WYKŁAD 05.03.
ZALICZENIE – przedostatni wykład, na ostatnim – wyniki i wpisy
teścik (15 pytań) wielokrotnego wyboru, co najmniej jedna odp. dobra, bez ujemnych
zaliczenie od 8 punktów
LITERATURA
„Organizacje oparte na wiedzy” – Bogusz Mikuła, część II (rozdz. 4,5,6)
„Komunikacja w procesach zarządzania wiedzą” pod red. Potockiego (rozdz. 1,3)
Wprowadzenie do GOW i organizacji opartych na wiedzy
Orientacja
Typ otoczenia
Dominująca
koncepcja
zarządzania
Okres
dominacji
Główny
problem
Głowna maksyma
Przedsiębiorcza
Spokojne,
przypadkowe
Zarządzanie
przez
doświadczenie i
intuicję
1820-1880
Problem, jak
rosnąć w siłę
Wygrywa silniejszy i
bezwzględniejszy
Produkcyjna
Spokojne,
zrestrukturalizowane
Zarządzanie
funkcjonalne
1880-1930
Problemy, jak
zapewnić tani
produkt
Wygrywa
najwydajniejszy
Rynkowa
Przekształcająco-
oddziaływujące
Zarządzanie
marketingowe
1930-70
Jak rozszerzyć
rynek
Wygrywa bardziej
konkurencyjny
Globalna
„Burzliwe pole”
Zarządzanie
strategiczne
1970 –
lata 90.
Jak uczynić
wiedzę ludzką
najbardziej
produktywną?
Wygrywa
mądrzejszy i
szybszy
Na wiedzy
Sieciowe turbulentne
Zarządzanie
wiedzą
Od I
połowy lat
90. do XX
w.?
Jak sprawnie
zarządzać
zasobami
wiedzy?
Wygrywa potrafiący
sprawnie
wygenerować
wyróżniającą
wiedzę i ją
wykorzystać
Produkcyjna – tayloryzym, przedmiotowe traktowanie pracownika
w końcu: przesycenie rynku standardowymi produktami
Rynkowa – władza przechodzi z rąk inżynierów w ręce marketingowców, pojawia się Szkoła
Stosunków Międzyludzkich, opracowane zostają pierwsze teorie motywacji,
Japonia – po II wojnie światowej – wybuch produkcyjny, eksport produktów w dużej mierze do USA,
szybko okazuje się, że produkty japońskie to buble, o słabej jakości, ogólnokrajowa transformacja
myślowa: kaizen – metoda ciągłego doskonalenia, stawia się na jakość, a nie ilość. W latach 60.
Japończycy wprowadzili koła jakości
Zasady zarządzania strategicznego:
Otwartość systemu – punktem odniesienia dla działalności gospodarczej ma być cały świat.
Kompleksowość (podejście systemowe, myślenie całościowe) – kompleksowość widzenia i
rozwiązywania problemów
Pryzmat przyszłości – preferowanie perspektywy jutra kosztem dnia dzisiejszego, budowanie
przyszłości organizacji
Kreatywność – preferowanie nowości w miejsce istniejących rozwiązań
Orientacja na wyniki – wypracowywanie bogactwa, a nie np. manipulowanie księgowością
Współdziałanie – umiejętność współpracy z innymi
WYKŁAD 12.03.
Rozwój niektórych idei, koncepcji oraz metod organizacji i zarządzania
1950 – Zarządzanie przez cele, odchylenia i wyjątki.
Szkoła stosunków międzyludzkich. Rotacja i rozszerzanie pracy. Naukowe zarządzanie
2000
Organizacja inteligentna. Zarządzanie kapitałem intelektualnym. CRM.
Pomiar kapitału intelektualnego. Zarządzanie wiedzą.
1990
Zarządzanie kompetencjami. Organizacja ucząca się. BPR (Business Process
Reengineering).
Zarządzanie wartością. Organizacja sieciowa i wirtualna. Lean Management.
1980
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kultura organizacyjna. TQM.
Zarządzanie zmianą. Zarządzanie strategiczne – równoważenie.
1970
Partycypacja pracownicza. Humanizacja pracy.
Odnowa organizacji. Planowanie strategiczne.
Analiza wartości. Siatka kierowania. Wzbogacanie pracy. Koła jakości.
1960
Kaizen. Grupy autonomiczne
Teoria X i Y. Teorie motywacji.
1950
Zarządzanie przez cele, odchylenia i wyjątki.
Szkoła stosunków międzyludzkich. Rotacja i rozszerzanie pracy.
Naukowe zarządzanie
Sposoby zachowania się społeczeństwa tuż przed zaistnieniem nowej gospodarki
Praca – indywidualna lojalność pracownika wobec pracodawcy
Uczenie się – tradycyjne „klasowe” sposoby uczenia się w klasycznych instytucjach. Instruktaż.
Życie społeczne – przyjaźnie lokalne i rodzinne. Media pojedyncze. Koncentracja na pojedynczych
sprawach.
Inwestowanie – równoważenie ryzyka. Doradztwo. Orientacja transakcyjna.
Konsumpcja – lojalność w stosunku do marki. Konsumpcja lokalna.
Sposoby zachowania się społeczeństwa w nowej gospodarce
Praca – ma być przedsiębiorcza, lojalność ma być w stosunku do samego siebie, ciągłe poszukiwanie
nowych ofert pracy. Rekomendowanie samego siebie.
Uczenie się – w każdym miejscu i czasie. Przez całe życie. Wspomagane komputerowo.
Życie społeczne – zainteresowanie globalne. E-przyjaciel. Zainteresowanie wieloma sprawami.
Inwestowanie – wrażliwość cenowa. Samo decydowanie. Orientacja na zwrot.
Konsumpcja – komfort. Koniec istnienia bariery odległości.
Definicja Gospodarki Opartej na Wiedzy
OECD The Knowledge-based Economy w 1996r.
uznaje ją jako gospodarkę “bezpośrednio bazującą na produkcji, dystrybucji I użyciu wiedzy oraz
informacji”
Komitet Rozwoju Ekonomicznego Australii zdefiniował ją jako gospodarkę, „w której produkcja,
dystrybucja i wykorzystanie wiedzy jest główną siłą napędową wzrostu, kreowania bogactwa i
zatrudnienia wzdłuż wszystkich przemysłów.”
L. Zienkowski określa ją „jako gospodarkę, w której wiedza jako taka (nakłady i stan wiedzy) staje się
ważniejszym czynnikiem determinującym tempo rozwoju i poziom rozwoju gospodarczego od
nakładów i stanu (wolumenu) środków trwałych.
WYKŁAD 19.03.
