~~AT&T~~

PLANOWANIE (podstawowe elementy)

1. Powołanie zespołów transformacji

Zespół Planowania Restrukturyzacji (Restructuring Project Team)

Skład: przedstawiciele oddziałów HR, PR, finansowego, prawnego i planowania oraz nowych organizacji.

Zadania:

- ustalenie zakresu działania nowych organizacji oraz zasad właściwej dystrybucji aktywów

- ustalenie zasad działania w poszczególnych zakresach

- dostarczenie dokumentacji prawnej

Komisja Koordynacyjna Restrukturyzacji

Skład: przewodniczący, członek zarządu, zastępcy kierowników działów HR, PR, finansowego, prawnego

Zadania:

- rozwiązywanie problemów, których nie może rozwiązać Zespół Planowania Restrukturyzacji

- zapewnienie terminowej realizacji etapów procesu transformacji

Zespoły tworzone przez liderów nowych organizacji

Zadanie: wykorzystanie restrukturyzacji jako okazji do przedefiniowania strategii, struktury i procesu zarządzania z perspektywy obecnych i przyszłych potrzeb

Zespół Przegrupowania Zasobów Ludzkich i Obsadzania

Stanowisk (w obrębie Działu Osobowego)

Prowadzony przez przedstawiciela HR w Zespole Planowania

Restrukturyzacji i złożony z następujących podzespołów:

- Podzespół przegrupowania ludzi – opracowanie procesu selekcji i zwalniania oraz polityki i metod przenoszenia pracowników podczas restrukturyzacji

- Podzespół d/s liderów - opracowanie narzędzi wspomagających liderów w kierowaniu ludźmi podczas restrukturyzacji (zasady dyskusji problemów z pracownikami, informatory o procesie, sposobach

pomocy dla pracowników, co dwutygodniowe sondaże badające reakcje pracowników i opracowywanie w oparciu o nie informacji dla liderów).

- Centrum kontroli przemieszczania ludzi – całodobowe monitorowanie na bieżąco przemieszczania ludzi w organizacjach (cotygodniowe raporty), punkt zgłaszania i przekazywania rozwiązań pojawiających się na bieżąco problemów.

- Zespół d/s komunikacji (współpracujący z PR) – ustalanie co, kto, kiedy i w jaki sposób powinien wiedzieć tak aby proces odbywał się terminowo i bez zamieszania. Informacje dla wszystkich stron procesu oraz otoczenia zewnętrznego

2. Ustalenie harmonogramu restrukturyzacji

20.09.1995 – ogłoszenie komunikatu o restrukturyzacji

grudzień 1995 roku – plan nowej struktury każdej z nowych organizacji

Marzec 1996 – Lucent Technologies ogłasza 15% swoich usług

Wrzesień 1996 – LT ogłasza całości usług

Styczeń 1997 – zakończenie procesu podziału

3. Opracowanie programu zatrzymania kluczowych pracowników

Identyfikacja pracowników istotnych dla efektywnego funkcjonowania nowych pracowników i opracowanie planu motywowania ich do pozostania w organizacji.

Zasady dotyczące zasobów ludzkich opracowane przez Zespół

Planowania Restrukturyzacji

Cel: Utworzenie efektywnie działającej organizacji, która ceni ludzi i w której znajdują się cenni pracownicy

Zadania:

1. Opracowanie struktury, rozmiarów i stanu zatrudnienia nowych organizacji, tak aby mogły sprostać wymaganiom rynku

2. Przeprowadzenie analizy zasobów ludzkich i sprawiedliwe rozmieszczenie ich w nowych organizacjach

3. Zatrzymanie pracowników posiadających kluczowe dla organizacji umiejętności i doświadczenie

Przykładowe zasady:

- Zgodne z przyjetymi zasadami i terminami zarządzanie procesem przemieszczania pracowników przez Zespółu Przegrupowania Zasobów Ludzkich i Obsadzania stanowisk w obrębie nowych organizacji

- Honorowanie wszystkich zasad kodeksu pracy i układów zbiorowych

- Analiza pracy i umiejetności wszystkich zatrudnionych w celu identyfikacji pracowników istotnych dla organizacji i zapewnienia im zatrudnienia w nowych organizacjach

- Zapewnienie wszystkim pracownikom możliwości ubiegania się o wybrane stanowiska pracy

- Zapewnienie wszystkim pracownikom, których stanowiska zagrożone są likwidacja, standardowej pomocy w celu kontynuowania kariery zawodowej w AT&T lub innej organizacji

- Zapewnienie kierownikom niezbędnych informacji i środków potrzebnych do udzielenia pomocy ich podwładnym

Przesłanki biznesowe będące podstawą zasad dotyczących HR

1. ocena umiejętności i doświadczenia pracowników w świetle wymagań pracy w nowych organizacjach

2. wykorzystanie transformacji jako okazji do redukcji kosztów ( zmniej-szenie liczby zatrudnionych)

Zasady umożliwiły:

- ocenę pracowników

- alokacje pracowników na stanowiska w nowych organizacjach zgodnie z ich potrzebami

- ustalenie którzy pracownicy zostaną bez pracy

- opracowanie przeniesienia kariery i programów wsparcia w celu ułatwienia przejścia do innej pracy (najpierw dobrowolne a później niedobrowolne odprawy oferowane pracownikom ale nie istotnym dla

organizacji)

FAZA 2 – REALIZACJA

Implementacja (jednoczesny przebieg):

- procesu selekcji

- programu zwalniania

- programu pomocy

Proces selekcji

Cel: ocena potencjału 16000 pracowników (alokacja na stanowiska lub zwolnienie)

Metoda: okrągły stół

Działania poprzedzające sesje okrągłego stołu:

- ustalenie rozmiaru nowej organizacji oraz wymaganych umiejętności

- zebranie od pracowników CV (umiejętności, doświadczenie) + wska-zanie stanowiska o które się ubiegają

- zebranie od bezpośrednich zwierzchników ocen każdego pracownika (wiedza i umiejętności wymagane na stanowiskach i inne)

- przeszkolenie osób prowadzących sesje

Sesje okrągłego stołu

Uczestnicy: lider zespołu, facylitator (prowadzący), po 1 osobie z nowych organizacji, bezpośredni zwierzchnicy (1-3 podczas 1 sesji) ocenianych osób (3-100 podczas jednej sesji).

Przebieg:

- prezentacja zadań i struktury nowych organizacji i zapotrzebowania na pracowników (przedstawiciele nowych organizacji)

- alokacja pracowników do stanowisk zgodnie z informacjami o ich wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniu (wszyscy obecni)

- sporządzenie protokołu przez prowadzącego sesję (prowadzący)

Przeprowadzono 939 sesji, oceniono 15342 pracowników, 49% (7517) przeszło do AT&T, 35% (5370) do LT, 7% (1074) nie zostało alokowanych. Pozostałe 9% (1381) pracowników skorzystało z równolegle prowadzonego programu dobrowolnych odpraw.

Zadania po sesjach okrągłego stołu

- przedstawienie zainteresowanym pracownikom wyników sesji

- zastrzeżenie, że decyzja nie jest ostateczna dla zwalnianych (jeśli przeznaczeni do zatrudnienia skorzystali z dobrowolnych odpraw o ich stanowiska mogli ubiegać się zwalniani)

- uruchomienie programu pomocy dla zwalnianych

Program pomocy dla zwalnianych pracowników

Terminy:

15.11.-29.12.95 – dobrowolne odejście

15.01.-15.03.96 – zwolnienie

Cele:

- wyprowadzenie ludzi poza organizację „bezboleśnie” i szybko

- minimalizacja braku mobilności organizacji

- przygotowanie zarządzających na szok zmiany i rewitalizację

- zachęcenie do dobrowolnego opuszczenia organizacji

- wskazanie możliwości kontynuowania kariery poza organizacją

Formy:

– warsztaty dla pracowników planujących wykorzystanie dobrowolnych odpraw (pomoc w sprawach finansowych, przygotowaniu CV, planowaniu kariery, założeniu własnego biznesu, obsługi faksu,

komputera)

- jednorazowa wypłata kwoty równej wynagrodzeniu za 5-35 tygodni pracy w zależności od wieku i stażu pracy + 20% premii tytułem zwolnienia

- możliwość korzystania z ubezpieczenia opłacanego przez organizację do 1 roku po zwolnieniu

- wcześniejsza emerytura

- pierwszeństwo w ubieganiu się o nowopowstające stanowiska poprzez pozostanie osób zwalnianych w bazie danych organizacji przez 6 miesięcy od momentu zwolnienia

- do 10000 $ pożyczki (zwrot w okresie do 2 lat) na dalsze kształcenie się, przeniesienie się do innej pracy, założenie własnego biznesu,

- 7 centrów kontynuacji kariery pomagających zwalnianym pracownikom w poszukiwaniu pracy poza macierzysta organizacją

Sondaże wśród pracowników – monitorowanie procesu

Źródło informacji o efektywności działania stosowanych zasad i procedur oraz źródło sugestii co do możliwości innych działań.

Pozwoliły na ujawnienie i rozwiązanie problemów:

- nieufność pracowników wobec okrągłego stołu – akcja wyczerpującego informowania o tej metodzie

- poczucie braku partycypacji w podejmowaniu decyzji u pracowników - akcja wyjaśniania przyczyn (tempo zmian)

- ujawnienie potrzeby informowania w formie spotkań pracowników z liderami „twarzą w twarz”

FAZA 3 – REWITALIZACJA

Sposoby:

1. podniesienie zaangażowania pracowników: wizyty wysokich rangą liderów w działach organizacji w celu przedstawienia nowej wizji i strategii organizacji, wysłuchania pomysłów pracowników dotyczących poprawienia działania organizacji, przeniesienie nacisku z zmniejszania kosztów na sposoby pomnażania zysków

2. dwudniowa sesja 700 liderów poświęcona rozważaniu sposobów przekazania pracownikom strategicznych kierunków rozwoju organizacji i sposobów ich realizacji. Każdy lider otrzymał materiały do rozprowadzenia wśród pracowników po sesji a następnie sporządzał raport ze spotkań z pracownikami.

3. Nowa forma zatrudnienia – zmiana kontraktów o pracę uwzględniająca zmienność otoczenia zewnętrznego oraz konieczność utrzymania w organizacji pracowników istotnych dla jej efektywnego funkcjonowania

4. Planowanie zatrudnienia – na kilka następnych lat, zatrudnianie pracowników najemnych w sytuacji szczytowego obciążenia pracą

5. Podniesienie poczucia bezpieczeństwa pracy – np. współpraca z innymi organizacjami w celu ewentualnego zatrudnienia w nich zwalnianych pracowników,

Doświadczenia zdobyte podczas restrukturyzacji

- opłacalność Inwestycji w planowanie - ustalenie celów, zadań, zasad oraz terminów ich realizacji pozwoliło przeprowadzić restrukturyzację szybko i sprawnie bez przerwy w procesie świadczenia usług.

- pierwszy krok – utworzenie zespołów przeprowadzających transformację

- komunikacja – sprawdza się szczerość wobec pracowników;

powtarzanie (konieczność powtarzania ważnych informacji, gdyż niepokój przeszkadza rozumieniu); rozmaitość środków

komunikacji (najważniejsze rozmowy liderów z pracownikami twarzą w twarz); zgodność (takie same zgodne ze sobą informacje w każdym dziale i wobec każdej osoby); częstotliwość( odpowiednia do

rozmiaru zmiany i do niepewności a nie do ilości posiadanej informacji)

- tempo zmian (zalety – przyspieszenie podejmowania decyzji, ograniczenie czasu niepewności pracowników; wady – ograniczenie możliwości partycypacji pracowników w procesie)

- efektywność metody okrągłego stołu (przegląd potencjału pracowników)

Lista kontrolna restrukturyzacji (Transition Checklist) lista czynności i zadań istotnych dla efektywnego przebiegu procesu transformacji

PLANOWANIE

- precyzyjne zdefiniowanie celów, zadań, metod i terminów ich realizacji

- zaangażowanie wysokich rangą liderów w proces zmiany (wizja organizacji przyszłości, strategii, struktury, kultury, zapotrzebowania na wiedzę i umiejętności)

- wybranie zespołów zarządzających wszystkimi aspektami zmiany oraz precyzyjne określenie ich zadań i odpowiedzialności

- stworzenie struktury koordynującej działania, zgodnie z ustalonymi terminami i przyjętymi zasadami

- zidentyfikowanie i zabezpieczenie potrzeb wszystkich podmiotów, których dotyczy zmiana (pracownicy, liderzy, zwierzchnicy, inwestorzy, klienci)

- ustalenie systemu motywacji dla kluczowych pracowników do pozostania w organizacji

- utworzenie kanałów informacyjnych i wspierających pracowników i zwierzchników

WYKONANIE

- monitorowanie i reagowanie na emocje doświadczane przez pracowników, szczególnie na przejawy stresu i wypalenia

- zaangażowanie pracowników w proces komunikacji w celu monitorowania poziomu zrozumienia i akceptacji zmian

- ustalenie metod szybkiej i efektywnej reakcji na pojawiające się w trakcie realizacji planu problemy

- częste komunikaty przy zastosowaniu rozmaitych środków (np. pisemne, twarzą w twarz, pocztą elektroniczną)

- zapewnienie obecności i dostępności liderów

- pomoc w kontynuowaniu kariery zawodowej dla pracowników, których stanowiska uległy likwidacji

- zapewnienie realizacji finansowych zobowiązań organizacji i zobowiązań wobec klientów

REWITALIZACJA

- podkreślanie konieczności zmiany dla osiągnięcia przez organizację sukcesu w przyszłości nie ignorując jej wcześniejszych osiągnięć

- sprawdzanie czy pracownicy rozumieją nowe cele i zadania organizacji i swój udział w ich realizacji

- wyjaśnianie tego co jest wymagane w nowej sytuacji w zakresie zdolności i kompetencji, kultury organizacyjnej, zachowania

- celebrowanie i honorowanie ważnych osiągnięć

- kontynuowanie doskonalenia działania organizacji tak aby mniejsza liczba pracowników nie wykonywała takiej samej pracy jaka była do wykonania przed dowsizingiem

- zmiana kontraktu o pracę (np. wyjaśnienie wzajemnych oczekiwań)

- wytyczenie zakresu działania poszczególnych elementów organizacji, pełnionych ról, odpowiedzialności

- uruchomienie procesów i programów działu osobowego (planowanie zatrudnienia, szkolenia, rozwój liderów itp.)

AT&T przekształcone zostało w organizację, która wg Handy (1989)

powinna składać się z:

- istotnych dla jej działania menadżerów, profesjonalistów, pracowników technicznych

- specjalistów zatrudnianych w oparciu o umowę o pracę na czas określony

- kontyngentowej siły roboczej w zależności od tymczasowych potrzeb organizacji

Takie organizacje charakteryzują się:

- potrzebą posiadania elastycznej siły roboczej o szerokim zakresie umiejętności pozwalających łatwo przenosić się z pracy do pracy

- stosowaniem kontraktu z pracownikiem dotyczącego wykonania określonej pracy a nie długoterminowego przywiązania do organizacji

- przeniesieniem odpowiedzialności za rozwój kariery zawodowej z organizacji na pracownika

- zabezpieczeniem możliwości bycia zatrudnionym a nie zabezpieczeniem zatrudnienia (pomoc w rozwoju zawodowym)

~~CZYNNIKI OGRANICZAJĄCE NEGATYWNY WPŁYW DOWNSIZINGU~~

1. INFORMOWANIE

- konkretne informacje dotyczące przyczyn i kształtu organizacji po zmianie oraz sytuacji poszczególnych osób

- sposób komunikowania - dwa stanowiska: ogólna informacja dla wszystkich lub podczas spotkania poszczególnych osób z bezpośrednim przełożonym

- dwukierunkowość przepływu informacji: konieczność odpowiadania na pytania pracowników; najczęściej zadawane pytania: Jaka jest przyczyna zwolnienia? Czy jest inna możliwość niż zwolnienie? Kiedy nastąpią

zwolnienia? Kto zostanie zwolniony? Jaki rodzaj pomocy będzie zapewniony? Czy i jaka będzie pomoc w poszukiwaniu innej pracy? W przeciwnym wypadku powstaną plotki, pogłoski, wzrost niepokoju, gniew.

