rozdz. 1

I. STRESZCZENIE:
Rozdział dotyczy zarządzania jako przedmiotu badań współczesnej nauki. Przedstawia jakimi zaletami wykazywać
się powinien dobry kierownik oraz jak interpretować można samo zarządzanie. Dokładnie analizuje obiekt badań
nauki o zarządzaniu (instytucje), podając powody, dla których w ogóle powstają, ich rodzaje, rozwój, otoczenie.
Ukazuje czytelnikowi jakie funkcje ma nauka o zarządzaniu oraz jakie metody wykorzystuje.

II. TEORIA:
a) Zarządzanie - nauka

We współczesnym świecie organizacji sukces osiągnąć można jedynie, gdy kierownik odznacza się takimi
zaletami jak cechy osobowości predysponujące go do zarządzania, doświadczenie praktyczne, wiedza
teoretyczna. Wysnuwa się stąd wniosek, że zarządzanie jest sztuką, praktyką i nauką.
Zarządzanie jako sztuka – oznacza, że w postępowaniu z ludźmi oraz organizacji niezbędne są umiejętności
oddziaływania na ludzi, biegłość w wykonywaniu czynności kierowniczych oraz kunszt w osiąganiu celów
zespołowych;
Zarządzanie jako praktyka – oznacza, że jest ono dziedziną użyteczną, w praktyce istniało znacznie wcześniej
niż stało się nauką. Jest to podstawa sądzenia, że nauka zarządzania nie jest w stanie stworzyć kierownika,
wymagana jest duże doświadczenie;
Zarządzanie jako nauka – porządkuje pewne doświadczenie praktyczne, bada i opisuje zdarzenia, poszukuje
pewnych prawidłowości.
W procesie tworzenia teorii zarządzania korzysta się z wielu innych dziedzin nauki (socjologia, matematyka,
demografia, cybernetyka...) stąd możemy mówić o interdyscyplinarnym charakterze zarządzania.

b) Instytucja

Obiektem badań nauki o zarządzaniu są instytucje. Instytucja, pod kątem zarządzania, jest to każda względnie
trwała grupa bądź zespół współdziałających osób wyposażonych w zasoby i dążących do tego samego celu.
Pierwszym pytaniem jakie należy zadać gdy mowa o instytucjach, jest: dlaczego właściwie tworzymy instytucje?
Są trzy powody takiego postępowania:

- Polepszenie sprawności – człowiek jako stworzenie stadne nie jest w stanie osiągnąć niektórych celów,
działając w pojedynkę. Skupienie wysiłku czy kapitału, w czasie pracy zespołowej, daje efekt znacznie
większych osiągów, większej szansy przetrwania na rynku oraz możliwość podziału pracy. Jednak takie
współdziałanie musi być zorganizowane;
- Podłoże społeczne – znów nawiązujące do instynktu stadnego zachowanie, sprawiające, że na skutek
prawdziwej wolności, jaką odczuwamy wyłącznie w grupie, zwiększa się nasza chęć do pracy, poszukujemy
uznania, chcemy pokazać, że nie jesteśmy gorsi;
- Dążenie do opanowania chaosu – człowiek jako jedyne stworzenie ma możliwość dokonywania wolnych
wyborów. Jednak ich skutki mogą być przyczyną klęski (człowiek jest jedynym organizmem, który wytworzył
środki samozniszczenia). Tworzenie instytucji ma niejako kanalizować destrukcyjny indywidualizm.

Instytucje dzielą się na kilka rodzajów, podziału zaś możemy dokonać na dwa sposoby:

Typologia jednowzględowa:

-

wielkość

-

stopień skomplikowania

-

stopień trwałości

Typologia wielowzględowa:

-

i. sprawujące władzę ustawodawczą

-

i. których funkcją jest zaspokajanie potrzeb materialnych

-

i. zaspokajające potrzeby związane z oświatą, nauką, kulturą, zdrowiem, turystyką, opieką

-

i. społeczno-polityczne (np. partie)

-

i. religijne

-

rodzina (jej funkcją jest reprodukcja życia społecznego).

Naukę o zarządzaniu interesuje przede wszystkim ten drugi podział.

c) Otoczenie instytucji

Otoczeniem instytucji nazywamy elementy, które nie są jej składnikiem, ale wywierają na nią wpływy a
jednocześnie podlegają jej wpływą. Rodzaje otoczenia możemy podzielić na sześć grup:

- środowisko przyrodnicze – zarówno geograficzne jak i biologiczne i społeczne;
- otoczenie ekonomiczne – szczególnie kondycja gospodarki;
- technologia – nowa technologia stanowi szansę dla firmy, niemożność jej wprowadzenia – zagrożenie;
- otoczenie polityczno-prawne – polityka i ekonomia są od siebie zależne;
- otoczenie socjokulturowe – dotyczy zmian w cechach demograficznych społeczeństwa;
- otoczenie bliższe – konkurencja oraz substytuty;

d) Funkcje nauki o zarządzaniu oraz metody

Jak każda nauka również zarządzanie spełnia swoje funkcje:

- opis – polega na opisie badanego obiektu, ewentualnych problemów – co jest czym?
- wyjaśnienie – wyjaśnianie i tłumaczenie przytaczanych zjawisk – dlaczego tak jest?
- prognoza – próba przewidzenia stanów rzeczy – jak być powinno?

Spełnianie tych funkcji wymaga stosowania odpowiednich metod naukowych zarówno uniwersalnych jak i
specyficznych:

Metody uniwersalne:
- indukcja – wyprowadzanie pewnych ogólnych wniosków na podstawie obserwacji i badań, formułowaniu
hipotez i ich dowodzeniu ;
- dedukcja – formułowanie założeń wyjściowych i formułowanie na ich podstawie hipotez i twierdzeń przy
zastosowaniu logiki;
- analogia – ustalanie czy pewna prawidłowość potwierdza się w niektórych sytuacjach;

Metody Specyficzne:
- Pierwsza grupa – obserwacja zwykła, kontrolowana, migawkowa, wywiad, analiza;
- Druga grupa – analiza czynnikowa;
- Trzecia grupa – diagnostyka, prognoza, programowania, planowanie.

e) Podsumowanie

Czym więc jest zarządzanie? Jest to proces oddziaływania przy pomocy planowania celów, organizowania
struktur organizacji, motywowania ludzi, kontrolowania organizacji na tzw. zasoby, czyli ludzi, rzeczy, finanse,
informacje, dla osiągnięcia celów właścicieli / pracowników.

III. POJĘCIA:

Instytucja – każda względnie trwała grupa bądź zespół współdziałających osób wyposażonych w zasoby i
dążących do tego samego celu.
Otoczenie instytucji – elementy, które nie są składnikiem instytucji, ale wywierają i jednocześnie podlegają jej
wpływą.
Substytuty – wyroby zastępcze, pochodzące z innego rynku.
Zarządzanie - proces oddziaływania przy pomocy planowania celów, organizowania struktur organizacji,
motywowania ludzi, kontrolowania organizacji na tzw. zasoby, czyli ludzi, rzeczy, finanse, informacje, dla
osiągnięcia celów właścicieli / pracowników.

rozdz. 2

I. STRESZCZENIE:
Rozdział dotyczy obiektu badań nauki o zarządzaniu – organizacji. Bardzo szczegółowo analizuje jej składniki,
szczególnie składniki intencjonalne, dzielące się na procesy, zbiory, relacje, zdarzenia oraz cechy.


II. TEORIA:
a) Składniki organizacji

Organizacja złożona jest ze składników rzeczowych oraz intencjonalnych.
Składniki rzeczowe – są to tzw. byty absolutne (narzędzia, tworzywa) oraz człowiek. Jednocześnie jednak
człowiek jest podmiotem organizacji. Narzędzia stanowią szczególny składnik, zastępują ludzką pracę,
zwiększając wydajność. Tworzywo zaś jest przedmiotem działania, substancją dóbr konsumpcyjnych;
Składniki intencjonalne – jest to spora grupa, do której zaliczają się procesy, zbiory, relacje, zdarzenia oraz
cechy.

b) Szczegółowe omówienie składników intencjonalnych

Procesy: w przypadku organizacji procesy przybierają postać działań. Działanie oznacza znajomość tego co ma
się robić, komu lub czemu wykonywana praca ma służyć, wiedzieć jak ją wykonać, mieć swobodę w działaniu
oraz jasno sformułowany cel. Głównym czynnikiem sprawczym działań są potrzeby. Chęć ich zaspokojenia
wpływa motywująco na pracowników (tak samo jak bodźce, czyli to w jakiej sytuacji znajdują się).
W każdej organizacji wykonuje się różne rodzaje działań. Są to praca, walka, zabawa i nauka.



Praca – to dla niej wstępuje się do organizacji, gdzie mamy możliwość zaspokojenia potrzeb i pragnień.
Praca ma charakter pokonywania trudności dla czyichś istotnych potrzeb;



Walka – rodzaj działania gdzie jeden podmiot przeszkadza drugiemu, przy założeniu że obie strony liczą się
z działaniami przeciwników;



Zabawa – dotyczy przede wszystkim pracy, która nie tylko stanowi środek prowadzący do celu, lecz jest
celem sama w sobie. Jest więc zabawą, zgodnie z definicją J. Huizingi;



Nauka – zdobywanie wiedzy, dokonywane przez inne działania w organizacji (pracę, walkę, zabawę) a także
szkolenia.

Każde działanie w organizacji powoduje określone skutki, których ocena jest obowiązkiem kierownika zaś na
ogólną ocenę grupy ma wpływ każda jednostka wchodząca w jej skład. We właściwej ocenie pomaga sześć
kryteriów oceniania:



Teologiczne – przyjmują, że każde działanie służy jakiemuś celowi. Dotyczy zatem oceny skuteczności
działań z punktu widzenia osiągniętego celu. Można określić czy działanie było skuteczne czy też nie, w
czym pomocny jest „próg skuteczności”;



Prakseologiczne – dotyczą oceny przyjętej techniki działania, jego energiczność, prostotę, czystość (im
więcej elementów nieobojętnych względem celu, tym czystsze działanie), udatność (funkcjonalność
wytworu działania), dokładność, spolegliwość;



Ekonomiczne – porównanie pozytywnych skutków działania z negatywnymi skutkami, czyli kosztami;



Etyczne – odnoszą się do wszelkich norm moralnych;



Estetyczne – dotyczą estetyki (piękna) rzeczy, które są produktem pracy w instytucji;



Hedoniczne – powiązane z etycznymi, chęć doznawania przyjemności oraz unikania przykrości. Należy
zwracać uwagę czy wykonywana praca przynosi przyjemność czy wręcz przeciwnie.