Główne cechy GOW:
- uznanie wiedzy za podstawowy czynnik wytwórczy będący podstawą racjonalnego wykorzystania
pozostałych czynników – pracy, ziemi i kapitału
- globalizacja
- sieciowość
- turbulencja
- zdominowanie wielu sfer działalności gospodarczej wykorzystaniem techniki komputerowej
- zmiana oczekiwań i stylu życia społeczeństw
Normalność kontra nowa normalność w gospodarce
Element
Norma dotychczasowa
Nowa normalność
Cykle gospodarcze
Przewidywalne
Brak
Wzrosty i zwyżki
Określone (średnio co 7 lat)
Nieregularne,
nieprzewidywalne
Spadki i recesje
Określone (średnio co 10 lat)
Nieregularne,
nieprzewidywalne
Potencjalny wpływ na wyniki
przedsiębiorstwa
Niski
Wysoki
Ogólna charakterystyka
sposobów inwestowania
Ekspansywne, wielokierunkowe Ostrożne, ukierunkowane
Tolerancja ryzyka rynkowego
Akceptowane
Unikane
Postawa konsumencka
Pewność siebie
Niepewność
Preferencje konsumenckie
Stabilne, ewouluujące
Pełne lęku i walki o
bezpieczeństwo
Przykładami zagrożeń o wielkiej skali dla GOW są:
- napięcia wynikające z różnic kulturowych, religijnych i odmiennych poglądów
- niekorzystne zjawiska demograficzne i próby ich eliminacji przez wykorzystanie imigrantów z krajów
3-ego świata , którzy mają więcej roszczeń socjalnych niż chęci do uczciwej pracy
- lokalne konflikty militarne pod pozorem zapobiegania wykorzystaniu szczególnie niebezpiecznych
rodzajów broni, a realizowanych w rzeczywistości dla celów uzyskania dostępu do abstrakcyjnych
finansowo zasobów naturalnych
- terroryzm (różnej postaci)
- inflacja
- nieokreślona sytuacja na rynkach finansowych
- bardzo duża szybkość rozprzestrzeniania się zagrożeń (np. różnego typu wirusów, oszustwa)
- spowolnienie procesu redukcji wielkości zanieczyszczenia środowiska naturalnego
Inne zagrożenia i zmiany:
- zanik tradycyjnych więzi rodzinnych
- częste zmiany pracy
- wzrost bezrobocia
- izolowanie się jednostek
- tworzenie mocnych relacji człowiek-maszyna
- wzrost liczby rozwodów
- reorientacja nauki na szybkie produkty
Organizacje oparte na wiedzy:
- W.M. Grudzewski i K. Hejduk określają organizację opartą na wiedzy jako taką, której struktur jest
podporządkowana i nakierowana na tworzenie wartości dodanej w oparciu o efektywne
wykorzystanie wiedzy.
Wśród jej cech charakterystycznych wyróżniają:
- wytwarzanie produktów bogatych w wiedzę
- zatrudnianie pracowników wiedzy
- o jej wartości rynkowej przesądza wartość kapitału intelektualnego
To organizacje, których działalność bazuje na wiedzy. Ich wiedza jest zasadniczym źródłem tworzenia
wartości, przy czym wartość ta ukierunkowana jest nie tylko na właściciela czy klienta, ale na
wszystkie podmioty wchodzące w interakcje, a więc pracowników, społeczeństwo, organizacje
partnerskie i inne, także konkurencyjne, przez fakt możliwości współistnienia i rozwoju.
Organizacje te kładą szczególną uwagę na procesy:
- organizacyjnego uczenia się i zarządzania wiedzą, które są podstawą ich funkcjonowania, adaptacji
do zmian w otoczeniu, innowacyjności, tworzenia kreatywnych sieci (nie tylko z organizacjami
partnerskimi, ale też osobami) i rozwoju kapitału intelektualnego.
Zasoby organizacji opartych na wiedzy:
- Zasoby niematerialne – ujęcie R.Hall
- Zasoby niematerialne definiowane jako zasoby oparte na wiedzy obejmują:
o Prawa własności intelektualnej (np. patenty, znaki i tajemnice handlowe)
o Sieci kontaktów
o Reputację przedsiębiorstwa
o Marki produktów
o Wiedzę i doświadczenie pracowników (a także dostawców, doradców,
dystrybutorów)
o Kulturę organizacyjną
Kapitał intelektualny to ta część zasobów niematerialnych, którą organizacja aktywizuje w swoim
procesie działania i wykorzystuje do tworzenia wartości.
KI firmy składa się z:
- kapitału ludzkiego – będącego wszelkimi zasobami, których nośnikiem są ludzie, jak wiedza (jawna i
cicha, deklaratywna i proceduralna), zdolności, wartości, normy, postawy, poglądy, inteligencja
emocjonalna, itp. Kapitał ludzki tworzy konfiguracja tych zasobów, która skierowana na pozostałe
zasoby organizacji, aktywizuje działanie organizacji dla tworzenia wartości. Jej wielkość uzależniona
jest od wzajemnego dopasowania i struktury połączeń między wszystkimi zasobami.
- kapitału intelektualnego – to dużej mierze kapitał organizacyjny, tworzony przez procesy, sieci
powiązań (formalne i nieformalne)wewnętrznych i z otoczeniem, wykorzystywane metody,
programy, ale też bazy danych i dokumenty
- kapitału klienckiego – tworzonego przez klientów, a ich wartość zależy nie tyle od ich liczby, co od
sumy korzyści jakie są skłonni przekazać na rzecz organizacji, aby wykorzystywać jej produkty lub
usługi
- własności intelektualnej – na którą składają się patenty, licencje, prawa autorskie, znaki handlowe,
tajemnice, projekty, itp. Zasoby te mogą być chronione prawnie.
WYKŁAD 26.03.
Zasoby niematerialne relacji do aktywów niematerialnych i kapitału intelektualnego
Termin zasobów niematerialnych należałoby postrzegać najszerzej – jako elementy niepieniężne,
które nie posiadają fizycznej postaci i pozostają w dyspozycji organizacji.
Kapitał intelektualny jest tą częścią zasobów niematerialnych, która wykorzystywana jest do
kreowania wartości.
Aktywa niematerialne zaś to część zasobów niematerialnych objęta raportowaniem w
sprawozdaniach finansowych.
W ich ramach można wyróżnić także aktywa intelektualne stanowiące część kapitału
intelektualnego.