2. PROGRAM OUTPLACEMENT (pomocy w ponownym zatrudnieniu)

2.1. pomoc psychologiczna w zakresie reakcji emocjonalnych – zastosowanie i skuteczność zależy od fazy reakcji na zmianę

- faza zaprzeczania: pracownicy nie będą współpracowali ponieważ uważają, że zmiana nie nastąpi lub nie będzie ich dotyczyć

- faza gniewu: pracownicy uświadamiają sobie, że tracą pracę i są pełni złości na organizacje, zwierzchników i współpracowników (szczególnie tych, którzy zostają). W tej fazie istotne jest skanalizowanie i wyrażenie

złości i frustracji. Organizowane są „grupy wsparcia”, których pierwsze spotkania umożliwiają wyrażanie tych emocji.

- faza strachu: pracownicy martwią się o to jak zapłacą rachunki, wyżywia rodzinę i znajdą nową pracę. Pomoc psychologiczna polega na przejściu od fazy słuchania do fazy empatii, łagodzenia i uspokajania.

- faza akceptacji: pracownicy mimo odczuwanych obaw zaczynają akceptować możliwość utraty pracy i staja się gotowi do podjęcia kroków zabezpieczających ich przyszłość. W tej fazie następuje gotowość do przyjęcia oferty pomocy.

2.2. Doradztwo finansowe

- powinno nastąpić po przejściu fazy strachu do akceptacji: podstawowe elementy program pomocy to wysokość odprawy, czas trwania i wysokość kwoty wypłacanej bezrobotnemu pracownikowi tzw. „bezrobocie”,

ubezpieczenie zdrowotne. W przypadku pracowników zadłużonych w bankach itp. konieczność zatrudnienia specjalistów bankowych w celu opracowania programu wychodzenia z zadłużenia.

2.3. Doradztwo zawodowe (pomoc w ponownym zatrudnieniu)

- badanie potencjału pracowników (zdolności, umiejętności, zainteresowania, plany odnośnie dalszej kariery) w celu opracowania kierunków szkolenia zawodowego (przekwalifikowania), przygotowania do podjęcia nowej pracy

- organizowanie zajęć warsztatowych dotyczących takich zagadnień jak rozumienie rynku pracy, poszukiwania pracy, przygotowywania dokumentów potrzebnych podczas starania się o pracę, zachowanie podczas rozmowy kwalifikacyjnej, analiza i wybór ofert pracy.

STRATEGICZNE PLANOWANIE KOMUNIKACJI – PODSTAWOWY WYMÓG UDANEJ TRANSFORMACJI (Grant i Kraft, 2000)

Zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla w informowanie na bieżąco o tym co się dzieje, o całości problemów związanych z budżetem, misją organizacji i zatrudnieniem (konieczność mówienia o tym co wiadomo na pewno i o tym co nie jest pewne). Uczciwość jest bezwzględnie konieczna. Konieczność uświadomienia pracownikom zwalnianym, że przyczyną zwolnień nie jest ich jakość pracy.

KONCENTRACJA NA INFORMACJI I KOMUNIKACJI (Adkins, 2000)

Metody komunikacji zastosowane podczas likwidacji bazy sił powietrznych

Wiliams w USA:

I. związane ze społecznością lokalną

- spotkania wszystkich zainteresowanych w ratuszu

- programy telewizyjne w formie talk-show

- skrzynki na anonimowe komentarze

- dystrybucja prasy i książek poświęconych zmianie

- prezentacje video o charakterze informacyjnym i edukacyjnym w

poczekalniach publicznych miejsc

II. związane z lokalnymi mediami

- bieżące komunikaty w lokalnej prasie i w lokalnym kanale telewizyjnym

- regularnie ukazujące się artykuły w lokalnych periodykach

III. na poziomie organizacji

- regularne indywidualne i grupowe spotkania pracowników z kierownictwem

- linia telefoniczna czynna przez 24 godziny – odpowiedzi na anonimowe

pytania

- odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania w czasopiśmie wydawanym

przez organizację

~~DZIAŁANIA INTERWENCYJNE-FOLIE~~

INTERWENCJA

Działania prewencyjne nie są satysfakcjonujące dla psychologów organizacyjnych gdyż:

1. koncentrują się raczej na redukcji skutków stresu niż stresorów

2. w efekcie głównym kierunkiem interwencji jest pracownik, podnoszenie indywidualnej odporności na stres generowany w pracy Program redukcji stresu może być skierowany na każdy z elementów modelu. W praktyce jest jednak inaczej. Analiza badań interwencyjnych przeprowadzonych w latach 80-tych doprowadziła do

wyróżnienia 4 rodzajów programów interwencyjnych:

1. skierowane na zmianę percepcji stresorów

2. skierowane na redukcję reakcji stresowej (strainu) spowodowanego percepcją stresorów

3. skierowane na zmianę indywidualnych cech odporności na stres

4. skierowane na doskonalenie właściwości moderujących stres w sytuacjach interpersonalnych

Tak więc w dotychczasowych działaniach interwencyjnych więcej jest tych, które mają na celu zmianę kognitywnej oceny stresorów i redukcję skutków stresu niż eliminację stresorów.

Murphy (1986) 3 klasy strategii interwencyjnych, które można ująć jako pierwotną, wtórną i trzeciego stopnia.

1. programy pomocy aby naprawić szkody, które już zostały wyrządzone (uzależnienia)

2. stress management programs w celu wyuczenie indywidualnych technik redukcji negatywnych fizjologicznych i psychologicznych objawów stresu

3. programy redukcji stresu dotyczące zwiększania udziału pracowników w procesach zarządzania jak partycypacja w podejmowaniu decyzji, zwiększanie autonomii w wykonywaniu pracy, udział w planowaniu organizacji pracy.

Jak skuteczne są te programy:

1. kosztowne i skuteczne w od 50% do 80%.

2. Prowadzą redukcja nieprzyjemnych doznań i objawów fizjologicznych

3. Są rzadkie ale wykazują pozytywne rezultaty.

~~FOLIA1~~

RESTRUKTURYZACJA AT&T

- 20. 09.95 – AT&T ogłoszenie przyczyn i planu restrukturyzacji

- styczeń 1997 zakończenie procesu (15 miesięcy).

- nieprzerwane świadczenie usług

- planowane zwolnienia – ca 40000 osób (NCR po wcześniej przeprowadzonym downsizingu)

- przemieszczenie 16000 pracowników na stanowiska kierownicze różnego stopnia w nowych organizacjach

Przyczyny:

- rozwój technologii informacyjnej

- maksymalne wykorzystanie sytuacji rynkowej

- przyspieszenie podejmowania decyzji przez uproszczenie struktury

AT&T: roczny dochód - 79 miliardów $; zatrudnienie - 300000 osób

dzieli się na:

1. AT&T: roczny dochód - 51 miliardów $; zatrudnienie - 127000 osób

2. Lucent Technologies: roczny dochód - 20 bilionów $; zatrudnienie

-131000 osób

3. NCR: roczny dochód: 8 miliardów $; zatrudnienie: 38000 osób

Rola Działu Spraw Osobowych w procesie restrukturyzacji:

- pomoc w planowaniu struktury nowych organizacji

- opracowanie programu przeniesienia ścieżki kariery

- opracowanie strategii komunikacji

- opracowanie strategii rewitalizacji

Elementy planu transformacji

- zaangażowanie pracowników w proces zmiany poprzez efektywną komunikację oraz zarządzanie zmianą

- możliwość uczciwej rywalizacji o stanowiska w nowych organizacjach

- system wsparcia dla pracowników w przejściu na nowe stanowiska w nowych organizacjach lub w innych organizacjach

- system pomocy dla kierownictwa w celu efektywnego kierowania ludźmi podczas zmiany

- zespoły osób odpowiedzialnych za planowanie, zatrudnienie i zarządzanie ludźmi podczas restrukturyzacji

FAZY PROCES RESTRUKTURYZACJI AT&T

1. Planowanie

2. Wykonanie

3. Rewitalizacja

~~INTERWENCJA DOTYCZĄCA REDUKCJI STRESU NA POZIOMIE ORGANIZACJI~~

INTERWENCJA SKIEROWANA NA REDUKCJĘ STRESORÓW W ORGANIZACJI

1.ZWIĘKSZENIE POCZUCIA WPŁYWU

1.1. Wzrost udziału pracowników w podejmowaniu decyzji (participative decision making)

Strategiie podejmowania decyzji: model (Vroom i in., 1973)

Strategia podejmowania decyzji

Proces

1.Autokratyczna I

2.Autokratyczna II

3.Konsultacyjna I

4.Konsultacyjna II

5.Grupowa

Lider podejmuje decyzje samodzielnie na podstawie tylko jemu dostępnych informacji

Lider uzyskuje informacje od podwładnych i samodzielnie podejmuje decyzje

Lider omawia problem z wybranymi podwładnymi osobno, wysłuchuje ich opinii ale decyzję podejmuje samodzielnie

Lider omawia problem z podwładnymi jako grupą, wysłuchuje ich opinii a decyzję podejmuje samodzielnie

Lider omawia problem z podwładnymi jako grupą i wspólnie podejmują decyzję, na którą godzą się wszyscy lub większość.

Teoria przywództwa (decision-making model, Vroom i In.1973) -

przyjmuje, że lider może przyjąć strategie w podejmowaniu decyzji od całkowicie samodzielnych do opierającej się na konsensusie grupy (całkowicie partycypacyjne podejmowanie decyzji)

Brak udziału w podejmowaniu decyzji jest pierwotną, przyczynowa determinantą konfliktu roli i niejednoznaczności roli mediowaną przez poczucie wpływu i komunikację w miejscu pracy.

Eksperyment (Jackson, 1983, za Burke, 1992)

Cel - ustalenie wpływu partycypacji w podejmowaniu decyzji

Model - longitudinalny eksperyment z zastosowaniem planu 4 grup Solomona (eksperymentalna i kontrolna przed i po interwencji) z dwoma badaniami po interwencji (po 3 i 6 miesiącach od interwencji)

Miejsce badania – oddział szpitala (nie-łóżkowy).

Interwencja: zwierzchnicy poddani 2-dniowemu treningowi w partycypacyjnym podejmowaniu decyzji 6 tygodni przed eksperymentem.

grupa eksperymentalna – częste (przynajmniej dwukrotnie w miesiącu)

spotkania przełożonego z pracownikami; grupa kontrolna – brak

spotkań.

Wyniki: po 3 i 6 miesiącach wykazano wpływ partycypacji na wzrost poczucia wpływu oraz obniżenie konflikt roli i niejasności roli w grupie eksperymentalnej w porównaniu do kontrolnej.

1. 2. Wzrost autonomii w pracy – przeprojektowanie systemów pracy (job redesign) poprzez poszerzanie pracy (job enlargement) i wzbogacanie pracy (job enrichement)

Poszerzanie pracy – grupowanie rozdrobnionych zadań roboczych w większe całości

Wzbogacanie pracy – przeprojektowanie systemów pracy w celu zwiększenia odpowiedzialności pracownika za planowanie, wykonanie i ocenę własnej pracy.

Programy wzbogacania pracy zazwyczaj polegają na:

- zwiększeniu stopnia odpowiedzialności, swobody i niezależności w wykonaniu pracy

- łączeniu zadań do wykonania w całości obejmujące elementy zadania uprzednio wykonywanych przez zwierzchników

- zwiększeniu ilości i jakości informacja zwrotna ze strony przełożonego o wykonaniu pracy

- włączaniu zadań wymagających podnoszenie kwalifikacji

Badano wielokrotnie ich efektywność uzyskując niejednoznaczne wyniki (Riggio, 2003). Brak pozytywnych wyników może wynikać z:

- błędów popełnionych w procesie wprowadzania programów

- praca nie była faktycznie wzbogacona

- różnic indywidualnych w zakresie potrzeby wzrostu i rozwoju

Eksperyemnt (Wall i Clegg, 198, za Burke, 1992) – fazy:

- ocena problemu : zmienne niezależne - niskie wyniki na skalach autonomia, niewystarczająca informacja o wynikach

pracy ze strony przełożonego, wysokie rozdrobnienie zadań roboczych; zmienne zależne - niskie wyniki w zakresie motywacji do pracy, zadowolenia z pracy i wysokie w zakresie emocjonalnego dystresu

- interwencja (przeprojektowanie systemu pracy):

zwiększeniu autonomii grupy (przeniesienie odpowiedzialności i nadzoru z lidera na zespół), zwiększenie

informacji o wykonaniu pracy ze strony lidera, scalenie zadań roboczych w większe całości; każdy zespół

podejmował decyzje odnośnie tempa pracy, rozkładu przerw, alokacji zadań i godzin nadliczbowych; rola zwierzchnika polegała na koordynacji zadań w ciągu dnia.

- badanie po 6 i 18 miesiącach: wzrost autonomii grupy, zadowolenia z powodu scalenia rozdrobnionych zadań

roboczych, redukcja objawów emocjonalnego dystresu.

- wniosek: pozytywny wpływ autonomii i scalenia rozdrobnionych zadań na zdrowie emocjonalne pracowników

1.3. Autonomia w zakresie czasu pracy

Elastyczny czas pracy (flexitime) – organizacja czasu pracy zobowiązująca pracownika do przepracowania określonej liczby godzin tygodniowo (zwykle 40) ale pozwalająca na elastyczność zakresie godzin początku i końca pracy każdego dnia.

Zwykle są ustalone pewne godziny (core hours), w których wszyscy pracownicy muszą być w miejscu pracy (np. 10.00-13.00). Niektóre systemy (bardziej elastyczne) umożliwiają „pożyczanie godzin” i odpracowanie ich w następnych dniach tygodnia lub w następnych tygodniach.

Pierce i Newman (1983 za Burke, 1992) badali wpływ stopnia elastyczności godzin pracy na przywiązanie do organizacji (organizational commitment), psychologiczne symptomy stresu, absencję, wykonanie pracy postrzegana autonomię w zakresie czasu pracy. Wykazano, że im wyższy stopień elastyczności czasu pracy tym niższe nasilenie objawów stresu psychologicznego, wyższe wskaźniki poczucia wpływu, nieistotnie niższa absencja w badaniu po interwencji w porównaniu do badania przed interwencją.

2.REDUKCJA STRESU ZWIAZANEGO Z ROLĄ

2.1. Redukcja stresu związanego z rolą poprzez technikę ustalania

(stanowienia) celów (goal-setting)

Goal-setting (g-s) – teoria motywowania, podkreślająca rolę ustalania szczegółowych i aktywujących do działania zadań (celów cząstkowych) tego działania. Zadania (cele) muszą być jasne, szczegółowe, możliwe do realizacji i wszędzie, gdzie to możliwe, określone ilościowo (mierzalne). Ogólne zadania np. „pracować tak

szybko jak się da” nie są tak efektywne jak precyzyjnie zdefiniowane i konkretne zadania.

Programy ustalania, stanowienia zadań (celów) podkreślają efektywność podzielenia jednego ogólnego zadania na serie mniejszych, łatwiejszych do realizacji. Udział pracowników w tym procesie dodatkowo wzmacnia ich motywację.

Eksperyment (Quick, 1979, za Burke, 1992).

Cel: czy stanowienie celów (zadań) może być techniką dookreślania roli i czy redukuje stres roli?

