Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-1
7. SYSTEM „PLANOWANIA POTRZEB” MRP/MRPII
Gdzie jesteśmy?
Co oferują nam dominujące na rynku rozwiązania amerykańskie?
7.1 Wprowadzenie
Koncepcja zarządzania produkcją oparta na założeniu ,,planowania potrzeb” oraz tworzone na
jej podstawie systemy komputerowe klasy MRP/MRPII/ERP reprezentują najszerszy zakres
zastosowań w szerokiej gamie przedsiębiorstw krajów wysoko rozwiniętych, jak również
stanowią rozwiązanie dominujące w warunkach przedsiębiorstw krajowych, podejmujących
działania nad informatyzacją systemu zarządzania
1
. W systemach tych zastosowano nowe
ujęcie klasycznych zasad rozwiązywania współczesnych problemów logistycznego
zarządzania produkcją i zapasami.
U podstaw koncepcji leży założenie, że jest możliwe (z teoretycznego i praktycznego punktu
widzenia) skoordynowanie i zsynchronizowanie w aspekcie ilościowo-czasowym wielkości
zapotrzebowania na zasoby produkcyjne (popytu) oraz ich podaży, jeżeli podstawą tych
działań będzie spójna baza informacyjna, a sam proces obliczania i uzgadniania będzie
wielokrotnie powtarzany. Rozmiary stawianych w tym zakresie zadań oraz pracochłonność
obliczeń powodują, że podejście MRP/MRPII ma praktyczne zastosowanie jedynie przy
wykorzystaniu techniki komputerowej.
Zauważalną tendencją w rozwoju współczesnych rozwiązań zarządzania produkcją są próby
tworzenia rozwiązań hybrydowych, poprzez łączenie systemów MRPII i JIT lub MRPII
i OPT
2
, przy czym system MRPII stanowi „jądro” integrowanych tą drogą komputerowych
systemów logistycznego zarządzania produkcją i zapasami.
7.2 Planowanie potrzeb materiałowych MRP
Koncepcja zarządzania produkcją i zapasami oparta na założeniach MRP została opracowana
i wprowadzona w USA na początku lat 60-tych XX wieku pod auspicjami Amerykańskiego
Stowarzyszenia Sterowania Produkcją i Zapasami APICS (American Production and
1
Jest to zgodne z tendencjami w krajach zachodnich, gdzie około 70% przedsiębiorstw przemysłowych
zinformatyzowało system zarządzania w oparciu o metodologię MRPII.
2
Porównaj treść dalszych części dotyczących wymienionych koncepcji.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-2
Inventory Control Society)
3
. Wykształcony został wówczas główny moduł systemu on nazwie
planowanie potrzeb materiałowych MRP (Material Requirements Planning), którego
przesłankami było:
•
rozróżnienie istoty popytu niezależnego i zależnego w zarządzaniu zapasami,
•
rozwój możliwości techniki komputerowej.
Pierwsza z nich miała charakter merytoryczny, druga stworzyła możliwości aplikacyjne
koncepcji MRP.
7.2.1 Popyt niezale
ż
ny i zale
ż
ny
MRP definiuje się jako system zarządzania produkcją i zapasami w warunkach potrzeb
zależnych. Metoda klasyfikuje ogół zapasów przedsiębiorstwa w dwie grupy:
•
ZAPASY O POPYCIE NIEZALEśNYM (pierwotnym) – zapasy handlowe,
do których zalicza się zapasy wyrobów gotowych i części zamiennych (serwisowych);
•
ZAPASY O POPYCIE ZALEśNYM (wtórnym) – zapasy produkcyjne,
do których zalicza się zapasy elementów kupowanych i przetwarzanych (produkcji w toku).
Między zapasami handlowymi i produkcyjnymi istnieją istotne różnice. W związku z tym
rozwiązania w zakresie zarządzania nimi powinny być (w świetle założeń MRP) zasadniczo
odmienne.
Celem zapasów handlowych jest zaspokajanie potrzeb rynku. Popyt na pozycje zapasu
handlowego ma charakter zapotrzebowania niezależnego (pierwotnego), gdyż nie jest
związany z popytem na inne pozycje. Ze względu na swój losowy charakter popyt ten jest
niepewny (stochastyczny) i ustalany w oparciu o prognozy. W warunkach produkcji
powtarzalnej popyt rynku składa się z wielu popytów jednostkowych zgłaszanych przez
odrębne podmioty, w związku z czym ma tendencję do względnej stabilności (z możliwością
wahań sezonowych). Wynikiem tego jest w miarę równomierne tempo zużycia zapasu.
Z kolei celem zapasów produkcyjnych jest zaspokajanie potrzeb produkcji. Popyt na pozycje
zapasu produkcyjnego ma charakter zapotrzebowania zależnego (wtórnego), wynikającego
z zapotrzebowania na inne pozycje utrzymywane w zapasach. Potrzeby te wynikają z planu
produkcji wyrobów (i części zamiennych). Jeżeli przyjmiemy, że plan produkcji wyrobów
jest znany, to wielkość zapotrzebowania wtórnego na elementy składowe może być
obliczona. W warunkach produkcyjnych popyt wtórny składa się z ograniczonej liczby
3
Metoda spopularyzowana została następnie przez jej autora Josepha Orlicky’ego w wersji książkowej p.t.
„Planowanie potrzeb materiałowych. Nowy styl sterowania produkcją i zapasami” w roku 1975. Polskie wydanie
podręcznika ukazało się w roku 1981.Współpracownikami autora byli Oliver Wight i George Plassl.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-3
jednostkowych popytów na zróżnicowane ilości danej pozycji zapasu, w związku z czym
cechuje się sporadycznością (dyskretnością) potrzeb. Daje to w efekcie ,,skokowe”
4
zużycie
zapasu w czasie.
Omówione różnice popytu niezależnego i zależnego zestawiono w tabeli 7-1, natomiast
graficzną ilustrację ich wpływu na charakter zapotrzebowania na zapas i zużycia zapasu przy
stosowaniu klasycznego systemu sterowania zapasami SWZ opartego o punkt zamawiania R
zobrazowano na rys. 7-1.
Tabela 7-1. Podstawowe czynniki różnicujące popyt niezależny i zależny.
ATRYBUTY
CHARAKTER POPYTU
Niezale
ż
ny (pierwotny)
Zale
ż
ny (wtórny)
Pewno
ść
niepewny (stochastyczny)
pewny (deterministyczny)
Ustalanie
Ci
ą
gło
ść
Zu
ż
ycie zapasu
prognozowanie
obliczanie
stabilny (ci
ą
gły)
sporadyczny (dyskretny)
równomierne (stopniowe)
nierównomierne (skokowe)
ATRYBUTY
CHARAKTER POPYTU
Niezale
ż
ny (pierwotny)
Zale
ż
ny (wtórny)
Pewno
ść
niepewny (stochastyczny)
pewny (deterministyczny)
Ustalanie
Ci
ą
gło
ść
Zu
ż
ycie zapasu
prognozowanie
obliczanie
stabilny (ci
ą
gły)
sporadyczny (dyskretny)
równomierne (stopniowe)
nierównomierne (skokowe)
ATRYBUTY
CHARAKTER POPYTU
Niezale
ż
ny (pierwotny)
Zale
ż
ny (wtórny)
Pewno
ść
niepewny (stochastyczny)
pewny (deterministyczny)
Ustalanie
Ci
ą
gło
ść
Zu
ż
ycie zapasu
prognozowanie
obliczanie
stabilny (ci
ą
gły)
sporadyczny (dyskretny)
równomierne (stopniowe)
nierównomierne (skokowe)
R
Wyrób
Czas
R
Zespół
Czas
R
Element z zakupu
Czas
ZU
ś
YCIE ZAPASU
Popyt
Czas
Popyt
Czas
Popyt
Czas
POPYT NA ZAPAS
Popyt
niezale
ż
ny
(pierwotny)
Popyt
zale
ż
ny
(wtórny)
Popyt
zale
ż
ny
(wtórny)
R
Wyrób
Czas
R
Zespół
Czas
R
Element z zakupu
Czas
ZU
ś
YCIE ZAPASU
Popyt
Czas
Popyt
Czas
Popyt
Czas
POPYT NA ZAPAS
Popyt
niezale
ż
ny
(pierwotny)
Popyt
zale
ż
ny
(wtórny)
Popyt
zale
ż
ny
(wtórny)
Rys.7-1. Zużycie i zapotrzebowanie na zapas w systemie sterowania zapasami „stała wielkość zamówienia”
4
Zjawisko urywanego (skokowego) popytu na poziomie komponentów autor MRP określił jako popyt
„lumpowy” (ang.
lumpy demand).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-4
Zróżnicowanie cech popytu niezależnego i zależnego stanowi w systemie MRP podstawę
zróżnicowania sposobów zarządzania zapasami produkcyjnymi i handlowymi. W przypadku
zapasów handlowych, z uwagi na niepewność prognoz popytu i jego względną stabilność,
pozostawiona została możliwość stosowania klasycznych systemów sterowania zapasami.
Wykorzystywana w nich tradycyjna zasada cyklicznego uzupełniania (odnawiania) zapasu,
zapewnia utrzymanie jego dyspozycyjności i osiąganie wysokiej efektywności (produkcja
w seriach ekonomicznych).
Dla zapasów produkcyjnych, przy znanym planie (harmonogramie) produkcji wyrobów,
potrzeba taka nie występuje. Dyspozycyjność zapasów powinna być dostosowana do
wielkości i czasu występowania potrzeb, czyli powinna być planowana (obliczana), a nie
prognozowana (rys. 7-2.). Zarządzanie produkcją i zapasami w systemie planowania potrzeb
materiałowych MRP zmierza do tak postawionego, uwzględniającego ideę logistyki, celu.
POPYT NIEZALE
ś
NY
Brak ilo
ś
ciowo-czasowego dopasowania
zapasu do potrzeb odbiorcy
ZASADA UZUPEŁNIANIA ZAPASU
POPYT ZALE
ś
NY
Dopasowanie ilo
ś
ciowo-czasowe
zapasu do potrzeb odbiorcy
ZASADA PLANOWANIA POTRZEB
POPYT NIEZALE
ś
NY
Brak ilo
ś
ciowo-czasowego dopasowania
zapasu do potrzeb odbiorcy
ZASADA UZUPEŁNIANIA ZAPASU
POPYT ZALE
ś
NY
Dopasowanie ilo
ś
ciowo-czasowe
zapasu do potrzeb odbiorcy
ZASADA PLANOWANIA POTRZEB
Rys.7-2. Zróżnicowanie zarządzania zapasami o popycie niezależnym i zależnym w systemie MRP
7.2.2 System planowania potrzeb materiałowych
Realizując logistyczny cel dopasowania ilościowo-czasowych parametrów przepływów
materiałowych do występujących potrzeb, system MRP stanowi alternatywę w stosunku do
klasycznych rozwiązań opartych na zasadzie statystycznego uzupełniania zapasów.
Podstawowe założenie systemu można sformułować następująco: dla ustalonego planu
(harmonogramu) produkcji wyrobów wielkość potrzeb na elementy składowe można obliczyć
na podstawie struktury (specyfikacji) wyrobów, norm zużycia i stanów zapasów. Realizacja
tak sformułowanego założenia opiera się na dwóch kluczowych zasadach:
•
zasada podziału czasowego,
•
zasada obliczania.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-5
Zasada podziału czasowego oznacza wprowadzenie elementu czasu: horyzontu planowania
z podziałem na okresy planowania (najczęściej tygodniowe)
5
. i rejestrowanie w nich
informacji o zapotrzebowaniu na zapas (popycie) i stanach zapasów (podaży). Z kolei zasada
obliczania, stanowiąca przeciwieństwo zasady uzupełniania zapasu, realizowana jest przez
rozwijanie w przyjętym horyzoncie planowania harmonogramu produkcji wyrobów w plany
potrzeb na elementy składowe (kupowane i wytwarzane w ramach przedsiębiorstwa).