Organizacja tradycyjna a oparta na wiedzy
Cel
Wypracowanie zysków lub tworzenie
wartości dla właściciela
Tworzenie wartości globalnej (wartości
dla klienta, właściciela pracowników,
państwa i innych interesariuszy)
Skupienie
uwagi
Na masowej produkcji dóbr
materialnych
Na projektowaniu i zastosowaniu
technologii, informacji i wiedzy
Strategia
Bierna lub reaktywna, a więc brak
reakcji organizacji na zmiany
zachodzące w otoczeniu lub
reagowanie z opóźnieniem
Proaktywna, czyli wyprzedzanie zmian
zachodzących w otoczeniu i wcześniejsze
przygotowane organizacji i mechanizmów
działania na nich, tak aby wykorzystać je
jako szansę
Dominujący
zasób
Kapitał rzeczowy i finansowy
Wiedza i kapitał intelektualny
Wartość
rynkowa
Wyznaczona głównie przez posiadane
zasoby materialne
Wyznaczona głównie przez posiadane
zasoby niematerialne
Dominujący
kierunek
inwestycji
Inwestowanie w zasoby materialne
Inwestowanie w rozwój i wykorzystanie
wiedzy i kapitału intelektualnego
Kultura
organizacyjna
Sprzyjająca unikaniu niepewności –
niska tolerancja niepewności łączy się
z dążeniem do redukowania
niepewności i działaniem w
warunkach małego ryzyka, wartość
organizacyjne to: wzrost wydajności,
standaryzacja, kontrola
Wysoka tolerancja niepewności przez
środowisko społeczne wiąże się z
gotowością do działania w warunkach
deficytu informacji, wartości
organizacyjne to: jakość, obsługa klienta,
różnorodność, innowacyjność, relacje
Podejście do
niepewności
Traktowanie zdarzeń nietypowych
jako zagrożenie
Traktowanie zdarzeń nietypowych jako
źródło inspiracji i szans
Sposoby
działania
Ustrukturalizowane i stabilne,
trzymanie się stereotypów i
odrzucenie informacji z nimi
sprzecznych, koncentrowanie uwagi
na sprawności procesów
zachodzących wewnątrz organizacji
Każdorazowo dostosowywane do sytuacji
, ciągłe rekonstruowanie świata
wewnętrznego i zewnętrznego
organizacji, odrzucanie organizacji
Podejście do
zmian
Podkreślanie stabilizacyjnej roli
organizacji, traktowanie zmian jako
zagrożenie, zmiany wymuszone
wprowadzane są periodycznie, z
określonym tempem i w sposób łatwy
do przyswojenia
Orientacja na zmiany, zmiany nagłe, o
dużym tempie i niejednokrotnie
radykalne, ciągły proces doskonalenia,
zasadą polityki zmian jest zorganizowane
odrzucenie przeszłości
Źródło władzy
menedżerów
Umiejscowienie w hierarchii
organizacyjnej
Posiadana wiedza
Relacje władzy
Stabilne, zhierarchizowane, oparte na
emocjonalnych aspektach
kierowniczego autorytetu
Heterarchia, niestabilność układu władzy
Zależność
pracownika
Wysoka od przywódcy
Duża autonomia wsparta wiedzą i
profesjonalizmem
Uczestnictwo
w grupie
Wyłączne i trwałe
Duża ruchliwość, uczestnictwo
tymczasowe
Struktura
organizacyjna
Tradycyjna, skoncentrowana na
funkcjach przedsiębiorstwa z
dominacją zależności hierarchicznych,
duży nacisk na kontrolę
Sieć kooperacyjnie powiązanych
jednostek samozarządzających się,
skoncentrowanych na procesach,
nieformalne mechanizmy wywierania
nacisku (komunikacja, uczestnictwo,
kultura)
Granice
Jasne i wyraźne między funkcjami,
jednostkami organizacyjnymi i
organizacjami
Zatarte, niewyraźne zarówno między
funkcjami, jak i jednostkami
organizacyjnymi i organizacjami
Marketing
Koncentracja na transakcjach –
dominują zasady marketingu
masowego, np. koncentracja na
cechach produktu, sprzedaż jednego
produktu wielu klientom, zdobywanie
nieprzerwanego strumienia nowych
klientów, badanie klienta, korzyści
skali
Koncentracja na relacjach – dominują
zasady zarządzania relacjami z klientami,
np. koncentracja na wartości dla klienta,
sprzedaż wielu produktów jednemu
klientowi, zdobywanie nieprzerwanego
strumienia nowych zamówień od
obecnych klientów, udział klienta, korzyści
zakresu
WYKŁAD 02.04.
Geneza zarządzania wiedzą
- rozwój nauki, a głownie cybernetyki, informatyki i zarządzania
- ewolucja i rozwój koncepcji zarządzania – zmiany jakie wystąpiły w otoczeniu organizacji zmusiły do
odszukania nowych sposobów zarządzania. Powstają więc takie koncepcje i metody jak: zarządzanie
strategiczne, zarządzanie informacjami, komunikacją wewnętrzną w przedsiębiorstwie, lean
management, kaizen, organizacja ucząca się, organizacja wirtualna, modele i metody pomiaru
kapitału intelektualnego, itp.
- orientacja globalna i praktyczne stosowanie zasad zarządzania strategicznego, między innymi
otwartości, współdziałania z otoczeniem, globalności, kreatywności i pełnego wykorzystania wiedzy
ludzi
- wzrost poziomu konkurencji
- głoszone idee o wejściu gospodarki światowej w erę informacji i wiedzy
- rozwój sieci Internetu i pojawienie się stąd wynikających nowych sposobów działania
- wzrost poziomu wykształcenia społeczeństw i stawianie nowych wymagań wobec pracodawców, jak
i pracobiorców
- i wreszcie zmiany w sposobie działania firm konsultingowych i rozpropagowanie przez nie idei
zarządzania wiedzą
Geneza terminu „zarządzanie wiedzą”
W 1969r. D.E. Zand publikuje artykuł Management of the Knowledge Organization.
W 1976r. socjolog R.E. Rickson prawdopodobnie jako pierwszy używa łącznie słów knowledge
management jednak w innym sensie niż jest on współcześnie używany.
Wiedza w ujęciu filozofii (epistemologii)
Jako jeden z pierwszych wiedzę zdefiniował Platon uznając ją jako „uzasadnione i prawdziwe
przekonanie”.
W ramach epistemologii (gnoseologii – dyscypliny filozoficznej zajmującej się poznaniem) rozważania
na temat wiedzy poszły dwoma głównymi i znacząco odmiennymi ścieżkami: racjonalizmu i
empiryzmu.
Racjonalizm
Stawia tezę, że prawdziwa wiedza nie ma źródła w zmysłowych doświadczeniach lecz w procesach
zachodzących w umyśle człowieka.
Wiedza tworzona jest dedukcyjnie poprzez odwołanie się do umysłowych konstruktów, takich jak
pojęcia, prawa, teorie. Czyli wiedza ma postać a priori i nie musi mieć potwierdzenia w
doświadczeniu zmysłowym.
Sławni przedstawiciele tego nurtu to: Platon, Kartezjusz, Leibniz, Demokryt
Empiryzm
Postuluje, że nie ma żadnej wiedzy a priori. Jedynym źródłem wiedzy jest doświadczenie zmysłowe, a
wiedzę uzyskujemy przez indukcyjne rozumowanie i ma ona postać a posteriori.
Zwolennikami tej koncepcji byli między innymi: Arystoteles, Locke, Berkeley, F. Bacon i J.S.Mill
Wiedza w ramach koncepcji zarządzania wiedzą
Dwa podstawowe sposoby rozumienia wiedzy:
- powiązanie informacji wraz z ich zrozumieniem (
podejście zachodnie
)
- potwierdzone przekonanie (
podejście japońskie
)
Inne:
- efekt myślowego przetworzenia informacji i doświadczeń
- ogół wiadomości człowieka
- odzwierciedlenie stanu rzeczywistości w umyśle człowieka
Przykłady podejścia zachodniego
A.Brooking (1999, s. 4-5) traktuje standardowo dane jako fakty, obrazy, liczby wyrwane z kontekstu
(np. zieleń, 997)
Informacja to dane przedstawione w kontekście (np. plan miasta, artykuł w czasopiśmie)
Wiedza to informacje w kontekście wraz z ich zrozumieniem, jak ich użyć. Zrozumienie to wypływa z
zasobów wiedzy posiadanych przez ludzki lub/i też intuicji.