Miejsce: duży oddział państwowej firmy ubezpieczeniowej

Osoby badane: 15 zwierzchników i 46 pracowników

Interwencja: 1-dniowy, 8-godzinny trening w stanowieniu celów (zadań)

Położono nacisk na 3 wymiary g-s:

- właściwości zadania/celu (stopień trudności, klarowność)

- zachowania zwierzchnika (jakość i ilość informacji zwrotnej)

- zachowanie podwładnych (partycypacja)

3 punkty pomiaru:

- 5 miesięcy przed treningiem

- 5 miesięcy po treningu

- 8 miesięcy po treningu

Wyniki: w badaniach po interwencji zarejestrowano wzrost umiejętności w 3 wymiarach g-s u zwierzchników. Istotne obniżenie wskaźników konfliktu i niejasności roli oraz absencji w badaniu 5 miesiącach po interwencji. W badaniu po 8 miesiącach utrzymał się poziom wszystkich zmiennych z wyjątkiem absencji.

3.ELIMINACJA UCIĄŻLIWYCH I SZKODLIWYCH WARUNKÓW PRACY

(np. szkodliwych substancji chemicznych, czynników powodujące urazy mechaniczne, itp.)

4.DOPASOWANIE WYMAGANIA PRACY – ZASOBY PRACOWNIKA (Improve job-person fit)

- procedura obsadzania stanowisk

- szkolenia w zakresie umiejętności zawodowych

5.ELIMINACJA PUNITYWNEGO STYLU KIEROWANIA

- eliminacja polityki organizacji postrzeganej przez pracowników jako punitywna

- szkolenie kierowników w zakresie efektywnych technik kierowania ludźmi (unikania stylu punitywnego)

6.WSPARCIE SPOŁECZNE

Wsparcie społeczne – relacje społeczne oparte na wzajemnej pomocy (Leavy, 1983, za Viswesvaran i in., 1998).

Pomiar wsparcia społecznego – kwestionariusz złożony z 5 pytań dotyczących 4 grup ludzi; zwierzchnika, współpracownika, partnera życiowego, i innych (krewni, przyjaciele):

1. W jakim stopniu możesz polegać na każdym z tych ludzi, gdy masz problemy w pracy?

2. W jakim stopniu każda z tych osób chce słuchać o twoich problemach związanych z praca?

3. W jakim stopniu każda z tych osób jest pomocna w wykonaniu pracy prze ciebie/

4. W jakim stopniu każda z tych osób chce słuchać o twoich osobistych sprawach?

5. Jak łatwo przychodzi ci rozmawiać z każdą z tych osób?

Wsparcie społeczne - zmienna pośrednicząca w procesie stresor – strain (indywidualna reakcja na stresor).

Modele opisujące mechanizm wpływu wsparcia społecznego na relację stresor – strain:

- model bezpośrednich, niezależnych skutków (Direct effects model) przyjmuje, że stresor i wsparcie społeczne

niezależnie od siebie oddziałują na strain, wsparcie społeczne redukuje strain niezależnie od intensywności stresora.

- model wpływu moderującego (Moderator effects model) przyjmuje, że wsparcie społeczne wchodzi w interakcje z

stresorem i w ten sposób wpływa na strain; związek pomiędzy stresorem i strainem jest silniejszy w przypadku niskiego poziomu wsparcia społecznego.

- model wpływu buforowego – wsparcie społeczne łagodzi oddziaływanie stresora

Meta-analiza 68 badań dotyczących stresorów pracy, strainu i wsparcia społecznego (Viswesvaran i In., 1998) wykazała, że wsparcie społeczne ma złożony wpływ na relacje stresor – strain:

- redukuje doświadczany strain

- łagodzi postrzeganie stresora

- ma modyfikujący wpływ na relacje stresor – strain, łagodzi wpływ stresora na strain

~~STRATEGICZNE PLANOWANIE KOMUNIKACJI – PODSTAWOWY WYMÓG UDANEJ TRANSFORMACJI (Grant i Kraft, 2000)~~

Kierownictwo najwyższego szczebla musi na bieżąco informować pracowników o tym co się dzieje, o całości problemów związanych z budżetem, misją organizacji i zatrudnieniem. Uczciwość jest bezwzględnie konieczna. Kierownictwo musi mówić o tym co wie i o tym czego nie wie. Musi uświadomić pracownikom zwalnianym, że przyczyną zwolnień nie jest ich jakość pracy.

KONCENTRACJA NA INFORMACJI I KOMUNIKACJI (Adkins, 2000)

Metody dystrybucji informacji i komunikacji uzależnione są od kontekstu organizacyjnego i struktury organizacji.

Metody komunikacji zastosowane podczas likwidacji bazy sił powietrznych Wiliams w USA:

I. związane ze społecznością lokalną

- spotkania w ratuszu

- programy telewizyjne w formie talk-show

- skrzynki na anonimowe komentarze

- dystrybucja prasy i książek

- prezentacje video o charakterze informacyjnym i edukacyjnym w poczekalniach publicznych miejsc

II. związane z lokalnymi mediami

- bieżące komunikaty w lokalnej prasie i w lokalnym kanale telewizyjnym

- regularnie ukazujące się artykuły w lokalnych periodykach

III. na poziomie organizacji

- regularne indywidualne i grupowe spotkania pracowników z kierownictwem

- linia telefoniczna czynna przez 24 godziny – odpowiedzi na anonimowe pytania

- odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania w czasopiśmie wydawanym przez organizację

~~STRES W PRACY/ORGANIZACJI~~

Źródła stresu w pracy

1. sytuacyjne/organizacyjne

2. indywidualne

1. Stresory sytuacyjne

a. stres wynikający z zadań roboczych

- przeciążenie pracą; nadmiar pracy do wykonania, wysokie tempo pracy, wysoka koncentracja; występuje w wielu różnych zawodach ;największe nasilenie zarejestrowano w populacjach urzędników, żołnierzy, kontrolerów ruchu lotniczego, pracowników służby zdrowia tzw. stresujące zawody); towarzyszy mu podwyższony poziom cholesterolu i częstość uderzeń serca, podwyższone psychologiczne wskaźniki stresu oraz niezadowolenie z pracy i

obniżenie jakości pracy.

- niedociążenie pracą; gdy pracownik odczuwa, że jego wiedza, zdolności i energia nie są w pełni wykorzystane lub gdy praca jest nudna i monotonna.

b. stres wynikający z pełnionej roli

- niejasność roli, zadań (job ambiguity); gdy zadania i wymagania nie są jasno wyznaczone, gdy pracownik nie ma pewności co do zakresu zadań i odpowiedzialności. Zwierzchnicy pełnia istotna rolę w redukcji stresu wynikającego z takiej sytuacji wyjaśniając, klaryfikując zadania i odpowiedzialność.

- brak wpływu (lack of control); poczucie braku wpływu na własną pracę i środowisko pracy; jest charakterystyczne dla prac niższego szczebla lub w wysoce ustrukturowanych organizacjach o ściśle określonych procedurach działania na poszczególnych stanowiskach; badania pokazują, że wyposażanie pracowników w wpływ takimi technikami jak planowanie własnej pracy i udział w procesach decyzyjnych zmniejsza stres i zwiększa zadowolenie z pracy; inne badania wykazują, że brak wpływu nie jest stresujący i że zależy to od właściwości indywidualnych pracowników.

c. fizyczne warunki pracy; ekstremalne temperatury, hałas, niskie natężenie oświetlenia, zanieczyszczenie powietrza; niebezpieczne miejsca pracy (ryzyko dla życia lub zdrowia), praca w nocy

d. relacje interpersonalne; stres interpersonalny wynika z trudności nawiązania i utrzymania związku z innymi ludźmi w miejscu pracy; krytyczny zwierzchnik stosujący styl zarządzania oparty na karaniu; sytuacja konfliktu; polityka i walka o władzę w organizacji;

e. nękanie (harassment); formy nękania: molestowanie seksualne, dyskryminacja ze względu na przynależność do grupy (płeć, rasa orientacja seksualna), obraźliwe traktowanie przez zwierzchnika lub współpracowników.

f. zmiana organizacyjna; pracownicy przyzwyczajają się do warunków pracy; stabilność środowiska pracy jest stwarza poczucie bezpieczeństwa dlatego zmiana odbierana jest jako zagrożenie i powoduje stres.

2.Indywidualne źródła stresu

- typ (wzór) zachowania A (type A behavior pattern); typ zachowania właściwy dla osobowości charakteryzującej się nadmiernym napędem, rywalizacją, niecierpliwością i wrogością i jest czynnikiem ryzyka choroby wieńcowej i śmierci z powodu zawału serca. Osobowość charakteryzująca się brakiem tych cech reprezentuje zachowanie typu B. Mechanizm: hipoteza 1: ciężka praca i rywalizacyjne nastawienie i wynikający stąd stres przyczyną schorzeń układu sercowo-naczyniowego; hipoteza 2: wrogość leżąca u podłoża tego zachowania i brak możliwości jej ekspresji odpowiedzialne za stres; hipoteza 3: globalna „negatywna efektywność” lub ekspresja takich emocji jak złość, wrogość, niepokój, niecierpliwość i agresja są związane z ryzykiem chorób serca. Czy osoby o typie zachowania A doświadczają więcej stresu niż inni? 1- przy porównywalnym obciążeniu praca typ A zgłasza

wyższy stres niż typ B; 2 – typ A ma silniejsze fizjologiczne reakcje na stresor co zwiększa ryzyko choroby. Zalety typu A: pracują intensywnie, dobrze radzą sobie z różnymi zadaniami, szybko awansują i więcej zarabiają niż typ B. Szkodliwy aspekt osobowości typu A to negatywna emocjonalność (co myślą i czują na temat pracy) a nie rozmiar podejmowanej pracy.

- podatność/odporność na stres; właściwości indywidualne (cechy zachowania); właściwości indywidualne determinują podatność/odporność na stres; osobowość odporna na stres (hardy personalisty), odporność na stres (hardiness) (Kobasa, 1982) – właściwości: ocena stresora jako wyzwania a nie zagrożenia, przekonanie o własnych możliwościach sprawczych w radzeniu sobie, zaangażowanie w pracę.

- przekonanie o własnych zdolnościach do skutecznego działania (self-efficacy, Bandura, 1997) zwiększa odporność na stres w pracy

~~KONSEKWENCJE STRESU W PRACY~~

Somatyczne zaburzenia zdrowia

Więcej niż połowa chorób somatycznych jest związanych ze stresem. Do najbardziej powszechnych należą: choroba wrzodowa, choroby serca, podwyższone ciśnienie, choroby w obrębie układu oddechowego, migreny.

Stres wydłuża proces powrotu do zdrowia po przeziębieniach i chorobach infekcyjnych.

Wpływ stresu na stan psychiczny

Konsekwencje stresu natury psychicznej to: depresja, niepokój i zmęczenie chroniczne oraz wyczerpanie emocjonalne, tendencja do izolowania się od innych i niska samoocena. Stres przyczynia się do powstawania uzależnień oraz błędów i wypadków w miejscu pracy.

Wpływ stresu na pracę

Absencja i fluktuacja kadr

Stres zwiększa absencje i fluktuacje kadr, gdy wysokiemu poziomowi stresu towarzyszy niskie przywiązanie do pracy i organizacji. Dodatkowo stres przyczynia się do chorób somatycznych, które powodują okresową lub stała niezdolność do pracy.

Wykonanie pracy

Związek pomiędzy stresem i wykonaniem ma charakter odwróconego „U”. Bardzo niski (lub brak) i bardzo wysoki stres są niekorzystne dla wykonania pracy. Natomiast niski i umiarkowany poziom stresu wydają się poprawiać

wykonanie pracy. Nie odnosi się to do wszystkich stresorów i rodzajów wykonania.

Wypalenie zawodowe (job burnout)

Wypalenie zawodowe – syndrom wynikający z długotrwałej ekspozycji na stres w pracy, który prowadzi do wycofywania (izolowania) się psychicznego w pracy. Proces wycofywania manifestuje się behawioralnie w postaci spóźniania się, absencji, obniżenia jakości pracy.

Fazy wypalenia zawodowego:

1. wyczerpanie emocjonalne wynikające z nadmiernych wymagań wobec pracownika

2. depersonalizacja, przedmiotowe traktowanie drugiego człowieka, rozwój cynicznych, pozbawionych wrażliwośc postaw wobec innych ludzi w miejscu pracy

3. obniżenie poczucia osiągnięć osobistych; zmniejszanie się poczucia własnych kompetencji zawodowych osiągnięć zawodowych.

Występuje pracowników narażonych na:

- nierozwiązane konflikty interpersonalne

- brak jasno określonego zakresu zadań i odpowiedzialności

- ekstremalne obciążenie pracą

- brak adekwatnych do nakładu pracy wynagrodzeń

- nieadekwatny system kar

Badania pokazały, że jakkolwiek wypalenie zawodowe występuje w wielu różnych zawodach to jest szczególni wysokie u osób zajmujących się profesjonalnie pomaganiem innym ludziom (lekarze, pielęgniarki, nauczyciele, pracownicy socjalni, policjanci).

~~ZMIANA ORGANIZACYJNA - planowana lub nieplanowana modyfikacja struktury organizacyjnej, technologii i/lub zasobów ludzkich (w celu poprawy pozycji/przetrwania na rynku). Zmiany w którymkolwiek z sektorów powodują konieczność zmiany w pozostałych.

Zmiana organizacyjna pierwszego rzędu – zmiana natury ciągłej nie zmieniająca sposobu działania organizacji (np. rozszerzenie asortymentu sprzedawanych produktów, zwiększanie oferty dań w restauracji)

Zmiana organizacyjna drugiego rzędu – zmiana radykalna dotycząca wielu różnych poziomów organizacji (sposobu działania, kultury, technologii, struktury, natury relacji z pracownikami)

Organizacje zmieniają się ponieważ:

- chcą: chcą produkować lepsze i tańsze towary niż konkurencja (Microsoft dostarcza na rynek nowe produkty lu kupuje firmy, które je produkują)

- muszą: z powodów zewnętrznych w stosunku do organizacji (czynniki ekonomiczne, konkurencja, regulacje rządowe).

Zmiana planowana – działanie wynikające z decyzji strategicznych dotyczące modyfikacji sposobu lub zakresu działania organizacji (realizacja zaplanowanych celów)

1. Zmiana produktów lub usług

2. Zmiana rozmiaru organizacji i struktury:

a. zmniejszanie

- swoich części, które nie są istotne dla jej istoty zatrudniając do wykonania tych zadań firmy z zewnątrz (ousorcing).

- pracowników, którzy nie są konieczni w nowym kształcie organizacji (downsizing); poprzez skrócenie listy wypłat firmy zmniejszając swoje koszty i zwiększają dochody.

b. tymczasowe zwiększanie

- poprzez zatrudnianie czasowe na czas określony w zależności od potrzeb „kontyngentowej siły roboczej” (niezależni konsultanci, specjaliści, urzędnicy)

3. Zmiany w systemie administracyjnym

4. Wprowadzanie nowych technologii

- automatyzacja

- komputeryzacja

- telekomunikacja

Zmiana nieplanowana – zmiana działania organizacji z powodu czynników zewnętrznych:

1. skład demograficzny siły roboczej

2. proces globalizacji

3. regulacje rządowe

4. konkurencja ekonomiczna – zmniejszanie kosztów produkcji i usług poprawa jakości

5. reklamacje co jakości produktów i usług

Mechanizmy dostosowanie się do zmiany:

1. Podporządkowanie: jednostka zmienia się, gdyż nie jest w stanie przeciwstawić się presji; reakcja bierna, usunięcie presji powoduje powrót uprzedniego zachowania

2. Identyfikacja: osoba zmienia się z powodu utożsamiania swoich celów z celami organizacji

3. Internalizacja: jednostka akceptuje zmianę i adaptuje ją jako część swego własnego obrazu.

Opór wobec zmiany:

- Indywidualny może wynikać z:

- obawy, że zmiana może okazać się niekorzystna w sensie ekonomicznym

- niechęci podejmowania dodatkowego wysiłku zmiany dotychczasowych przyzwyczajeń

- obawy przed nieznanym; podważenie poczucia bezpieczeństwa wynikającego z wykonywania pracy w stały sposób w stałych warunkach

- obawy, że związki koleżeńskie w pracy zostaną zerwane

- braku zrozumienia potrzeby zmiany

- różnic indywidualnych tolerowania zmiany (wiek, wykształcenie, staż pracy)

- Organizacyjne czynniki oporu:

- inercja strukturalna: organizacje ze swej istoty promują stabilność; wytwarza to układ stabilnych zachowań zawodowych, które trudno jest zmienić

- inercja społecznych grup zawodowych: normy obowiązujące w grupie dotyczące wykonywania pracy i zachowania się w pracy w określony sposób

- zagrożenie dla istniejącej równowagi sił: oddziały organizacji, które posiadają uprzywilejowaną pozycję obawiają się zmiany układu sił

- wcześniejsze niepowodzenia w wprowadzaniu zmiany

- skład zarządu organizacji: im liczniejszy i bardziej zróżnicowany zawodowo tym mniej skłonny do przeprowadzenia zmiany,

Typy indywidualnego oporu wobec zmiany wg O’Connora (1993)

1. sabotażysta (ukryty, świadomy): jednostka przeciwstawia się zmianie w sposób ukryty;

2. osoba tkwiąca w miejscu (ukryty, nieświadomy): zachowuje się jakby nic się nie zmieniło

3. zombi (jawny, nieświadomy): zgadza się z koniecznością zmiany ale brakuje mu woli lub zdolności ich wprowadzenia; podejmują pewne wysiłki po czym stopniowo i otwarcie powraca do swych poprzednich zachowań.