Ogólny schemat systemu planowania potrzeb materiałowych MRP przedstawiono na rys. 7-3.
Program MRP
Program MRP
Struktura wyrobów
BOM
Struktura wyrobów
BOM
Stany zapasów
INV
Stany zapasów
INV
Harmonogram
produkcji wyrobów
MPS
Harmonogram
produkcji wyrobów
MPS
Zamówienia
klientów
Prognozy
krótkookresowe
Dział zaopatrzenia
Wydziały obróbcze i monta
ż
owe
Zlecenia zewn
ę
trzne
ZAKUPY
Zlecenia wewn
ę
trzne
PRODUKCJA
Transakcje
magazynowe
RAPORTY O STANACH
ZAPASÓW
Program MRP
Program MRP
Struktura wyrobów
BOM
Struktura wyrobów
BOM
Struktura wyrobów
BOM
Struktura wyrobów
BOM
Stany zapasów
INV
Stany zapasów
INV
Stany zapasów
INV
Stany zapasów
INV
Harmonogram
produkcji wyrobów
MPS
Harmonogram
produkcji wyrobów
MPS
Zamówienia
klientów
Prognozy
krótkookresowe
Harmonogram
produkcji wyrobów
MPS
Harmonogram
produkcji wyrobów
MPS
Zamówienia
klientów
Prognozy
krótkookresowe
Harmonogram
produkcji wyrobów
MPS
Harmonogram
produkcji wyrobów
MPS
Zamówienia
klientów
Prognozy
krótkookresowe
Dział zaopatrzenia
Wydziały obróbcze i monta
ż
owe
Zlecenia zewn
ę
trzne
ZAKUPY
Zlecenia wewn
ę
trzne
PRODUKCJA
Transakcje
magazynowe
RAPORTY O STANACH
ZAPASÓW
Dział zaopatrzenia
Wydziały obróbcze i monta
ż
owe
Zlecenia zewn
ę
trzne
ZAKUPY
Zlecenia wewn
ę
trzne
PRODUKCJA
Transakcje
magazynowe
RAPORTY O STANACH
ZAPASÓW
Zlecenia zewn
ę
trzne
ZAKUPY
Zlecenia wewn
ę
trzne
PRODUKCJA
Transakcje
magazynowe
RAPORTY O STANACH
ZAPASÓW
Rys. 7-3. System planowania potrzeb materiałowych MRP
Podstawowymi danymi wejściowymi systemu MRP są:
•
harmonogram produkcji wyrobów MPS,
•
struktura wyrobów BOM,
•
stany zapasów INV.
HARMONOGRAM PRODUKCJI WYROBÓW MPS.
Harmonogram produkcji wyrobów MPS (Master Production Schedule) stanowi główne
wejście kierujące procesem obliczeń potrzeb materiałowych. W zapisie przyjmuje postać
macierzy (rys. 7-4), w której poszczególne wiersze odpowiadają pozycjom planu (wyroby
końcowe) z ustalonymi dla nich planowanymi ilościami do wykonania w kolejnych okresach
planowania (terminy zakończenia produkcji). Harmonogram produkcji MPS jest więc
ostatecznym ustaleniem co, ile i na kiedy przedsiębiorstwo planuje wytworzyć?
5
Zasada dołącza więc do dotychczasowej klasycznej fazy sterowania zapasami fazę planowania, tworząc system
zarządzania zapasami.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-6
Okresy planowania (tygodnie)
1
WYRÓB
2
3
4
5
6
7
8
OMEGA 2
20
20
20
20
20
20
20
20
OMEGA 1
75
75
75
ALFA 1
40
40
40
ALFA 2
100
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
WYRÓB
2
3
4
5
6
7
8
OMEGA 2
20
20
20
20
20
20
20
20
OMEGA 1
75
75
75
ALFA 1
40
40
40
ALFA 2
100
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
WYRÓB
2
3
4
5
6
7
8
1
WYRÓB
2
3
4
5
6
7
8
OMEGA 2
20
20
20
20
20
20
20
20
OMEGA 2
20
20
20
20
20
20
20
20
OMEGA 1
75
75
75
OMEGA 1
75
75
75
ALFA 1
40
40
40
ALFA 1
40
40
40
ALFA 2
100
100
ALFA 2
100
100
Rys. 7-4. Macierzowa postać harmonogramu produkcji wyrobów MPS
STRUKTURA WYROBÓW BOM
Struktura wyrobów BOM (Bill of Materials), lub inaczej specyfikacja materiałowa,
zestawienie
materiałowe
bądź
kartoteka
strukturalna,
stanowi
zbiór
informacji
charakteryzujących budowę wyrobu, zawierający takie dane jak:
•
lista składników na wyrób (pozycji materiałowych),
•
relacje montażowe między składnikami,
•
normy zużycia.
Relacja montażowa (powiązanie między elementami) określa, w skład której pozycji
wyższego poziomu montażowego określanej jako pozycja macierzysta wchodzi dany element
(bądź odwrotnie – z jakich elementów składa się dana pozycja macierzysta). Graficzny obraz
zestawienia materiałowego wyrobu przybiera postać piramidy o strukturze wielopoziomowej
(rys. 7-5).
A (1)
B (1)
C (1)
B (2)
ALFA 2
Poziom monta
ż
owy
0
1
2
A (1)
B (1)
C (1)
B (2)
ALFA 2
Poziom monta
ż
owy
0
1
2
ALFA 2
Poziom monta
ż
owy
0
1
2
Poziom monta
ż
owy
0
1
2
Rys. 7-5. Struktura przykładowego wyrobu ALFA 2 (w nawiasach normy zużycia)
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-7
Przypisana w strukturze BOM każdemu składnikowi norma zużycia określa z kolei ilość tego
składnika przypadająca na pozycję macierzystą.
Uzupełnieniem kartoteki strukturalnej BOM w systemie MRP jest zazwyczaj kartoteka
rodzajowa zawierająca zbiór istotnych informacji opisujących daną pozycję materiałową jak:
•
numer i opis pozycji,
•
dostawca (zewnętrzny lub wewnętrzny),
•
wymagania jakościowe, wskaźnik braków,
•
czas dostawy (czas realizacji zlecenia) TD
•
wielkość partii (algorytm ustalania),
STANY ZAPASÓW
Kartoteka stanów zapasów INV (Inventory Status) zawiera informacje dotyczące danej
pozycji materiałowej jak:
•
zapas początkowy,
•
uruchomione zlecenia wraz z terminem przyjęcia na magazyn (tzw. materiały w drodze),
•
zapas bezpieczeństwa.
Działanie systemu MRP polega na przetwarzaniu opisanych danych wejściowych
w informacje niezbędne do planowania, uruchamiania oraz korygowania realizacji zleceń
produkcyjnych i zakupu, a także do realizacji innych funkcji związanych z zarządzaniem
produkcją i zapasami.
7.2.3 Logika planowania potrzeb materiałowych
Niezbędne obliczenia planistyczne system MRP realizuje wykorzystując, przynależny każdej
pozycji materiałowej, odpowiedni rekord obliczeniowy, którego schemat przedstawiono na
rys. 7-6. Odpowiednie wiersze macierzy rekordu zawierają, rozłożone w czasie, podstawowe
dane i obliczenia planistyczne dotyczące określonej pozycji materiałowej jak:
•
potrzeby brutto (Gross requirements),
•
zapas – początkowy i planowany (Current and projected inventory),
•
potrzeby netto (Net requirements),
•
planowane przyjęcia (Planned order receipts),
•
planowane uruchomienia (Planned order releases).
Odpowiednim kolumnom rekordu odpowiadają natomiast kolejne okresy planistyczne
w przyjętym horyzoncie planowania.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-8
=
Planowany zapas
(t)
Zapas
(t – 1)
Planowane przyj
ę
cia
(t)
+
Planowany zapas
w okresie (t)
Potrzeby brutto
Planowane uruchomienia
Planowane przyjęcia
Zapas
Potrzeby netto
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
=
Planowany zapas
(t)
Zapas
(t – 1)
Planowane przyj
ę
cia
(t)
+
Planowany zapas
w okresie (t)
Potrzeby brutto
Planowane uruchomienia
Planowane przyjęcia
Zapas
Potrzeby netto
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
=
Planowany zapas
(t)
Zapas
(t – 1)
Planowane przyj
ę
cia
(t)
+
Planowany zapas
w okresie (t)
=
Planowany zapas
(t)
Zapas
(t – 1)
Planowane przyj
ę
cia
(t)
+
Planowany zapas
w okresie (t)
Potrzeby brutto
Planowane uruchomienia
Planowane przyjęcia
Zapas
Potrzeby netto
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
Potrzeby brutto
Planowane uruchomienia
Planowane przyjęcia
Zapas
Potrzeby netto
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
Potrzeby brutto
Planowane uruchomienia
Planowane przyjęcia
Zapas
Potrzeby netto
Potrzeby brutto
Planowane uruchomienia
Planowane przyjęcia
Zapas
Potrzeby netto
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
Rys. 7-6. Rekord obliczeniowy MRP dotyczący pozycji materiałowej.
Potrzeby brutto oznaczają popyt na zapas, czyli ilość danego składnika, która powinna być
wydana w danym okresie planowania (t) na potrzeby produkcyjne pozycji macierzystych.
Natomiast sposób ustalania planowanego stanu (podaży) zapasu w okresie (t) przedstawiono
w dolnej części rys. 7-6. Planowany stan zapasu w okresie (t) stanowi sumę zapasu
początkowego dla tego okresu, czyli zapasu z końca okresu (t – 1) i planowanego ewentualnego
przyjęcia dostawy na magazyn w okresie (t).
Celem określenia potrzeb materiałowych, czyli ustalenia wielkości i terminów realizacji
zleceń produkcyjnych i zakupu uzupełniających stany zapasów, system MRP realizuje trzy
kolejne procedury.
1.
Obliczanie potrzeb netto „nettowanie” (Netting)
2.
Ustalanie wielkości partii „partiowanie” (Lot Sizing)
3.
Określanie planowanych terminów (okresów) uruchomienia zleceń - „terminowanie”
Realizacja dwóch pierwszych procedur daje odpowiedź na pytanie: ile zamówić (zakupy) bądź
zlecić na produkcję? celem uzupełnienia zapasu, natomiast trzeciej – kiedy uruchomić
zamówienie/zlecenie?
OBLICZANIE POTRZEB NETTO („NETTOWANIE”)
Potrzeby netto w okresie (t) oblicza się przez pomniejszenie potrzeb brutto o planowany stan
zapasu w tym okresie, zwiększając wynik o przewidywany dla pozycji zapas bezpieczeństwa:
=
Potrzeby netto
(t)
Zapas
(t)
+
Potrzeby brutto
(t)
Zapas
bezpiecze
ń
stwa
–
=
Potrzeby netto
(t)
Zapas
(t)
+
Potrzeby brutto
(t)
Zapas
bezpiecze
ń
stwa
–
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-9
A rozpisując bardziej szczegółowo stan zapasu w okresie (t) otrzymujemy:
=
Potrzeby
netto
(t)
Zapas
(t – 1)
+
Potrzeby
brutto
(t)
–
Planowane
przyj
ę
cia
(t)
Zapas
bezpiecze
ń
stwa
–
=
Potrzeby
netto
(t)
Zapas
(t – 1)
+
Potrzeby
brutto
(t)
–
Planowane
przyj
ę
cia
(t)
Zapas
bezpiecze
ń
stwa
–
Ujemny lub zerowy wynik obliczeń oznacza brak występowania potrzeb netto
(potrzeby netto = 0). Dodatni wymaga zaplanowania dostaw (zleceń) uzupełniających stan
zapasu, celem pokrycia niedoborów. Termin (okres) uruchomienia planowanych zleceń ustala
się poprzez odjęcie od okresu wystąpienia potrzeb netto (t) przewidzianego dla danej pozycji
zapasu czasu dostawy TD, mierzonego w przyjętych okresach planowania:
Termin (okres) uruchomienia zlecenia = okres (t) – czas dostawy TD
PRZYKŁAD. Ilustracja procedury obliczania potrzeb netto oraz ustalania planowanych zlece
ń
dla składników rodziny dwóch wyrobów: ALFA 1 i ALFA2.