Dla kierownika równie ważne jest zastanowienie się nad tym co robić aby osiągnąć większą sprawność w
działaniach. Odpowiedź na to pytanie ułatwiają następujące aspekty pracy:



granica podziału pracy – dotyczy przede wszystkim wyspecjalizowania pracowników, co zwiększa
ekonomiczność działań, lub uniwersalizacji pracowników (w myśl zasady, że ciągłe wykonywanie tych samych
działań prowadzi do rutyny);



stopień intensywności działania – czyli po prostu wydatkowanie energii fizycznej i psychicznej mające zapewnić
sprawne działanie;



odpowiedniej chwili podjęcia działania – wybór pomiędzy antycypacją lub kunktacją;



poziom rezerw w działaniu – dotyczy zachowania rezerw zarówno kapitałowych jak i mocy wytwórczej celem
zabezpieczenia ciągłości funkcjonowania instytucji.

Zdarzenia: trudno sprecyzować czym dokładnie są zdarzenia. Ogólnie można powiedzieć, że są początkiem
bądź końcem procesów. Dzielą się na dwie grupy: cele i zadania oraz funkcje.



Cele i zadania – stany rzeczy, do których zmierza się w działaniach. Zadaniami nazywamy natomiast cele
zadane. Cele wyznaczają kierunek i strukturę działań, możemy je rozpatrywać w trzech znaczeniach: w
wymiarze czasowym (cele pośrednie są „drogą” do osiągnięcia celu końcowego), ze względu na osoby, których
dotyczą (cele indywidualne, grupowe oraz cele organizacji), ze względu na ich ważność (cele główne, z przyczyn
których podejmujemy działanie, oraz cele uboczne, osiągane przy okazji dochodzenia do celu głównego).



Funkcje – spełniane w każdej instytucji, niezbędne do osiągnięcia pewnych celów. Cele te są tym co rozróżnia
funkcje między sobą. Są one łącznikiem między osobą działającą, a jej celem. Możliwe jest łączenie funkcji,
które pozornie służą innym celom, do osiągnięcia jednego celu. Działa to również w drugą stronę, dzielenia
funkcji by służyły wielu celom. Można je podzielić na kilka rodzajów: podstawowe (spełniane przez ogół
czynności dotyczących osiągania celu końcowego organizacji), pomocnicze (stwarzają warunki do spełniania
funkcji podstawowych), regulacyjne (inaczej funkcje zarządzania, mają decydujące znaczenie dla sprawności
funkcjonowania organizacji). Podział ten nie jest jednak hierarchiczny



Zbiory – w organizacji przyjmują postać stanowisk pracy, komórek organizacyjnych oraz jednostek
organizacyjnych wyższego rzędu. Najmniejszą jednostką zdolną do samodzielnego działania jest stanowisko
pracy, powstałe na skutek zespolenia człowieka, narzędzi, tworzywa oraz informacji. Stanowiska pracy dzieli się
na wykonawcze i kierownicze. Pierwsze zajmują się wykonywaniem produktu końcowego i ze względu na
rodzaj pracy dzielą się na umysłowe i fizyczne. Stanowiska kierownicze mają za zadanie zintegrowanie
składników organizacji, ustalanie priorytetów, dzielenie zasobów między zadaniami, dzielenie pracy oraz
dążenie do niedopuszczenia do samodestrukcji.

Role kierownika:

-

interpersonalne (reprezentacja organizacji, dowodzenie zespołem, organizowanie kontaktów z
organami spoza zespołu)

-

informacyjne (bycie najlepiej poinformowanym w grupie, przekazywanie pracownikom
informacji których jest jedynym źródłem, przekazywanie informacji innym organizacjom)

-

decyzyjne (doskonalenie jednostki, przeciwdziałanie zakłóceniom, rozdzielanie zasobów między
członków zespołu, negocjowanie z innymi organizacjami oraz własnym zespołem)

* Relacje – są pewnego rodzaju spoiwem między jednostkami organizacyjnymi dążącymi do jednego celu.
Określają również rodzaj współdziałania między nimi. Kształtowanie relacji jest niczym innym jak ustaleniem
procesu komunikacji, która najczęściej odbywa się ustnie bądź na piśmie. Komunikacja przybiera dwie formy –
pionową (pomiędzy kierownikami i pracownikami) oraz poziomą (między równorzędnymi stanowiskami pracy,
np. między pracownikami).

III. POJĘCIA:

Potrzeby – odczucie braku czegoś, pożądanie określonych przedmiotów, doznań, zachowań. Dzielą się na
potrzeby fizjologiczno-bytowe (jedzenie, mieszkanie, odzież, wypoczynek, bezpieczeństwo...), psychiczne

(wiedza, satysfakcja z wykonywanej pracy, zadowolenie, samorealizacja...) oraz społeczne (integracja,
konformizm, użyteczność...).
Próg skuteczności – umownie określona granica poniżej której działanie określa się jako nieskuteczne.
Antycypacja – oznacza uprzedzenie własnym działaniem przyszłych, niekorzystnych sytuacji.
Kunktacja – zwlekanie z działaniem, przeczekiwanie niekorzystnych czasów i oczekiwanie na dogodny moment.

Organizacja i zarządzanie

Podstawy wiedzy menedżerskiej

pod redakcją Mieczysława Przybyły

rozdział trzeci – organizacja jako struktura

Rodzaje struktur:

społeczna (zespolenie ludzi),
technologiczna (zespolenie narzędzi, tworzywa),
procesów (zespolenie działań),
zbiorów (zespolenie jednostek organizacyjnych),
relacji (zespolenie więzi organizacyjnych),
zdarzeń (zespolenie celów, zadań, funkcji).

3.1 Funkcje struktury organizacyjnej:



narzędzie kierowania,



scalanie składników organizacji w integralną całość,



zapewnienie względnej równowagi, która może zapobiec destrukcji organizacji,



zapewnienie synchronizacji procesów realizowanych w organizacji,



dążność do stabilizacji,



wiązanie organizacji z jej otoczeniem (wymiana).

3.2 Cechy właściwe struktury organizacyjnej:
Za ich pomocą można poznać i opisać strukturę każdej organizacji.
3.2.1 specjalizacja (rozpatrywana na płaszczyźnie działalności ludzkiej) proces kulturowy, aspekty:

metodycznym, aksjologicznym, poznawczym; przeciwieństwo uniwersalizacji. Istnieje granica
specjalizacji stanowisk pracy – powinno się ją dzielić dopóty, dopóki człowiek rozmyśla nad tym, co robi,
widzi końcowy efekt swej pracy. Przekroczenie granicy świadomości powoduje machinalizajcę, której
następstwem może być degeneracja psychiczna i fizyczna powodująca w konsekwencji wzrost kosztów.

„Kumulacja różnorodności”:



rotacje na stanowiskach pracy (przemieszczanie pracowników),



rozszerzenia zakresu pracy na stanowisku (zaangażowanie większej wiedzy, umiejętności,

potencjału intelektualnego),



wzbogaceniu pracy na stanowisku (zwiększona różnorodność zadań, większa swoboda zachowania

się),



praca w zespołach roboczych (autonomia)

Kryteria grupowania:



procesy: koncentracja na działaniach, operacjach technologicznych; tworzenie gniazd

technologicznych; np. tłocznia fabryki samochodów,



zdarzenia: koncentracja na osiąganych celach, zadaniach, funkcjach; współpracujące ze sobą

stanowiska pracy wykonujące różnorodne operacje, w wyniku czego powstaje detal, półfabrykat
lub gotowy produkt; tworzenie gniazd przedmiotowych; np. przedsiębiorstwa produkujące sprzęt
AGD, jeden z działów wytwarza lodówki, drugi pralki, trzeci kuchenki; grupowanie wg funkcji to
łączenie stanowisk spełniających te same/podobne funkcje,



relacje: koncentracja na konieczności zapewnienia właściwej współpracy między stanowiskami

pracy i jednostkami organizacyjnymi; grupowanie jednostki wg kryterium czasu i przestrzeni; np.
tworzenie zmian roboczych (czas), łączenie w jeden organizm jednostek znajdujących się na tym
samym terenie (przestrzeń); znaczenie tego kryterium rośnie wraz ze wzrostem globalizacji,



elementy otoczenia: rozwiązania ułatwiające wzajemne kontakty; np. oddziały w bankach –

grupowanie jednostek wg klientów, oddziały wytwórcze w fabryce samochodów – grupowanie wg
rodzaju rynku (amerykańskiego, europejskiego)

3.2.2 hierarchia czynniki: pewne funkcje są mniej ważne od innych, zasada ograniczonej rozpiętości

kierowania; liczba podwładnych, którymi skutecznie można kierować, zależy od czasu, jakim dysponuje
kierownik i struktury jego wykorzystania;

3.2.3 centralizacja (władza) jest następstwem hierarchicznej budowy instytucji;

władza:



cecha podmiotu (możność egzekwowania),



relacja między podmiotami (proces egzekwowania posłuszeństwa).

źródła władzy:



naturalne cechy osobowości człowieka,



relacje zachodzące między podmiotami,



formalne reguły obowiązujące strony oddziaływania.

Centralizacja w przedsiębiorstwie polega na rozmieszczeniu między szczeblami struktury organizacyjnej
nie tyle władzy, ile uprawnień z niej płynących.

3.2.4 formalizacja to świadomy i racjonalny proces kształtowania reguł organizacyjnych; rola

utrwalająca i stabilizująca pozwala zapobiec chaosowi organizacji i pozwolić jej przetrwać; stanowi
granicę swobody zachowania się ludzi w organizacji; jest procesem utrwalania struktur organizacji za
pomocą przepisów, norm, zasad odnoszących się do celów organizacji i ich osiągania.

funkcja



integrująca – czynnik scalający składniki organizacji,



porządkująca – zapewnia określony ład, regularność procesów, chronologię, hierarchię,



ograniczająca – swobody zachowania ludzi w organizacji,



opisowa – narzędzie.