4. oponent: (jawny, świadomy): otwarcie i świadomie zgłasza zastrzeżenia wobec zmiany ; protest jest otwarty a osoba podatna na racjonalne argumenty.

Konieczne etapy procesu zmiany w organizacji wg Marlowa (1975):

1. Osobista akceptacja – ludzie odpowiedzialni za wprowadzenie zmiany dążą do uzyskania jej akceptacji od wszystkich zainteresowanych (do 6 miesięcy)

2. Wyrażanie oporu wobec zmiany – wydobycie na jaw obaw, wrogości i podejrzliwości związanych ze zmianą po to, aby mogły zostać usunięte (do 6 miesięcy)

3. Identyfikacja z celem zmiany – obawy zostały już rozproszone a cele zaczynają być rozumiane i akceptowane; po niej może się zacząć wdrażanie zmiany (do 2 lat w większej organizacji)

4. Stwarzanie możliwości ciągłego zgłaszania uwag krytycznych – zmian jest zakończona, ale konieczne jest ocenianie i monitorowanie dostosowywania się; analizowanie procesu i planowanie ulepszeń (do 1 roku)

Fazy reakcja na zmianę (model Hopsona za Cooper i Makina 1984):

1. Bezruch: stan „zastygnięcia” poznawczego, jednostka jest w stanie reagować rutynowo nie rozpoznając, że warunki uległy zmianie. Czas trwania i intensywność zależy od wielkości zmiany i postrzeganych przez jednostkę możliwości poradzenia sobie z nią

2. Minimalizacja: następujące po sobie uświadomienie sobie zmiany i minimalizowanie jej ważności lub zaprzeczanie jej; jednostka aktywnie próbuje radzić sobie ze zmianą „małymi kroczkami” .

3. Depresja: naturalna ale najbardziej dysfunkcjonalna i stresująca z wszystkich faz; brak motywacji, obniżony nastrój

4. Przyzwolenie: stopniowy wzrost świadomości rzeczywistości i trwałości zmiany; początek jej akceptacji; przyzwolenie na myśli i emocje związane z życiem przed zmianą; zamknięcie fazy przejścia do zmiany i początek

procesu dostosowania się do zmiany.

5. Sprawdzanie: świadomość konieczności porzucenia „starej rzeczywistości” przy jednoczesnym braku wizji nowej; sprawdzanie nowych możliwości poprzez próbowanie nowych zachowań lub wyobrażania sobie ich; wzrost

energii i motywacji, wiara w możliwość nabycia nowych umiejętności i zachowań przy jednoczesnej niecierpliwości, frustracji i złości, że sprawy nie posuwają się szybko naprzód.

6. Poszukiwanie znaczenia: refleksje dotyczące zmiany i własnych reakcji na nią oraz ich pozytywnego znaczenia dla jednostki

7. Internalizacja: nowe myśli, uczucia i zachowania zostają ustabilizowane, jako część normalnego funkcjonowania jednostki.

Proces ten:

- przebiega u różnych ludzi z różną szybkością dlatego nie ma granic czasowych poszczególnych faz

- różni się intensywnością u różnych ludzi

- zawiera możliwość stagnacji i regresji

Sposoby przezwyciężania oporu:

- dynamiczna polityka demonstrowanie akceptacji i wejścia w zmianę najważniejszych i najbardziej wpływowych liderów organizacji

- uprzedzenie oporu poprzez włączenie w proces podejmowania decyzji (diagnozowanie, planowanie, wdrażanie) tych osób, których zmiana ma dotyczyć.

- wyjaśnianie przyczyn i skutków zmiany dla każdego pracownika oraz

dostępność koniecznych informacji o zmianie, ustalenie dobrych kanałów komunikowania się i sprzężenia zwrotnego pomiędzy źródłem zmiany i tymi, których zmiana dotyczy

- nagradzanie konstruktywnych zachowań np. nauczenia posługiwania się nowym sprzętem, nagrody za udział w szkoleniach

~~Zmniejszanie organizacji – (downsizing) –ogół działań ukierunkowanych na podniesienie efektywności i konkurencyjności organizacji poprzez nowe ukształtowanie procesów pracy, kosztów,

struktury organizacji i zasobów ludzkich (Steininger, 1994, za Pocztowskim, 2000).

Jest to część procesu ciągłego doskonalenia organizacji (continuous improvement) i naturalna a w określonych warunkach pożądana faza jej rozwoju. Nieodłączny element zmniejszania organizacji są zmiany w zasobach ludzkich tj. ograniczenie ich rozmiarów i struktury w poszczególnych częściach lub w całej organizacji (derekrutacja).

Redukcja zatrudnienia a zmniejszanie organizacji:

- cele redukcji zatrudnienia jest ograniczenie kosztów i sprowadza się do zwolnień na stanowiskach robotniczych

- zmniejszanie organizacji dotyczy redukcji wszystkich kategorii personelu

Etapy derekrutacji:

- ocena sytuacji w sferze zasobów ludzkich

- identyfikacja możliwych opcji działania

- wybór określonej opcji derekrutacji

- implementacja przyjętego programu

- odnowa organizacji

Opcje działania:

- przemieszczenia pracowników w obrębie organizacji

- zmniejszenie wymiaru i/lub czasu pracy

- ograniczenie godzin nadliczbowych

- zmiana urlopów

- wprowadzenie nowych form organizacji pracy

- okresowe wstrzymanie przyjęć nowych pracowników

- zmiana regulacji dotyczących przechodzenia na emeryturę lub rentę

- wykorzystanie naturalnej płynności pracowniczej

- nieprzedłużanie umów na czas określony

- dobrowolne zwolnienia personelu

- wymuszone zwolnienia personelu

Działanie poprzedzające derekrutację:

- określenie misji firmy, jej strategii i struktury organizacyjnej

- określenie szczegółowych celów i terminów realizacji derekrutacji

- włączenie członków organizacji w proces zmian poprzez ukazanie potrzeby zmian i konsekwencji dla pracowników, którzy zostaną w organizacji i tych, którzy ją opuszczą

Działania na rzecz pracowników zwalnianych

System pomocy dla zwalnianych pracowników (outplacement), aktywne wspieranie zwalnianych pracowników poprzez:

- odprawy

- doradztwo psychologiczne

- pomoc w szukanie nowego miejsca pracy udzielając odpowiedniego urlopu

- pomoc w przygotowaniu się do rozmowy z przyszłym pracodawcą

Działania na rzecz pracowników pozostających w organizacji.

Rodzaj choroby (survivor sickness) manifestującą się takimi symptomami jak: strach, niepewność, brak poczucia bezpieczeństwa, frustracja, urazy, gniew, depresja, poczucie winy, nieufność.

Osoby, które przetrwały okres derekrutacji dochodzą do równowagi psychicznej stosując następujące zachowania:

- zmniejszenie zaangażowania w pracę, obniżanie produktywności, niechęć do podejmowania ryzyka, obwinianie kierownictwa za powstałą sytuację.

Skutki wymuszonej redukcji zatrudnienia (dirty dozen – parszywa

dwunastka)

1. Centralizacja – podejmowanie decyzji skupia się na najwyższym szczeblu, podział władzy ulega ograniczeniu

2. Kryzysowa mentalność – koncentrowanie się na bieżących sprawach kosztem długoterminowego planowania

3. Utrata innowacyjności – mniejsza tolerancja dla ryzyka ewentualnych niepowodzeń związanych z kreatywnymi działaniami

4. Opór wobec zmian

5. Obniżone morale – zamykanie się pracowników w sobie i wzajemna niechęć

6. Upolitycznienie – powstawanie grup interesów prowadzące do upolitycznienia klimatu społecznego

7. Zanik priorytetów – ograniczanie konfliktów poprzez cięcia w poprzek organizacji, bez wyraźnych priorytetów

8. Utrata zaufania – kierownictwo traci zaufanie do podwładnych, między pracownikami wzrasta nieufność

9. Narastanie konfliktów – wewnętrzna walka o podział „mniejszego toru”

10. Ograniczona komunikacja – obawa i nieufność ogranicza wymianę informacji, do góry przepływają tylko dobre informacje

11. Deficyty w pracy zespołowej – indywidualizm i brak spójności grupy pracowników

12. Deficyty w przywództwie – anemia przywództwa

Poszukiwanie kozła ofiarnego – skłonność ludzi, gdy są sfrustrowani lub nieszczęśliwi, do przemieszczania agresji na grupy, które nie są lubiane lub słabe i wyróżniają się w widoczny sposób.

Działania, których celem jest odrodzenie się organizacji, przywrócenie równowagi po szoku derekrutacji.

4-stopniowy model interwencji (2 pierwsze koncentrują się na symptomach, dwa ostatnie na przyczynach zaistniałej sytuacji):

1. rozległe, skuteczne komunikowanie się - przedmiot interwencji; sposób postrzegania przebiegu derekrutacji przez osoby, które pozostały w organizacji poprzez dostarczenie informacji przed, w trakcie jak i po derekrutacji pracownikom, którzy zostają w firmie.

2. przedmiotem interwencji są emocje, ich odblokowanie i wyartykułowanie w stworzonych w tym celu warunkach.

3. przełamanie uzależnienia organizacyjnego; przełamywanie skrępowania organizacyjnego oznacza uczenie się odczuwania własnej wartości bez konieczności akceptacji przez organizację; wewnętrzna odnowa umożliwiająca pełną koncentrację na pracy bez równoczesnego skrępowania organizacyjnego.

4. kształtowanie nowych struktur i procesów uodparniających pracowników na skutki derekrutacji. Możliwość modyfikacji kontraktu w zależności od zmian zachodzących w otoczeniu współczesnych

organizacji. Zmiany mogą dotyczyć zakresu zadań, okresu zatrudnienia, wysokości i formy wynagradzania, rozwoju potencjału pracowników, itp.

~~Wykład 3. Źródła i konsekwencjestresu w pracy

Teoria i praktyka prewencji stresu worganizacji

Źródła i konsekwencje stresu w pracy

Źródła stresu w pracy

a. sytuacyjne/organizacyjne

b. indywidualne

Źródła i konsekwencje stresu w pracy

Źródła stresu w pracy - sytuacyjne/organizacyjne

1. zadania robocze

- przeciążenie pracą; nadmiar pracy do wykonania, wysokie tempo pracy, wysoka koncentracja uwagi.

Największe nasilenie zarejestrowano w populacjach urzędników, żołnierzy, kontrolerów ruchu lotniczego,

pracowników służby zdrowia (tzw. stresujące zawody).

- niedociążenie pracą; gdy pracownik odczuwa, że jego wiedza, zdolności i energia nie są w pełni wykorzystane

lub gdy praca jest nudna i monotonna.

Źródła i konsekwencje stresu w pracy

Źródła stresu w pracy - sytuacyjne/organizacyjne

2. pełniona rola społeczna

- niejasność roli, zadań (job ambiguity) - gdy zadania i wymagania nie są jasno określone, gdy pracownik nie ma

pewności co do zakresu zadań i odpowiedzialności.

- konflikt roli (role conflict) – stres wynikający ze sprzecznych wymagań i konieczności częstego przechodzenia z jednej roli do drugiej (zwierzchnik – kolega z pracy; nauczyciel – współpracownik)

Źródła i konsekwencje stresu w pracy

Źródła stresu w pracy - sytuacyjne/organizacyjne

3. brak wpływu (lack of control); poczucie braku wpływu na własną pracę i środowisko pracy; jest charakterystyczne dla prac niższego szczebla lub w wysoce ustrukturowanych organizacjach o ściśle określonych procedurach działania na poszczególnych stanowiskach.

Źródła i konsekwencje stresu w pracy

Źródła stresu w pracy - sytuacyjne/organizacyjne

3. brak wpływu - badania pokazują, że wyposażanie pracowników we wpływ takimi technikami jak planowanie

własnej pracy i udział w procesach decyzyjnych zmniejsza stres i zwiększa zadowolenie z pracy; inne badania wykazują, że brak wpływu nie jest stresujący i że zależy to od właściwości indywidualnych pracowników.

4. relacje interpersonalne; z trudności nawiązania i utrzymania związku z innymi ludźmi w miejscu pracy (bycie

społecznie izolowanym lub ignorowanym), brak emocjonalnego i informacyjnego wsparcia.

5. ocena wykonania pracy przez pracownika

dwie formy stresu; brak oceny (brak informacji o tym czy dobrze praca jest wykonywana) oraz negatywna ocena bez informacji jak należy dobrze prace wykonać.

Źródła i konsekwencje stresu w pracy

Źródła stresu w pracy - sytuacyjne/organizacyjne

6. nękanie - formy: dyskryminacja ze względu na przynależność do grupy (płeć, rasa, orientacja seksualna); molestowanie seksualne; obraźliwe traktowanie przez zwierzchnika lub współpracowników (mobbing).

7. fizyczne warunki pracy; ekstremalne temperatury, hałas, niskie natężenie oświetlenia, zanieczyszczenie powietrza; niebezpieczne miejsca pracy (ryzyko dla życia lub zdrowia), praca w nocy

8. zmiana organizacyjna; pracownicy przyzwyczajają się do warunków pracy; stabilność środowiska pracy stwarza poczucie bezpieczeństwa dlatego zmiana odbierana jest jako zagrożenie i powoduje stres.

Źródła i konsekwencje stresu w pracy

Źródła stresu w pracy - indywidualne

1. typ (wzór) zachowania A; typ zachowania właściwy dla osobowości charakteryzującej się nadmiernym napędem,

rywalizacją, niecierpliwością i wrogością. Jest czynnikiem ryzyka choroby wieńcowej i śmierci z powodu zawału serca. Osobowość charakteryzująca się brakiem tych cech to typ B. przy porównywalnym obciążeniu praca typ A zgłasza wyższy poziom stresu niż typ B;

1. typ (wzór) zachowania A; – typ A ma silniejsze fizjologiczne reakcje na stresor co zwiększa ryzyko choroby. Zalety

typu A: pracują intensywnie, dobrze radzą sobie z różnymi zadaniami, szybko awansują i więcej zarabiają niż typ B.

Szkodliwy aspekt osobowości typu A to negatywna emocjonalność (wrogość) a nie ilość podejmowanej pracy.

2. podatność/odporność na stres; osobowość odporna na stres (hardy personalisty), odporność na stres (hardiness)

(Kobasa, 1982) – właściwości: ocena stresora jako wyzwania a nie zagrożenia, przekonanie o własnych możliwościach sprawczych w radzeniu sobie, zaangażowanie w pracę.