ZAŁO
ś
ENIE: wielko
ść
planowanych uruchomie
ń
jest równa obliczonym potrzebo netto.
Harmonogram
produkcji wyrobów
MPS
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
ALFA 1
ALFA 2
100
40
40
40
100
Harmonogram
produkcji wyrobów
MPS
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
ALFA 1
ALFA 2
100
40
40
40
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
ALFA 1
ALFA 2
100
40
40
40
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
ALFA 1
ALFA 2
100
40
40
40
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
ALFA 1
ALFA 2
ALFA 1
ALFA 2
100
40
40
40
100
Struktura wyrobów BOM (cz
ęść
C z zakupu)
Poziom monta
ż
owy
ALFA 1
ALFA 1
B (1)
B (1)
C (2)
C (2)
0
1
2
ALFA 2
ALFA 2
A (1)
A (1)
B (1)
B (1)
C (1)
C (1)
B (2)
B (2)
Poziom monta
ż
owy
ALFA 1
ALFA 1
B (1)
B (1)
C (2)
C (2)
0
1
2
ALFA 2
ALFA 2
A (1)
A (1)
B (1)
B (1)
C (1)
C (1)
B (2)
B (2)
ALFA 1
ALFA 1
B (1)
B (1)
C (2)
C (2)
ALFA 1
ALFA 1
B (1)
B (1)
C (2)
C (2)
0
1
2
0
1
2
ALFA 2
ALFA 2
A (1)
A (1)
B (1)
B (1)
C (1)
C (1)
B (2)
B (2)
ALFA 2
ALFA 2
A (1)
A (1)
B (1)
B (1)
C (1)
C (1)
B (2)
B (2)
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-10
OBLICZANIE POTRZEB NETTO – WYRÓB ALFA 1
Harmonogram
produkcji wyrobów
MPS
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
ALFA 1
ALFA 2
40
40
40
100
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40
0
0
0
0
0
0
0
0
0
40
Wyrób ALFA 1
TD = 2 tygodnie
SS = 0
Potrzeby brutto
Planowane uruchomienia
Planowane przyjęcia
Zapas
Potrzeby netto
OBLICZANIE POTRZEB NETTO – WYRÓB ALFA 2
100
100
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100
100
100
Wyrób ALFA 2
TD = 1 tydzie
ń
SS = 0
Potrzeby brutto
Planowane uruchomienia
Planowane przyjęcia
Zapas
Potrzeby netto
Harmonogram
produkcji wyrobów
MPS
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
ALFA 1
ALFA 2
40
40
40
100
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-11
OBLICZANIE POTRZEB NETTO – ZESPÓŁ A
30
30
100
70
70
70
70
0
0
0
0
0
30
Zespół A
TD = 2 tygodnie
SS = 0
Potrzeby brutto
Planowane uruchomienia
Planowane przyjęcia
Zapas
Potrzeby netto
1•100
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
ALFA 2
Planowane
uruchomienia
OBLICZANIE POTRZEB NETTO – CZ
ĘŚĆ
B
80
40
140
40
80
140
100
40
20
20
0
0
0
0
0
0
0
140
40
140
Cz
ęść
B
TD = 1 tyg. SS = 0
Potrzeby brutto
Planowane uruchomienia
Planowane przyjęcia
Zapas
Potrzeby netto
1•40+1•100
1•40
1•40+2•30
30
100
40
40
40
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
ALFA 1
ALFA 2
Planowane
uruchomienia
Zespół A
80
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-12
OBLICZANIE POTRZEB NETTO – CZ
ĘŚĆ
C
60
10
10
80
80
250
310
200
200
120
120
50
50
50
10
110
Cz
ęść
C
TD = 3 tygodnie
SS = 50 sztuk
Potrzeby brutto
Planowane uruchomienia
Planowane przyjęcia
Zapas
Potrzeby netto
2•40+1•30
2•40
2•40
40
30
40
40
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
ALFA 1
Zespół A
Planowane
uruchomienia
Jak widać z przedstawionego przykładu potrzeby brutto dla wyrobów finalnych wynikają
z harmonogramu produkcji wyrobów MPS. Natomiast dla elementów składowych potrzeby
brutto stanowią sumy iloczynów planowanych uruchomień pozycji macierzystych i normy
zużycia (ilość składnika na pozycją macierzystą).
USTALANIE WIELKOŚCI PARTII („PARTIOWANIE”)
Przyjęta w poprzednim przykładzie wielkość planowanych do uruchomienia zleceń (partii
produkcyjnych lub zakupu) pokrywała dokładnie obliczone potrzeby netto, co prowadziło do
redukcji do zera stanów zapasów. W praktyce wielkość planowanych zleceń może być
większa i pokrywać potrzeby netto z kilku okresów, w zależności od przyjętego dla danego
składnika algorytmu (metody) ustalania wielkości partii. Do wykształconych w systemie
MRP algorytmów „partiowania” należą:
1.
“Partia na partię” (Lot for Lot - LFL)
2.
Stała wielkość partii (Fixed Order Quantity - FOQ)
3.
Ekonomiczna wielkość partii (Economic Order Quantity - EOQ)
4.
Stały okres potrzeb (Fixed Period Requirements -- FPR)
5.
Obliczeniowy stały okres potrzeb (Period Order Quantity - POQ)
6.
Najniższy jednostkowy koszt łączny (Least Unit Cost - LUC)
7.
Najniższy koszt łączny (Least Total Cost - LTC)
8.
Bilansowanie okresowe (Part-Period Balancing - PPB)
9.
Algorytm Wagner’a - Whitin’a (Wagner-Whitin Algoritm - WW)
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-13
Wymienione algorytmy można podzielić na cztery grupy charakteryzujące się wspólnymi
cechami. Krótki poniższy opis każdej z nich zilustrowano przykładami liczbowymi, opartymi
o wspólne dane dotyczące potrzeb netto, jednostkowych kosztów zlecania i utrzymania
zapasów, przedstawionymi w przykładzie dla grupy pierwszej.
Grupa pierwsza - algorytm 1 „partia na partię”.
Algorytm zgodny z pierwotną logistyczną ideą koncepcji MRP (ilościowo-czasowego
dopasowania zapasu do dyskretnych potrzeb netto).
Założenie: wielkość partii zmienna = potrzebom netto w okresie planowania,
okres (cykl) zlecania zmienny.
Algorytm z założenia nie tworzy zapasów magazynowych.
PRZYKŁAD
Horyzont planowania = 9 tygodni
Okres planowania = 1 tydzie
ń
Jednostkowy koszt utrzymania zapasu Ku = 1 zł/szt./tydzie
ń
Jednostkowy koszt zlecania Kz = 100 zł/zlecenie
Koszt utrzymania KU = 0
Koszt zlecania KZ = 700
Koszt ł
ą
czny K = 700
1
2
3
4
5
7
8
6
Potrzeby netto
Wielko
ść
partii
Tygodnie
Zapas
Razem
9
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
150
150
35
10
40
20
5
10
30
35
10
40
20
5
10
30
Grupa druga - algorytmy 2 i 3.
Algorytmy zgodne z koncepcją klasycznego systemu sterowania zapasami „stała wielkość
zamówienia” SWZ.
Założenie: wielkość partii stała, okres (cykl) zlecania zmienny.
Algorytm 2 - wielkość partii przyjmowana.
Algorytm 3 - wielkość partii obliczana w oparciu o założenia modelu EOQ.
Przeliczeniowa wielkość popytu rocznego uzyskiwana drogą ekstrapolacji
ś
rednich potrzeb netto w okresie planowania (suma potrzeb / ilość tygodni) na
horyzont roczny.
Koszt utrzymania KU = 180
Koszt zlecania KZ = 300
Koszt ł
ą
czny K = 480
PRZYKŁAD
Algorytm 2 (przyj
ę
ta stała wielko
ść
partii = 60 sztuk)
1
2
3
4
5
7
8
6
Potrzeby netto
Wielko
ść
partii
Tygodnie
Zapas
Razem
9
0
25
15
15
35
35
15
10
0
30
180
180
150
35
10
40
20
5
10
30
60
60
60
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-14
Grupa trzecia - algorytmy 4 i 5.
Algorytmy zgodne z koncepcją klasycznego systemu sterowania zapasami „stały okres
zamawiania” SOZ.
Założenie: okres (cykl) zlecania stały,
wielkość partii zmienna (pokrywająca potrzeby stałego okresu).
Algorytm 4 - stały okres zlecania (okres potrzeb) przyjmowany.
Algorytm 5 - stały okres zlecania obliczany w oparciu o ekonomiczną wielkość partii EOQ,
ustaloną według założeń algorytmu 3 (liczba dni w roku / roczną liczbę zleceń).
Koszt utrzymania KU = 120
Koszt zlecania KZ = 300
Koszt ł
ą
czny K = 420
PRZYKŁAD
Algorytm 4 (przyj
ę
ty stały okres potrzeb = 3 tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
Potrzeby netto
Wielko
ść
partii
Tygodnie
Zapas
Razem
9
0
10
0
0
20
20
0
40
30
0
120
150
150
35
10
40
20
5
10
30
45
60
45
Grupa czwarta - algorytmy 6 - 9.
Grupa zaawansowanych algorytmów dynamicznych, minimalizujących (w różny sposób)
łączne koszty zlecania i utrzymania zapasów w warunkach potrzeb dyskretnych.
Założenie: wielkość partii zmienna, okres (cykl) zlecania zmienny.
Koszt utrzymania KU = 95
Koszt zlecania KZ = 300
Koszt ł
ą
czny K = 395
1
2
3
4
5
7
8
6
Potrzeby netto
Wielko
ść
partii
Tygodnie
Zapas
Razem
9
0
10
0
0
25
25
5
0
30
0
95
150
150
35
10
40
20
5
10
30
45
65
40
PRZYKŁAD
Algorytm 9 (Wagner’a - Whitin’a)
Wyniki zaprezentowanych przykładów wskazują, że dobór dla danych pozycji materiałowych
odpowiednich algorytmów ustalania wielkości partii ma istotny wpływ na łączne koszty
zmienne zlecania i utrzymania zapasów w warunkach potrzeb zależnych. Dodatkowo,
ustalany algorytm dla pozycji macierzystej na określonym poziomie struktury wyrobu
oddziałuje na wielkość potrzeb brutto i zapasów wszystkich jej składników niższych rzędów
montażowych, zgodnie z logiką przekształcania potrzeb zilustrowaną na rys. 7-7. Stąd, na
wyższych poziomach struktury wyrobu bardziej wskazane jest stosowanie algorytmu „partia
na partię”, gwarantującego generowanie najmniejszych wielkości partii.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-15
1. Ustalanie potrzeb brutto
pozycji macierzystej
2. Obliczanie potrzeb netto pozycji
macierzystej („nettowanie”)
3. Przekształcanie potrzeb netto pozycji
macierzystej w wielko
ść
partii
(„partiowanie”)
4. Ustalanie, w oparciu o czas dostawy TD,
terminu (okresu) uruchomienia zlecenia
na pozycj
ę
macierzyst
ą
5. Przekształcanie planowanego
uruchomienia pozycji macierzystej
w potrzeby brutto na jej składniki
ALFA 2
ALFA 2
A (1)
A (1)
B (2)
B (2)
Pozycja macierzysta
(parent)
Składnik
(component)
Rys. 7-7. Procedura przekształcania potrzeb w systemie MRP.