Zarządzanie jako proces decyzyjny

Pojęcie decyzji i etapy procesu decyzyjnego:
Podejmowanie decyzji(decydowanie) jest to dokonywanie wyboru spośród co najmniej 2
możliwości(wariantów).
Decyzja- wybrany świadomie i nielosowo wariant działania prowadzący do rozwiązania jakiegoś
problemu. (Na ogół decyzje dotyczą problemów merytorycznych, np. technicznych, ekonomicznych,
personalnych).
Metadecyzja- dotyczy sposobu rozstrzygania w sprawie konkretnego problemu merytorycznego. Służy
do określenia ramowych warunków (zasad, reguł) decyzji merytorycznych (np. w przypadku zatrudniania

nowego pracownika, na jakie kwalifikacje szczególnie zwrócić uwagę, jak dokonać wyboru pracownika
spośród wszystkich kandydatów, itd.).
Proces decyzyjny- składa się z 3 faz:
I Przygotowanie decyzji
-rozpoznanie i analiza problemu: identyfikacja istoty problemu, ustalenie czego dotyczy i na czym
polega, analiza- zebranie informacji o problemie i o czynnikach na niego wpływających, ile jest
sterowalnych (zależnych od decydenta= kierownika) a ile niesterowalnych.
-konstrukcja wariantów rozwiązania problemu: im dokładniej rozpoznało się problem tym więcej
pomysłów na jego rozwiązanie powstaje co sprzyja podjęciu decyzji o wysokiej trafności.
-ustalenie kryteriów oceny wariantów decyzyjnych: ustalenie kryteriów oceny mierzalne (ilościowe)
niemierzalne (jakościowe).
II Podjęcie decyzji
-ocena wariantów decyzyjnych: za pomocą ustalonych kryteriów decydent ocenia cenność skutków
pozytywnych i negatywnych poszczególnych wariantów.
-wybór najlepszego wariantu-podjęcie decyzji: wybór wariantu który wcześniej został najwyżej oceniony.
III Wdrożenie decyzji
-przekazanie decyzji do realizacji(wdrożenie): przekazanie w sposób zrozumiały dla wykonawców
wybranego wariantu w postaci polecenia oraz zapewnienie warunków umożliwiających wykonanie
decyzji.
-obserwacja i kontrola rezultatów: sprawdzenie czy decyzja jest poprawnie realizowana i czy przynosi
oczekiwane rezultaty (kontrola bieżąca), pozwala ona na ewentualna korektę działań oraz kontrola
końcowa to ocena całego procesu decyzyjnego.
Sytuacja decyzyjna- gdy powstaje problem to kierownik musi zainicjować i doprowadzić do końca proces
decyzyjny.
Podział problemów:
-ustrukturyzowane(U):stosuje się do ich rozwiązania sprawdzone sposoby, spotyka się z nimi najniższy
szczebel zarządania.
-słabo ustrukturyzowane(SU): pomiędzy U a NU, średnie kierownictwo sobie z nimi radzi.
-nieustrukturyzowane(NU): zbieranie informacji o problemie i szukanie nowego rozwiązania, najwyższy
szczebel zarządzania.
-technologiczne: udoskonalanie dotychczasowego sposobu działania.
-strukturalne: zmiana np. uprawnień, więzi organizacyjnych (prywatyzacja).
-personalne: zmiana postaw, kwalifikacji, zachowań indywidualnych i grupowych.
Sytuacje decyzyjne:
-pewności: pozytywne i negatywne skutki przyjętych wariantów są przewidywalne, rozpatrywany
problem jest podobny do wcześniejszych, towarzyszą problemom U.
-ryzyka: pozytywne i negatywne skutki wariantów nie są do przewidzenia, SU.
-niepewności: nieznane prawdopodobieństwo skutków wariantów decyzji, decydent czyni dodatkowe
założenia by podjąć decyzję, NU.
Rodzaje decyzji:
-indywidualne: zalety: odpowiedzialność za podjętą decyzje jest określona, koszt i czas procesu
decyzyjnego jest stosunkowo niewielki; wady: ograniczoność intelektualna możliwości decydenta, ciężar
odpowiedzialności.
-kolektywne(zespołowe): zalety: zróżnicowana wiedza, możliwości i doświadczenie gremium(zespołu),
mniejszy stres i odpowiedzialność; wady: brak myśli przewodniej-rozbieżność interesów członków
zespołu decyzyjnego, odpowiedzialność za decyzję jest niejednoznaczna, długi czas i wysokie koszty
procesu decyzyjnego, symptomy myslenia grupowego.
(W praktyce: faza przygotowania decyzji realizowana kolektywnie, faza dokonywania wyboru i
wprowadzania decyzji indywidualnie).
Racjonalność w decydowaniu:

-pełna: decydent w pełni racjonalny, wykorzystuje analizy i opinie ekspertów, dostępne informacje, w
procesie dokonywania wyboru działa obiektywnie dla dobra instytucji, wyklucza interesy swoje i swojej
grupy koleżeńskiej, w trakcie dokonywania wyboru szuka rozwiązania optymalnego.
-ograniczona: decydent nie jest w pełni racjonalny, kieruje się subiektywnymi własnymi
doświadczeniami, przekonaniami i poglądami, w procesie dokonywania wyboru posługuje się kryteriami
zgodnymi z celami i zasadami funkcjonowania instytucji oraz interesami własnymi lub swojej grupy, w
trakcie dokonywania wyboru poszukuje rozwiązania zadowalającego, nie optymalnego, które jedynie
daje postęp w stosunku do dotychczasowego zastanego stanu.
Systemy informacyjne w organizacji:

I.

ISTOTA PLANOWANIA, JEGO RODZAJE I ZASADY

Planowanie można uznać za pierwotną funkcję zarządzania. W procesie zarządzania jest to bowiem
funkcja logicznie i chronologicznie pierwsza.

1. Dotyczy ono przyszłości, celów i sposobów realizacji przyszłych działań
2. Odnosi się do jakiegoś realnego działania; planowanie jest myślową operacją poprzedzającą,

przygotowującą przyszłe działania.

3. Opiera się na analizie aktualnych i przyszłych (przewidywanych, prognozowanych) warunków.

Planowanie jest ustalaniem celów i projektowaniem sposobów realizacji przyszłych działań, opartym na
identyfikacji i analizie obecnych i przewidywaniu przyszłych warunków. Natomiast plan jest optymalnym
(wystarczająco dobrym) projektem prowadzenia przyszłych działań, wybranym spośród wielu
alternatywnych możliwości, respektujących obecne i przyszłe warunki działania, czyli decyzją.
Jako projektowanie sposobów przyszłych działań polega na poszukiwaniu odpowiedzi na pytania:

1. Po co? (Do czego zmierza instytucja, jakie cele, jakiego rodzaju zamierza osiągnąć, jaka jest

hierarchia i struktura celów).

2. Kiedy? (W jakich horyzontach czasowych, w jakich terminach i w jakiej kolejności instytucja

zamierza osiągnąć ustalone cele).

3. Czym? (Jakich zasobów rzeczowych, finansowych oraz informacyjnych pod względem rodzaju,

jakości i struktury potrzebuje instytucja, skąd je zamierza pozyskać lub jak przekształcić już
posiadane zasoby).

4. Kim? (Jakich zasobów ludzkich pod względem poziomu oraz struktury kwalifikacji potrzebuje

instytucja, skąd je zamierza pozyskać lub jak przekształcić, udoskonalić już dysponowanie
zasoby).

5. Ile? (W jakich ilościach i w jakich proporcjach potrzebne są instytucji do przyszłego działania

zasoby rzeczowe, finansowe, informacyjne i ludzkie).

6. Jak? (Jakich technologii, szczegółowych sposobów – metod i technik – zamierza użyć instytucja w

swojej przyszłej działalności).

Jako funkcja zarządzania planowanie jest realizowanym przez kierowników i wspomagające ich sztaby
systematycznym i uporządkowanym ustalaniem celów dotyczącym przyjętych przedziałów czasowych
oraz sposobów ich osiągania przez całą instytucję lub jej wewnętrzne podmioty organizacyjne.
Jest czynnością koncepcyjną, poprzedzającą oraz przygotowującą realne działania.
Jest wykonywanie we wszystkich obszarach oraz na wszystkich szczeblach zarządzania instytucją.

Podział planów według przedziału rzeczowego (przedmiotowego):

1. Całościowe – dotyczące celów i sposobów funkcjonowania całej instytucji.
2. Odcinkowe – odnoszące się do celów i sposobów prowadzenia działalności w dających się

racjonalnie wyodrębnić obszarach (funkcjonalnych, terytorialnych, przedmiotowych).

3. Kompleksowe, – w których właściwy przedział działania obejmuje nie cała instytucję, lecz kilka

powiązanych (wzajemnie uzależnionych) obszarów działania.

Podział planów ze względu na czasowy przedział działania:

1. Długookresowe, – w których rozpatrywany czasowy przedział działania jest względnie długi, czas

przekracza 1 rok.

2. Średniookresowe - czas działania jest nie krótszy niż kwartał, lecz nie dłuższy niż 1 rok.
3. Krótkookresowe – np. miesięczne, dekadowe, tygodniowe, dzienne.

Plany poszczególnych rodzajów powstające w danej instytucji są ze sobą powiązane zasadą wynikania
rzeczowego i/lub czasowego.
Plany ustalane na najwyższym szczeblu zarządzania dla całej instytucji stanowią ramy do planowania na
niższych szczeblach zarządzania. Podobnie traktowane są całościowe plany instytucji przy ustalaniu
planów odcinkowych, odnoszących się do poszczególnych obszarów działalności instytucji. Z
całościowych planów instytucji są wyprowadzane cele wyznaczane niższym szczeblom i poszczególnym
działom instytucji (cele zadane = zadania) oraz ogólnoorganizacyjne sposoby działania (zasady, reguły).
W ten sposób w instytucji kształtowana jest hierarchia planów.

ZASADY OBOWIĄZUJĄCE W PROCESIE SPORZĄDZANIA PLANÓW:

1. Zasada chronologicznej kolejności planowania i działania wymaga, aby wszystkie lub

przynajmniej istotne działania w instytucji były poprzedzone planem rozumianym jako decyzja o
zamierzonych celach oraz sposobach ich osiągnięcia. W trakcie realizacji działania można
korygować plany, ale pod warunkiem, że się je posiadało przed działaniem.

2. Zasada hierarchiczności planowania wymaga, by z planów o szerokim przedziale rzeczowym

(całościowych) i czasowym (długookresowych) były wyprowadzane plany o węższym przedziale
rzeczowym (kompleksowe i odcinkowe) oraz czasowym (plany średnio- i krótkookresowe).

3. Zasada adekwatności planowania do aktualnych i przewidywanych warunków oznacza, że

proces sporządzania planów musi się bezwzględnie opierać na analizie i prognozowaniu
obecnych i przyszłych warunków działania. Proces planowania i same plany muszą się opierać na
rzetelnej, poznawczo ugruntowanej analizie tego, co jest, oraz na racjonalnej, uzasadnionej,
wiarygodnej prognozie tego, co może być w przyszłości.

4. Zasada współdziałania kompetentnych podmiotów. We współczesnej gospodarce do

planowania niezbędne są ugruntowana wiedza oraz szczegółowe informacje, rozproszone między
wiele wewnętrznych podmiotów organizacyjnych. Współdziałanie oznacza systematyczną
wymianę informacji, wzajemne udostępnianie wiedzy, wzajemne opiniowanie planów i
przesłanek ich sporządzenia, uzgadnianie parametrów planów itd.

5. Poparcie ze strony naczelnego kierownictwa. Planowanie odgrywa swoją rolę jako funkcja, jeśli

jest w instytucji postrzegane jako działalność sprzyjająca sprawności zarządzania. W największym
stopniu zależy to od postawy naczelnego kierownictwa. Jeśli naczelne kierownictwo będzie
postrzegać planowanie jako działanie czysto formalne, a nie merytoryczne, to rola planowania
jako skutecznego wspomagania zarządzania będzie znikoma. Plany stają się sensownymi
narzędziami zarządzania pod warunkiem, że w określonej instytucji panuje odpowiednia kultura
organizacyjna, sprzyjająca wykonywaniu funkcji planowania.

6. Zasada integracji planowania i kontroli. We współczesnych realiach zarządzania planowanie jako

formułowanie celów oraz sposobów ich osiągania musi być uzupełnione wdrożeniem planów,
sprawdzeniem tego, czy i w jakim stopniu przynoszą one oczekiwane rezultaty, a także korektą
działania w razie istotnych odchyleń od planu. Jedność funkcji planowania i kontroli jest
traktowana jako zasada i planowania, i kontroli jako funkcji zarządzania.