3. poczucie umiejscowienia kontroli

Ludzie z poczuciem kontroli wewnętrznej nad swoim życiem postrzegają stresory jako mniej stresujące niż ludzie z

poczuciem kontroli zewnętrznej.

4. optymizm (Seligman&Schulman, 1986).

Determinuje odporność na stres, gdyż optymista interpretuje stresor jako mniej zagrażający i oczekuje pozytywnego wyniku działania. Badania pokazują, że optymiści są bardziej odporni na stres niż pesymiści.

Optymiści stosują głównie strategie radzenia sobie ze stresem skoncentrowane na zadaniu i poszukują wsparcia

społecznego.

Źródła i konsekwencje stresu w pracy

KONSEKWENCJE STRESU W PRACY

1. Somatyczne zaburzenia zdrowia

Więcej niż połowa chorób somatycznych jest związanych ze stresem. Do najbardziej powszechnych należą: choroba

wrzodowa, choroby serca, podwyższone ciśnienie, choroby w układu oddechowego, migreny. Poza tym, stres upośledza działanie układu odpornościowego zwiększając zapadalność na infekcje i wydłuża proces powrotu do zdrowia po przeziębieniach i chorobach infekcyjnych.

2. Stan psychiczny

Konsekwencje stresu natury psychicznej to: depresja, niepokój i zmęczenie chroniczne oraz wyczerpanie

emocjonalne, tendencja do izolowania się od innych i niska samoocena. Stres przyczynia się do powstawania uzależnień oraz błędów i wypadków w miejscu pracy.

3. Wykonanie pracy

Związek pomiędzy stresem i wykonaniem ma charakter odwróconego „U”. Bardzo niski (lub brak) i bardzo wysoki

stres są niekorzystne dla wykonania pracy. Natomiast niski i umiarkowany poziom stresu wydają się poprawiać wykonanie pracy. Nie odnosi się to do wszystkich stresorów i rodzajów wykonania.

4. Absencja i fluktuacja kadr

Stres zwiększa absencje i fluktuacje kadr, gdy wysokiemu poziomowi stresu towarzyszy niskie przywiązanie do pracy i organizacji. Dodatkowo stres przyczynia się do chorób somatycznych, które powodują okresową lub stałą niezdolność do pracy.

5. Wypalenie zawodowe (job burnout)

Termin wprowadzony przez Freudenbergera (1974), dotyczył wyczerpania emocjonalnego związanego z nadmiernym angażowaniem się w pracę.

.Maslach (1976) – w sytuacji kiedy wymagania pracy stają się zbyt duże pojawia się traktowanie pacjentów w sposób zdystansowany i mechaniczny (utrata troski o ludzi)

.Chernis (1980) wiąże wypalenie zawodowe ze zmianami motywacji; „wycofywanie” się z pracy w odpowiedzi na zbyt duży stres; utrata entuzjazmu i zaangażowania.

.Model Maslach (Maslach i Jackson, 1981) wyróżnia w oparciu o analizy czynnikowe 3 wymiary: wyczerpanie emocjonalne; depersonalizację i poczucie osiągnięć osobistych.

Wymiary (fazy) wypalenia zawodowego:

- wyczerpanie emocjonalne występuje w sytuacji przekroczenia granicy „wytrzymałości” emocjonalnej i wyczerpania zasobów emocjonalnych z powodu nadmiernych wymagań. Objawy: drażliwość, konfliktowość, uleganie emocjom w sytuacji wymagającej obiektywnego i profesjonalnego działania.

- depersonalizacja, pojawia się jako obrona przed stresem, którego źródłem jest drugi człowiek; Przejawia się w postaci przedmiotowego traktowanie drugiego człowieka, rozwoju cynicznych, pozbawionych wrażliwości postaw wobec innych ludzi w miejscu pracy

- obniżenie poczucia osiągnięć osobistych; zmniejszanie się poczucia własnych kompetencji zawodowych i osiągnięć zawodowych. Wyraża się to w spadku produktywności i wydajności pracy, obniżeniu jakości wykonania, wycofywaniu się w obliczu trudności, unikaniu nowych wyzwań, niezdolności do zmagania się ze stresem.

Wypalenie zawodowe (job burnout)

Występuje w sytuacji:

• nierozwiązanych konfliktów interpersonalnych

• braku jasno określonego zakresu zadań i odpowiedzialności

• ekstremalnego obciążenia pracą

• braku adekwatnych do nakładu pracy wynagrodzeń

• nieadekwatnego system kar

5. Wypalenie zawodowe (job burnout)

Badania pokazały, że jakkolwiek wypalenie zawodowe występuje w wielu różnych zawodach to jest szczególnie

wysokie u osób zajmujących się profesjonalnie pomaganiem innym ludziom (lekarze, pielęgniarki, nauczyciele, pracownicy socjalni, policjanci).

~~Teoria i praktyka prewencji stresu w organizacji

Wykład 1 - Stres

3 ujęcia teoretyczne stresu:

1. stres w kategoriach reakcji

2. stres w kategoriach bodźca, wydarzenia, sytuacji zewnętrznej w stosunku do osoby

3. stres w kategoriach relacji między otoczeniem zewnętrznym i osobą

1. Stres jako reakcja (Kanadyjski fizjolog Hans Selye)

Stres to odpowiedź organizmu na zagrażające bodźce obejmująca zarówno pierwsza reakcję jaki i dalsze etapy radzenia sobie z zagrożeniem.

Stres to nieswoista reakcja organizmu w odpowiedzi na wymagania ze strony środowiska.

.Ta reakcja jest nieswoista gdyż zimno, gorąco, lekarstwa, hormony, cierpienie, radość mogą

wywołać tą biochemiczną reakcję, której celem jest sprostanie zwiększonym „żądaniom”.

.Ta nieswoista reakcja to aktywizacja funkcji przystosowawczych w celu powrotu do stanu normalnego (sprzed zakłócenia). Zmiany zachodzą drogą hormonalną i nerwową.

1. Stres jako reakcja (Kanadyjski fizjolog Hans Selye)

Reakcja ta ogólny zespół przystosowania (General Adaptation Syndrom) lub zespół stresu biologicznego.

Przebiega w 3 etapach:

1. reakcja alarmowa – gdy pojawia się sygnał niebezpieczeństwa prowadzący do uruchomienia systemu alarmowego. Jest to bezwarunkowa, natychmiastowa wykształcona w procesie ewolucji reakcja organizmu „fligh or fight” , „walcz lub uciekaj”.

. pobudzenie sympatycznego układu nerwowego prowadzące do zmian w stanie narządów i całego organizmu tj.:

a. adrenalina, noradrenalina i kortyzol uwolnione do krwioobiegu umożliwiając zmiany niezbędne do przebiegu reakcji

b. przyspieszenie akcji serca i wzrost ciśnienia krwi (krew od żołądka i skóry do mięsni i mózgu

c. wzrost napięcia mięśni przygotowujące do działania (kark, nogi)

d. z wątroby cukier i tłuszcze do krwi (do przetworzenia na energię)

e. przyspieszenie oddychania (tlen do spalania cukrów i tłuszczy)

f. spowolnienie pracy żołądka (energia dla organów bardziej potrzebujących podczas walki i ucieczki)

g. wzmożone pocenie się (schładzanie organizmu rozgrzanego walką)

f. wydzielanie substancji przyspieszających krzepnięcie krwi na wypadek zranienia

2. Stadium odporności – organizm przystosowuje sie i zaczyna stawiać opór,

3. Stadium wyczerpania – załamanie odporności na stresor, dysfunkcje fizjologiczne organizmu, choroba, śmierć.

1. Stres jako reakcja (Kanadyjski fizjolog Hans Selye)

Pojęcie i sposób rozumienia natury stresu spotkały się z krytyką gdyż:

• przedstawiono dowody specyficzności reakcji organizmu w odpowiedzi na różne stresory

• niedostateczne uwzględnienie czynników psychicznych

• pominięcie różnic indywidualnych

2. Stres jako bodziec

.Bliskie rozumieniu potocznemu, w którym stres utożsamiany jest z sytuacją trudną. Nurt zajmujący się badaniem zdarzeń życiowych, zmian życiowych traktowanych jako synonim lub źródło stresu.

.Koncepcja zmian życiowych Holmes i Rahe (1967);

Założenie, że w normalnych warunkach każda zmiana powoduje napięcie emocjonalne i przeszkadza w

funkcjonowaniu oraz wymaga wysiłków przystosowawczych. Takie dostosowanie się jest zawsze stresujące a jego konsekwencje mogą powodować zakłócenia lub chorobę.

Nie ma tu znaczenia pozytywny lub negatywny charakter zmiany.

Ma je rozmiar w jakim zakłóca dotychczasowe wzory życia osobistego. Zmiana życiowa jest traktowana jako

bodziec zakłócający bez względu na jej znak.

Szacunkowa Skala Ponownego Przystosowania Społecznego

- lista 43 zdarzeń życiowych powodujących zakłócenia natury psychicznej z przypisanymi im

wartościami liczbowymi wskazującymi na rozmiar i intensywność ponownego przystosowania się, którego

wymagało od jednostki każde z tych zdarzeń.

– oceny liczbowe zostały przypisane pozycjom skali przez grupy odpowiednio dobranych sędziów kompetentnych. Dwa bieguny skali stanowią:

śmierć współmałżonka (100 pkt.) i drobne przekroczenie prawa (11 pkt.). Pomiędzy nimi rozwód, pojawienie się

nowego członka rodziny, choroba, zmiana pracy.

2. Stres jako bodziec

W wielu badaniach wykazano związek pomiędzy zdarzeniami i psychologicznymi z zakłóceniami

zdrowotnymi ale siła powiązania była znacząca ale niska. „tu nie działa proste zdarzenie ale gleba na jaką pada”. Różnice indywidualne sprawiają, że to samo wydarzenie jest stresujące dla jednej osoby a dla innej - nie.

Stres jest w swej istocie zjawiskiem dwuczłonowym (Reykowski, 1966), na który składają się czynniki

zewnętrzne i wewnętrzne. Różnice dotyczyły tego, który z członów zostanie nazwany stresem.

Obecnie przyjmuje się, że w dla zrozumienia stresu konieczne jest nie tylko uwzględnienie tych 2 czynników

ale także trzeciego, czynnika pośredniczącego, którym jest spostrzeganie sytuacji przez podmiot.

3. Wieloczynnikowe rozumienie stresu.

.Stres nie jest lokalizowany ani w jednostce ani w otoczeniu ale jest wiązany z określonym rodzajem relacji,

interakcji, transakcji między nimi.

.Ocena dotycząca tego, że występują zakłócenia w sferze stojących przed jednostką wymagań i możliwości ich

zrealizowania są elementem niezbędnym i wystarczającym do stwierdzenia, że zachodzi zjawisko stresu

psychologicznego.

.Definicja R. Lazarusa i S. Folkman

„Stresem jest określona relacja między osobą a otoczeniem, która oceniana jest przez osobę jako obciążająca lub

przekraczająca jej zasoby i zagrażająca jej dobrostanowi.”

Ocena pierwotna zagrożenia „Czy wszystko jest w porządku, czy też mamy kłopoty?” (ocena wymagania)

Ocena wtórna „Co mogę w tej sytuacji zrobić?” (ocena zasobów).

.Wymagania

Wyzwanie – wtedy, gdy ocena doprowadza do przekonania, że wymagania stawiane jednostce mogą

zostać spełnione. Wydźwięk jest tu emocjonalnie pozytywny.

Zagrożenie – gdy wymaganie przekracza zasoby i zagraża dobrostanowi. Ma wydźwięk emocjonalnie negatywny.

.Wymagania

Czyli subiektywna ocena znaczenia sytuacji osoby rozstrzygająca a nie właściwości obiektywne. Jest to

podejście fenomenologiczno-poznawcze. Zarzut: subiektywizm, nie można określić obiektywnie czym jest stres.

.Większość autorów traktując jako źródło stresu określoną relacje pomiędzy wymaganiami środowiska a

możliwościami jednostki, w odróżnieniu od Lazarusa, odnosi samo pojęcie stresu do stanu osoby będącego następstwem tej relacji.

.Np. rozumienie stresu zaproponowane przez Strelaua:

„stres to stan, na który składają się silne negatywne emocje oraz towarzyszące im zmiany fizjologiczne i

biochemiczne, przekraczające normalny (podstawowy) poziom pobudzenia.”

.Powodem tego stanu jest zakłócenie równowagi między wymaganiami a możliwościami ich spełnienia. Rozróżnia

on obiektywne i subiektywne wymagania oraz obiektywne i subiektywne możliwości.

To rozróżnienie przezwycięża subiektywizm fenomenologicznego podejścia i stwarza podstawy do uznania

pewnych sytuacji za uniwersalne przyczyny stresu ze względu na ich obiektywne właściwości.

.Istotą stresu jest obecność wymagań zewnętrznych lub wewnętrznych ocenianych przez człowieka jako

obciążenie lub przekroczenie jego możliwości przystosowawczych, czemu towarzysza emocje niekiedy

bardzo negatywne.

Przyczyny stresu (stresory): Kryteria klasyfikacji

1. Siła i zakres oddziaływania (liczba osób);

- katastrofy tzw. stresory uniwersalne czyli dramatyczne wydarzenia obejmujące duże grupy ludzkie (wojny, klęski żywiołowe),

- poważne zmiany dotyczące jednostek (te z koncepcji zmian życiowych)

- uciążliwości dnia codziennego , drobne codzienne utrapienia, (niemożność znalezienia potrzebnej rzeczy, zdążenia na czas, drobne nieporozumienia w rodzinie).

2. Charakterystyka czasowa;

- wydarzenia krótkotrwałe (wizyta u dentysty, cykliczne spotkania z nielubianymi krewnymi),

- stres chroniczny (będący skutkiem nieuleczalnej choroby),

- sekwencja ciąg wydarzeń stresowych, w których wydarzenie inicjujące jest przyczyną następnych obciążeń (rozwód, utrata pracy).

3. Kontrolowalność, tj. w jakim stopniu ich wystąpienie, przebieg i następstwa zależą od celowego działania osób,

których dotyczą (jeden biegun: śmierć bliskiej osoby w wypadku; drugi biegun: choroby, którym można skutecznie zapobiegać). Jednakże kontrola większości wydarzeń stresowych ma charakter ograniczony.

Radzenia sobie ze stresem (coping) może być rozumiane jako:

• proces całość aktywności podejmowanych przez człowieka skierowanych na odzyskanie równowagi pomiędzy wymaganiami i możliwościami oraz na poprawę stanu emocjonalnego.

• strategia (ogniwa, mniejsze jednostki procesu)

• styl (indywidualne tendencje radzenia sobie w sytuacji stresowej)

Działania te spełniają zatem dwie funkcje:

• opanowanie czynników powodujących stres przez oddziaływanie na otoczenie lub siebie samego (radzenie sobie instrumentalne lub zorientowane na problem)

• uwolnienie się od sprawiających cierpienie przeżyć emocjonalnych (funkcja paliatywna)

Radzenia sobie ze stresem

W przebiegu czasowym tego procesu można wyodrębnić jego mniejsze jednostki określane terminem strategie

albo sposoby radzenia sobie. Można wymienić wiele strategii w zależności od sytuacji stresowej.

Najogólniej można je rozróżnić:

ze względu na stosunek do informacji dotyczących sytuacji stresowej

• konfrontacyjne: bezpośrednia konfrontacja z sytuacją stresową; koncentrowanie uwagi na stresorze i własnej

reakcji, poszukiwanie, gromadzenie i wykorzystywanie informacji dotyczącej wydarzenia stresowego (dwie formy tylko gromadzenie informacji lub działanie).

- Unikowe: pomijanie, odrzucanie, wypieranie, zaprzeczanie informacjom o wydarzeniu stresowym oraz chronienie się przed takimi informacjami poprzez angażowanie się w „bezstresowe” formy aktywności (dwie formy: nadawanie

informacjom o stresorze bezstresowego znaczenia i celowe zajmowanie się czymś innym, odwracanie uwagi).