7.3 Harmonogramowanie produkcji wyrobów MPS
Planowanie produkcji na poziomie wyrobów i jego rezultat w postaci harmonogramu
produkcji wyrobów MPS
6
. (Master Production Schedule) stanowi w systemie MRP główną
informację wejściową kierującą procesem obliczeń potrzeb materiałowych. Zadaniem
harmonogramowania MPS jest dostosowanie produkcji końcowej przedsiębiorstwa do
bieżących potrzeb rynku. Harmonogram MPS jest ostatecznym ustaleniem co, ile i na kiedy
przedsiębiorstwo planuje wytworzyć. Tak więc jest wyrażeniem produkcji, a nie popytu rynku
czy prognozowanej sprzedaży. Harmonogramowanie produkcji końcowej jest ponadto
podstawą kształtowania kluczowych interfunkcjonalnych rozwiązań kompromisowych –
szczególnie pomiędzy produkcją a obszarem marketingu i sprzedaży, w podejmowaniu
efektywnych decyzji w negocjowaniu zamówień i ilościowo-czasowym dostosowaniu
produkcji do wymagań rynku.
7.3.1
Ś
rodowisko produkcyjne MPS
Ś
rodowisko produkcyjne, w którym firma funkcjonuje ma istotny wpływ na organizację
harmonogramowania produkcji wyrobów i rodzaje pozycji końcowych umieszczanych
w harmonogramie MPS. Pozycje planu stanowią tutaj produkty, którymi mogą być wyroby
6
Tłumaczenia nazwy modułu są zróżnicowane, np. harmonogram produkcji, główny harmonogram produkcji,
operatywny plan produkcji, plan spływu produkcji, plan zakładowy produkcji itp. W dalszej części używane
będzie określenie harmonogram produkcji (i zamiennie – harmonogram produkcji wyrobów lub plan spływu
produkcji.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-16
gotowe, części serwisowe, moduły opcjonalne (zespoły i podzespoły wyższych poziomów
montażowych) lub nawet materiały wejściowe do produkcji w zaopatrzeniu (rys. 7-8).
Produkcja
na magazyn
PNM
Typ „A”
MPS
Produkcja
na zamówienie
PNZ
Typ „V”
MPS
FAS
Monta
ż
na zamówienie
PNZ
PNM
Typ „X”
FAS
MPS
Produkcja
na magazyn
PNM
Typ „A”
MPS
Produkcja
na magazyn
PNM
Typ „A”
MPS
MPS
Produkcja
na zamówienie
PNZ
Typ „V”
MPS
FAS
Produkcja
na zamówienie
PNZ
Typ „V”
MPS
MPS
FAS
FAS
Monta
ż
na zamówienie
PNZ
PNM
Typ „X”
FAS
MPS
Monta
ż
na zamówienie
PNZ
PNM
PNZ
PNM
Typ „X”
FAS
FAS
MPS
MPS
Rys. 7-8. Środowisko produkcyjne a pozycje planu MPS
W środowisku produkcja na magazyn pozycjami harmonogramu MPS są wyroby końcowe.
Przy zawężonym asortymencie produkcji przedsiębiorstwa numery katalogowe kolejnych
modeli wyrobów ułatwiają identyfikację pozycji planu, natomiast w ustalaniu harmonogramu
produkcji wykorzystywana jest powszechnie zasada równoważenia potrzeb rynku z dostępnym
poziomem zapasu wyrobów.
W środowisku produkcja na zamówienie z uwagi na znaczną różnorodność i zmienność
produkcji końcowej istnieje małe prawdopodobieństwo antycypacji dokładnych potrzeb
rynku. W okresie negocjowania zamówień i ustalania terminów dostaw dość często brak jest
wystarczająco dokładnych danych dla przeprowadzenia niezbędnych obliczeń MRP, co
istotnie zawęża możliwość stosowania koncepcji planowania potrzeb materiałowych.
W środowisku tym tworzone są zwykle dwa plany:
•
harmonogram montażu końcowego FAS (Final Assemble Schedule), opracowywany dla
szerokiego zakresu asortymentowego niepowtarzalnych wyrobów indywidualnych,
•
harmonogram zakupów MPS (Master Procurement Schedule), opracowywany dla
przewidywanego zapotrzebowania na materiały wejściowe o węższym zakresie
rodzajowym.
W środowisko montaż na zamówienie duża liczba fakultatywnych możliwości konfiguracji
końcowej wyrobów czyni prognozowanie popytu na produkty gotowe niezmiernie trudne,
a ich magazynowanie bardzo ryzykowne. W rezultacie, celem jednoczesnego utrzymania
wysokiej elastyczności dostaw i efektywności wytwarzania, w środowisku tym tworzone są
zwykle dwa plany:
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-17
•
harmonogram produkcji MPS (Master Production Schedule), opracowywany dla
modułów opcjonalnych,
•
harmonogram montażu końcowego FAS (Final Assemble Schedule), opracowywany dla
wyrobów indywidualnych.
Harmonogram produkcji MPS, ustalany dla modułów o charakterze opcjonalnym (zespoły
i podzespoły wyższych poziomów montażowych) i części wspólnych, oparty jest o prognozy
przewidywanego popytu na te elementy i jest opracowywany przed ustaleniem planu montażu
końcowego (którego realizację ma zabezpieczyć) wg zasad produkcji na magazyn. Natomiast
plan montażu końcowego FAS kształtowany jest w oparciu o rzeczywisty indywidualny
popyt odbiorców wg zasad produkcji na zamówienie.
7.3.2 Opracowanie harmonogramu MPS
Przypomnijmy że harmonogram produkcji wyrobów MPS przyjmuje w zapisie postać
macierzy, w której kolejne wiersze reprezentują pozycje planu (wyroby końcowe), a kolumny
– okresy planowania (rys. 7-9).
Okresy planowania (tygodnie)
1
WYRÓB
2
3
4
5
6
7
8
OMEGA 2
20
20
20
20
20
20
20
20
OMEGA 1
75
75
75
ALFA 1
40
40
40
ALFA 2
100
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
WYRÓB
2
3
4
5
6
7
8
OMEGA 2
20
20
20
20
20
20
20
20
OMEGA 1
75
75
75
ALFA 1
40
40
40
ALFA 2
100
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
WYRÓB
2
3
4
5
6
7
8
1
WYRÓB
2
3
4
5
6
7
8
OMEGA 2
20
20
20
20
20
20
20
20
OMEGA 2
20
20
20
20
20
20
20
20
OMEGA 1
75
75
75
OMEGA 1
75
75
75
ALFA 1
40
40
40
ALFA 1
40
40
40
ALFA 2
100
100
ALFA 2
100
100
Rys. 7-9. Macierzowa postać harmonogramu produkcji wyrobów MPS
Poszczególne elementy macierzy zawierają określone rozmiary produkcji danej pozycji planu
(serie wyrobów), zaplanowane do realizacji na ustalone okresy (terminy zakończenia
produkcji). Celem ustalenia tych wielkości przy wykorzystaniu systemu komputerowego, dla
każdej pozycji (wiersza macierzy) przeprowadza się, podobnie jak w systemie MRP,
obliczenia stosując odpowiednie rekordy obliczeniowe. Schemat takiego rekordu
przedstawiono na rys. 7-10.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-18
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
Rys. 7-10. Rekord obliczeniowy MPS dotyczący pozycji planu.
Odpowiednie wiersze macierzy rekordu obliczeniowego zawierają podstawowe informacje
planistyczne umożliwiające opracowanie harmonogramu MPS dla kolejnych wyrobów
końcowych. Trzy pierwsze dotyczą popytu na wyroby, czyli ilość wyrobów, którą firma
powinna dostarczyć w danym okresie planowania (t) na potrzeby rynku. Krótkookresowa
prognoza popytu (pierwszy wiersz), ustalana na postawie analiz statystycznych z okresów
ubiegłych, może zostać skorygowana manualnie w przypadku zachodzących zmian
w potrzebach rynku (drugi wiersz). Natomiast trzeci wiersz rekordu (zamówienia) dotyczy
portfela przyjętych zamówień klientów, czyli ilości wyrobów potwierdzone do dostarczenia
odbiorcom. W wyborze rodzaju popytu w kolejnych okresach planowania przy realizacji
obliczeń obowiązują następujące zasady:
•
jeżeli prognoza sprzedaży jest większa od zamówień klientów, popyt = prognoza,
•
jeżeli zamówienia klientów przewyższają prognozę sprzedaży, popyt = zamówienia.
Wiersz „zapas” odzwierciedla podaż wyrobów, czyli bieżący i planowany stan (saldo) zapasu
na koniec każdego okresu planowania (tygodnia).
Przedstawione w dalszej części kolejne procedury sporządzania i użytkowania harmonogramu
produkcji wyrobów MPS zilustrowano przykładem liczbowym dla hipotetycznego wyrobu
ALFA 1. Założono w nim produkcję wyrobu w środowisku „produkcja na magazyn”
w seriach ekonomicznych wynoszących 40 sztuk. Przyjęty horyzont planowania = 8 tygodni
(2 miesiące).
PLANOWANIE OPARTE O PROGNOZY
Rys. 7-11 przedstawia przykład kształtowania harmonogramu produkcji wyrobu ALFA 1
w przyjętym ośmiotygodniowym horyzoncie planowania, opartego o ustalone krótkookresowe
prognozy popytu.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-19
– 5
40
+ 5
10
10
10
10
20
20
20
20
35
Zamówienia
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
25
15
5
POTRZEBY NETTO
– 5
40
+ 5
10
10
10
10
20
20
20
20
35
Zamówienia
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
25
15
5
POTRZEBY NETTO
– 5
40
+ 5
10
10
10
10
20
20
20
20
10
10
10
10
20
20
20
20
35
Zamówienia
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
25
15
5
POTRZEBY NETTO
POTRZEBY NETTO
POTRZEBY NETTO
Rys. 7-11. „Nettowanie” i planowanie spływu produkcji przy ujemnym stanie zapasu w MPS.
Planowany stan zapasu w okresie (t) stanowi sumę zapasu początkowego dla tego okresu,
czyli zapasu z okresu (t - 1) i ewentualnego zaplanowanego spływu produkcji do magazynu
dla okresu (t) – wiersz MPS, pomniejszoną o przewidywaną ilość do wydania na potrzeby
rynku (odpływ), określoną przez prognozę popytu. Wyraża się to zależnością:
=
Planowany
zapas
Zapas
pocz
ą
tkowy
Prognoza
sprzeda
ż
y
+
MPS
–
=
Planowany
zapas
Zapas
pocz
ą
tkowy
Prognoza
sprzeda
ż
y
+
MPS
–
W planowaniu spływu produkcji (wiersz MPS) stosuje się proces „nettowania” podobny do
realizowanego w procedurze planowania potrzeb materiałowych MRP. W tym celu dla każdego
okresu planowania prognoza popytu jest „nettowana” z poziomem dostępnego w tym okresie
zapasu. Wynikający z obliczeń ujemny stan zapasu (w przykładzie –5 sztuk w tygodniu 4) jest
równoznaczny z wystąpieniem w danym okresie potrzeb netto (+5 sztuk) i wskazuje na potrzebę
zaplanowania dopływu produkcji w ilości pokrywającej co najmniej potrzeby netto (w
przykładzie produkcja w serii ekonomicznej = 40 sztuk na tydzień 4).