II.

PROCEDURA SPORZĄDZANIA PLANÓW, CECHY DOBREGO PLANU.

Pierwszym problemem rozstrzyganym w ramach planowania jako funkcji zarządzania jest wybór celów
oraz ich hierarchii i kolejności realizacji wraz z terminami. W trakcie planowania w instytucji rozważane
są różne stany docelowe, a wybrany zostanie stan optymalny (w wyniku podjęcia decyzji). Potencjalny
stan docelowy, o którym zdecydowano, że będzie realizowany, staje się planowanym systemem (wiązką)
celów instytucji obowiązującym w określonym horyzoncie czasowym. Od stanu docelowego do stanu
wyjściowego prowadzą różne drogi, tzw. trajektorie (sposoby osiągnięcia stanu docelowego).
Hipotetyczna instytucja musi teraz ustalić, która trajektoria jest najlepsza. Wybrana optymalna
trajektoria przejścia od stanu wyjściowego do optymalnego stanu docelowego staje się planowanym
sposobem działania instytucji.

FAZY PROCEDURY PLANOWANIA:

1. Identyfikacja i analiza aktualnych warunków wewnętrznych i zewnętrznych determinujących

działanie jednostki organizacyjnej (całej instytucji lub jej części). Przedmiotem procedury
identyfikacji i analizy są zasoby i warunki wewnętrzne instytucji oraz jej otoczenie (czynniki
zewnętrzne) Podmiot planujący dąży do identyfikacji czynników istotnych, a następnie
wyodrębnienia czynników sterowalnych (poddających się oddziaływaniu) oraz niesterowalnych
(kształtujących się niezależnie od planującego kierownika oraz wspomagającego go sztabu).
Następnie ustala się stan czynników sterowalnych i niesterowalnych.

2. Prognoza i analiza przyszłych warunków wewnętrznych i zewnętrznych determinujących

działanie instytucji lub jej części. Po rozpoznaniu istotnych czynników oraz analizie ich obecnego
stanu niezbędne jest określenie ich trendów rozwojowych w formie prognozy ich kształtowania
się w przyszłości. Konieczna jest współpraca podmiotu planującego z innymi wewnętrznymi
podmiotami instytucji, a także ekspertami zewnętrznymi, mającymi odpowiednią wiedzę i
umiejętności.

3. Konstrukcja alternatywnych celów działania uwzględniająca wyniki analiz i prognoz z poprzednich

faz.

4. Wybór optymalnego systemu celów (optymalnej wiązki celów) jest wynikiem podjęcia decyzji o

tym, które z alternatywnych celów należy przyjąć jako obowiązujące w systemie celów instytucji
w określonym horyzoncie czasu.

5. Konstrukcja alternatywnych sposobów działania instytucji polega na „obmyślaniu” możliwych

trajektorii przejścia od bieżącego stanu instytucji do stanu docelowego, określonego przez
przyjęty system celów.

6. Wybór optymalnych sposobów działania instytucji jest wynikiem podjęcia decyzji o tym, które z

alternatywnych sposobów działania zapewniają najefektywniejsze osiąganie ustalonych celów.

CECHY DOBREGO PLANU:

1. Plany powinny być ambitne, ale wykonalne.
2. Plany powinny być racjonalne, tzn. oparte na przesłankach ugruntowanych poznawczo (oparte

na wiedzy i doświadczeniu). Plany nieracjonalne prowadzą zwykle do nieskuteczności
funkcjonowania instytucji.

3. Plany powinny być elastyczne, tzn. dopuszczać możliwość koniecznych zmian w trakcie realizacji,

gdy nie sprawdzają się prognozy kształtowania się niektórych czynników niesterowalnych, a
także zakładać niezbędne rezerwy zasobów, zwłaszcza na wypadek sytuacji szczególnych.

4. Plany powinny być spójne. Ponieważ rezultatem planowania jest system planów, jest więc

konieczne, by zachodziła między nimi zgodność, co do kierunku oraz sposobów.

5. Plany powinny być operatywne, tzn. tak sformułowane, by po zaznajomieniu się z nimi

członkowie instytucji byli w stanie przejść do ich realizacji.

6. Plany powinny być kompletne. Powinny one zawierać wszystkie istotne elementy, i tylko te.
7. Plany powinny być terminowe, tzn. zawierać terminy wykonania (a przynajmniej horyzont czasu,

na który są sporządzane). Złożone plany powinny zawierać także terminy etapów pośrednich.

8. Plany powinny być celowe, tzn. tak skonstruowane, by prowadziły do ustalonego celu (celów).

Zgodnie z wyżej podana definicja plan określa cel oraz sposób działania.

9. Plany powinny być komunikatywne, tzn. sformułowane w języku zrozumiałym dla wykonawców.
10. Plany powinny być odpowiednio długookresowe. Stosownie do wagi przedmiotu planowania

oraz rozległości problematyki należy sporządzić plan strategiczny lub operacyjny, a ten ostatni dla
odpowiedniego horyzontu czasu.

11. Plany powinny być odpowiednio szczegółowe. Im krótszy horyzont planistyczny, tym wyższy

stopień wymaganej szczegółowości planów.

12. Plany powinny być sprawne, tzn. stanowić narzędzie sprawnego zarządzania. Plany są sprawne,

jeśli spełniają wszystkie lub większość wyżej wymienionych cech dobrego planu, istotnych w
danych okolicznościach.

III

. PLANOWANIE STRATEGICZNE

Planowanie strategiczne jest szczególnym rodzajem planowania, mającym określone cechy:



Jego przedmiotem są problemy o największym znaczeniu dla przetrwania i rozwoju instytucji.
Ponadto jest to planowanie długookresowe.



Jest działaniem kompleksowym polegającym na identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu
bardzo wielu czynników wewnętrznych i zewnętrznych oraz formułowaniu globalnych celów
instytucji i sposobów ich osiągania, ograniczonych jednak dążeniem do spełnienia określonych
potrzeb i oczekiwań nabywców (społeczeństwa).



Wyznacza pozycję organizacji w otoczeniu konkurencyjnym.



Jest nadrzędne w stosunku do pozostałych planów instytucji i wyznacza ramy do ich
sporządzania.



Planowanie strategiczne ma zasadniczo charakter jakościowy; elementy skwantyfikowane maja
w nim znaczenie uboczne i drugorzędne.

Planowanie strategiczne pozwala na rozwiązywanie perspektywicznych, długookresowych problemów
zarządzania i zarządzanie instytucja jako całością. Zadanie planowania strategicznego nie polega na
przyjmowaniu zamiarów i koncepcji naczelnego kierownictwa jako nieodwołalnych, lecz na ich
optymalizacji oraz racjonalizacji przez ich badanie i sprawdzanie.

ZADANIA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO:



Zmniejszenie ryzyka błędnych decyzji



Określenie przyszłych obszarów działania w celu zapobieżenia przypadkom



Redukcja złożoności otoczenia poprzez stabilizację sposobów działania i oczekiwań



Integracja poszczególnych decyzji w obszernym planie całościowym z uwzględnieniem czynników
ograniczających działanie

Planowanie strategiczne dotychczas zajmowało się także warunkami otoczenia organizacji w formie
analiz, diagnoz i prognoz. Organizacja jest powiązana także ze środowiskiem ekologicznym i społecznym.
Do ważnych strategii, które służą uwzględnianiu warunków ekologicznych należą:



Redukcja zużycia zasobów;



Strategia obrotu wtórnego;



Zastępowanie technologii szkodliwych dla środowiska technologiami bezpiecznymi;



Nieszkodliwa dla środowiska polityka produkcji;



Strategie eliminacji szkód wyrządzonych środowisku

PLANY RÓŻNIĄCE SIĘ PRZEDZIAŁEM RZECZOWYM (PRZEDMIOTOWYM):

1. Całościowe (globalne) plany strategiczne instytucji dotyczą całej instytucji w przyjętym,

długim horyzoncie czasu.

2. Plany strategiczne przedmiotowych obszarów działalności (branż) dotyczą

wyodrębnionych rodzajów działalności prowadzonych przez instytucję.

3. Strategiczne plany funkcjonalne dotyczą sposobów wspomagania strategii korporacji i/lub

wycinków działalności instytucji w wyróżnionych obszarach funkcjonalnych.

Wymienione wyżej rodzaje planów strategicznych są ze sobą powiązane zgodnie z zasadą hierarchii
planów.

IV

. PLANOWANIE OPERACYJNE

Uwzględniając kryterium przedziału czasowego (horyzontu planowania) oraz przedziału rzeczowego
mamy do czynienia z planami operacyjnymi.

CECHY PLANÓW OPERACYJNYCH:



Dotyczą wybranych wycinków działalności instytucji. Ich przedmiotem są problemy specyficzne
dla określonych aspektów działalności instytucji. Są to plany średnio- oraz krótkookresowe,
będące konkretyzacją planów strategicznych.



Plany operacyjne opierają się na identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu tych czynników
wewnętrznych i zewnętrznych, które są ważne dla określonego aspektu funkcjonowania
instytucji.



Plany operacyjne mają zasadniczo charakter ilościowy; elementy skwantyfikowane maja w nim
znaczenie istotne i pierwszorzędne.



Planowanie operacyjne jest w znacznym stopniu ustrukturyzowane, określa się w nim precyzyjnie
konkretne przedziały rzeczowe i terminy, a czasem także wskaźniki względne lub bezwzględne.



Dominującym składnikiem planowania operacyjnego jest precyzyjne ustalanie określonych
sposobów działania prowadzących do głównych celów końcowych wyznaczonych przez strategię.

PODSTAWOWE RODZAJE PLANÓW OPERACYJNYCH:

1. PROGRAMY. Są to plany ustalane w odniesieniu do podstawowych złożonych aspektów

działalności organizacji (plany kompleksowe), zawierające jakiś cel sformułowany w
postaci wskaźnika lub werbalnego opisu pożądanego stanu oraz zasadnicze kroki
niezbędne do jego osiągnięcia. Programy są najczęściej średniookresowe. Mogą mieć
charakter powtarzalny. W realizacji programu uczestniczy zwykle więcej niż jeden
podmiot organizacyjny.

2. PROJEKTY (plany przedsięwzięć). Są planami sporządzanymi dla jednostkowych, często

niepowtarzalnych przedsięwzięć. Są częścią bardziej kompleksowych planów
(programów). Ich przedmiotem jest identyfikacja oraz chronologia szczegółowych
etapów, które mają być zrealizowane w ramach przedsięwzięcia. Ze względu na horyzont
czasowy plany przedsięwzięć mogą być zarówno krótkookresowe jak i średniookresowe.
Projekty mogą być wykonywane przez jeden lub kilka podmiotów organizacyjnych.