Według D.J.Skyrme:
- dane to pozbawione kontekstu fakty i liczby (np. niebo 41565)
- informacje zaś stanowią dane przedstawione w określonym kontekście (np. całkowicie
zachmurzone niebo, prędkość 130 km/h)
- wiedza to informacje posiadające konkretne znaczenie (np. moje doświadczenie wskazuje, iż taka
pogoda może spowodować poważne opóźnienia samolotów)
- Wiedza prowadzi do mądrości (inteligencji), postrzeganej jako ogół posiadanej wiedzy oraz
umiejętności jak tę wiedzę wykorzystać (np. zarezerwuję bilet kolejowy zanim inni pasażerowie
wykorzystają tę alternatywę) [Skyrme, 1999, s. 47]
Hierarchia wiedzy
Podejście japońskie
Wynikajće z japońskiej tradycji, nazywanej przez Y.Nakamurę jako „emocjonalny naturalizm”, ujęcie
wiedzy utożsamiające ją z mądrością nabywaną przez osobowość jako całość, będącą nierozerwalnie
związaną z ludzkim działaniem.
Ten punkt widzenia reprezentują I.Nonaka i H.Takeuchi. Piszą oni: „w teorii organizacyjnego
tworzenia wiedzy przyjmujemy tradycyjną definicję wiedzy jako potwierdzone przekonanie”, przy
czym w porównaniu do epistemologii kładą oni nacisk
nie na „potwierdzenie”, lecz na „przekonanie”.
„…my traktujemy wiedzę jako dynamiczny i głęboko humanistyczny proces sprawdzania
prawdziwości osobistych wyobrażeń”
Informacje a wiedza – różnice w podejściach
W podejściu zachodnim – informacja jest składnikiem wiedzy
W podejściu japońskim – informacja jest narzędziem budowania wiedzy.
Niektóre cechy wiedzy
- wiedza może być tworzona różnymi metodami
- jest trudna do uchwycenia i pełnego wykorzystania, ale w przeciwieństwie do zasobów
materialnych może być wykorzystywana rzez różne osoby w różnych miejscach
- jest względna i wieloznaczna, co powoduje, że może być różnie interpretowana przez różne osoby
- jest dynamiczna – uchwycenie jej wycinka może prowadzić do diametralnego jej przyrostu oraz ma
zdolność do przyrostu w trakcie jej stosowania
- ma zdolność do szybkiej dezaktualizacji (starzenia się)
- potrafi obniżyć poziom niepewności w ryzykownych przedsięwzięciach
- potrafi się materializować czyli uzewnętrznia się w produktach i usługach co powoduje, że jest
imitowalna (jednak o różnym stopniu trudności)
- implementuje się także w praktykach, strukturach i procesach organizacyjnych
- dzięki procesowi kodyfikacji strukturyzuje się w dokumentacji technologicznej, dokumentacji
organizacyjnej i bazach danych
- wiedza jako sama może stanowić produkt
WYKŁAD 09.04.
Typy wiedzy – ujęcia zachodnie
C.Savage wyróżnił sześć typów wiedzy:
wiedzieć jak – to znawstwo, kwalifikacje, znajomość procedur działania
wiedzieć kto – to znajomość osób, które mogą pomóc znaleźć odpowiedź na pytanie lub
pomóc wykonać zadanie
wiedzieć co – ta wiedza strukturalna włączająca modele
wiedzieć dlaczego – to głębszy rodzaj wiedzy umożliwiający zrozumienie szerszego kontekstu
działania
wiedzieć kiedy – to czasowy, rytmiczny sens działania
wiedzieć gdzie – to sens miejsca, gdzie najlepiej jest wykonać działanie
Podział wiedzy wg P.R. Gambie i J. Blackwell obejmuje:
- wiedzę spersonalizowaną
- wiedzę opisaną
- wiedzę osadzoną
Wiedza spersonalizowana odpowiada wiedzy cichej, której dysponentami ,i jedynymi nośnikami są
pracownicy. Obejmuje zatem wszelkie informacje, jakie posiadają i umieją zastosować tylko
posiadające ją jednostki
Wiedz opisana związana jest z dokumentami
Wiedzę osadzoną stanowią procesy zachodzące w organizacji, produkty przedsiębiorstwa,
specyficzne zasady i procedury
Ujęcie japońskie (I. Nonaka i H.Takeuchi)
Wiedza ukryta (cicha) jest indywidualna, specyficzno-kontekstowa, trudna do sformalizowania i
zakomunikowania oraz wymaga specyficznych umiejętności uczenia się.
Obejmuje ona elementy poznawcze i techniczne.
- Elementy poznawcze łączą się z „modelami mentalnymi”, czyli schematami, paradygmatami,
perspektywami, przekonaniami, przy użyciu których ludzie tworzą obrazy świata, operując w swoich
umysłach analogiami
- Elementy techniczne wiedzy ukrytej zawierają zaś konkretną znajomość rzeczy, umiejętności,
kwalifikacje.
Wiedza cicha może obejmować wszystko, co człowiek wie, a nie jest w stanie wyrazić w postaci słów,
gdyż jak ujął to M. Polanyi „wiemy więcej, niż potrafimy powiedzieć”.
Wiedza jawna (dostępna, skodyfikowana) może być wyrażona w słowach i liczbach, dlatego nadaje
się do przekazywania przy pomocy formalnego i usystematyzowanego języka.
Może mieć postać dokumentów, instrukcji, procedur, regulaminów czy poleceń.
Aktywa wiedzy – ujęcie japońskie
Aktywa wiedzy ukrytej
Aktywa wiedzy jawnej
Doświadczalne aktywa wiedzy
Wiedza cicha podzielana przez wspólne
doświadczenia
- umiejętności i know-how indywidualnych osób
- troska, miłość, zaufanie i poczucie
bezpieczeństwa
- energia, pasja i napięcie
Konceptualne aktywa wiedzy
Wiedza jawna artykułowana przez obrazy,
symbole i język
- koncepcje produktu
- projekt
- marka
Rutynowe aktywa wiedzy
Wiedza cicha osadzona w działaniu i praktyce
organizacyjnej
- know-how codziennych operacji
- rutyny organizacyjne
- kultura organizacyjna
Syntetyczne aktywa wiedzy
Usystematyzowana i upakowana wiedza jawna
- dokumenty, specyfikacje, podręczniki
- baza danych
- patenty i licencje
Proponowane ujęcie wiedzy
Wiedza to elastyczna i dynamiczna „substancja” niematerialna stanowiąca efekt przetwarzania
myślowego zbirów informacji posiadanych i uzyskiwanych przez człowieka
Typy wiedzy organizacyjnej
Istota zarządzania wiedzą
Niektóre podejścia krytyczne argumentują, że wiedza nie może być przedmiotem zarządzania
ponieważ jest niewidzialna i nienamacalna.
Jednak – jak stwierdzają T.H. Davenport i S. C. Völpel – jeśli potraktuje się zarządzanie w sensie
próby doskonalenia tego, jak wiedza jest kreowana, dystrybuowana albo wykorzystywana,
wówczas zarządzanie wiedzą ma sens istnienia.