Kontynuacja obliczeń w kolejnych dalszych okresach planowania przy przyjętych założeniach
prowadzi do ukształtowania wyjściowego harmonogramu MPS, zaspokajającego krótkookresowe
prognozy popytu rynku na wyrób w przyjętym horyzoncie planowania (rys. 7-12).
Utrzymywanie dodatniego salda zapasu (w przykładzie minimalny poziom = 5 szt.) ma swoje
pozytywne strony. Prognozy popytu obarczone są zawsze pewnym błędem. Również
realizacja produkcji może odbiegać od planowanej z powodu różnego rodzaju zakłóceń
(mniejsza ilość, braki, opóźnienia). Dodatni stan zapasu stanowi wówczas bufor zabezpieczający
realizację potrzeb rynku. Z drugiej strony, jeśli wiąże się to ze znacznym zamrożeniem
kapitału, poziom tego zapasu (jak i wielkość serii) powinny zostać zredukowane.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-20
40
40
40
10
10
10
10
20
20
20
20
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
25
15
5
35
35
15
35
15
35
40
40
40
10
10
10
10
20
20
20
20
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
25
15
5
35
35
15
35
15
35
40
40
40
10
10
10
10
20
20
20
20
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
25
15
5
35
35
15
35
15
35
Rys. 7-12. Planowanie spływu produkcji oparte o prognozy w MPS.
WPROWADZANIE PORTFELA ZAMÓWIEŃ
Opracowany wstępnie w oparciu o krótkookresowe prognozy popytu harmonogram produkcji
MPS podlega następnie „konfrontacji” z bieżącym napływem zamówień klientów, które
uwzględnia się w procesie planowania w postaci drugiego popytu. W przeciwnym razie
działalność firmy zostać oparta na nieaktualnym planie (niewytrzymującym „próby czasu”),
z uwagi na inne, odbiegające od prognoz, bieżące potrzeby rynku.
W większości przedsiębiorstw zapotrzebowania na wytwarzane produkty pochodzą z wielu
ź
ródeł. Źródłami tymi mogą być np.:
•
zamówienia od indywidualnych klientów,
•
zamówienia od jednostek handlowych (dystrybutorów),
•
zapotrzebowania na części zamienne (serwisowe),
•
zamówienia międzyzakładowe,
•
zamówienia realizowane na magazyn (uzupełnianie zapasu),
•
zamówienia kooperacyjne,
•
zamówienia na badania i rozwój,
•
towary próbne marketingu itp.
Identyfikacja i obsługa wymienionych źródeł oraz tworzonego przez nie popytu stanowi
przedmiot działalności obszaru marketingu i sprzedaży. Wyniki tych działań w postaci
portfela przyjętych zamówień stanowią jednocześnie podstawę kształtowania harmonogramu
MPS zaspokajającego ten popyt. Przykład aktualnego portfela przyjętych zamówień na wyrób
ALFA 1 przedstawiono na rys. 7-13. Natomiast rezultat uwzględnienia wynikającego z niego
łącznego zapotrzebowania na analizowany wyrób w opracowanym uprzednio wyjściowym
harmonogramie produkcji zobrazowano na rys. 7-14.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-21
13
10
9
6
7
5
4
0
Towary próbne
Zamówienia hurtowni
Klienci indywidualni
Badanie i rozwój
RAZEM
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
1
2
2
13
8
4
6
1
5
2
5
5
13
10
9
6
7
5
4
0
Towary próbne
Zamówienia hurtowni
Klienci indywidualni
Badanie i rozwój
RAZEM
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
1
2
2
13
8
4
6
1
5
2
5
5
13
10
9
6
7
5
4
0
13
10
9
6
7
5
4
0
Towary próbne
Zamówienia hurtowni
Klienci indywidualni
Badanie i rozwój
RAZEM
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
1
2
2
13
8
4
6
1
5
2
5
5
Rys. 7-13. Bieżący portfel przyjętych zamówień (przykład).
40
40
40
10
10
10
10
20
20
20
20
22
12
2
35
32
12
32
12
32
13
10
9
6
7
5
4
0
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
40
40
40
10
10
10
10
20
20
20
20
22
12
2
35
32
12
32
12
32
13
10
9
6
7
5
4
0
40
40
40
10
10
10
10
20
20
20
20
22
12
2
35
32
12
32
12
32
13
10
9
6
7
5
4
0
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
Rys. 7-14. Planowanie spływu produkcji oparte o prognozy i zamówienia w MPS.
W harmonogramowaniu produkcji MPS uwzględniającym zarówno prognozy popytu jak
i zamówienia odbiorców, procedura ustalania planowanego stanu zapasu jest inna niż
poprzednio. Planowany stan zapasu w okresie (t) stanowi wówczas sumę zapasu początkowego
dla tego okresu, czyli zapasu z okresu (t – 1) i ewentualnego zaplanowanego spływu produkcji
dla okresu (t) – wiersz MPS, pomniejszoną o większe potrzeby rynku (odpływ), określane
przez prognozy popytu lub portfel zamówień. Wyraża się to zależnością:
=
Planowany
zapas
Zapas
pocz
ą
tkowy
Wi
ę
kszy popyt:
prognoza / zamówienia
+
MPS
–
=
Planowany
zapas
Zapas
pocz
ą
tkowy
Wi
ę
kszy popyt:
prognoza / zamówienia
+
MPS
–
Konwencja uwzględniania w obliczeniach większego popytu (prognoza popytu lub
zamówienia odbiorców) wpływa na zwiększenie aktualności planowania. Cechą charakterystyczną
harmonogramu MPS jest różna jego dokładność w planowanym horyzoncie. Potrzeby rynku
bliższych okresów horyzontu planowania są bardziej ścisłe, zdominowane przez potwierdzone
zamówienia – stąd planowanie działalności na te okresy cechuje się większą dokładnością
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-22
(planowanie dokładne). Natomiast w dalszych okresach planowania przewagę uzyskują
najczęściej prognozy (brak pełnego „napełnienia” portfela zamówień) – stąd planowanie
działalności na te okresy (oparte o prognozy popytu) staje się mniej dokładne (planowanie
przybliżone). Opisane cechy harmonogramu przedstawiono na rys. 7-15.
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
Okresy dominacji zamówień
Okresy dominacji prognoz
Prognoza
Zamówienia
KSZTAŁT
PORTFELA
ZAMÓWIE
Ń
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
Okresy dominacji zamówień
Okresy dominacji prognoz
Prognoza
Zamówienia
KSZTAŁT
PORTFELA
ZAMÓWIE
Ń
Rys 7-15. Postać portfela zamówień w relacji do prognoz w MPS.
Branie pod uwagę w obliczeniach dwóch popytów (prognozy popytu i portfela zamówień)
zwiększa aktualność harmonogramu MPS w całym horyzoncie planowania. Jeżeli w okresach
dominacji prognoz rzeczywisty popyt klientów okaże się z nimi zgodny, ustalony w oparciu
o nie harmonogram produkcji nie będzie wymagać aktualizacji, zaspokajając w pełni potrzeby
klientów odzwierciedlone w bieżąco napływających zamówieniach.
USTALANIE DOSTĘPNEJ OFERTY
Rekord obliczeniowy harmonogramu MPS (rys. 7-10) umożliwia ponadto planistom ustalanie
bardzo cennej informacji w postaci tzw. dostępnej oferty (Available to Promise - ATP).
Informacja ta stanowi podstawę koordynacji działań obszaru produkcji i marketingu w cyklu
negocjowania zamówień, ułatwiając proces zarządzania popytem klientów. Obliczanie
dostępnej oferty pozwala na:
•
ustalanie możliwych dostaw w określonych przedziałach czasu,
•
ocenę możliwości przyjęcia zamówień w pożądanych terminach dostaw.
Wielkość dostępnej oferty określa liczbę wyrobów, których dostawy mogą zostać
potwierdzone w określonych przedziałach czasu pomiędzy kolejnymi uzupełnieniami zapasu.
Ustala się ją w zróżnicowany sposób dla wybranych okresów planowania (zawsze dla pierwszego
okresu oraz dla okresów z zaplanowanym spływem produkcji w harmonogramie MPS).
Wyraża się to zależnościami:
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-23
=
Dost
ę
pna oferta
ATP
Zapas
pocz
ą
tkowy
Przyj
ę
te zamówienia
do nast
ę
pnego MPS
+
MPS
–
DLA PIERWSZEGO OKRESU PLANOWANIA
=
Dost
ę
pna oferta
ATP
Przyj
ę
te zamówienia
do nast
ę
pnego MPS
MPS
–
DLA DALSZYCH OKRESÓW PLANOWANIA (z zaplanowanym MPS)
Dostępna oferta ATP może być wyrażana w formie cząstkowej i skumulowanej (narastająco).
Obliczenia dostępnej oferty dla ustalonego wcześniej harmonogramu spływu produkcji MPS
przedstawiono na rys. 7-16.
Dost
ę
pna oferta
31 wyrobów
z dostaw
ą
w okresach 6 i 7
3
27
31
40
101
61
30
3
40
40
40
10
10
10
10
20
20
20
20
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
22
12
2
35
32
12
32
12
32
13
10
9
6
7
5
4
0
35 + 0 – (13+10+9)
40 – (6+7)
Dost
ę
pna oferta
31 wyrobów
z dostaw
ą
w okresach 6 i 7
3
27
31
40
101
61
30
3
40
40
40
10
10
10
10
20
20
20
20
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
22
12
2
35
32
12
32
12
32
13
10
9
6
7
5
4
0
3
27
31
40
101
61
30
3
40
40
40
3
27
31
40
101
61
30
3
40
40
40
40
40
40
10
10
10
10
20
20
20
20
10
10
10
10
20
20
20
20
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
22
12
2
35
32
12
32
12
32
22
12
2
35
32
12
32
12
32
13
10
9
6
7
5
4
0
13
10
9
6
7
5
4
0
35 + 0 – (13+10+9)
40 – (6+7)
Rys. 7-16. Ustalanie dostępnej oferty (przykład)
Otrzymane z obliczeń cząstkowe wielkości dostępnej oferty ATP wskazują, że w trakcie
negocjowania zamówień przedsiębiorstwo może potwierdzić (bez zmiany planu) dostawę
jeszcze 3 wyrobów w tygodniach 1 – 3 (oprócz potwierdzonych już łącznie 32). Podobnie
dostawę 27 wyrobów w tygodniach 4 – 5 itd. Łączna (skumulowana) wielkość dostępnej
oferty na koniec horyzontu planowania wynosi 101 sztuk. Przy czym wykorzystywanie
skumulowanej formy ATP w negocjowaniu zamówień powinno cechować się ostrożnością
z uwagi na związane z tym niebezpieczeństwo błędnych decyzji. Oznacza to, biorąc pod
uwagę niewypełniony jeszcze portfel zamówień w pośrednich okresach horyzontu planowania,
ż
e w praktyce niewłaściwe byłoby potwierdzenie np. dostawy 101 wyrobów na ostatni
tydzień 8. Decyzja taka uniemożliwiłaby realizację przewidywanych jeszcze zamówień
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-24
w pozostałych okresach planowania. Natomiast posługiwanie się w tym celu cząstkową formą
ATP czyni negocjowanie i potwierdzanie zamówień łatwiejszym i bardziej bezpiecznym.
Jak widać, informacja o dostępnej ofercie jest bardzo użyteczna umożliwiając integrowanie
opracowywanych harmonogramów MPS z działaniami obszaru marketingu i sprzedaży
w negocjowaniu zamówień klientów.