3. BUDŻETY będące zestawieniem planowanych wydatków zasobów i ewentualnie

oczekiwanych efektów. Najczęściej spotykane są budżety wydatków zasobów, rzadziej
budżety efektów. Są sporządzane w odniesieniu do programów i/lub projektów bądź też
dla działań nieplanowanych, które są rutynowo realizowane w instytucji. Spełniają dwie
podstawowe funkcje:



Techniczno-bilansową, ponieważ pozwalają na ustalenie tego, co z zasobów jest
potrzebne do realizacji jakiegoś działania, czy wystarczy zasobów, skąd je
ewentualnie pozyskać;



Finansową, ponieważ pozwalają na ustalenie tego, jakie są finansowe
konsekwencje danego działania, co należy zrobić by zapewnić nadwyżkę
finansową.

Rodzaje budżetów:



Rzeczowe, pełniące funkcję techniczną-bilansową, stanowiące rzeczowe
zestawienie planowanych wydatków zasobów, oczekiwanych efektów, albo i
wydatków, i efektów.



Wartościowe, pełniące funkcję finansową, stanowiące zestawienie planowanych
wydatków zasobów, oczekiwanych efektów, bądź też i wydatków, i efektów w
ujęciu wartościowym (pieniężnym).

Graniczny przedział czasowy w planach to maksymalnie jeden rok.

V.

METODY PLANOWANIA I PROGNOZOWANIA

I.

METODY OGÓLNE

Metoda planowania to dobór określonych technik postępowania w procesie prognozowania i
planowania oraz intensywność i kolejność ich stosowania. Problemy zarządzania są ustrukturyzowane,
słabo ustrukturyzowane oraz nie ustrukturyzowane.

1. METODY ZALGORYTMIZOWANE polegają na stosowaniu ścisłych, sformalizowanych technik

ilościowych, w ramach, których informacje, warianty celów i sposobów działania a także ich
potencjalne skutki są ujmowane ilościowo, a procedury pozyskiwania informacji, oceny ich
wiarygodności, formułowania wariantów działania oraz oceny ich skutków są wysoce
sformalizowane.



Ilościowe techniki prognozowania, za pomocą których określa się przyszłe stany istotnych
elementów instytucji, a zwłaszcza jej otoczenia.



Techniki symulacyjne polegają na wspomaganym komputerowo procesie
skwantyfikowanego modelowania alternatywnych przyszłych stanów instytucji lub
otoczenia oraz szacowania ich skutków dla powodzenia instytucji.



Techniki bilansowania polegają na sformalizowanym poszukiwaniu równowagi wzajemnie
warunkujących się strumieni przepływów różnego rodzaju zasobów



Techniki optymalizacyjne polegają na ustalaniu optymalnego planu wśród zbioru planów
zbilansowanych; do tej grupy należą techniki szeroko rozumianych badań operacyjnych.



Techniki strukturalne polegają na zastosowaniu algorytmów ilościowych do ustalania
struktury procesów występujących w instytucji.

2. METODY HEURYSTYCZNE polegają na mieszanym stosowaniu ścisłych, sformalizowanych technik

ilościowych oraz metod jakościowych, za pomocą których informacje, warianty celów i sposobów
działania, a także ich potencjalne skutki są ujmowane zarówno ilościowo, jak i jakościowo, a
procedury pozyskiwania informacji, oceny ich wiarygodności, formułowania wariantów działania
oraz oceny ich skutków są tylko częściowo sformalizowane. Istotą tych metod jest godzenie
niezbędnej ścisłości oraz kreatywności myślenia jakościowego, za pomocą którego porządkuje się
stany obecne i przyszłość oraz formułuje założenia stosowanych technik ilościowych. Do tej grupy
należą metody sporządzania planów kompleksowych i całościowych, w ramach których
występuje zintegrowane zastosowanie jakościowych założeń i szacunków o przyczynowym
powiązaniu stanów wyjściowych i końcowych oraz ścisłych, ilościowych miar oceny tych stanów.

3. METODY JAKOŚCIOWE. Ich istotą jest wyłączne lub dominujące stosowanie jakościowych metod

przetwarzania i interpretacji informacji dotyczących założeń, zamierzeń oraz skutków działalności
planistycznej. Te metody planowania stosowane są do problemów nie ustrukturyzowanych.

Korzyści i ograniczenia tych metod:



Metody zalgorytmizowane charakteryzują się precyzją oraz nie pozwalają na swobodną
interpretację założeń do planów ani samych planów. Jest to wielka zaleta tych metod.
Tylko zjawiska i problemy wysoce ustrukturyzowane są polem do stosowania metod
zalgorytmizowanych.



Metody skrajnie jakościowe pozwalają podmiotom planistycznym rozwinąć kreatywność i
wyobraźnię, ale też dają w razie ich stosowania plany, których założenia i skutki mogą być
bardzo różnie interpretowane. Plany konstruowane na podstawie tych metod mogą
zatem inspirować wykonawców do działań w różnych, niespójnych kierunkach.

RODZAJE PLANÓW ZE WZGLĘDU NA PROCEDURĘ PLANOWANIA I PROGNOZOWANIA:

1. Plany sekwencyjne polegają na ustaleniu specyficznej dla danej instytucji hierarchii planów oraz

ich sporządzaniu w kolejności wyznaczonej przez tę hierarchię, z uwzględnieniem nadrzędności
treści planów hierarchicznie wyższych wobec treści planów hierarchicznie podporządkowanych.
Jest to metoda planowania powszechnie obowiązująca w instytucjach o średniej i dużej
wielkości. Planowanie sekwencyjne wymaga wielokrotnego przetwarzania informacji i
poszukiwania spójności w procesie tworzenia planów hierarchicznie niższych i wyższych.
Szczególnym przypadkiem tej metody planowania jest planowanie kroczące. Plan strategiczny
jest określany w odniesieniu do danego horyzontu czasowego (5 lat). Kolejny roczny plan
sprzedaży (kolejny rok pięciolatki) polega na uwzględnieniu specyficznych uwarunkowań
(stwierdzonych w prognozie na określony rok pięciolatki). Ta prognoza modyfikuje plan
strategiczny i aktualizuje go na następne pięć lat (o jeden rok w przód).

2. Plany jednorazowe polegają na jednorazowym sporządzeniu całego systemu planów dla danej

instytucji. Tego rodzaju planowanie jest możliwe dla instytucji o niewielkiej skali działalności oraz
o nikłym stopniu dywersyfikacji przedmiotu i terytorialnego zasięgu działania. Z reguły jest to
sytuacja dość rzadka.

II.

METODY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO.

Metody planowania strategicznego na szczeblu całej organizacji różnią się głównie tym, co uznawane
jest za istotne czynniki determinujące planowanie strategiczne, oraz sposobem ich analizy.

1. Analiza silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń (SWOT) – (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats) jest najstarszą metodą planowania strategicznego. Obejmuje ona analizę
podstawowych wewnętrznych i zewnętrznych czynników powodzenia organizacji oraz ustalanie
strategicznych kierunków działalności organizacji. Podstawowe kroki w tej metodzie:



Ustalenie kluczowych wewnętrznych i zewnętrznych czynników długookresowego
powodzenia organizacji.



Identyfikacja tych kluczowych czynników wewnętrznych, które mają potencjalnie
pozytywny i negatywny długookresowy wpływ na organizację (silnych i słabych stron.



Identyfikacja tych kluczowych czynników zewnętrznych, które mają potencjalnie
pozytywny i negatywny długookresowy wpływ na organizację (szans i zagrożeń).



„Kojarzenie” ze sobą tych potencjalnie pozytywnych i negatywnych czynników
wewnętrznych i zewnętrznych, których kombinacja pozwala na przyjęcie pewnych
„ruchów strategicznych” organizacji, czyli perspektywicznych, kierunkowych celów.

2. Metody pozycyjne polegają generalnie na ustaleniu pozycji danej organizacji w otoczeniu,

zwłaszcza w porównaniu z konkurencją, następnie na wyznaczeniu długookresowych,
perspektywicznych przedsięwzięć zmierzających do poprawy strategicznej pozycji danej
organizacji. BENCHMARKING:



Identyfikacja kluczowych wymiarów pozycji strategicznej danej organizacji;



Ustalenie pozycji strategicznej danej organizacji w każdym ze zidentyfikowanych, ważnych
wymiarów; syntetyczna ocena ogólnej pozycji strategicznej danej organizacji.



Wyznaczenie wymiarów pozycji strategicznej wymagających usprawnienia oraz sformułowanie
kierunkowych sposobów realizacji poprawy.

3. Metody portfelowe zaliczają się do najbardziej rozwiniętych i najszerzej stosowanych. Ich wadą

jest jednak to, że mogą być stosowane tylko w odniesieniu do organizacji o stosunkowo wysokiej
dywersyfikacji produktów. Zasadnicza koncepcja leżąca u podstaw tej grupy metod sprowadza
się do oceny perspektyw rozwoju wszystkich produktów z „portfela” (asortymentu) oferowanego
przez daną organizację w dwóch wymiarach. Ta grupa metod opiera się na ustaleniu wymiarów
analizy portfela produktów oraz skali ocen perspektywicznej atrakcyjności produktów w każdym
z przyjętych wymiarów. Zasadniczym efektem w tej fazie postępowania jest zbudowanie

macierzy analizy portfela produktów. Najstarsza z metod portfelowych to BCG. W tej metodzie
przyjmuje się, że portfel produktów jest oceniany w takich wymiarach, jak:



Udział danej organizacji w rynku każdego produktu z portfela,



Tempo wzrostu rynku produktów z portfela.
W macierzy BCG przyjmuje się dwustopniową skalę ocen. Zarówno udział w rynku, jak i tempo
wzrostu rynku ocenia się tylko jako „wysokie” lub „niskie”.
W metodzie BCG formułuje się następujące zalecenia:



Wycofanie z portfela produktów zidentyfikowanych jako „głodne psy”



Bezinwestycyjne wyciągnięcie wszystkich korzyści w zakresie zysków i dodatnich sald
przepływów gotówkowych z produktów zaliczanych do „dojnych krów”



Inwestowanie w produkty zaliczone do grupy „gwiazd”



Szczegółowa analiza i selektywny wybór produktów w grupie „znaków zapytania”, w które należy
albo zainwestować, albo z nich się wycofać.

W innych metodach portfelowych przyjmuje się nieco odmienne założenia:



Wymiary analizy portfela produktów obejmują zawsze kombinacje dwóch wymiarów, ale te
wymiary bywają różne, np. siła/pozycja konkurencyjna danej organizacji itp.



Skala oceny w analizowanych wymiarach jest mniej lub bardziej rozwinięta (3, 4 stopnie)



W efekcie w zależności od skali ocen powstająca macierz analizy obejmuje od 9 do 16
„komórek”



Szacunek atrakcyjności każdego z produktów w ramach określonego wymiaru jest bardziej
subiektywny i jakościowy lub obiektywny i skwantyfikowany.

Każdy produkt z portfela jest lokalizowany w jednej z „komórek” macierzy analizy.
Wnioski uzyskiwane w wyniku zastosowania innych metod niż BCG w odniesieniu do poszczególnych
produktów sprowadzają się jednak do 3 grup wytycznych szczegółowych:



Identyfikacja produktów atrakcyjnych, wartych dalszego inwestowania;



Identyfikacja produktów nieatrakcyjnych, z których należy się wycofać;



Identyfikacja produktów, co do których należy podjąć decyzję o tym, czy będzie się w nie
inwestować, czy też z nich wycofywać.