Radzenia sobie ze stresem

Badacze pracują nad wyróżnieniem bardziej szczegółowych strategii i narzędzi ich pomiaru. Lazarus i Folkman opracowali Kwestionariusz sposobów radzenia sobie złożony z 8 kategorii strategii :

1. Konfrontacja (np. „Stałem mocno na ziemi i walczyłem o to, czego chciałem”)

2. Dystansowanie się („Starałem się zapomnieć o całej sprawie”)

3. Samokontrola: („Starałem się zachować swoje uczucia dla siebie”)

4. Poszukiwanie wsparcia społecznego; („Przyjmowałem współczucie i zrozumienie ze strony innych”)

5. Przyjmowanie odpowiedzialności: („Krytykowałem i pouczałem siebie”)

6. Ucieczka – unikanie: („Miałem nadzieję, że zdarzy się cud”)

7. Planowe rozwiązywanie problemu: („Zrobiłem plan działania i zgodnie z nim postępowałem”)

8. Pozytywne przewartościowanie: („Odkryłem na nowo, co w życiu jest ważne”)

Radzenia sobie ze stresem

Styl radzenia sobie ze stresem – posiadany przez jednostkę zbiór strategii.

• bogate zasoby strategii konfrontacyjnych i unikowych

• przewaga strategii konfrontacyjnych

• przewaga strategii unikowych

• niewielkie zasoby zarówno unikowych jak i konfrontacyjnych (mała aktywność zaradcza).

Skuteczność strategii zależy od rodzaju sytuacji stresowej.

• W kontrolowalnych styl z przewaga strategii konfrontacyjnych jest skuteczniejszy niż pozostałe

• W niekontrolowanych skuteczniejszy styl z przewaga strategii unikowych

• W większości sytuacji skuteczne jest elastyczne stosowanie obu stylów.

Odpornośc na stres i jej uwarunkowania 2 sposoby rozumienia:

• odporność na stresor – brak negatywnych emocji mimo obecności czynników stresowych wrodzona

właściwość układu nerwowego określana jako reaktywność, czyli stosunek siły reakcji do siły

wywołującego ją bodźca. (siła wynikająca z jego znaczenia dla człowieka)

*odporność na stres – zdolność do utrzymania optymalnego poziomu funkcjonowania w warunkach stresowych

mimo pobudzenia emocjonalnego. Odporność uniwersalna określana terminem „odporna osobowość” (hardy personality). Charakteryzuje się zaangażowaniem w realizowane cele, przekonaniem o własnych możliwościach sprawczych i traktowaniem wydarzeń stresowych nie jako zagrożeń ale jako wyzwań, które nie obezwładniają ale mobilizują do działania.

Podsumowanie

1. Trzy sposoby definiowania pojęcia stres (reakcja, bodziec, ocena wymagań środowiska w kontekście zasobów jednostki).

2. Klasyfikacja stresorów wg kryterium siły i zakresu oddziaływania, charakterystyki czasowej i kontrolowalności.

3. Strategie radzenia sobie ze stresem (konfrontacyjne i unikowe)

4. Odporność na stres (odporna osobowość) i stresor (poziom reaktywności)

~~Wykład 2. Stres pracy

Trzy podejścia teoretyczne:

1. podejście inżynierskie (engineering approach):

Stres jako niekorzystna i szkodliwa właściwość środowiska pracy, która wywołuje behawioralne i fizjologiczne reakcje; (w badaniach zmienna niezależna).

2. podejście fizjologiczne; stres jako fizjologiczne skutki oddziaływania niekorzystnych i szkodliwych czynników w pracy; fizjologiczna odpowiedź na zagrażające lub niszczące środowisko; (w badaniach zmienna zależna).

3. podejście psychologiczne (teorie współczesne): stres to dynamiczna interakcja pomiędzy osobą i jej środowiskiem.

Podejście 1 i 2 traktuje jednostkę jako pasywny element transferujący bodziec środowiskowy na reakcję fizjologiczną.

Krytyka empiryczna i konceptualna 1 i 2 podejścia:

- nie wyjaśniają pełni wyników badań; ignorują poznacze i sytuacyjne czynniki w procesie stresu.

- są konceptualnie przestarzałe, przyjmują prosty paradygmat bodziec-reakcja nie uwzględniający różnic indywidualnych i udziału procesów poznawczych

Podejście psychologiczne

Podejście psychologiczne przywiązuje wagę do środowiska pracy, do kontekstu psychospołecznego

i organizacyjnego. Stres wynika z relacji osobaśrodowisko, relacji ujmowanej w terminach procesów kognitywnych lub reakcji emocjonalnych.

Podejście psychologiczne do definicji stresu jest teoretycznie spójne spójne z definicją:

- ryzyka psychologicznego (psychological hazard) przyjętą przez Międzynarodową Organizację Pracy

- zdrowia (well-being) Światowej Organizacji Zdrowia

- z rozwijającą się problematyką oceny ryzyka osobistego (personal risk assessment).

Dominują dwa warianty podejścia psychologicznego:

1. Interakcyjny: koncentruje się na strukturalnych cechach relacji osoba-środowisko

2. Transakcyjny: koncentruje się na mechanizmach psychologicznych podtrzymujących tę interakcję czyli na ocenie i radzenia sobie ze stresem. Przypisują jednostce aktywną rolę w procesie stresu.

Teorie psychologiczne (współczesne) traktują stres jest jako negatywne (nieprzyjemne) doświadczenie emocjonalne występujące wtedy, gdy jednostka postrzega siebie jako poddaną nadmiernym wymaganiom, którym nie może sprostać.

Współczesne (psychologiczne) teorie interakcyjne

Teoria indywidualno-środowiskowego dopasowania (model Michigan) opracowany w University of Michigan: Kahn, French, Caplan, van Harrison) Podstawowy model Michigan Zawiera 4 grupy zmiennych ułożone w łańcuch przyczynowo-skutkowy.

1. Właściwości organizacji (np. wielkość, struktura, stanowisko pracy)

2. Własciwości organizacji mogą prowadzić do powstania stresorów takich jak konflikt roli (sprzeczne

wymagania pełnionych ról), niejednoznaczność roli (niewystarczajaca informacja o roli zawodowej) i przeciążenie rolą (nadmiar pracy)

3. Stresory mogą wywoływać reakcje stresowe (napięcia). Napięcia to afektywne, fizjologiczne i behawioralne reakcje jednostki (niezadowolenie z pracy, absencja, wysokie ciśnienie krwi przyspieszone

tętno)

4. Napięcia mogą prowadzić do psychicznych i fizycznych zaburzeń takich jak depresja, choroby układu krążenia, nowotwory, wrzody żołądka.

Teoria indywidualno-środowiskowego dopasowania ,Podstawowy model Michigan

Związki pomiędzy 4 elemenatmi modelu modyfikowane sa przez:

1. stałe właściwości jednostki

2. relacje inerpersonalne (np. wsparcie społeczne)

Podstawowy model Michigan

Zalety:

- Inspiracja do badań (podsumowanie dotychczasowej wiedzy)

Wady

- Nie opiera sie na żadnym ujęciu teoretycznym stresu stąd trudność sformułowania hipotez i ich weryfikacji

Model wymagania-kontrola-wsparcie (Karasek i Theorel)

Model wymagania-kontrola (Job Demands-Control, JDC) opracowany przez Karaska (1979) a następnie rozbudowany (o wymiar wsparcia społecznego,

Demands Control Support) i zweryfikowany empirycznie przez Karaska i Theorela (1990).

Model wymagania-kontrola-wsparcie (Karasek i Theorel) - Model JD-C –

1. Założenie

.Głównymi źródłami stresu pracy są psychologiczne wymagania pracy i swoboda podejmowania decyzji.

Najsilniejsze reakcje stresowe (wyczerpanie, choroby układu krążenia) występują w sytuacji wysokich wymagań i niskiej swobody podejmowania decyzji (wysokie napięcie).

.W sytuacji niskiego poziomu wymagań i swobody w podejmowaniu decyzji występuje stres poniżej przeciętnego poziomu (niskie napięcie)

.Motywacja, uczenie się i rozwój jednostki występuje w sytuacji wysokich wymagań i wysokiej swobody

podejmowania decyzji (aktywna praca). Działanie stresorów przekłada się wtedy na skuteczne działanie. Nie pojawiaja się napięcie, które mogłoby wywoływać stres.

.Odwrotna sytuacja (niskie wymagania i kontrola) to pasywna praca, w której może dojść do zanikania umiejętności i zdolności. Taka sytuacja przypomina „zajwisko wyuczonej bezradności”.

.Przekątna wysokie-niskie napięcie związane są ze zdrowiem a przekątna aktywna-pasywna praca

związana jest z motywacją do pracy i procesem uczenia się.

Niskie

Model wymagania-kontrola-wsparcie (Karasek i Theorel) - Model DCS (rozszerzony) O wymiar izolacja-zbiorowość (wsparcie społeczne).

Najbardziej niepożądana jest sytuacja kombinacji wysokich wymagań, małej swobody podejmowania decyzji i niewielkiego wsparcia społecznego (izonapięcie).

Wsparcie społeczne łagodzi napięcie psychologiczne

Wyniki badań

1. Większość potwierdzająca użyteczność modeli (słusznośc założenia dotyczącego napięcia) pochodzi z badań na bardzo dużych populacjach (badania epidemiologiczne, populacyjne).

2. Badania nie potwierdzają efektu synergii psychologicznych wymagań, swobody podejmowania decyzji i wsparcia społecznego ale odrebny wpływ każdego z czynników.

Zalety

- Prostota i praktyczne implikacje

Wady

- konceptualizacja, operacjonalizacja i sposoby pomiaru podstawowych wymiarów wymagają dopracowania.

Model wymagania-kontrola-wsparcie (Karasek i Theorel) - Model DCS (rozszerzony)

Wady

1. Pomiar właściwości pracy odbywa się przy pomocy samoopisowych kwestionariuszy.

2. Brak uwzględnienia różnic indywidualnych

Współczesne teorie interakcyjne

Model braku równowagi między wysiłkiem nagrodą (effort-reward imbalance, ERI; Siegrist, 1996):

.Koncentruje się na socjologicznych aspektach stresu.

.Ujmuje stres w paradygmacie nagrody.

.Rola zawodowa jest podstawowym narzędziem, które wiąże funkcje autoregulacyjne (samoocena i poczucie własnej kompetencji) ze społeczną strukturą możliwości i nagród.

.Model opiera się na zasadzie wzajemności tzn. duży wysiłek wkładany w pracę, za który jednostka otrzymuj niewielką nagrodę, może wywołać stan negatywnego emocjonalnego napięcia i pobudzenie współczulnego układu nerwowego. Stwarza to ryzyko schorzeń układu sercowo-naczyniowego.

Wysiłek oceniany jest przy pomocy:

- wysiłku zewnętrznego czyli wymagań pracy (presja czasu, obciążenie fizyczne itp.)

- wysiłku wewnętrznego czyli nadmiernego zaangażowania (stały wzorzec radzenia sobie z wymaganiami pracy i starania się o nagrody. Może on uniemożliwić jednostce trafne szacowanie relacji kosztów i zysków)

Nadmierne zaangażowanie oceniane jest przy pomocy wymiarów radzenia sobie takich jak:

- potrzeba aprobaty

- skłonnośc do rywalizacji i utajona wrogość

- niecierpliwość i nadmierna drażliwość

- niezdolność do wycofania sie ze zobowiązań zawodowych

Pracownicy otrzymują nagrody w postaci:

- Pieniędzy (wynagrodzenia)

- Poważania (szacunku i wsparcia)

- Bezpieczeństwa/możliwości rozwoju kariery (perspektyw awansu, bezpieczeństwa zatrudnienia i adekwatnego do kwalifikacji statusu zawodowego).

Weryfikacja empiryczna

Badanie pokazały, że połączenie duży wysiłek i niewielka nagroda zwiększa ryzyko występowania chorób układu krążenia, absencji chorobowej i objawów stresu wśród badanych pracowników.

Zastrzeżenia

1. Brak rozróżnienia pomiędzy zewnętrznymi i wewnętrznymi nagrodami. Wydaje się, że wewnętrzne nagrody (potrzeba aprobaty) są elementem konstruktu nadmiernego zaangażowania.

2. Brak rozróżnienia w jakim stopniu nadmierne zaangażowanie jest stała cechą jednostki a w jakim wiąże się ze środowiskiem pracy (pewne właściwości pracy wywołują u jednostki nadmierne zaangażowanie).

3. Nieadekwatność statusu zawodowego, niezgodność pomiędzy wykonywaną pracą a wykształceniem jest równoznaczna z małą nagrodą lub ze słabą kontrolą własnego statusu. Badania pokazuja zaś, że wykształcenie przewyższające status zawodowy stanowi czynnik ryzyka a odwrotna sytuacja nie.

Stres pracy - prewencja

Program redukcji stresu może być skierowany na każdy z elementów modelu. W praktyce jest inaczej.

Analiza badań wyróżniła 4 rodzaje programów interwencyjnych:

• skierowane na zmianę percepcji stresorów

• skierowane na redukcję reakcji stresowej (strainu) spowodowanego percepcją stresorów

• skierowane na zmianę indywidualnych cech odporności na stres

• skierowane na doskonalenie właściwości moderujących stres w sytuacjach interpersonalnych

Działania prewencyjne:

• koncentrują się raczej na redukcji skutków stresu niż stresorów

• głównym obszarem interwencji jest pracownik; podnoszenie indywidualnej odporności na stres generowany w pracy; doskonalenie właściwości moderujących stres w sytuacjach interpersonalnych

Murphy (1986) wyróżnił 3 klasy strategii prewencji:

- prewencja trzeciego stopnia; programy pomocy naprawiające szkody już zostały wyrządzone (np. uzależnienia)

- prewencja wtórna; wyuczenie indywidualnych technik redukcji negatywnych fizjologicznych i psychologicznyc objawów stresu

- prewencja pierwotna; programy redukcji stresu dotyczące np. zwiększania udziału pracowników w procesach zarządzania, partycypacja w podejmowaniu decyzji, zwiększanie autonomii w wykonywaniu pracy, udział w planowaniu organizacji pracy.

~~ TEORIA KONTROLI NAD SOBĄ MARTINA SELIGMANA

2 rodzaje myślenia o przyczynach niepowodzeń

• optymistyczny

• pesymistyczny.

Myślenie pesymistów w sytuacji niepowodzenia charakteryzuje dominacja przekonania, że:

• niepowodzenia będą trwały długo,

• zaważą na wszystkich ich działaniach

• wynikają z ich winy.

Skrajną postacią pesymizmu jest depresja.

Myślenie optymistów wobec niepowodzenia charakteryzuje przekonanie, że:

• porażka jest tylko chwilowym niepowodzeniem,

• wynika z niekorzystnych okoliczności, przypadku lub działania innych

• jej przyczyny ograniczają się tylko do tego jednego wydarzenia.

Te dwa rodzaje myślenia o przyczynach niepowodzeń mają istotne konsekwencje dla samopoczucia, skuteczności działania i zdrowia poparte setkami badań. Pesymiści łatwiej się poddają i częściej wpadają w depresję. Optymiści lepiej radzą sobie w szkole, pracy w sporcie, uzyskują lepsze wyniki w testach sprawnościowych, mają większe szanse na zdobycie pracy, cieszą się dobrym zdrowiem, łagodniej się starzeją i są dane przemawiające za tym, że dłużej żyją.

U podłoża pesymizmu leży bezradność. Jest to stan, w którym nic z tego co się robi nie ma wpływu na to co się przydarza. Bezradności można się nauczyć i można się też jej oduczyć.

Życie ludzkie zaczyna się i na ogół kończy bezradnością. Okres życia pomiędzy tymi dwoma etapami jest procesem wychodzenia z bezradności tj. zdobywania kontroli nad sobą.