KONSUMPCJA PROGNOZ
Informacje zawarte w rekordzie obliczeniowym harmonogramu produkcji MPS (rys. 7-16)
wskazują, że wielkość rzeczywistych potrzeb rynku określona portfelem zamówień klientów
może odbiegać od ustalonej wcześniej krótkookresowej prognozy popytu (np. w tygodniu 1
lub 3), czyli w różny sposób ją wypełniać (konsumować). Idea „konsumpcji” prognoz
7
przez wpływające zamówienia oznacza rozpoczynanie harmonogramowania produkcji
w oparciu o prognozy popytu i ich sukcesywne konsumowanie przez bieżąco napływającymi
zamówieniami (co jest widoczne na rys. 7-16). W tym zakresie wyróżnia się:
•
konsumpcję częściową (Partial Consuming) – np. w tygodniu 3,
•
konsumpcję pełną (Full Consuming) – np. w tygodniu 2,
•
nadkonsumpcję (Over Consuming) – np. w tygodniu 1.
Rozważmy przypadek negocjowania i przyjmowania nowych zamówień przy aktualnym
harmonogramie MPS z rys. 7-16, zakładając, że negocjacje dotyczą pakietu czterech zamówień
klientów, przyjmowanych w kolejności przedstawionej w tabeli 7-2
Tabela 7-2. Negocjowany pakiet nowych zamówień.
Nr zamówienia (kolejno
ść
)
1
2
3
4
Zamawiana ilo
ść
Termin dostaw (tydzie
ń
)
19
21
5
24
4
6
5
7
Razem
69
do 7 tygodnia
Operując skumulowaną wielkością dostępnej oferty ATP z rys.7-16 można potwierdzić
realizację wszystkich negocjowanych zamówień, oprócz zamówienia nr 4. Wynika to z zamawianej
większej łącznie ilości (69 szt.) od skumulowanej do 7 tygodnia dostępnej oferty (61 szt.).
Tylko 16 wyrobów z zamówienia nr 4 mogłoby być dostarczonych w pożądanym terminie
(tydzień 7). W przypadku braku akceptacji przez klienta dostawy częściowej, negocjowanym
terminem byłby tydzień 21. Rys. 7-17 przedstawia skutki przyjęcia nowych zamówień po
zaakceptowaniu przez klienta nr 4 proponowanego terminu dostawy 24 sztuk w tygodniu 8.
7
Autorem idei „konsumpcji” prognoz był Richard C. Ling.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-25
– 9
– 3
22
12
2
35
17
11
7
25
12
26
24
13
10
9
4
3
3
10
16
32
16
6
3
40
40
40
10
10
10
10
20
20
20
20
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
– 9
– 3
22
12
2
35
17
11
7
25
12
26
24
13
10
9
4
3
3
10
16
32
16
6
3
40
40
40
10
10
10
10
20
20
20
20
– 9
– 3
22
12
2
35
17
11
7
– 9
– 3
– 9
– 3
22
12
2
35
17
11
7
22
12
2
35
17
11
7
25
12
26
24
13
10
9
4
25
12
26
24
13
10
9
4
3
3
10
16
32
16
6
3
40
40
40
3
3
10
16
32
16
6
3
40
40
40
40
40
40
10
10
10
10
20
20
20
20
10
10
10
10
20
20
20
20
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
1
2
3
4
5
7
8
6
Okres planowania
Rys. 7-17. Skutki przyjęcia nowych zamówień.
Zasadnicze odchylenie od prognozy popytu (wysoka nadkonsumpcja), spowodowana
potwierdzeniem realizacji zamówienia nr 1, widoczna jest w przykładzie w tygodniu 4.
Skutkiem tej decyzji jest pojawienie się ujemnych stanów planowanego zapasu wyrobów
w tygodniach 5 i 7, co wskazywałoby na potrzebę podjęcia decyzji o dokonaniu zmian
w ustalonym harmonogramie MPS, celem zniwelowania opisanych skutków.
Niemniej niewielkie ujemne stany zapasów wskazują tylko „potencjalne” problemy
i pracochłonne oraz kosztowne zmiany w harmonogramie MPS nie powinny być w takim
przypadku przeprowadzane automatycznie. Wyraźnie zaznacza się tutaj zaleta operowania
dwoma popytami (prognozy i zamówienia), umożliwiająca częste rozwiązywanie
przedstawionych problemów bez konieczności zmian ustalonego harmonogramu produkcji.
Jeżeli np. prognozy w tygodniu 5 nie zostaną w pełni „skonsumowane”, lub możliwe będzie
negocjowanie przesunięcia niektórych planowanych dostaw na tydzień 6, zniwelowanie
ujemnego salda zapasu w tygodniu 5 będzie możliwe bez dokonywania zmian
w harmonogramie MPS. Cenną wskazówką w tym zakresie jest informacja o wielkości
dostępnej oferty ATP. „Rzeczywiste” (realne) problemy pojawiają się dopiero w przypadku
powstania ujemnego stanu dostępnej oferty, oznaczającego brak możliwości terminowej
realizacji już potwierdzonych zamówień.
7.3.3 U
ż
ytkowanie harmonogramu MPS
Bieżące operowanie kluczowymi informacjami zawartymi w rekordach obliczeniowych MPS
tworzy zamknięty cykl planowania, umożliwiający efektywne kształtowanie właściwego
harmonogramu produkcji wyrobów (rys. 7-18).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-26
Dost
ę
pna oferta ATP
Przyj
ę
te zamówienia
Planowany zapas
Harmonogram MPS
Dost
ę
pna oferta ATP
Przyj
ę
te zamówienia
Planowany zapas
Harmonogram MPS
Rys. 7-18. Cykl efektywnego harmonogramowania produkcji wyrobów.
Prawidłowe wykorzystanie informacji o dostępnej ofercie ATP uniemożliwia potwierdzanie
zamówień klientów, które mogłyby nie zostać zrealizowane. Potwierdzenie przyjęcia nowych
zamówień zostaje odzwierciedlone w planowanym stanie zapasu, który dostarcza sygnału dla
zaplanowania kolejnego spływu produkcji w MPS. Zaplanowana dodatkowa produkcja
powiększa z kolei wielkość dostępnej oferty ATP, umożliwiając negocjowanie kolejnych
wpływających zamówień.
Przedstawiony cykl bieżącego harmonogramowania produkcji realizowany jest zgodnie
przyjmowaną w tym zakresie zasadą planowania kroczącego (inaczej postępowo-ciągłego lub
dywanowego) przedstawioną na rys. 7-19.
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
40
40
40
100
75
75
75
20
20
20
20
20
20
20
20
Horyzont planowania
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
40
40
40
100
75
75
75
20
20
20
20
20
20
20
20
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
40
40
40
100
75
75
75
20
20
20
20
20
20
20
20
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
40
40
40
100
75
75
75
20
20
20
20
20
20
20
20
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
40
40
40
100
75
75
75
20
20
20
20
20
20
20
20
Horyzont planowania
Horyzont planowania
Rys. 7-19. Zasada planowania kroczącego.
Zasada planowania kroczącego polega na przewijaniu planu w czasie co przyjęty okres
planowania z zachowaniem horyzontu planowania. Harmonogram produkcji jest sukcesywnie
rozwijany w przyszłość, poprzez obejmowanie wraz z upływem czasu kolejnych okresów
planistycznych znajdujących się dotychczas poza nim, a „zwijanie” okresów minionych
8
.
8
. Stąd określenie planowanie „dywanowe”. Odpowiednikiem angielskim jest określenie „toczenie przez czas”
(rolling through time).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-27
W trakcie rozwijania w czasie, w wyniku realizacji procesu bieżących transakcji,
modyfikujących zapisy planu, uaktualnia się w harmonogramie podstawowe dane
planistyczne, celem bieżącego ujmowania w nim zmienionych stanów. Dodatkowa
konieczność weryfikacji danych ujętych w rekordach obliczeniowych harmonogramu MPS
występuje z powodu różnego rodzaju zmian zewnętrznych oraz zaistniałych problemów
wewnętrznych. Najogólniej, w zależności od charakteru, wyróżnić można dwa rodzaje
aktualizacji (korekty) ustalonych planów.
1. Aktualizacja odgórna – „przed faktem” (en ante).
Przyczyny zewnętrzne – zmiany potrzeb rynku:
•
błędna prognoza popytu (zawyżona lub zbyt niska),
•
zmiany w zamówieniach (ilościowo-terminowe).
Przyczyny wewnętrzne:
•
zmiany techniczne (konstrukcji, technologii, wyposażenia itp.),
•
zmiany w stanach zapasów.
2. Aktualizacja oddolna – „po fakcie” (ex post).
Przyczyny zewnętrzne - problemy w zaopatrzeniu:
•
opóźnienia w dostawach, zła jakość itp.
Przyczyny wewnętrzne - problemy w wytwarzaniu:
•
opóźnienia w realizacji produkcji, zła jakość, awarie itp.
AKTUALIZACJA ODGÓRNA
Poniższy przykład ilustruje skutki zmian dokonanych po upływie pierwszego tygodnia
w przyjętych do realizacji zamówieniach klientów (rys. 7-20) oraz jeden z możliwych sposobów
weryfikacji harmonogramu produkcji wyrobów, uwzględniający zaistniałą sytuację (rys.7-21).
PRZYKŁAD - zmiany w przyjętych zamówieniach:
•
przyśpieszenie o tydzień dostawy 6 wyrobów z tygodnia 4 na 3,
•
zwiększenie o 20 sztuk wyrobów dostawy w tygodniu 7.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-28
12
27
22
7
3
3
7
5
10
10
10
10
20
20
20
20
20
27
23
– 3
– 3
– 3
33
11
40
81
41
30
40
40
40
15
24
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
2
3
4
5
6
8
9
7
Okres planowania
12
27
22
7
3
3
7
5
10
10
10
10
20
20
20
20
20
27
23
– 3
– 3
– 3
33
11
40
81
41
30
40
40
40
15
24
12
27
22
7
3
3
7
5
10
10
10
10
20
20
20
20
20
10
10
10
20
20
20
20
20
27
23
– 3
– 3
– 3
33
11
40
81
41
30
40
40
40
40
40
40
15
24
15
15
24
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
2
3
4
5
6
8
9
7
Okres planowania
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
2
3
4
5
6
8
9
7
Okres planowania
2
3
4
5
6
8
9
7
Okres planowania
Rys. 7-20. Aktualizacja odgórna – skutki wprowadzenia zmian w realizacji zamówień klientów.
24
15
40
12
12
37
12
27
22
7
3
3
7
5
10
18
11
40
81
41
30
40
40
10
10
10
20
20
20
20
20
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
2
3
4
5
6
8
9
7
Okres planowania
27
23
24
24
15
15
40
40
12
12
37
12
27
22
7
3
3
7
5
10
18
11
40
81
41
30
40
40
10
10
10
20
20
20
20
20
10
10
10
20
20
20
20
20
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
2
3
4
5
6
8
9
7
Okres planowania
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
2
3
4
5
6
8
9
7
Okres planowania
2
3
4
5
6
8
9
7
Okres planowania
27
23
Rys. 7-21. Aktualizacja odgórna – efekty aktualizacji.
Jak widać z prezentowanego przykładu, efektem wprowadzenia zmian w przyjętych
zamówieniach było pojawienie się ujemnego stanu zapasu w tygodniu 3 oraz ujemny stan
dostępnej oferty ATP w tygodniu 2. Przyjęty w przykładzie sposób niwelacji skutków
wprowadzenia zmian polegał na zmianie harmonogramu produkcji MPS poprzez podjęcie
decyzji o przyspieszeniu spływu pierwszej serii = 40 sztuk z tygodnia 4 na tydzień 3.