Zarządzanie wiedzą
Szczegółowa dyscyplina w ramach nauki o zarządzaniu
Obecnie:
- nie ma zgodności co to jest wiedza
- nie ma jednego dominującego podejścia mówiącego jak zarządzać wiedzą
- nie ma jednego ogólnie uznawanego stwierdzeni definiującego czym jest zarządzanie wiedzą
- koncepcja nie jest dostatecznie opisana i pozostawia wiele kwestii nierozwiązanych, a zwłaszcza
brak jest wielu praktycznych wskazówek odnośnie wdrażania, funkcjonowania i rozwoju systemów
zarządzania wiedzą
Przykłady definicji zarządzania wiedzą:
- W.R. Bukowitz i R.W. Williams
Zarządzanie wiedzą jest procesem umożliwiającym organizacji generowanie wartości z aktywów
intelektualnych lub innych zasobów opartych na wiedzy
- APQC i Artur Andersen
Proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystywania wiedzy mający na celu poprawę pozycji
konkurencyjnej organizacji
WYKŁAD 23.04.
Zarządzanie wiedzą
W znaczeniu funkcjonalnym:
zarządzanie kompleksowo obejmujące realizację cyklicznych i ciągłych funkcji zarządzania,
skoncentrowanych na zasobach spersonalizowanej, skodyfikowanej i ugruntowanej wiedzy i
procesach z ich udziałem, a także warunkach realizacji przebiegu tych procesów w sposób
umożliwiający osiąganie celów organizacji
W znaczeniu procesowym:
Postępowanie normujące i dyspozycyjne, mające na celu stworzenie odpowiedniego
środowiska, które umożliwi sprawne wdrożenie strategii wiedzy i strategii zarządzania wiedzą
oraz realizację funkcji operacyjnych, a więc wdrożenie systemów organizacyjnych o właściwej
konstrukcji optymalizujących główne procesy związane z wiedzą, klimatu, kultury i struktury
organizacyjnej, które ukierunkują ludzi na rozwijanie wiedzy, dzielenie się nią oraz
odpowiednie jej wykorzystanie
W znaczeniu instrumentalnym:
polega na odpowiednim doborze i wykorzystaniu instrumentów przyczyniających się do
przebiegów głównych procesów z udziałem wiedzy na wszystkich poziomach i obszarach
organizacji
Zestaw instrumentów jest szeroki i obejmuje narzędzia ekonomiczno-finansowe, prawne, społeczne,
organizacyjne i techniczne.
W skład instrumentów włączyć można między innymi systemy organizacyjne przyczyniające się do
realizacji funkcji operacyjnych, jak system informacyjny, system motywacyjny, system controllingu,
itd.; strategie różnych poziomów organizacji; szereg narzędzi, jak: Internet, Intranet, ekstranet, bazy
danych, pokoje rozmów; a także metod: obrady, koła jakości, kaizen, burzę mózgów, itd.; na których
opiera się i które wykorzystuje system zarządzania wiedzą
W znaczeniu instytucjonalnym
obejmuje system stanowisk i zespołów pracowniczych (poziomu strategicznego i
operacyjnego organizacji, organizacji formalnej i nieformalnej), które realizują funkcje i
zadania z zakresu zarządzania wiedzą organizacji
WYKŁAD 30.04.
Płaszczyzny i zakresy zarządzania wiedzą -> rysunek w książce
Cele zarządzania wiedzą w ujęciu R.Maier’a
- uzyskanie przejrzystości wiedzy
- wprowadzanie dokumentowania wiedzy
- zmiana kultury organizacyjnej
- ulepszenie komunikacji i kooperacji
- przekształcenie wiedzy ukrytej w jawną
- udoskonalenie procesów edukacyjnych, treningu i tworzenia sieci nowo zwerbowanych
pracowników
- udoskonalenie procesów rozwoju pracowników
- itp.
Wartościami tworzonymi przez wprowadzenie zarządzania wiedzą wg Deloitte & Touche są:
- zwiększenie wewnętrznej skuteczności – popularyzacja w przedsiębiorstwie najlepszych praktyk,
koncepcji i doświadczeń
- zwiększenie lojalności – nawiązywanie i wzmocnienie trwałych więzi z klientami, pracownikami,
udziałowcami i dostawcami
- polepszenie szans na przyszły sukces – innowacja w zakresie produktów, skrócenie czasu realizacji i
unowocześnienie oferty
- tworzenie kultury opartej o paradygmat wartości – kształtowanie postaw, umiejętności i
doświadczeń sprzyjających poszerzeniu podstawowych kompetencji i generowaniu wartości
- zwiększenie skuteczności decyzyjnej – podejmowanie trafnych decyzji dzięki odpowiednim
informacjom dostarczonym odpowiednim osobom w odpowiednim czasie
Strategiczne zarządzanie wiedzą to:
proces informacyjno-decyzyjny wspomagany przez realizację funkcji zarządzania wiedzą, którego
zadaniem jest dokonanie podstawowych rozstrzygnięć co do kierunków rozwoju i sposobów
wykorzystania zasobów wiedzy, przy uwzględnieni zmian w zasobach wiedzy otoczenia, prognoz ich
rozwoju i kierunków zastosowań oraz własnych zasobów wiedzy, zdolności ich rozwoju i
wykorzystania
Decyzje podejmowane w ramach strategicznego zarządzania wiedzą dotyczą czterech zasadniczych
obszarów:
- rozwoju zasobów wiedzy, zdolności ich wykorzystania i posunięć konkurencyjnych dotyczących
wiedzy
- nowych kierunków i zakresu wykorzystania zasobów wiedzy organizacji
- rozwoju systemów organizacyjnych umożliwiających sprawną realizację funkcji, zadań i procesów
związanych z wiedzą
- kształtowania zasobów wiedzy otoczenia przedsiębiorstwa (w tym partnerów, klientów,
konkurentów)
Zadania strategicznego zarządzania wiedzą:
- ugruntowanie orientacji na wiedzę w misji i wizji organizacji
- strategiczna analiza środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa, w tym monitorowanie,
analizowanie, ocenianie i raportowanie jego zasobów wiedzy spersonalizowanej, skodyfikowanej i
ugruntowanej oraz sieci relacji wewnątrzorganizacyjnej między jego częściami składowymi, poziomu
samoorganizacji, klimatu organizacyjnego
- strategiczna analiza otoczenia zewnętrznego (bliższego i dalszego) n podstawie ciągle
gromadzonych informacji, ze szczególnym uwzględnieniem wiedzy otoczenia (firm partnerskich,
konkurentów i organizacji nie będących konkurentami, w tym instytutów badawczo-rozwojowych,
firm konsultingowych, uniwersytetów) i sieci relacji w otoczeniu, ocenianie zdobytych informacji i
raportowanie.
- tworzenie wizji wiedzy
- formułowanie strategii wiedzy
- ustalanie luk wiedzy i relacji
- ustalanie barier zapełnienia luk wiedzy i relacji
- wybór podstawowej i wspomagających strategii zarządzania wiedzą koniecznych do zapełnienia luk
wiedzy oraz sposobów kształtowania pożądanych relacji
- dobór metod i narzędzi oraz ludzi do realizacji strategii zrządzania wiedzą, określenie niezbędnych
środków finansowych i warunków organizacyjnych
- projektowanie systemu zarządzania wiedzą i dominującego podejścia determinującego jego kształt
(społecznego lub technicznego), wsparcie strategii zarządzania wiedzą, przeprojektowanie zadań
zarządzania wiedzą, struktury organizacji, ról, procesów, infrastruktury informacyjnej techniki
komputerowej
- tworzenie modelu klimatu i kultury organizacyjnej zorientowanych na wiedzę
- ekonomiczna ocena wiedzy, kapitału intelektualnego i prowadzonych działań z zakresu zarządzania
wiedzą
Strategia wiedzy jest uszczegółowieniem strategii przedsiębiorstwa o wymagania w stosunku do
zasobu wiedzy, jaki powinien być w posiadaniu organizacji, aby zrealizować założone cele.