Kontrola nad sobą oznacza umiejętność zmieniania stanów rzeczy poprzez świadome działanie i jest przeciwieństwem bezradności.

Obok rzeczy, na które człowiek nie ma wpływu (np. klimat, cechy wrodzone itp.) jest, wg Seligmana, terytorium niczyje nad którym człowiek może zdobyć kontrolę lub zostawić ją innym lub losowi. Terytorium niczyje to wszystkie aspekty egzystencji, w których człowiek, w mniejszym lub większym stopniu może dokonywać wyboru (styl życia, stosunki z innymi, sposób zarabiania na życie itp.)

Sposób w jaki człowiek spostrzega tę sferę może zwiększać lub zmniejszać jego kontrole nad nią. To co myślimy nie jest tylko reakcją na wydarzenia ale ma wpływ na to co dzieje się potem. Sposoby myślenia nie są niezmienne. Jednym z największych osiągnięć psychologii ostatnich 20 lat jest odkrycie, że człowiek może wybierać sobie sposób myślenia.

ZWIERZĘCY MODEL WYUCZONEJ BEZRADNOŚCI

Eksperyment trójkowy (obejmował trzy sprzężone razem grupy zwierząt)

I faza

I grupa – psy otrzymywały uderzenia prądem, których mogły uniknąć naciskając nosem umieszczoną w klatce płytkę. Miały wpływ na swoją sytuację ponieważ jedna z ich reakcji na ból odnosiła skutek.

II grupa - Urządzenie wywołujące wstrząsy w pierwszej grupie było sprzężone z urządzeniem wywołującym wstrząsy u psów grupy pierwszej. To znaczy, że psy z tej grupy otrzymywały takie same uderzenia prądem. Ale w ich klatce nie było płytki wyłączającej prąd a zatem ich reakcja nie miała żadnego wpływu na ból. Ustawał on wtedy, gdy pies z I grupy sprzężony z psem z II grupy nacisnął płytkę.

III grupa- Nie otrzymywała żadnych uderzeń.

II faza

Wszystkie psy zostały umieszczone w klatkach przedzielonych niskimi przegrodami. W jednej części klatki otrzymywały uderzenie prądem, którego mogły uniknąć przeskakując przez przegrodę do drugiej części klatki.

Psy z I i III grupy szybko odkryły, że przeskoczenie przez przegrodę oznaczało ucieczkę przed bólem. Natomiast psy z grupy II nie zrobiły nic aby uciec i leżały mimo uderzeń prądem.

Eksperyment został powtórzony z 8 trójkami psów. Spośród 8 psów II grupy (bezradnych) 6 poddało się od razu i nie próbowało szukać ucieczki przed bólem. Nauczyły się, że nic co robią nie przynosi efektów i spodziewały się, że w przyszłości nie będą dawać. Żaden z 8 psów, która nauczyła się walczyć z bólem nie zachował się biernie.

W późniejszych badaniach oduczono psy bezradności a nawet wykryto zjawisko, które nazwano immunizacja. Polega to na ty, że uprzednio nabyte doświadczenie, że działanie przynosi skutek zapobiega nauczeniu się bezradności.

EKSPERYMENT NA LUDZIACH

Donald Hiroto, Amerykanin japońskiego pochodzenia, doktorant Seligmana, przeprowadził eksperyment na ludziach analogiczny do eksperymentu na psach.

I faza

I grupa - Ludzie zamknięci w pokoju, w którym włączono taśmę z głośną muzyką. Polecono im znaleźć sposób wyłączenia taśmy. Każdy z uczestników miał przed sobą tablicę z wieloma przyciskami ale żadna kombinacja nie pozwalała na wyłączenie taśmy.

II grupa - Mogła wyłączyć taśmę naciskając dowolny przycisk z prawej strony tablicy.

III grupa - kontrolna, nie słuchała muzyki.

II faza

W innym pomieszczeniu osoby z każdej z grup miały wyłączyć głośną muzykę kładąc dłoń po prawej stronie tablicy. Położenie dłoni po lewej stronie nie przynosiło żadnego skutku.

Wyniki

Osoby z pierwszej grupy nie próbowały wyłączyć taśmy. Ci którzy nauczyli się przerywać głośną muzykę w I fazie i ci, którzy nie słuchali taśmy natychmiast nauczyli się wyłączać taśmę.

Jedna z każdej trójki osób, które próbowano uczyć bezradności nie poddała się. Jedna z 10 osób, które nie słuchały muzyki, nie próbowała wyłączyć taśmy.

1/3 badanych zarówno zwierząt jak i ludzi się nie poddaje. Dlaczego?

Styl wyjaśniania - sposób w jaki człowiek tłumaczy sobie to co mu się przydarza. Nie ogranicza się tylko do słów, jest sposobem myślenia, nawykiem wykształconym w dzieciństwie i w okresie dojrzewania. Wywodzi się z opinii jaka człowiek ma o sobie, o swoim miejscu w świecie, decyduje o tym czy człowiek jest optymistą czy pesymistą. Styl wyjaśniania modyfikuje wyuczoną bezradność.

Styl wyjaśniania formuje się wcześnie (prawie w pełni ukształtowany w 8 r.ż.), zależy od:

• stylu wyjaśniania matki – odpowiadając na pytania dziecko „dlaczego?”

• krytycyzmu dorosłych (rodziców, nauczycieli) - dzieci wierzą w słuszność wypowiadanych o nich opinii i na ich podstawie tworzą obraz własnego „ja”.

• natury strat i urazów przezywanych przez dziecko – przeżywanie przemijających sytuacji trudnych wyrabia przekonanie, że niepowodzenia można przezwyciężyć a straty są odwracalne.

Wymiary stylu wyjaśniania:

• stałość

• zasięg

• personalizacja

Stałość dotyczy przekonanie co do trwania wydarzeń w czasie.

Niepowodzenia

Osoby, które przyjmują, że niepowodzenia mają trwały charakter myślą w kategoriach „zawsze”, „nigdy” maja pesymistyczny styl wyjaśniania i łatwo poddają się rezygnacji.

Osoby, które przyjmują, że przyczyny ich niepowodzeń są chwilowe, myślą o nich w kategoriach „czasami”, „ostatnio” mają optymistyczny styl wyjaśniania nie poddają się bezradności.

Przykłady:

Stały charakter niepowodzeń: „Nigdy ze mną nie rozmawiasz” ; „Diety nigdy nie skutkują”

Chwilowy: „ Ostatnio ze mną nie rozmawiasz”; „Diety nie skutkują, gdy się podjada między posiłkami”

Wydarzenia pomyślne

Osoby wyjaśniające wydarzenia pomyślne jako spowodowane przyczynami o stałym charakterze maja optymistyczny styl wyjaśniania a osoby uważające, że pomyślne wydarzenia są spowodowane przyczynami o chwilowym charakterze maja pesymistyczny styl wyjaśniania.

Wyjaśnienia niepowodzeń poprzez przypisywanie im trwałych przyczyn prowadzi do długotrwałej bezradności. Natomiast wyjaśnianie ich za pomocą przyczyn krótkotrwałych uodparnia na bezradność.

Przykład:

P; „To mój szczęśliwy dzień.” O; „Zawsze dopisuje mi szczęście.”

P; „Ciężko pracuję.” O; „Jestem zdolny’”

Ci, którzy uważają, że pomyślne wydarzenia maja trwałe przyczyny, starają się jeszcze bardziej jeśli ich starania – obojętne w jakiej dziedzinie – zostały uwieńczone sukcesem.

Ci, którzy uważają, że pomyślne wydarzenia mają przyczyny krótkotrwałe, przypadkowe, mogą w takie samej sytuacji zaprzestać działań traktując sukces jako szczęśliwy zbieg okoliczności.

Zasięg - dotyczy aspektu przestrzennego (przestrzeni psychicznej) wydarzeń.

Niepowodzenia

Ludzie, którzy po doznaniu niepowodzenia, odkładają zmartwienia na bok, i idą dalej mimo, że jakiś aspekt (np. praca, życie osobiste) ich życia szwankuje przypisują swoje niepowodzenie działaniu przyczyn o zasięgu ograniczonym. Mogą się czuć bezradnie w jednej dziedzinie życia, w której spotkało ich niepowodzenie, ale nie rezygnują z wytyczonych celów w innych dziedzinach.

Ludzie, którzy po doznaniu niepowodzenie to niepowodzenie przesłania cały świat, tłumaczą sobie to niepowodzenie zjawiskami o zasięgu uniwersalnym. Przeżywszy niepowodzenie w jednej dziedzinie poddają się również w innych dziedzinach. Gdy pęka jedna nitka, psuje się cała tkanina ich życia.

Przykład

ZU: Jestem odrażający.” ZO: „Jestem dla niej odrażający.”

„Wszyscy nauczyciele są niesprawiedliwi” „profesor X jest niesprawiedliwy.”

Wyjaśnienia o zasięgu uniwersalnym powodują bezradność w wielu różnych sytuacjach a o zasięgu ograniczonym w sferze, w której jednostka doznała niepowodzenia.

Wydarzenia pomyślne

Optymistyczny styl przyjmuje, że wydarzenia pomyślne wpływają korzystnie na wszelkie jego poczynania. Pesymistyczny zaś, powodzenie spowodowane jest przez czynniki o zasięgu ograniczonym

ZO: „Jestem bystry w matematyce.” ZU: „Jestem bystry”

„Byłem dla niej czarujący” „Byłem czarujący.”

Nadzieja

Pokłady nadziei zależą od:

• zasięgu

• stałości.

Odkrywanie przyczyn niepowodzeń krótkotrwałych i o ograniczonym zasięgu jest

znajdowaniem nadziei. Krótkotrwałe przyczyny ograniczają bezradność w

czasie a przyczyny o ograniczonym zasięgu redukują jej zakres do sytuacji, w

której przydarzyło się niepowodzenie.

Poszukiwanie przyczyn trwałych powoduje bezradność w przyszłości, a przyczyny

o zasięgu uniwersalnym sprawiają, że rozprzestrzenia się ona na wszystkie

obszary działania.

Przykład:

Wyjaśnienia dające nadzieję: „Jestem wytrącona z równowagi.”,

„Jeszcze nie wiem, czy ten guz to coś groźnego”; „Mój mąż jest w złym nastroju.”

Odbierające: „Jestem głupia.”; „Ten guz to rak.”; „Mężczyźni to tyrani.”

Personalizacja wewnętrzna i zewnętrzna

Niepowodzenia

Wewnętrzna, gdy wina obarczamy siebie a zewnętrzna gdy inne osoby lub

Okoliczności. PW wpływa na to, co człowiek myśli o sobie. Ludzie, którzy

obwiniają za niepowodzenia siebie mają w efekcie niskie mniemanie o sobie.

Przykład:

PW: „Jestem głupi.” PZ: „Jesteś głupi.”

„Nie mam talentu do pokera.” „Nie mam szczęścia w pokerze.”

Personalizacja wpływa na to co człowiek myśli o sobie a pozostałe wymiary na to,

co robi tj. jak długo i w jakich sytuacjach jest bezradny.

Wydarzenia pomyślne

Ludzie, którzy są skłonni przypisywać sobie pomyślny obrót sytuacji maja o sobie

lepsze zdanie (podobają się sobie bardziej), niż ludzie, którzy przypisują

pomyślne wydarzenia innym osobom lub okolicznościom zewnętrznym

Przykład

PZ: „Zły los..” PW: „Potrafię wykorzystać swój los.”

„Umiejętności mojego kolegi..” „Moje umiejętności.”

Czyli różnica między ludźmi, u których wyuczona bezradność szybko mija, a ludźmi, u których jej symptomy trwają dłużej polega na tym, że ci drudzy mają pesymistyczny styl wyjaśniania.

Pesymistyczny styl wyjaśniania składa się z wyjaśnień niepomyślnych wydarzeń przyczynami o charakterze osobistym („To moja wina”), stałym („Już zawsze tak będzie”) i o zasięgu uniwersalnym („To się kładzie cieniem na wszystkie aspekty mojego życia”).. Przy takim wyjaśnianiu objawy bezradności utrzymują się długo i obniża się samoocena, podnosi prawdopodobieństwo depresji.

Terapia kognitywna jest skuteczna dlatego, że:

• zmienia styl wyjaśniania z pesymistycznego na optymistyczny

• zmiana ta jest trwała.

• wyposaża w zestaw technik, z których można skorzystać w wewnętrznej rozmowie ze sobą w chwilach niepowodzeń.

~~ INTERWENCJA SKIEROWANA NA REDUKCJĘ STRESORÓW W ORGANIZACJI

1.ZWIĘKSZENIE POCZUCIA WPŁYWU

1.1. Wzrost udziału pracowników w podejmowaniu decyzji (participative decision making)

Strategiie podejmowania decyzji: model (Vroom i in., 1973)

Strategia podejmowania decyzji

Proces

1.Autokratyczna I 2.Autokratyczna II 3.Konsultacyjna I 4.Konsultacyjna II 5.Grupowa

Lider podejmuje decyzje samodzielnie na podstawie tylko jemu dostępnych informacji Lider uzyskuje informacje od podwładnych i samodzielnie podejmuje decyzje Lider omawia problem z wybranymi podwładnymi osobno, wysłuchuje ich opinii ale decyzję podejmuje samodzielnie Lider omawia problem z podwładnymi jako grupą, wysłuchuje ich opinii a decyzję podejmuje samodzielnie Lider omawia problem z podwładnymi jako grupą i wspólnie podejmują decyzję, na którą godzą się wszyscy lub większość.

Teoria przywództwa (decision-making model, Vroom i In.1973) - przyjmuje, że lider może przyjąć strategie w podejmowaniu decyzji od całkowicie samodzielnych do opierającej się na konsensusie grupy (całkowicie partycypacyjne podejmowanie decyzji)

Brak udziału w podejmowaniu decyzji jest pierwotną, przyczynowa determinantą konfliktu roli i niejednoznaczności roli mediowaną przez poczucie wpływu i komunikację w miejscu pracy.

Eksperyment (Jackson, 1983, za Burke, 1992)

Cel - ustalenie wpływu partycypacji w podejmowaniu decyzji

Model - longitudinalny eksperyment z zastosowaniem planu 4 grup Solomona (eksperymentalna i kontrolna przed i po interwencji) z dwoma badaniami po interwencji (po 3 i 6 miesiącach od interwencji)

Miejsce badania – oddział szpitala (nie-łóżkowy).

Interwencja: zwierzchnicy poddani 2-dniowemu treningowi w partycypacyjnym podejmowaniu decyzji 6 tygodni przed eksperymentem.

grupa eksperymentalna – częste (przynajmniej dwukrotnie w miesiącu) spotkania przełożonego z pracownikami; grupa kontrolna – brak spotkań.

Wyniki: po 3 i 6 miesiącach wykazano wpływ partycypacji na wzrost poczucia wpływu oraz obniżenie konflikt roli i niejasności roli w grupie eksperymentalnej w porównaniu do kontrolnej.

1. 2. Wzrost autonomii w pracy – przeprojektowanie systemów pracy (job redesign) poprzez poszerzanie pracy (job enlargement) i wzbogacanie pracy (job enrichement)

Poszerzanie pracy – grupowanie rozdrobnionych zadań roboczych w większe całości

Wzbogacanie pracy – przeprojektowanie systemów pracy w celu zwiększenia odpowiedzialności pracownika za planowanie, wykonanie i ocenę własnej pracy.