AKTUALIZACJA ODDOLNA
Informacje ewidencyjno-kontrolne z realizacji zleceń zakupu i produkcyjnych umożliwiają,
poprzez zwrotne sprzężenie informacyjne, odzwierciedlenie rzeczywistych warunków
i występujących problemów w harmonogramie spływu produkcji MPS. Pozwala to na jego
korektę celem uzyskania bieżącej aktualności planu. Istotę „oddolnej” weryfikacji
harmonogramu MPS przedstawiono na rys. 7-22.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-29
Harmonogram produkcji MPS
Plan potrzeb materiałowych MRP
Zlecenia zewn
ę
trzne
(zakupu)
Zlecenia wewn
ę
trzne
(produkcyjne)
KOREKTA MRP
system regeneracji
lub zmian netto
KOREKTA MPS
Informacje planistyczne
Informacje ewidencyjne
PROBLEMY
W ZAOPATRZENIU
PROBLEMY
W PRODUKCJI
Harmonogram produkcji MPS
Plan potrzeb materiałowych MRP
Zlecenia zewn
ę
trzne
(zakupu)
Zlecenia wewn
ę
trzne
(produkcyjne)
KOREKTA MRP
system regeneracji
lub zmian netto
KOREKTA MPS
Informacje planistyczne
Informacje planistyczne
Informacje ewidencyjne
Informacje ewidencyjne
PROBLEMY
W ZAOPATRZENIU
PROBLEMY
W PRODUKCJI
Rys. 7-22. Aktualizacja oddolna harmonogramu produkcji wyrobów MPS.
Niektóre z występujących problemów w zaopatrzeniu lub produkcji są możliwe do
rozwiązania w pośrednim ogniwie przepływu informacji ewidencyjno-kontrolnej, tj. w systemie
planowania potrzeb materiałowych. Nie wymaga to wówczas weryfikacji danych
harmonogramu produkcji MPS. Przy braku takich możliwości, aktualizacja zapisów
harmonogramu jest konieczna.
Przedstawiony niżej przykład ilustruje (w oparciu o dane skorygowanego harmonogramu
z rys. 7-21), weryfikację zapisów w rekordzie obliczeniowym MPS po upływie 3-go tygodnia
przy wystąpieniu problemów w realizacji zlecenia produkcyjnego (rys. 7-23), ) oraz jeden
z możliwych sposobów weryfikacji harmonogramu produkcji wyrobów, uwzględniający
zaistniałą sytuację (rys.7-24).
PRZYKŁAD – problemy w realizacji produkcji:
•
opóźnienie spływu pełnej serii 40 sztuk w tygodniu 3,
•
dostawa częściowa (20 sztuk w tygodniu 3 oraz 20 sztuk w tygodniu 4).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-30
4
5
6
7
8
10
11
9
Okres planowania
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
– 4
– 1
– 1
– 1
20
20
– 15
– 5
– 3
– 5
20
19
12
24
16
12
13
33
42
9
40
40
40
10
20
20
20
20
20
25
25
15
10
21
19
11
7
4
5
6
7
8
10
11
9
Okres planowania
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
– 4
– 1
– 1
– 1
20
20
– 15
– 5
– 3
– 5
20
19
12
24
16
12
13
33
42
9
40
40
40
10
20
20
20
20
20
25
25
15
10
21
19
11
7
4
5
6
7
8
10
11
9
Okres planowania
4
5
6
7
8
10
11
9
Okres planowania
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
– 4
– 1
– 1
– 1
20
20
– 15
– 5
– 3
– 5
20
19
12
24
16
12
13
33
42
9
40
40
40
10
20
20
20
20
20
25
25
15
10
21
19
11
7
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
– 4
– 1
– 1
– 1
20
20
– 15
– 5
– 3
– 5
20
19
12
24
16
12
13
33
42
9
40
40
40
10
20
20
20
20
20
25
25
15
10
21
19
11
7
– 4
– 1
– 1
– 1
20
20
– 15
– 5
– 3
– 5
20
19
12
24
16
12
13
33
42
9
40
40
40
10
20
20
20
20
20
25
25
15
10
21
19
11
7
– 4
– 1
– 1
– 1
20
20
– 15
– 5
– 3
– 5
20
19
12
24
16
12
13
33
42
9
40
40
40
10
20
20
20
20
20
25
25
10
20
20
20
20
20
25
25
15
10
21
19
11
7
Rys. 7-23. Aktualizacja oddolna – skutki niepełnej dostawy z produkcji w tygodniu 3.
82
40
20
40
40
40
40
20
20
39
20
19
12
35
35
25
24
16
12
0
0
22
42
20
20
10
20
20
20
20
20
25
25
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
4
5
6
7
8
10
11
9
Okres planowania
15
21
19
11
7
82
40
20
40
40
40
40
40
40
40
40
20
20
39
20
19
12
35
35
25
24
16
12
0
0
22
42
20
20
10
20
20
20
20
20
25
25
10
20
20
20
20
20
25
25
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
4
5
6
7
8
10
11
9
Okres planowania
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
Zamówienia
ATP skumulowana
Dost
ę
pna oferta ATP
Zapas
MPS
Prognoza manualna
Prognoza
4
5
6
7
8
10
11
9
Okres planowania
4
5
6
7
8
10
11
9
Okres planowania
15
21
19
11
7
Rys. 7-24. Aktualizacja oddolna – efekty aktualizacji.
Jak widać z prezentowanego przykładu, efektem nie wykonania planowanej ilości 40 sztuk
wyrobów w tygodniu 3 było pojawienie się ujemnego stanu zapasu w tygodniach 5, 7, 9, 11
oraz ujemny stan dostępnej oferty ATP w tygodniach 4 i 6. Przyjęty w przykładzie sposób
niwelacji skutków niepełnej dostawy z produkcji polegał na zmianie harmonogramu
produkcji MPS poprzez podjęcie decyzji o przyspieszeniu o tydzień spływu czterech
kolejnych serii = 40 sztuk z tygodni 6, 8, 10 i 12.
Zarówno informacje o ujemnych stanach zapasu i dostępnej ofercie ATP są istotne dla
planisty przy podejmowaniu decyzji dotyczących zmian w ustalonym harmonogramie
produkcji wyrobów MPS. Czy może to być osiągnięte jest kwestią:
odpowiedniego czasu,
dostępności zasobów zdolności produkcyjnych,
konkurencyjnych potrzeb innych pozycji planu.
Horyzont planowania jest przedziałem czasu, podczas którego zmiany powinny być
dokonywane tylko w sytuacjach rzeczywiście koniecznych. Każda zmiana (korekta)
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-31
harmonogramu MPS odzwierciedla potrzebę elastyczności planowania (możliwość jej
wprowadzenia). Elastyczność ta wzrasta w miarę przechodzenia do coraz późniejszych
okresów planowanego horyzontu. W okresach wcześniejszych jest ona ograniczona przez
podjęte już zobowiązania i mniej uzasadniona w aspekcie kosztów (a czasem wręcz
niemożliwa).
Aby uniknąć takich problemów, wiele firm „zamraża” harmonogramy MPS na pewien
ustalony przedział czasu. „Zamrożenie” harmonogramu oznacza, że żadne zmiany
w „zamrożonym” okresie nie powinny być w nim dokonywane (co zaznaczono na rys. 7-25).
30
75
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
40
40
40
100
75
75
75
20
20
20
20
20
20
20
20
Horyzont planowania
Mo
ż
liwe zmiany
Zamro
ż
enie
30
75
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
40
40
40
100
75
75
75
20
20
20
20
20
20
20
20
Horyzont planowania
Mo
ż
liwe zmiany
Zamro
ż
enie
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
40
40
40
100
75
75
75
20
20
20
20
20
20
20
20
Horyzont planowania
Mo
ż
liwe zmiany
Zamro
ż
enie
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
40
40
40
100
75
75
75
20
20
20
20
20
20
20
20
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
40
40
40
100
75
75
75
20
20
20
20
20
20
20
20
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
Wyroby
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
ALFA 1
ALFA 2
OMEGA 1
OMEGA 2
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
40
40
40
100
75
75
75
20
20
20
20
20
20
20
20
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
40
40
40
100
75
75
75
20
20
20
20
20
20
20
20
100
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
Okresy planowania (tygodnie)
1
2
3
4
5
7
8
6
40
40
40
100
75
75
75
20
20
20
20
20
20
20
20
Horyzont planowania
Mo
ż
liwe zmiany
Zamro
ż
enie
Horyzont planowania
Mo
ż
liwe zmiany
Zamro
ż
enie
Rys. 7-25. „Zamrażanie” harmonogramu produkcji wyrobów MPS
Przyjmowanym okresem podlegającym „zamrożeniu” jest najczęściej przedział czasu
obejmujący najdłuższy skumulowany czas realizacji wyrobów (czas realizacji zleceń zakupu
+ cykl produkcji).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-32
7.4 Rozwój systemu MRP/MRPII/ERP
Pierwotna koncepcja zarządzania produkcją oparta na założeniach MRP została opracowana
i wprowadzona w USA w latach 60-tych. Od tego czasu rozwiązania MRP przeszły znaczną
ewolucję. Oferowane aktualnie dla przedsiębiorstw systemy klasy MRPII/ERP stanowią
rezultat szeregu kolejnych rozwinięć podstawowego modułu MRP, zmierzających do coraz
większego rozszerzania zakresu wspomaganych funkcji. W procesie tej ewolucji daje się
wyróżnić cztery charakterystyczne etapy.
ETAP 1 - MRP
Opracowanie, w oparciu o wyjściowe przesłanki koncepcji, podstawowego modułu systemu
o nazwie planowanie potrzeb materiałowych MRP (Material Requirements Planning),
którego strukturę przedstawiono na rys. 7-26
9
.
PUR
SFC
MRP
MPS
INV
BOM
DEM
Prognozy
Zamówienia
Zasoby
materiałowe
PUR
SFC
MRP
MPS
INV
BOM
INV
BOM
DEM
Prognozy
Zamówienia
DEM
Prognozy
Zamówienia
Zasoby
materiałowe
Rys. 7-26. MRP – planowanie potrzeb materiałowych.
Zadaniem systemu MRP było zbilansowanie zapotrzebowania na zasoby materiałowe (popyt)
z dostępnymi zapasami (podaż) i ustalenie planu potrzeb na elementy składowe, z dokładnym
podaniem dla każdego składnika ilościowo-czasowych parametrów przepływu. Umożliwiło to
9
Skróty i nazwy modułów omawianych systemów „planowania potrzeb”, w wersji polskiej i angielskiej,
zamieszczono w dalszej części (zob. MRPII Standard System).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-33
uruchamianie i kontrolę realizacji zleceń zakupu dla sfery zaopatrzenia (PUR) i zleceń
produkcyjnych dla sfery wytwarzania (SFC). Aplikacje systemu realizowano na dużych
komputerach w centralnych ośrodkach obliczeniowych dla wielu przedsiębiorstw.
ETAP 2 – CL MRP
Rozszerzenie zakresu MRP o planowanie, oprócz potrzebnych zasobów materiałowych, także
zapotrzebowania na zasoby zdolności produkcyjnej (Capacity Requirements Planning - CRP).
Systemy o tak rozszerzonym zakresie realizowanych funkcji przyjęto nazywać systemami
MRP funkcjonującymi w ,,zamkniętej pętli” CL MRP (Closed Loop MRP), którego
modułową strukturę przedstawiono na rys. 7-27.
Zasoby
zdoln. prod.
PUR
SFC
CRP
I/OC
Zasoby
materiałowe
DEM
Prognozy
Zamówienia
INV
BOM
MRP
MPS
SOP
Zasoby
zdoln. prod.
PUR
SFC
CRP
I/OC
Zasoby
materiałowe
DEM
Prognozy
Zamówienia
DEM
Prognozy
Zamówienia
INV
BOM
INV
BOM
INV
BOM
MRP
MPS
SOP
Rys. 7-27. CL MRP – planowanie „w zamkniętej pętli”.