Strategie wiedzy wyróżnione przez K. Wiig
Strategia wiedzy organizacji
Opis
Przykład
Strategia wiedzy jako strategia
biznesowa
Koncentrująca się na kreacji,
zdobywaniu, organizowaniu,
odnawianiu, dzieleniu się i
wykorzystaniu wiedzy
Tego typu kompleksowe
strategie stosują przykładowo
duże firmy konsultingowe,
które na bieżąco analizują
najnowszą widzę pojawiającą
się w otoczeniu, kreują
rozwiązania dla klientów, dzielą
się z nimi swoją wiedzą podczas
doradztwa i szkoleń,
wykorzystują absorbowaną i
kreowaną wiedzę w swoim
rozwoju i w tworzeniu
projektów dla klientów
Strategia zarządzania aktywami
intelektualnymi
Koncentrująca się na
określonych aktywach
intelektualnych, jak: patenty,
technologie, operacje i praktyki
Przedsiębiorstwo opiera swoją
działalność na wybranych
zasobach niematerialnych i
dąży do powiększania ich
zarządzania, relacje z
klientami,, strukturze
organizacyjnej i na innych
aktywach strukturalnych
wartości, pozyskuje i
wykorzystuje patenty, prawa
autorskie, licencje lub
franchising, albo tworzy i
wzmacnia swój wizerunek i
marki wyrobów opierając na
nich swój sukces, np. Coca-
Cola, wydawnictwa publikacji
książkowych
Strategia wiedzy personalnej
Koncentrująca się na
odpowiedzialności personelu za
inwestycje związane z wiedzą,
odnawianiu wiedzy i dzieleniu
się z innymi
Działalność organizacji bazuje
na kapitale ludzkim, np.
kancelaria prawna, biuro
doradztwa podatkowego,
niektóre uczelnie wyższe
skoncentrowane jedynie na
realizacji procesu
dydaktycznego (bez badań i
rozwoju własnych kadr)
Strategia transferu wiedzy
Skoncentrowana na
systematycznym podejściu do
transferu wiedzy, tzn.
uzyskaniu, organizowaniu,
restrukturyzacji,
magazynowaniu albo
zapamiętywaniu i ponownym
„odpakowaniu” wiedzy dla
dalszego rozwoju lub
wykorzystania
Przykładem są firmy tworzące
skomputeryzowane banki
danych, zbierające informacje
w celu ich odpłatnego
udostępnienia instytucjom lub
osobom fizycznym, agencje
badania opinii publicznej,
wywiadownie gospodarcze
Strategie tworzenia wiedzy
Skupiona na uczeniu się
organizacji, badaniach i rozwoju
oraz motywacji pracowników
do uzyskiwania nowej wiedzy
Przykładem są instytuty
badawczo-rozwojowe
Sześć strategii wiedzy APQC
Strategia zarządzania wiedzą
Najogólniej ujęta to formuła będąc kombinacją celów stojących przed systemem zarządzania wiedzą,
zasad,, na których się on opiera oraz relacji i środków, przez które ów system jest tworzony.
To formuła mówiąca w jaki sposób przedsiębiorstwo zamierza posiąść wiedzę, a następnie
wykorzystać ją dla realizacji swojej strategii konkurencji.
WYKŁAD 07.05.
Typologia strategii zarządzania wiedzą
Strategie zarządzania wiedzą dotyczące budowy systemu zarządzania wiedzą
STRATEGIA KODYFIKACJI
STRATEGIA PERSONALIZACJI
„Ludzie do dokumentów” Narzędziem
pozyskiwania, przesyłania i składowania wiedzy
jest technika komputerowa, na której opiera się
system zarządzania wiedzą. Uwaga skupia się
głównie na kodyfikacji wiedzy w bazach danych,
skąd następnie informacje udostępniane są ich
użytkownikom
„Człowiek do człowieka” Tworzenie sieci
powiązań między ludźmi, umożliwienie i
wspieranie procesów komunikacyjnych, w
trakcie których wiedza jest tworzona i
rozpowszechniana
strategie zarządzania
wiedzą
budowanie sysytemu
zarządznia wiedzą
- personalizacja
- kodyfikacja
zapełnianie luk
wiedzą
oparte na procesie
kreowania wiedzy
- kreacji przez
współdziałanie
- kreacji wewnętrznej
oparte na procesie
transferu wiedzy
- absorbcji
- rozszerzenia
wewnętrznego
kształtowanie wiedzy
otoczenia
- protekcji
- udostępniania
Strategia zapełniania luk wiedzy
Kreowanie
Proces związany z
wiedzą
transfer
Strategia kreacji
wewnętrznej
Strategia Kreacji przez
współdziałanie
Wiedzy nowej
obszar
wiedzy istniejącej
Wiedza nie będąca w
posiadaniu organizacji:
-wiedza nieistniejąca w
otoczeniu
- wiedza istniejąca w
otoczeniu niemożliwa
do pozyskiwania
Wiedza nieistniejąca:
- wiedza, której
powstanie jest
przewidziane,
- wiedza, której
powstania nikt się nie
spodziewa
Wiedza będąca w
posiadaniu organizacji:
- tylko naszej
-także innych
- ogólnie dostępna
Wiedza istniejąca w
otoczeniu organizacji,
nie będąca w jej
posiadaniu o której
organizacja:
-wie
- nie wie
Strategia rozszerzania
wewnętrznego
Strategia absorpcji
Wewnętrzna wiedza
zewnętrzna
!!! Pytanie do egzaminu:
Strategia absorpcji koncentruje się na wiedzy:
Strategie zapełniania luk wiedzy
Typ strategii
Charakterystyka
Strategia kreacji przez współdziałanie
Aktywna współpraca z instytucjami
zewnętrznymi i prowadzenie prac badawczych w
celu stworzenia wiedzy nowej, innowacyjnej.
Ewentualny zakup wiedzy wytworzonej w
instytucjach B+R.
Strategia kreacji wewnętrznej
Prowadzenie procesów kreowania wiedzy
wewnątrz organizacji mające na celu
wytworzenie wiedzy nowej lub uzyskanie nowej
jakości wiedzy, którą organizacja posiadła przez
absorpcję lub kreację przez współdziałanie.
Podstawową jednostką tworzenia wiedzy jest
zespół/
Strategia absorpcji
Ma na celu pozyskanie wiedzy nowej istniejącej
w otoczeniu poprzez jej transfer przy
wykorzystaniu odpowiednio dobranych
stosownie do sytuacji metod.
Strategia rozszerzania (rozpowszechniania)
wewnętrznego
Koncentruje się na transferze wiedzy wewnątrz
organizacji, między jej różnymi obszarami
działalności i częściami. Podstawą jej
prowadzenia jest system odpowiedniej
rejestracji wiedzy, którą organizacja posiada.