4. Metoda scenariuszowa jest najbardziej wyrafinowana wśród metod planowania strategicznego.

Polega ona zasadniczo na przewidywaniu, prognozowaniu przyszłych stanów otoczenia
organizacji i stosownym rozwijaniu zasobów i kompetencji organizacji. Procedura strategicznego
planowania scenariuszowego obejmuje następujące kroki:



Ustalenie stałych trendów rozwojowych zachodzących w otoczeniu ogólnym lub bezpośrednim
danej organizacji.



Ustalenie zmiennych czynników otoczenia oraz najbardziej prawdopodobnych kierunków ich
rozwoju.



Ustalenie skończonej liczby przyszłych „scenariuszy rozwoju sytuacji” w zakresie interesującym
daną organizację.



Identyfikacja podstawowych zasobów i kompetencji organizacji.



Sformułowanie działań, które powinna podjąć dana organizacja (zbiorów strategii), w celu
dostosowania się do skonstruowanych scenariuszy ewolucji otoczenia, aktywne monitorowanie
rozwoju sytuacji i realizacja właściwego postępowania wybranego spośród zbioru potencjalnych
strategii działania.

METODY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO NA POZIOMIE RODZAJÓW DZIAŁALNOŚCI.

KONCEPCJA M.E. PORTERA – model tzw. 5 sił napędzających konkurencję. Są to:



Konkurencja wewnątrz sektora (branży, rynku); intensywność konkurencji wynikająca z
liczebności, udziałów w rynku oraz bezwzględnej wielkości rywalizujących firm,



Zagrożenie możliwością wejścia do sektora nowych firm; koszty wejścia do sektora i wyjścia z
sektora, łatwość pozyskania i zastosowania technologii wytwarzania oraz kanałów zbytu,



Zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych,



Siła przetargowa dostawców; intensywność konkurencji między dostawcami, wynikającą z ich
liczebności, udziałów w rynku itp.,



Siła przetargowa odbiorców; intensywność konkurencji między odbiorcami wynikająca z ich
liczebności, udziałów w rynku oraz bezwzględnej wielkości itp.

ROZDZIAL 6

STRUKTURY ORGANIZACYJNE-ICH IDENTYFIKACJA I RODZAJE

6.1 Organizowanie jako proces ksztaltowania struktór organizacyjnych

Organizowanie jako funkcja zarzadzania to uporzadkowany ciag dzialan prowadzacych do utworzenia
organizascji w zanczeniu instutucji, oraz nadania jej okreslonej struktory organizacyjnej np.:



Utworzenie przedsiebiorstwa .



Strukturyzacja przedsiebiorstwa-ustalenie zasad dotyczaczych specjalizacji, konfigoracji i formalizacji.



Reorganizowanie-zmiana struktory firamy restruktoyzacja przedsiebiorstwa-zmiana przedmiotu
dzialalnosci zasad funkcjonowania oraz firmy organizacyjno prawnej.

Organizowanie jako funkcja kierowania ludzmi to oprzadkowanie dzialan podlagluch pracownikow w
aspoktach czasowych i przestrzennych, przydzielanie prac oraz ich koordynowanie

Organizowanie jako struktoryzowanie (ksztaltownie) polega na:



Dzieleniu i porzadkowaniu skladnikow instytucji np.:regulacje kol\mpetencji, wyodrebnianie i
lokalizwanie jednostek, hierarchizacje jednostek i stanowisk, roamieszczenie decyzji.



Integrowaniu podzielonych czesci, scalaniu ich w jedna calosc i przeciwdzialaniu tenencjom
odsrodkowym np.: ksztaltowanie systemu wiezi, systemu informacji kierownictwa, monitoring,
controlling.



Ustalanie okreslonych zasad, cech i relacji skladajacych się na struktore organizacyjna z zalozenia
cechuje pewna trwalosc rozwiazan, tzn struktura organizacyjna stabilizuje funkcjonowanie calej
instytucji, zapewniajac jej wzgledna rownowage.



Zapewnienie niezleznosci funkcjonowania instytucji od wymienialnosci jej skladnikow



Zapewnienie ciaglosci dzialan

Struktoryzacja organizacyjan zawiera w sobie elemety porzadkowania, integrowania,oraz stabilizowania
skladnikow, cech, relacji i dizlan w instytucji

Organizowanie jako ksztaltowanie struktory organizacyjnej wieze się z wieloma trudnosciami:



Srtuktroa organizacyjana ma charakter instrumentalny tzn jest narzedziem osiagania celow, co może
być ulatwione bądź utrudnione w zaleznosci od umiejetnosci dostosowania rozwiazan struktoralnych
do uwarunkowan wewnetrznych i zewnetrznych



Trwałość rozw.strukturalnych może prowadzić do utrwalenia błędów organizacyjnych, pojawia się
problem wyważenia między konieczną stabilnością pżądaną elastycznością funkcjonowania instytucji



Ksztaltowanie struktury organizacyjnej może być sprzeczne z rzeczywistymi kwalfikacjami,
umiejetnosciami, potrzbami i aspiracjami procownikow zatrudnionych w instytucji. Dlatego tez
ustalenie i narzucenie obowiazujacych wzorcow zachowan powinno być dostosowane do kultry
organizcyjnej dominujacej w instytucji



Korzystnie z doswiadczen organizacyjnych powinno być bardzo ostrozne i uwzgledniac
uwarunkowania wewnetrzne i zewnetrzne okreslonych firm.

6.2 Identyfikacja i pomiar elemetow opisowych struktury organizacyjnej.

Ksztaltowanie strukrury organizacyjnej powinno być poprzedzone jej identyfikacja. W przeciwnym razie
nie będzie wiadomo, co kasztaltowac i jak opisac to, co zostalo już uksztalotwane. Identyfikacji
strukturyz organizacyjnem można dokonac przez okreslenie wartosci jej cech wlasciwych. W procesie
identyfikacji pojawiaja się dwa problemy.:

1. Pierwszy dotyczy typologii cech wlasciwych struktory, które podlegaja identyfikacji.

Cechami kazdej struktory organizacyjnej mogą być:



specjalizacja



hierarchia



centralizacja



formalizacja

2. Drugi dotyczy sposobu pomiaru tych cech tzn struktury organizacyjne instytucji roznia się wartoscia

wymiaru tych cech.

Pomiar zakresu stopnia specjalizacji.
By go dokonac należy najpierw zorientowac się do ktroego ze skaldnikow strukuralnych odniesc
specjalizacje, by charakteryzowala jak najszerszy przedzial organizacji. W tym celu specjalizacje można
odniesc do funkcij przedsiebiorstwa których poziom ogolnosci jest na tyle wysoki ze można je odniesc do
penej grupy przedsiebiorstw. Po funkcji przedsiebiorstwa mogą bey zaliczane:



Badanie i rozwój (opracowywanie konstrukcji i technologii, marketing, ekologia)



Pordukcja i technieka (realizacja produkcji, remonty i zasilanie w energie)



Sprawy ekonomiczne (dzialalnosc kadrowa, socjalno-bytowa)



Sprawy handlowe (logistyka, zbyt)



Administracja (zapewnienie prewencji, administrowanie majatkiem)



Prawo i administracja

Majac wytypowane funkcje przedsiebiorstwa można wyznaczyc wymiary specjalizacji. Należy uwzglednic
dwa jej wymiary:

1. Zakres specjalizacji funkcjonalnej- okresla granicej jej zasiegu w przedsiebiorstwie oraz wyznacza rodzaje

dzialalnosci nia obiete. Wymiarem specjalizacji może być zatem wskaznik zakresu specjalizacji
funkcjonalnej:

Z=l/L
Z-wskaznik zakresu specjalizacji funkcjonalnej
l-liczba funkcji, dla ktrocyh wyodrebniono jakakolwiek jednostke organizacyjna
L-liczba wszystkich funkcji wytypowanych do badana
Wartosc wskaznika specjalizacji miesci się w pzedziale 0-1. 0 oznacza ze dla zadnej funkcji
przedsiebiorstwa nie wyodrebniono spoecjalniej jednostki organizacyjnej. 1-sytuacja odwrotna

2. Stopien specjalizacji funkcjonalnej jest okreslony przez rodzaj jednostki organizacyjnej spelniajacej dana

funkcje. Poszczegolnym jednostka nadaje się rozne wratosci rangowe. Jezli dana funkcje spelnia:



Stanowisko pracy nadaje się wartosc 1



Dzial-2



Pion-3

Wymiarem stopnia specjalizacji może być wskaznik stopnia specjalizacji
Sf=rf/rmax
Sf-wskaznik stopnia specjalizacji danej funkcji
rf-wartosc rangowa przypisana jednostce realizujacej dana funkcje
rmax-wartosc rangowa najwiekszej jednostki organizacyjnej

Nastepnie należy ustalic co ma być wymiarem specjalizacji i w jaki sposób okreslic jego wartosc
Wskaznik stopnia specjalizacji można odniesc do calego przedsiebiorstwa, do wszystkich spelnianych w
nim funkcji. Wówczas oblicza się srednia arytmetyczna wskaznika stopnia specjalizacji poszczegolnych
funkcji.

Pomiar smuklosci struktóry organizacyjnej.
Hierarchia jako cecha stanowi uklad jednostek organizacyjnych powiazanych ze soba stosunkami
nadrzednosci i pordzednosci. Jej pomiaru można dokonac poprzez okreslenie stopnia smuklosci
struktory organizacyjnej. Pierwszym wymiarem hierarchii jest liczba szczebli ukladu hierarchicznego,
dugim przecietna rozpiwtosc kierowania.
Ws=S/rp
Ws-wspólczxynnik smuklosci struktory
S-liczba szczebli w struktorze
rp-przecietna rozpietosc kierownia w strukturze
rp=r1+r2+r3+rn+1 /n-1
ri –srednia rozpietosc kierownia na i-tym szczeblu
Stopien smuklosci struktory organizacji zalezy od liczby szczebli w strukturze i sredniej arytmetycznej
przecietnych rozpietosci kierowania na poszczegolnych szczeblach. Wzrost wartosci tego wskaznika
ozncza, ze maleje liczba jednostek rozpietosci kierowania przypadajaca na jedna jednostke
uczeblowienia czyli wzorst smuklosci struktory. Wzrost liczby szczebli w struktorze nie musi powodowac
wzrostu stopnia jej smuklosci, to bowiem zlezy od przecietnej rozpietosci kierowania. Przyrost tego
wskaźnika w miarę wzrostu liczby szczebli nie jest jendakowy dla różnych rospiętości kierowania.
Przyrost wskaźnika smukłości w skupek wzrostu liczby szczebli maleje w miarę wzrostu przeciętnej
rozpietości kierowania.
Pmiar cantralizacji:
Centralizacja w instytucji dotyczy rozmieszczenia uprawnien decyzyjnych miedzy stanowiskami
kierowniczymi różnych szczebli zarządzania. Aby okreslić jej siłe, należy dokonać typologii
podejmowancy decyzji, poznac ich charakter i sposób rozmiwszczenia. W pomiarze centralizacji pomaga
wytypowanie najisttniejszych decyzji podejmowancy w poszczególnych pobszarach funkcjonowania
przedsiebiorstwa. Wymiarami centralizacji sa wazność i stoień. Wżność decyzji oznacza siłę ich wpływu
na sprawnośc funkcjonowania przedsiębiorstwa, na zapobieganie złu bądź jego całkowitą eliminacją .
dezycje kierunkowe dotycza głównych problemów przedsiębiorstwa, wpływaja na ich selekcje i określają
ich priorytety. Decyzje te charakteryzują się :



Wymogiem dużej kreatywności, wyobrażni, zdolnosci konarzenia



Minimalna możliwością stosowania procedur,



Potrzeba uzyskania mołej ilości wysoce zagregowancy informacji,



Dużą niepewnością przyszłcyh stanów i niemożliwościa przwidzenia różnch rozwiazań.