W systemie CL MRP plan potrzeb materiałowych MRP jest przekształcany w plan
potrzebnych zdolności produkcyjnych (popyt), który następnie jest bilansowany z dostępną
(wolną) zdolnością wytwórczą (podaż) w kolejnych okresach planowania. Integracja ta
umożliwia planistom podejmowanie, w przypadku występowania przeciążeń, odpowiednich
decyzji o zwiększeniu zdolności produkcyjnych lub, drogą sprzężenia zwrotnego,
przeprowadzanie odpowiednich modyfikacji (korekt) planu potrzeb materiałowych (MRP),
harmonogramu produkcji (MPS) oraz planu produkcji i sprzedaży (SOP).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-34
ETAP 3 – MRPII
Dalszy etap rozwoju systemów MRP to objęcie planowaniem zapotrzebowania na wszystkie
zasoby produkcyjne, pod którymi rozumie się maszyny i urządzenia, pracowników, narzędzia,
ś
rodki transportu, powierzchnie produkcyjne itp., często wyrażane w jednej zagregowanej
wielkości jaką jest zdolność wytwórcza. Systemy planowania o tak rozszerzonym zakresie
występują pod nazwą planowanie zasobów wytwórczych MRPII (Manufacturing Resources
Planning), którego modułową strukturę przedstawiono na rys. 7-28.
Zasoby marketingu
PUR
SFC
MRP
MPS
SOP
RRP
RCCP
CRP
Zasoby finansowe
DEM
Prognozy
Zamówienia
INV
BOM
Zasoby
zdoln. prod.
Zasoby
materiałowe
Zasoby marketingu
PUR
SFC
MRP
MPS
SOP
RRP
RCCP
CRP
Zasoby finansowe
DEM
Prognozy
Zamówienia
DEM
Prognozy
Zamówienia
INV
BOM
INV
BOM
INV
BOM
Zasoby
zdoln. prod.
Zasoby
materiałowe
Rys. 7-28. MRPII – planowanie zasobów wytwórczych.
Oprócz komputerowej integracji zarządzania wszystkimi zasobami wytwórczymi, systemy
klasy MRPII tworzą dodatkowo interfejsy do dwóch kluczowych obszarów funkcjonalnych
przedsiębiorstwa – marketingu i finansów, mających zasadniczy wpływ na kształt planu
produkcji, a jednocześnie będących pod jego oddziaływaniem. Umożliwienie w ten sposób
planowania, oprócz zasobów produkcyjnych, również potrzebnych zasobów finansowych i
dystrybucyjnych (w odpowiedniej ilości i czasie), umożliwia konstrukcję systemów
oferujących zintegrowane podejście do zarządzania zasobami logistycznymi. Istotną cechą
większości systemów klasy MRP II są również ich możliwości symulacyjne, ułatwiające
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-35
tworzenie alternatywnych planów produkcji z punktu widzenia ich wpływu na wynik
finansowy, a tym samym dające możliwość odpowiedzi na pytanie ,,co jeśli?” (what if?).
ETAP 4 – ERP
Czwarty etap rozwoju systemów MRP to objęcie planowaniem zapotrzebowania na wszystkie
zasoby przedsiębiorstwa, leżące w gestii pozostałych obszarów funkcjonalnych. Systemy
planowania o tak rozszerzonym zakresie występują pod nazwą planowanie zasobów
przedsiębiorstwa ERP (Enterprise Resource Planning), którego modułową strukturę
przedstawiono na rys. 7-29.
PUR
SFC
MRP
MPS
SOP
INV
BOM
RRP
RCCP
CRP
KOMPUTEROWA INTEGRACJA
zarz
ą
dzania zasobami
pozostałych obszarów
funkcjonalnych
przedsi
ę
biorstwa
(integracja intrafunkcjonalna)
„WYSPY” AUTOMATYZACJI
oraz
zarz
ą
dzania zasobami
całego przedsi
ę
biorstwa
(integracja interfunkcjonalna)
ZINTEGROWANA ORGANIZACJA
DEM
Prognozy
Zamówienia
Zasoby marketingu
Zasoby finansowe
Zasoby
zdoln. prod.
Zasoby
materiałowe
PUR
SFC
MRP
MPS
SOP
INV
BOM
RRP
RCCP
CRP
KOMPUTEROWA INTEGRACJA
zarz
ą
dzania zasobami
pozostałych obszarów
funkcjonalnych
przedsi
ę
biorstwa
(integracja intrafunkcjonalna)
„WYSPY” AUTOMATYZACJI
oraz
zarz
ą
dzania zasobami
całego przedsi
ę
biorstwa
(integracja interfunkcjonalna)
ZINTEGROWANA ORGANIZACJA
DEM
Prognozy
Zamówienia
DEM
Prognozy
Zamówienia
Zasoby marketingu
Zasoby finansowe
Zasoby
zdoln. prod.
Zasoby
materiałowe
Rys. 7-29. Planowanie zasobów przedsiębiorstwa ERP.
Systemy klasy ERP integrują komputerowo zarządzanie zasobami poszczególnych obszarów
funkcjonalnych
przedsiębiorstwa
(integracja
intrafunkcjonalna),
tworząc
„wyspy”
informatyzacji, a następnie, poprzez interfejsy między obszarami funkcjonalnymi –
zarządzanie zasobami całego przedsiębiorstwa (integracja interfunkcjonalna), tworząc jeden
komputerowo zintegrowany system zarządzania przedsiębiorstwem. Większość dostępnych
na rynku systemów informatycznych wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem
oferowana jest pod handlową nazwą ERP.
Miarą poziomu funkcjonalnego zaawansowania oferowanych systemów powinna być ich
zgodność z opublikowanym przez Stowarzyszenie APICS w 1989 roku normatywem
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-36
określanym jako MRPII Standard System, stanowiącym zestaw funkcji, które system
powinien realizować, aby mógł być zaliczony do systemu klasy MRPII. Strukturę
omawianego standardu przedstawiono poniżej.
MRPII Standard System
APICS 1989 (Darryl V. Landvater, Christopher D. Gray)
SOP - planowanie sprzeda
ż
y i produkcji (Sales and Operations Planning)
DEM - zarz
ą
dzanie popytem (Demand Management)
MPS - harmonogramowanie planu produkcji (Master Production Scheduling)
MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning)
BOM - struktury wyrobów (Bill of Material Subsystem)
INV
- transakcje przepływów materiałowych (Inventory Transaction Subsystem)
SRS - harmonogramy spływu elementów (Scheduled Receipts Subsystem)
SFC - sterowanie produkcj
ą
(Shop Floor Control)
CRP - planowanie zdolno
ś
ci produkcyjnych (Capacity Requirements Planning)
I/OC - sterowanie obci
ąż
eniem stanowisk (Input/Output Control)
PUR - zakupy materiałowe i kooperacja (Purchasing)
DRP - planowanie potrzeb dystrybucyjnych (Distribution Requirements Planning)
TPC - zarz
ą
dzanie narz
ę
dziami (Tooling Planning and Control)
FPI
- interfejsy modułów finansowych (Financial Planning Interfaces)
SYM - symulacja (Simulation)
PMT - pomiar działania systemu (Performance Measurement)
Praktyka wskazuje, że wdrażanie systemów klasy MRP II przynosi przedsiębiorstwom
wymierne korzyści, wśród których wymienia się najczęściej:
•
zwiększenie poziomu obsługi klienta:
ograniczenie przypadków niedoboru (wyczerpania) zapasów,
sprawniejsza realizacja dostaw (krótsze czasy sporządzania ofert i realizacji zamówień),
zwiększenie ilościowo-terminowej niezawodności dostaw,
większa elastyczność i wrażliwość na zmiany popytu,
•
ograniczenie skutków zakłóceń w procesach zaopatrzenia, produkcji i zbytu,
•
zmniejszenie poziomu zapasów produkcyjnych i handlowych,
•
zmniejszenie pracochłonności oraz poprawa jakości i elastyczności planowania,
•
możliwości symulacyjne - analizy typu „co jeśli?” (what if?).
A wśród efektów finansowych:
•
zwiększenie wartości sprzedaży,
•
zmniejszenie kosztów materiałowych, operacyjnych i utrzymania zapasów,
•
poprawa płynności finansowej przedsiębiorstwa.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 7)
PWr / IOZ
7-37
Ocenia się, że skuteczne wdrożenie systemu klasy MRPII pozwala na zwiększenie sprzedaży
o 15-25% oraz zmniejszenie kosztów gospodarowania materiałami o 7-15%.
Wciąż rozwijana komputerowa integracja zarządzania procesami logistycznymi oparta na
istocie systemów MRP/MRPII/ERP prowadzi do rozszerzania zakresu stosowania koncepcji
„planowania potrzeb” poza obszar przedsiębiorstwa, co zobrazowano na rys. 7-30.
1960
2000
1970
1990
1980
MRP
MRP
CL MRP
CL MRP
MRP II
MRP II
ERP
ERP
LIS
LIS
DRP II
DRP II
Integracja zarz
ą
dzania produkcj
ą
Integracja zarz
ą
dzania przedsi
ę
biorstwem
Integracja zarz
ą
dzania ła
ń
cuchem dostaw
MRP
- planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning)
CL MRP - planowanie „w zamkni
ę
tej p
ę
tli” (Closed Loop Material Requirements Planning)
MRP II
- planowanie zasobów wytwórczych (Manufacturing Resource Planning)
ERP
- planowanie zasobów przedsi
ę
biorstwa (Enterprise Resource Planning)
DRP
- planowanie potrzeb dystrybucyjnych (Distribution Requirements Planning)
LRP
- planowanie potrzeb logistycznych (Logistics Requirements Planning)
DRP II
- planowanie zasobów dystrybucyjnych (Distribution Resource Planning)
LIS
- logistyczny system informacyjny (Logistics Information System)
DRP
LRP
DRP
LRP
Rys. 7-30. Ewolucja systemu MRP.
Sukces koncepcji MRP?MRPII przyczynił się do wykorzystania logiki „planowania potrzeb”
w działalności dystrybucyjnej. Doprowadziło to do opracowania systemów o nazwie
planowanie potrzeb dystrybucyjnych DRP (Distribution Requirements Planning) i planowanie
zasobów dystrybucji DRPII (Distribution Resource Planning), ukierunkowanych na
planowanie potrzeb na wyroby finalne w każdym ogniwie kanału dystrybucji.
Znaczącej poprawy skuteczność i efektywności zarządzania procesami logistycznymi upatruje
się w powiązaniu systemów MRP i DRP w jeden zintegrowany system zarządzania zapasami.
Połączenie takie określa się mianem logistyczne planowanie potrzeb (Logistics
Requirements Planning).
Podobnie jak procesy logistyczne w swej istocie zmierzają do kompleksowego zarządzania
pełnym łańcuchem dostaw złożonym z wielu przedsiębiorstw jako ogniw tego łańcucha
(Supply Chain Management), tak i procesy informacyjne, wspomagane szeroko pojętą techniką
informacyjną, zmierzają do stworzenia systemu wspomagającego to zarządzanie. Systemy
takie określa się mianem logistyczny system informacyjny (Logistics Information System).
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
ZPiU temat 6 (2)
ZPiU temat 5 (2)
ZPiU temat 8 (2)
ZPiU temat 2
ZPiU temat 1 (2)
ZPiU temat 3 (2)
ZPiU temat 9 (2)
ZPiU temat 4 (2)
ZPiU temat 2
Vol 14 Podst wiedza na temat przeg okr 1
TEMAT 9 hormony a odporność
Temat IV 2 2
Temat 1 Organizacja ochrony przeciwpożarowej
06 ZPIU org prod
Temat 3 Polityka Konkurencji 2 (DONE!)
więcej podobnych podstron