Strategie kształtowania wiedzy otoczenia
- strategia protekcji wiedzy
- strategia udostępniania wiedzy
Protekcja wiedzy ma na celu między innymi:
- ochronę przed imitacją innowacji, produktu lub usługi
- utrzymanie przewagi konkurencyjnej
- nie dopuszczanie do nowych wejść (czyli ochronie może podlegać wiedza kluczowa)
Udostępnianie wiedzy na zewnątrz to między innymi narzędzie:
- przyciągania i utrzymywania klientów
- budowania satysfakcji klientów, dostawców i innych interesariuszy
- przyciągania potencjalnych partnerów
- tworzenie wizerunku przedsiębiorstwa i umacniania marki
- przyciąganie utalentowanych pracowników
- przyspieszanie rozwoju wiedzy
Strategia zamierzona a wyłaniająca się
Strategia zamierzona
Strategia wyłaniająca się
Cele są ściśle określone, a głównie jej elementy
są ukształtowane przed rozpoczęciem jej
tworzenia.
Cele ulegają zmianom wraz ze znaczącą zmianą
warunków.
Po sformułowaniu celów proces tworzenia
strategii polega na analizie otoczenia,
poszukiwaniu opcji strategicznych, wyborze
najwłaściwszej, a następnie przystępuje się do
realizacji strategii.
Zaletą tego procesu jest ogląd całości jego
realizacji, uwzględnienie posiadanych zasobów,
wyraźne charakteryzowanie opcji strategicznych
i dokonywanie jasnych wyborów oraz możliwość
monitorowania całości działań
Cele finalne nie są z góry założone lub nie są
określone w sposób jednoznaczny. Najczęściej
powstaje w trakcie działań prowadzonych w
pewnym ustalonym wcześniej kierunku.
Tworzenie tej strategii dokonuje się na drodze
eksperymentowania, gdyż ma na celu
znalezienie najefektywniejszej drogi rozwoju.
Jest konsekwencją dotychczasowej praktyki
organizacji, motywowania ludzi, tworzenia
warunków zezwalających na
eksperymentowanie w dziedzinie strategii w celu
poszukiwania sposobności (szans), dzięki czemu
organizacja staje się elastyczna wobec zmian
rynkowych.
Warianty wzajemnych zależności w stosowaniu strategii wiedzy i strategii
zarządzania wiedzą
Strategia wiedzy jako strategia biznesowa
Strategia wiedzy jako
strategia biznesowa
PERSONALIZACJA
Strategia wiedzy
personalnej
Strategia tworzenia
wiedzy
Wariant pośredni
Strategia kreacji przez
współdziałanie
Strategia kreacji
wewnętrznej
Strategi absorpcji
Strategia rozszerzania
wewnętrznego
KODYFIKACJA
Strategie transferu wiedzy
Strategia zarządzania aktywami
intelektualnymi
WYKŁAD 14.05.
Strategia wiedzy, a strategie zarządzania wiedzą dot. budowy systemu zarządzania wiedzą oraz ich
determinacja przebiegów realizacji funkcji personalnych.
Charakterystyka podstawowych procesów z udziałem wiedzy (operacyjnych zadań zarządzania wiedzą)
IDENTYFIKACJA - lokalizowanie wiedzy wewnątrz i na zewnątrz organizacji
TRANSFER - w jego ramach można wyróżnić:
- udostępnianie wiedzy - proces odwrotny do pozyskiwania wiedzy czyli przekazywanie wiedzy
skierowane na konkretne osoby
Strategia wiedzy jako strategia biznesowa
Strategia wiedzy personalnej
Strategia tworzenia wiedzy
Strategie transferu wiedzy
Strategie zarządzania aktywami inte
lektualnymi
PERSONALIZACJA
KODYFIKACJA
najistotniejsze są zdolności twórcze i
umiejętności komunikacji
interpersonalnej
dominuje mentoring i coaching
dominuje grupowy e-learning
najistotniejsze są umiejętności
wykorzystania techniki komputerowej
ocenianie
wynagradzanie
praca
zwalnianie
ludzie nie radzący sobie z technika kom
puterowa
grupowa
za wnoszenie wkładu do baz danych i
ich wykorzystanie
główne kryteria kodyfikacja wiedzy i je
j wykorzystanie
ludzie o niskim poziomie kreatywności i wie
dzy
najistotniejsze kryteria, wyniki kreacji i dzi
elenia się wiedzą
za kreowanie wiedzy,
za dzielenie się wiedzą
zespołowa
selekcja
szkolenia
- pozyskiwanie wiedzy - zdobywanie wiedzy z różnych źródeł (wewnętrznych i zewnętrznych)
- rozpowszechnianie wiedzy - rozwinięta forma udostępniania wiedzy mająca na celu stworzenie z danej wiedzy
zasobu ogólnie dostępnego
- dzielenie się wiedzą - wzajemne przekazywanie sobie przez ludzi wiedzy w procesie komunikacji
GROMADZENIE - systematyczne zbieranie wiedzy w postaci skodyfikowanej i (lub) ugruntowanej
SELEKCJONOWANIE - selekcja zgromadzonych lub pozyskiwanie zbiorów wiedzy z punktu widzenia ich użyt
eczności.
KREOWANIE - proces tworzenia nowej wiedzy
ŁĄCZENIE - scalanie zbiorów wiedzy
ZAPISYWANIE - polega głównie na rejestracji wiedzy w formie skodyfikowanej, ale wiedza spersonalizowana
jest zapamiętywana przez ludzi, a wiedza ugruntowana osadza się w wytworach ludzkiej działalności.
PRZECHOWYWANIE - głównie magazynowanie nośników wiedzy (np. drukowanych, elektronicznych, audio
wizualnych, produktów) Wiedza spersonalizowana przechowywana jest w głowach ludzi.
OCENIANIE - badanie użyteczności wiedzy
STOSOWANIE - wiedza wykorzystywana jest w każdej chwili funkcjonowania organizacji. Ważne jest więc, ab
y znalazła się i została użyta w odpowiednim miejscu i czasie. Główne kierunki stosowanie
wiedzy to: tworzenie wizji i koncepcji działania organizacji, produktów i usług, technologii i jej
wykorzystywanie, rozwiązywanie codziennie pojawiających się problemów i realizowanie bieżących
zadań.
System zarządzania wiedzą:
- w wąskim ujęciu - stanowi platformę systemową utworzoną przez technologie
informacyjno-komunikacyjne oparte na technice komputerowej. Wspomaga ona realizację wszystkich
zadań operacyjnych, czyli procesów z udziałem wiedzy, a w szczególności transfer, gromadzenie,
identyfikację i selekcję, zapisywanie oraz przechowywanie wiedzy.