Tego rodzaju decyzja należy nadać wartość rangową 4 (najwyższą)
Decyzje metodyczne, selekcjonujące metody rozwiązania problemów i ustalajace wyniki organizacyjne
chrakteryzują się :



Wymogiem dużej kreatywnosci wyobrażni, zdolnosci konarzenia



Niewielką możliwościa sformalizowania



Potrzeba uzyskania dość licznych zagregowanch informacji



niepewnością przyszłcyh stanów

wrartość rangowa 3.
decyzje alokacyjne, ustalające podział zasobów do rozwiązania poszczególnych problemów.



Wymogiem średniej kreatywności, wyobrażni, zdolnosci konarzenia



Bardzo duża możliwościa sformalizowania



Średnią niepewnością przyszłcyh stanów, mała możliwościa przewidywania rozwiazań

Wartośc rangowa 2
decyzje wykonawcze ustalające szczegółowo, co, kiedy, gdzie i przez kogo ma być robione. Chrakteryzuja
się



Wymogiem małejj kreatywności, wyobrażni, zdolnosci konarzenia



Bardzo duża możliwościa sformalizowania



Potrzeba uzyskania ogromnej liczby szczegółowych informacji



małą niepewnością przyszłcyh stanów, średnią możliwościa przewidywania rozwiazań

wartość rangowa1

drugim wymiarem jest stopień centralizacji określający intensywnosc decydowania na poszczególnych
szczeblach struktóry. Decyzje podejmowane na róznych szczeblach struktury maja wartość:



pierwszy szczebel ranga1



drugi 2



trzeci 3



czwarty 4

C=[4-S/W+2] do potegi (s-1)
C-wskażnik centralizacji okreslonych decyznjii
W-waznosć decyzji
S szczebel, na którym decyzja została podjęta
Wartość wskażnika centralizacji odnosząca się do decyzji podejmowanych na najwyższym
(pierwszym)szczeblu, bez względu na ich ważnośc jest maxymalna, czyli rowna 1, wartośc
wskawskażnika centralizacji odnosząca się do decyzji podejmowanych na najniższym
(czwartym)szczeblu, bez względu na ich ważnośc jest wynosi 0, (maxymalna decentralizacja)
Mniej ważne decyzje podejmowane na tym samym szczeblu co inne, bardziej ważne, oznaczaja wyższy
stopień centralizacji tych pierwszych
Pomiar formalizacji:
Przedmiotem pomiaru mogą być:



zakres formalizacji



informacyjna zawartosć przepisów

zakres formalizacji określa obszary swobody zachowania się przedsiebiorstwa. Formalizacja jest tym
wieksza im wieksza wieksza liczba dokumentow organizacyjnych obowiazuje w przedsiebiorstwie. Chcac
określic zakres formalizacji, należy przedewszystkim wytypowac pewna liczbe dokumentow , które mogą
być praktycznie stosowane w kazdym przedisebiorstwie, np.: istnieje grupa uniwersalnych dokumentow
organizacyjncy czyli regulujacych podstawowe zasady zachowania się w przedsiebiorstwie

1. statut
2. schemat struktory organizacji
3. schemat obiegu dokumentow
4. regulamin organizacyjny
5. regulamin pracy
6. regulamin kontroli wewnetrznej
7. regulaminsłużby dozoru
8. lregulamin obslugi prawnej
9. regulaminkontroli jakosci
10. zasady i tryb przestrzegania tajemnicy
11. ksiege sluzb
12. instrukcjie kancelaryjna
13. instrukcjie ww sprawie udokumentowania operacji kasowych i wyplat wynagrodzen
14. instrukcje dostaw materialow
15. instrukcjie prowadzenia inwentaryzacji

aby obliczyc zakres formalizacji, malezy stwierdzic czy dany dokument wystepuje w badanym
przedsiebiorstwie . podzielic liczbe obowiazujacych dokumentow przez liczbe dokumentow możliwych
do zastosowania
Fz=D/n
Fz-wskaznik zakresu formalizacji
D-liczba dokumentow organizacyjnych w badanym przedsiebiorstwie
n- liczbe dokumentow możliwych do zastosowania
wskaznik zakresu formalizacji może przybierac wartosci od 0 do 1. im blizszya jednosci jest ow wartosc,
tym wiekszy jest w badanym przesiebiorstwie zakres formalizacji

stopien formalizacji oznacza informacyjna zawartosc dokumentu i jego rygorystycznosc



dokumenty nr 1-3 wartosc rangowa 1



dokumenty nr 4-10 wartosc rangowa 2



dokumenty nr 11-15 wartosc rangowa3

można okreslic stopien formalizacji kazdego dokumentu:
Fd=rd/rmax
Fd-wskaznik stopnia formalizacji dokumentu
rd- przypisana dokumentowi ranga, wynikajaca z jego informacyjnej zawartosci i rygorystycznosci
rmax- maxymalna możliwa wartośc rangowa
6.3 Rodzaje struktur organizacyjnych
struktory organizacyjne można podzilic wg trzech kategorii opisowych:

1. hierarchia organizacyjna-rozpietośc i spietrzenie kierowania
2. dominujace wiezi organizacyjne
3. liczba oraz rodzaje dominujacych kryteriow wyodrebnienia podstawowych jednostek organizacyjncy

Ad1. Ze względu na liczbe szczebli kirowania i rozpietośc kierowania wyodrebniamy struktory struktury
płaskie (male spietrzenie kierowania, mala liczzba szczebli kierowania przy stosunkowo duzej rozpietosci
kierowania) struktury smukłe. Z punktu widzenia efektywnosci kierowania lepsze sa struktory plaskie

1. struktóry płaskie



zalety:

krutsze drogi i czas przeplywu informacji w kerunku pionowym
mniejsze znieksztalcenie przekazywanych inforamcji
wieksza podatnosc na innowacje emitowane na szczelach nizszych
lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej
pelnijsze wykorzystanie mozliwosci kierownikow
nizsze koszty utrzymania kadry kierownikow
latwiejsza oordynacja pionowa
lepsze warunki do decentralizowania decycji
sprzyja bardziej globalnemu posrzeganuiu dzialalnosci gosp.



Wady:

Trudnosci w koordynacji pionowej
Brak wiekszych rezerw kierowniczych
Mniejsza elastycznosc w ustalaniu nietypowych zadan kiedowniczych
Konicznosc dokladniej regulacji zastepstw aktywnych i pasywnych
Mniejsze mozliwosci wykorzystania awansow pionowych

2. struktury smukle:



zalety:

latwiejsza koordynacja wspoldzialania niewielu pracownikow w ramach jednej komorki organizacyjnej
wystepowanie pewncy rezerw kierowniczych, co zwieksza elastycznosc ustalania nietypowych zadan
kierownczych i terminow ich realizacji
wieksze mozliwsci wykorzystania awansow pionowych jako elementu motywacji
latwiejsza koordynacjia pozioma na poszczegolnych szczeblach zarzadzania



wady:

dluzsze drogi i czas przeplywyu informacji w kirunku pionowym wieksze znieksztalcenie przekazywanych
informacji w kierunku pionowym
mniejsza mozliwosc przebicia innowacji emitowanych na nizszych szczeblach i wymagajacych akceptacji
na szczeblach wyzszych
niepelne wykorzystanie kierownikow
wyzsze koszty utrzymania kierownikowtrudnosci koordynacji wspoldzialania licznych jednostek
organizacyjnych
sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji

Ad 2. Ze względu na przewage poszczegolnych wiezi organizacyjnych i cih znaczeniew zapewnieniu
spoistosci organizacyjnej instytucji wyroznia się struktury liniowe, funkcjonalne, sztabowe i techniczne.
Struktora liniowa, funkcjonalna, sztabowa sa rozwazane zwykle jakow konkurencyjne
W strukturach liniowych
dominuja wiezi sluzbowe, zasada jednoosoboowego kierownictwa jest silnie wyeksponowana. Każdy
podwladny ma jednegp przelozonego, od którego otzymuje polecenia i przed którym odpowiada. W
strukturze tej mogą wystepowac doradcy funkcjonalni, jednak swojej role doradcze odgrywaja zawsze
wobec wlasciwych im przelozoncy sluzbowyc. Struktury liniowe cechuje znaczny stopien centralizacji
decyzji i silne powiazania pionowe najwyzszych i najnizszych szczebli. Dzieki jednoosobowemu
kierownictwu w struktrach liniowyc latwej jest okreslic kompertencje i odpowiedzilanosc.taka struktura
sprzyja szybkosci opdejmowania decyzji ale jednoczesnie oslqabis innowacyjnosc i motywacje
pracownikow szczebli nizszych. Wada tej struktury sa dlugie drogi przeplywu informacji oraz
niebezpeiczenstwo znieksztalcenia informacji. Wystepuja tu utrudnienia w integracji zalogi i
ksztaltowaniu odpowiednich stosunkow miedzyludzkich. Struktura liniowa jest wykorzystywana glownie
przez male firmy o prostym asortymecie , realizujace zadania wymagajace dyscypliny i autorytetu.
W struktorach funkcjonalnych
Przewazaja wiezi funkcjonalne nad sluzbowymi. Charakterystyczne dla tej struktory jest wyodrebnienie
specjalistycznychstanowisk kierowniczych, którym przypisane sa okreslone uprawnienia do wydawania
dyspozycji, doradzania i kierowana w stosunku do pracownikow zajmujacych rozne szczeble
organizacyjne. W tej struktorze wysokie kompetencje kierownikow funkcjonalnych szprzyjaja
poproawnosci, szybkosci i jakosci podejmowanych decyzji. W struktorze funkcjonalnej drogi przplywu
informacji sa zdecydowanie krotsze, a elastycznosc dostosowania do zmian jest zncznie wieksza. Wada
tej struktory jest naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa co skutkuje w mniej klarownycm
okresleniu kompetencji. Wielosc podmiotow zaanggarzowanychw podejmowani decyzji opoznia proces
decyzyjny. Struktura funkcjonalna jest wykorzystywana przez firmy o zroznicowancym asortymencie
produkcji i zlozonej technologii wytwarzania
W strukturach sztaowych
Wiezi funkcjonalne nalozone sa na wiezi sluzbowe, doradcy funkcjonalni, wystepujacy na roznych
sczeblach zarzadzania, sa podporzadkowani bezposredno tylko tym organom, którym maja doradzac.
Specjaklisci zajmujacy stanowiska sztabowe wspieraja kierownikow liniowcyh w procesach analizowania
i przygotowania ddecyzji. Jednoosobowosc kierowania sprzyja klarownosci podzilaukompetencji i
jednoznacznosci w egzekwowaniu odpowiedzialnosci. Decyzje sa podejmowane sprawnie oraz trafnie.
W tej strukturze istnieje ryzyko wystapienia konfliktu miedzy stanowiskami sztabowymi a liniowymi,
drogi przplywu i przetwarzania informacji sa stostukowo dlugie a w podej,mowaniu kompleksowych
decyzji możliwe sa opoznienia ze względu na wielopodmiotowosc i specjalizacje kierownicza. Struktura
sztabowa jest wykorzystywana przez firmy duze i srednie o zroznicowancym asortymencie produkcji i
zlozonej technologii wytwarzania, funkcjonujace w warunkach duzej zmiennosci otoczenia.
W struktorach technicznych
Dominuja wiezi techniczne. Zachowanie się pracownikow wyznaczaja wzajemne oczekiwania i relacje
wynikajace z przyjetego podzialu pracy, który narzuca sposoby prztwarzania i przekazywania informacji .
struktura techniczna wystepuje najczesciej w organizacjach o wysokim stopniu mechanizacjii
automatyzacjioraz informatyzacji prowadzonej dzialalnosci.
Ad 3 typologia struktur.
STRUKTORY JEDNOWYMIAROWE:
Struktury funkcjonalne
Dominujacym kryterium wyodrebnienia podstawowych jednostek organizacyjnych jest podobienstwo
funkcji. Priorytet w zakresie integracji i koordynacji przypisuje się kolejnym fazom dzialalnosci
gospodarczej. Struktora ta zapewnia absorpcje zaklucen zewnetrznych na wejsciu i na wyjsciu, sprzyja
wyksztalceniu subpodmiotow ulatwiajac optymalizacje calosciowa, sprzyja wypracowaniu
standardowcyh sekwencji dzialan i formalizacji organizacyjnej, jest narazona na tendencje odsrodkowe

