf [data dostępu: 13.11. 2016r.]

13^ Tamże.

14^ http://www.math.uni.lodz.pl/~kowalcr/TeoriaGier/Wyklad1.pdf [data dostępu: 13.11. 2016r.]

15^ http://www.ioz.pwr.wroc.pl/Pracownicy/weglarz/Struktury_Wyklady_pdf/W_11_analiza_kosztow.pdf [data dostępu: 13.11. 2016r.]

16^ W. F. Samuelson, S. G. Marks, op. cit., s. 641.

17^ R. W. Griffin, op. cit., s. 278.

18^ Tamże.