Programy wzbogacania pracy zazwyczaj polegają na:

• zwiększeniu stopnia odpowiedzialności, swobody i niezależności w wykonaniu pracy

• łączeniu zadań do wykonania w całości obejmujące elementy zadania uprzednio wykonywanych przez zwierzchników

• zwiększeniu ilości i jakości informacja zwrotna ze strony przełożonego o wykonaniu pracy

• włączaniu zadań wymagających podnoszenie kwalifikacji

Badano wielokrotnie ich efektywność uzyskując niejednoznaczne wyniki (Riggio, 2003). Brak pozytywnych wyników może wynikać z:

• błędów popełnionych w procesie wprowadzania programów

• praca nie była faktycznie wzbogacona

• różnic indywidualnych w zakresie potrzeby wzrostu i rozwoju

Eksperyemnt (Wall i Clegg, 198, za Burke, 1992) – fazy:

• ocena problemu : zmienne niezależne - niskie wyniki na skalach autonomia, niewystarczająca informacja o wynikach pracy ze strony przełożonego, wysokie rozdrobnienie zadań roboczych; zmienne zależne - niskie wyniki w zakresie motywacji do pracy, zadowolenia z pracy i wysokie w zakresie emocjonalnego dystresu

• interwencja (przeprojektowanie systemu pracy): zwiększeniu autonomii grupy (przeniesienie odpowiedzialności i nadzoru z lidera na zespół), zwiększenie informacji o wykonaniu pracy ze strony lidera, scalenie zadań roboczych w większe całości; każdy zespół podejmował decyzje odnośnie tempa pracy, rozkładu przerw, alokacji zadań i godzin nadliczbowych; rola zwierzchnika polegała na koordynacji zadań w ciągu dnia.

• badanie po 6 i 18 miesiącach: wzrost autonomii grupy, zadowolenia z powodu scalenia rozdrobnionych zadań roboczych, redukcja objawów emocjonalnego dystresu.

• wniosek: pozytywny wpływ autonomii i scalenia rozdrobnionych zadań na zdrowie emocjonalne pracowników

1.3. Autonomia w zakresie czasu pracy

Elastyczny czas pracy (flexitime) – organizacja czasu pracy zobowiązująca pracownika do przepracowania określonej liczby godzin tygodniowo (zwykle 40) ale pozwalająca na elastyczność zakresie godzin początku i końca pracy każdego dnia.

Zwykle są ustalone pewne godziny (core hours), w których wszyscy pracownicy muszą być w miejscu pracy (np. 10.00-13.00). Niektóre systemy (bardziej elastyczne) umożliwiają „pożyczanie godzin” i odpracowanie ich w następnych dniach tygodnia lub w następnych tygodniach.

Pierce i Newman (1983 za Burke, 1992) badali wpływ stopnia elastyczności godzin pracy na przywiązanie do organizacji (organizational commitment), psychologiczne symptomy stresu, absencję, wykonanie pracy i postrzegana autonomię w zakresie czasu pracy. Wykazano, że im wyższy stopień elastyczności czasu pracy tym niższe nasilenie objawów stresu psychologicznego, wyższe wskaźniki poczucia wpływu, nieistotnie niższa absencja w badaniu po interwencji w porównaniu do badania przed interwencją.

2.REDUKCJA STRESU ZWIAZANEGO Z ROLĄ

2.1. Redukcja stresu związanego z rolą poprzez technikę ustalania (stanowienia) celów (goal-setting)

Goal-setting (g-s) – teoria motywowania, podkreślająca rolę ustalania szczegółowych i aktywujących do działania zadań (celów cząstkowych) tego działania. Zadania (cele) muszą być jasne, szczegółowe, możliwe do realizacji i wszędzie, gdzie to możliwe, określone ilościowo (mierzalne). Ogólne zadania np. „pracować tak szybko jak się da” nie są tak efektywne jak precyzyjnie zdefiniowane i konkretne zadania.

Programy ustalania, stanowienia zadań (celów) podkreślają efektywność podzielenia jednego ogólnego zadania na serie mniejszych, łatwiejszych do realizacji. Udział pracowników w tym procesie dodatkowo wzmacnia ich motywację.

Eksperyment (Quick, 1979, za Burke, 1992).

Cel: czy stanowienie celów (zadań) może być techniką dookreślania roli i czy redukuje stres roli?

Miejsce: duży oddział państwowej firmy ubezpieczeniowej

Osoby badane: 15 zwierzchników i 46 pracowników

Interwencja: 1-dniowy, 8-godzinny trening w stanowieniu celów (zadań)

Położono nacisk na 3 wymiary g-s:

• właściwości zadania/celu (stopień trudności, klarowność)

• zachowania zwierzchnika (jakość i ilość informacji zwrotnej)

• zachowanie podwładnych (partycypacja)

3 punkty pomiaru:

• 5 miesięcy przed treningiem

• 5 miesięcy po treningu

• 8 miesięcy po treningu

Wyniki: w badaniach po interwencji zarejestrowano wzrost umiejętności w 3 wymiarach g-s u zwierzchników. Istotne obniżenie wskaźników konfliktu i niejasności roli oraz absencji w badaniu 5 miesiącach po interwencji. W badaniu po 8 miesiącach utrzymał się poziom wszystkich zmiennych z wyjątkiem absencji.

3.ELIMINACJA UCIĄŻLIWYCH I SZKODLIWYCH WARUNKÓW PRACY

(np. szkodliwych substancji chemicznych, czynników powodujące urazy mechaniczne, itp.)

4.DOPASOWANIE WYMAGANIA PRACY – ZASOBY PRACOWNIKA (Improve job-person fit)

• procedura obsadzania stanowisk

• szkolenia w zakresie umiejętności zawodowych

5.ELIMINACJA PUNITYWNEGO STYLU KIEROWANIA

• eliminacja polityki organizacji postrzeganej przez pracowników jako punitywna

• szkolenie kierowników w zakresie efektywnych technik kierowania ludźmi (unikania stylu punitywnego)

6.WSPARCIE SPOŁECZNE

Wsparcie społeczne – relacje społeczne oparte na wzajemnej pomocy (Leavy, 1983, za Viswesvaran i in., 1998).

Pomiar wsparcia społecznego – kwestionariusz złożony z 5 pytań dotyczących 4 grup ludzi; zwierzchnika, współpracownika, partnera życiowego, i innych (krewni, przyjaciele):

1. W jakim stopniu możesz polegać na każdym z tych ludzi, gdy masz problemy w pracy?

2. W jakim stopniu każda z tych osób chce słuchać o twoich problemach związanych z praca?

3. W jakim stopniu każda z tych osób jest pomocna w wykonaniu pracy prze ciebie/

4. W jakim stopniu każda z tych osób chce słuchać o twoich osobistych sprawach?

5. Jak łatwo przychodzi ci rozmawiać z każdą z tych osób?

Wsparcie społeczne - zmienna pośrednicząca w procesie stresor – strain (indywidualna reakcja na stresor).

Modele opisujące mechanizm wpływu wsparcia społecznego na relację stresor – strain:

• model bezpośrednich, niezależnych skutków (Direct effects model) przyjmuje, że stresor i wsparcie społeczne niezależnie od siebie oddziałują na strain, wsparcie społeczne redukuje strain niezależnie od intensywności stresora.

• model wpływu moderującego (Moderator effects model) przyjmuje, że wsparcie społeczne wchodzi w interakcje z stresorem i w ten sposób wpływa na strain; związek pomiędzy stresorem i strainem jest silniejszy w przypadku niskiego poziomu wsparcia społecznego.

• model wpływu buforowego – wsparcie społeczne łagodzi oddziaływanie stresora

Meta-analiza 68 badań dotyczących stresorów pracy, strainu i wsparcia społecznego (Viswesvaran i In., 1998) wykazała, że wsparcie społeczne ma złożony wpływ na relacje stresor – strain:

• redukuje doświadczany strain

• łagodzi postrzeganie stresora

• ma modyfikujący wpływ na relacje stresor – strain, łagodzi wpływ stresora na strain

~~ LOGISTYKA DZIAŁAŃ - PREWENCJA STRESU W ORGANIZACJI

1. Działania przygotowawcze (odmrożenie) – rozmowy z pracownikami, związkami zawodowymi, kierownictwem uświadamiające potrzebę monitorowania stresu i działań w kierunku redukcji stresu.

2. Powołanie zespołu złożonego z lidera (członek zarządu) oraz pracowników z działu osobowego i ochrony zdrowia a także przedstawicieli związków zawodowych, (konsultant z zewnątrz) oraz przypisanie poszczególnym osobom zadań i terminów ich realizacji.

3. Badanie przy pomocy wystandaryzowanych narzędzi lub narzędzi opracowanych samodzielnie, w wyniku którego uzyskuje się informacje o głównych stresorach organizacyjnych, poziomie stresu w organizacji, stopniu zadowolenia z pracy oraz stanie somatycznego i psychicznego zdrowia pracowników.

4. Podjęcie decyzji co do poziomu i kierunku interwencji (zalecane działanie przyczynowe czyli interwencja pierwotna skierowana na środowisko pracy; najbardziej efektywna redukcja stresu w przypadku prewencji (pierwotnej, wtórnej i trzeciego stopnia) ukierunkowanej na organizację, jednostke i relację rodzina-praca.

Struktura prewencji stresu w ramach psychologii zdrowia zawodowego

Poziom prewencji	Środowisko pracy	Jednostka	Relacja praca-rodzina
Pierwotna	Planowanie pracy; klaryfikacja roli; partycypacyjne zarządzanie; elastyczny czas pracy	Wyuczony optymizm; zarządzanie czasem	Elastyczny czas pracy; rodzinna polityka wsparcia (np. ośrodki opieki nad niesamodzielnymi członkami rodziny
Wtórna	Systemy wsparcia społecznego; treningi budujące i konsolidujące zespoły	Poprawa kondycji fizycznej; redukcja napięcia psychicznego; poprawa umiejętności interpersonalnych	Organizacyjne systemy wsparcia dla rodziny; społeczne formy wsparcia dla rodziny
Trzeciego stopnia	Rewizja zadań (przeplanowanie pracy);	Psychoterapia; edukacja; planowanie kariery	Ubezpieczenia zdrowotne; psychoterapia i edukacja rodzinna

5. Realizacja interwencji

   • informowanie o interwencji

   • pozyskanie liderów wyższego szczebla w proces

   • zadbanie o aktywny udział pracowników w procesie

   • szkolenie zainteresowanych stron w zakresie nowego sposobu wykonywania pracy

6. Ocena interwencji

   • badanie przed i po interwencji grupy eksperymentalnej i grupy kontrolnej

   • porównanie przed i po interwencji takich wskaźników jak wydajność (np. wskaźnik błędów, wskaźniki wielkości produkcji), koszty osobowe (np. absencja, fluktuacja kadr, wcześniejsze emerytury) oraz zdrowie organizacyjne (np. zadowolenie z pracy, kreatywność)

7. Utrwalanie (instytucjonalizacja) zmiany

   • liderzy wyższego szczebla zachowują się zgodnie z nowymi zasadami

   • nagradzanie za zachowanie zgodne z nowymi zasadami

~~PRZEMIANA OD PESYMIZMU DO OPTYMIZMU

Albert Ellis: ABC Martin Seligman

A - adeversity, T - trudność

B - belief, P - przekonanie

C – consequence S - skutek

Reakcją na trudność jest myślenie o niej. Myśli zamieniają się w przekonania, które stają się nawykowym, automatycznym sposobem reagowania, z którego człowiek nie zdaje sobie sprawy dopóki się na nich nie skoncentruje. Są bezpośrednimi przyczynami tego, co czuje on i co robi potem.

Pewne rodzaje przekonań wywołują reakcję poddania się.

1. wsłuchanie się w dialog wewnętrzny i dostrzeżenie związku między T,P,S

2. sprawdzenie jak TPS wyznacza to, co człowiek czuje i to, co robi

3. zmiana przekonań wobec trudności, która prowadzi do zmiany reakcji

Indywidualne schematy TPS:

1. Trudność – prawie wszystko, od drobnych trudności dnia codziennego (od cieknącego kranu) po bardziej złożone jak np. brak zrozumienia ze strony innych osób. Przy opisie należy się skoncentrować na faktach, powinna to być obiektywna relacja

2. Przekonanie – interpretacja trudności, wniosek jaki się nasuwa (oddzielenie komentarza od emocji)

3. Skutki – to co się dzieje z emocjami, co się mówi, co się robi

SPOSOBY UPORANIA SIĘ Z PESYMISTYCZNYMI PRZEKONANIAMI PO UŚWIADOMIENIU ICH SOBIE (odwrócenie uwagi, zakwestionowanie)

SPOSÓB DORAŹNY (pierwsza pomoc) – ODWRÓCENIE UWAGI (unikanie niepokojących przekonań)

Sposoby przerwania nawykowego, natrętnego myślenia o czymś:

1. uderzenie w stół i „dość tego”, napis „stop”, dzwonek, gumka na nadgarstku

2. przemieszczenie uwagi

3. wyznaczenie określonej godziny przemyślenia natrętnie powracającego problemu

4. pozbycie się natrętnych myśli poprzez zapisanie ich

SPOSÓB SKUTECZNIEJSZY I O DŁUŻSZYM DZIAŁANIU - KWESTIONOWANIE

Kwestionowanie przekonań wywołanych przez trudności prowadzi do zmiany zwyczajowych reakcji – zniechęcenia i poddania się – na aktywność i pogodę ducha.

1. Dystansowanie się – uświadomienie sobie, że przekonania są tylko przekonaniami, mogą ale nie muszą stwierdzać faktów. Wyjaśnienia, które człowiek tworzy są najczęściej zniekształceniem rzeczywistości. Są złymi nawykami myślenia powstałymi w wyniku nieprzyjemnych doświadczeń w przeszłości. Zdystansowanie polega na uświadomieniu, że przekonanie jest tylko jednym z możliwych subiektywnych sposobów interpretacji faktów i jako taki może zostać zawieszony na moment potrzebny do jego weryfikacji. Sprawdzenie poprawności tego przekonania to istota kolejnego etapu czyli kwestionowania.

2. Kwestionowanie – (sposoby: dowody, alternatywy, implikacje, przydatność)

2.1. Dowody

Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie „Na jakich dowodach opiera się to przekonanie?” Celem jest dokładne rozpoznanie sytuacji i sprawdzenie czy przekonania są zgodne z faktami. Negatywne przekonania wywołane trudnościami są zazwyczaj nieścisłe lub mylne. Większość osób ma w sytuacji trudności tendencję do katastrofizowania, czyli wybierania z wszystkich możliwych przyczyn tej, która pociąga za sobą najgorsze skutki. Kwestionowaniem jest tutaj szukanie dowodów, które świadczą, że wyjaśnienia katastroficzne zniekształcają rzeczywisty obraz wydarzeń.

2.2. Alternatywy

Pesymistyczny styl wyjaśniania polega na znajdowaniu przyczyny wydarzenia najbardziej uniwersalnej, stałej i wewnętrznej. Prawie wszystkie wydarzenia są skutkiem wielu okoliczności. „Skoro jest wiele przyczyn jednego wydarzenia to dlaczego wybierać jedną?” Kwestionowanie polega na poszukiwaniu wszelkich alternatywnych i prawdopodobnych przyczyn wydarzenia (zmiennych, lokalnych, zewnętrznych).

2.3. Implikacje

Czasem negatywne przekonanie może być prawdziwe. Wtedy pomocne jest zastosowanie techniki dekatastrofizacji. „Nawet jeśli moje przekonanie jest prawdziwe, to jakie są tego implikacje?” Jak prawdopodobne są katastroficzna implikacje przekonań? Jeśli znajdujemy kolejne negatywne implikacje to powtarzamy technikę szukania dowodów przeciw temu.

Przydatność

Często skutki posiadania pewnych przekonań są ważniejsze niż ich prawdziwość (brak sprawiedliwości na świecie - przygnębienie). „Czy to, że będę myślał o tym akurat teraz pomoże mi?” Jeśli odpowiedzią jest „nie” to zamiast zastanawiać się nad słusznością swoich przekonań i kwestionowaniem ich lepiej nie myśleć o nich i robić swoje (techniki odwrócenia uwagi). Jeśli są możliwości zmiany sytuacji to pytanie: „Jeśli przekonanie jest prawdziwe to czy można coś zrobić, żeby ją zmienić?”

52