- w szerokim (statycznym) ujęciu - to kompleks zasad, metod, środków, zbiorów wiedzy (w tym
informacji ), ludzi i sieci ich wzajemnych powiązań, który pozwala przyjąć i realizować strategię oraz
zadania zarządzania wiedzą dla osiągnięcia celów organizacji
System zarządzania wiedzą w organizacji ma charakter pierwotny, tzn.:
- jest podstawą funkcjonowania organizacji, istnieje w niej zawsze, choć może mieć mniej lub bardziej
formę uporządkowaną, całościową i uświadamianą przez ludzi pracujących dla organizacji
- musi istnieć w jakiejś postaci dla celów projektowania (przeprojektowania)
Poprawnie skonstruowany system zarządzania wiedzą musi:
- umożliwiać realizację misji organizacji, wizji organizacji, strategii wiedzy w organizacji
- w swojej konstrukcji w przemyślany sposób zostać oparty na jednej ze strategii budowy systemu zarządzania w
iedzą - kodyfikacji lub personalizacji - albo też ich kompilacji
- identyfikować luki wiedzy prowadzić dobór i sprawne zastosowanie strategii zapełniania luk wiedzy, w tym ta
kże przez pozyskiwanie wiedzy z zasobów zlokalizowanych w otoczeniu (np. od klientów)
- być w odniesieniu do wybranych zasobów wiedzy organizacji w odpowiednim stopniu otwarty, umożliwiać rea
lizację strategii kształtowania zasobów wiedzy otoczenia poprzez udostępnianie i rozpowszechnianie wiedzy
- umożliwić skuteczną protekcję wyznaczonych zasobów wiedzy
- umożliwić zaangażowanie ''pozawiedzowego'' potencjału kapitału intelektualnego organizacji, ze szczególnym
uwzględnieniem kapitału ludzkiego osób pracujących na rzecz organizacji
- posiadać zdolność do samoorganizacji, generowania nadmiaru wiedzy na temat zarządzania wiedzą, aby uzysk
ać zdolność do działań proaktywnych w stosunku do zmian zachodzących w turbulentnym otoczeniu.
Wewnętrzny kontekst zarządzania wiedzą
Kapitał ludzki:
- kompetencje, w tym wiedza spersonalizowana, zdolności, postawy
- czynniki strukturalne (relacje)
- czynniki klienckie
- osobista własność intelektualna
Wiedza skodyfikowana:
- dane
- informacje
- publikacje
Wiedza ugruntowana:
- kapitał strukturalny (procesy, technologie, kapitał kliencki, własność intelektualna organizacji itp.)
- produkty
- usługi
Zasoby finansowe i rzeczowe
- środki finansowe
- infrastruktura informacyjno-komunikacyjna (komputery i urządzenia peryferyjne, środki łączności, zasoby bibl
ioteczne itp.)
- infrastruktura materialna (pomieszczenia, ich przestrzenna organizacja determinująca funkcjonalność, środki
transportu itp.)
WYKŁAD 21.05.
Czynniki determinujące budowę systemu zarządzania wiedzą wg M. Morawskiego
Wartości
profesjonalizm
przedsiębiorczość
kreatywność
elastyczność
Strategia
proste zasady
unikatowe kompetencje
nadmiarowość
wychwytywanie szans i okazji
Struktura
płaska
zespołowa
procesowa
sieci ekspertów
Style kierowania
trenerskie
partycypacyjne
integracyjne
transformacyjne
Ludzie
ciągła edukacja
wszechstronność
postawa i zachowania nastawione na zmiany
Umiejętności
komunikacji
motywowania
współpracy
twórczego myślenia
Reguły
ciągłe doskonalenie procesów
eksperymentowanie
pozyskiwanie i kodyfikacja wiedzy
upowszechnianie wiedzy
Wybór dominującej orientacji w budowie SZW
Orientacja technologiczna
Strategie oparte na transferze wiedzy
Orientacja humanistyczna (społeczna)
Strategie oparte na kreowaniu wiedzy
Strategia kodyfikacji
Strategia personalizacji
Dominujący rodzaj wiedzy wykorzystywany podczas rozwiązywania problemów
wiedza jawna – kodyfikacja
wiedza ukryta – personalizacja
Częstotliwość występowania problemów wcześniej niespotykanych i wymagających do rozwiązania
zastosowania wiedzy eksperckiej
mała - kodyfikacja
duża – personalizacja
Stopień uklientowienia produktu
niski – kodyfikacja
wysoki – personalizacja
Poziom stabilności i dojrzałości przemysłu w jakim działa przedsiębiorstwo
przemysł stabilny i dojrzały – utrzymanie i oczyszczenie posiadanej wiedzy (kodyfikacja)
zagrożenie substytucją – budowanie zdolności do absorpcji technologii i informacji
(rozwiązanie pośrednie – zwiększanie poziomu personalizacji systemu)
przemysł rozwijający się – kreowanie nowej wiedzy (personalizacja)
J. Dąbrowski i I Koładkiewicz sformułowali etapy dochodzenia do pełnej świadomości wdrażania
zintegrowanych systemów zarządzania wiedzą (nazwane koncepcją podróży pod nazwą zarządzanie
wiedzą). Są to:
- etap chaosu
- etap świadomości
- etap ukierunkowania
- etap zarządzania
- etap systemowego zintegrowania
WYBRANE MODELE
Książka
BA dialogowe
Ba inicjujące
BA syntetyzujące
BA ćwiczące
Pożądane warunki ukierunkowujące zachowania ludzi w procesie uczenia się wg I. Nonaka
- intencje – ujęte jako dążenie organizacji do zrealizowania celów, przybierają one w organizacji
postać strategii. Jej szczególnie ważnym elementem jest wskazanie, jaki rodzaj wiedzy powinien być
rozwijany.
- autonomia – powiększa ona szanse odnalezienia cennych informacji i motywuje członków
organizacji do kreowania nowej wiedzy. Chodzi więc o tworzenie warunków do samodzielnego
działania pojedynczym pracownikom, ale większe znaczenie wydaje się mieć wykorzystanie w ramach
struktur organizacyjnych zespołów autonomicznych, które są podstawą samoorganizacji
- niestabilność i twórczy chaos – pobudzają interakcje między organizacją a jej zewnętrznym
otoczeniem, przy czym niestabilność różni się od całkowitego nieładu i oznacza niepowtarzalny
porządek, który jednak trudno określić. Niestabilność sprzyja odrzuceniu rutynowych procedur,
przyzwyczajeń i ram poznawczych. Pozwala to prowadzić rewizję sposobów myślenia i postrzegania.
Chaos powstaje natomiast wówczas, gdy organizacja staje w obliczu kryzysu (np. załamanie wielkości
sprzedaży), przy czym dla pobudzania inicjatywy pracowników może być on tworzony sztucznie.
- redundancja (nadmiar) – oznacza posiadanie informacji wykraczających poza bieżące, operacyjne
potrzeby. Szczególnie wspomaga ona proces poszukiwania nowych pomysłów
- wymagana różnorodność – oznacza takie zróżnicowanie wewnętrzne organizacji, aby było ono
adekwatne do zróżnicowania panującego w otoczeniu. Ważnym elementem tego warunku jest
szeroki dostęp wszystkich pracowników do zróżnicowanych informacji będących w posiadaniu
organizacji.
- miłość, trosk, zaufanie i zobowiązania – to elementy będące podstawą realizacji procesu kreowania
wiedzy oraz przekazywania sobie przez pracowników wiedzy ukrytej. Elementy te pozwalają stworzyć
w organizacji atmosferę sprzyjającą dzieleniu się wiedzą i przeciwdziałającą monopolizowaniu
informacji
- promocja procesu SECI – realizowana przez liderów organizacji, a szczególne znaczenie ma tutaj
komunikowanie wizji wiedzy, do osiągnięci której dąży organizacja