w pionach funkcjonalnych, utrudnia polityke kadrowa w odnisieniu do obsady naczelnego kierownicztwa
ze wzgleu na selektywne ksztaltowanie kwalfikacji.


Struktory obiektowe
Dominujacym kryterium wyodrebnienia podstawowych jednostek organizacyjnych sa obiekty, bądź
grupy asortymentowe, grupy klientow. Zakresowi stosowania sprzyjaja proces koncentracjii centralizacji
kapitalu. Przewaza w przedsiebiorstwach duzych o wyraznie wyprofilowanycm asortymencie produkcji.
W struktorze tej wystepuje podwujny system absorpcji zaklucen zwwnetrzncyh (absorpcja funkcjonalna i
obiektowa), mniejsza wrazliwsc na zaklucenia zewnetrzne i mniejsze ryzyko angazowania wiekszych
kapitallow, sprzyja decentralizacji decyzji, sprzyja koncentracji kierownictwa naczelnego na dzilaniach
strategicznych, sprzyja systemowi awansow i dalekosieznej polityki kadrowej.
Struktury regionalne
Dominujacym kryterium wyodrebnienia podstawowych jednostek organizacyjnych sazroznicowane
obszary oddzialywania przedsiebiorstwa. W tej struktorze wystepuje podwojny bądź potrojny system
absorpcji zaklucen (dochodzi dodatkowo mozliwosc regionalnej absorpcji zaklucen, ryzyko
zaangarzowania duzych kapitalow jest mniejsze, decentralizacja i parametryzacja zarzadzania wystepuje
w duzym stopniu, sa warunki sprzyjajace koncentracji kierownictwa naczelnego na dzialniach
strategicznych, sprzyja systemowi awansow i dalekosieznej polityki kadrowej.
STRUKTORY WIELOWYMIAROWE
Struktory wielowymiarowe stosowane sa przez ogromne korporacje miedzynarodowe o
zdywersyfikowanej(zroznicowanej) produkcjii zroznicowanych rynkach zbytu. Własciwosci: integracja ma
charakter wielowymiarowy; przy podejmowaniu decyzjji rozstrzygaja argumenty, wystepuje duza
zmiennosc stanowisk i pelnionych rol organizacyjnych oraz znacznue mniejszys topien firmalizacji
organizacyjnej, dominuje orientacja na pracce zespolowa z nastawieniem na dlugofalowe cele calosci,
powazncym problemem jest stworzenie systemu rozwiazywania przdluzajacych się konfliktow

Rozdział 7. Metodyka projektowania i doskonalenia struktur organizacyjnych.

W praktyce organizatorskiej i piśmiennictwie fachowym rozróżnia się w projektowaniu struktur
organizacyjnych podejścia odgórne i oddolne. Odgórne – punktem wyjściowym jest wyodrębnienie
stanowisk kierowniczych i jednostek organizacyjnych najwyższych szczebli, a następnie tworzenie
jednostek szczebli niższych. Niezbędne jest doświadczenie organizatorskie połączone z intuicją. W
podejściu oddolnym punktem wyjścia jest szczegółowa wizja zadań realizowanych przez
przedsiębiorstwo. W rozwiązaniu tym chodzi o realizację konkretnych zadań. Budowa modelu struktury
organizacyjnej oparta na tym podejściu obejmuje trzy fazy: dzielenia, łączenia i formalizacji. W podejściu
oddolnym dane zadania są dzielone na takie o coraz większej szczegółowości aż do otrzymania zadań
elementarnych, które są układem odniesienia szczegółowych czynności wykonawczych, decyzyjnych,
kontrolnych i informacyjnych. Celem takiego podziału jest zachowanie dokładności, przejrzystości,
kompletności, prostoty, co wcale nie jest łatwe, szczególnie jeśli chodzi o dokumentację firmy, która jest
zazwyczaj niespójna, nieaktualna, niepełna. W teorii i praktyce rozróżniamy dwa sposoby dezagregacji
zadań: intuicyjny i sformalizowany.
Zasada doboru kryteriów dezagregacji. Właściwy dobór kryteriów dezagregacji jest jedną z
podstawowych kwestii. Istnieje zalecenie, aby do każdego zadania stosować jedno wybrane kryterium. W
pierwszym etapie zaleca się stosowanie kryterium „charakter zadania” co pozwala na wyodrębnienie
pierwotnych zadań przedsiębiorstwa takich jak: produkcji, finansów, zarządzania kadrami oraz zadań
wtórnych (pomocniczych – księgowość, magazynowanie). Dokonanie takiego rozróżnienia na początku
prowadzi do nie dublowania się zadań cząstkowych.
Zasada kompletności wyodrębniania zadań. Polega na strukturyzacji zadań, aby zadania cząstkowe były
kompletne. Zasada wiąże się z dwoma podziałami zadań: koniunktywnym i alternatywnym. Pierwszy
podział sprowadza się do realizacji pewnych zadań łącznie, zaś drugi odzwierciedla wielowariantowość
zadań, występowanie ich substytucyjności.

Zasada rozłączności zadań. Polega ona na takim podziale zadań, aby nie nachodziły one na siebie, aby się
nie dublowały. Przy wybraniu jednego kryterium podziału należy konsekwentnie się go trzymać.
Stosowanie wybranych kryteriów, np. „charakter zadań” na początku dezagregacji warunkuje rozłączność
struktury zadań.
Zasada ograniczonej „szerokości” podziału zadań. Zgodnie z tą zasadą podczas dzielenia zadania nie
powinno się wyodrębniać zbyt dużej liczby zadań cząstkowych na kolejnych poziomach dezagregacji. Ta
zasada ułatwia przejrzystość odwzorowania zadań oraz ujednolica stopień ich szczegółowości.
Zasada odpowiedniej „głębokości” podziału zadań. Jest to liczba stopni podziału zadań. Na ich głębokość
podziału mają wpływ takie czynniki jak wielkość przedsiębiorstwa, stopień specjalizacji prac.
Techniki pomocnicze dezagregacji zadań. Istotnym ułatwieniem przy stosowaniu tych zasad są sposoby
zbierania i analizy informacji związanych z tymi zadaniami. Do najbardziej znanych narzędzi należą:
arkusz doboru kryteriów, tablica dezagregacji zadań oraz schemat struktury zadań. Rozwiązanie to
ułatwia wybór kryteriów oraz ich porządkowanie.
Określenie ról organizacyjnych. Zadania elementarne są podstawą do określenia ról organizacyjnych.
Można powiedzieć, że o realizacji zadania decydują szczegółowe czynności.
Agregacja stanowisk i tworzenie jednostek organizacyjnych. Etap ten polega na łączeniu wyodrębnionych
stanowisk organizacyjnych najpierw w komórki organizacyjne, a następnie w jednostki coraz wyższego
rzędu. Należy tak dobierać kryteria, aby konieczne uzgodnienia między jednostkami organizacyjnymi
ograniczyć do minimum. Taki proces prowadzi do spiętrzenia się kierowania mierzonego liczbą szczebli
kierowania. Towarzyszy temu wyodrębnienie stanowisk organizacyjnych o charakterze kierowniczym, co
wynika z potrzeb planowania, organizowania, koordynowania, motywowania i kontrolowania pracy
zespołowej. Problemem staje się określenie kompetencji potencjalnych kierowników, których stanowiska
obejmują role organizacyjne, wśród których przeważają role o charakterze informacyjnym, decyzyjnym i
kontrolnym. Drugim problemem jest ustalenie liczby bezpośrednich podwładnych. Zbyt mała lub duża
ich liczba może spowodować problemy z zarządzaniem.
Formalizacja rozwiązań organizacyjnych. Dezagregacja zadań i łączenie stanowisk oraz jednostek
organizacyjnych przesądza o kształcie struktur organizacyjnych. Po tych ustaleniach należy jeszcze
sformalizować je w sposób pisemny bądź graficzny. Nadaje to pewien ład. Sprawia to, że zachowania
pracowników nie są przypadkowe i można je w pewien sposób przewidzieć. Taki model powinien
sprzyjać wypełnianiu podstawowych funkcji przypisywanych strukturze organizacyjnej, która wykształca
pewne wzorce organizacyjne, takie jak: statut, regulamin, opis stanowiska. Pojawiają się pewne kategorie
związane z systemem celów: misja, cele, cele przedmiotowe, cele formalne, zadania oraz system celów
spółki. Jednak żywotność pewnych wzorców jest ograniczona. Wynika to z ciągłych zmian
towarzyszących funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. W istocie jest to problem między „stabilnością” a
„elastycznością” funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Metoda diagnostyczna projektowania struktur organizacyjnych. Obok oddolnego i odgórnego
modelowania struktur organizacyjnych, powszechnie rozróżnia się tzw. podejście diagnostyczne i
prognostyczne. W metodzie diagnostycznej punktem wyjścia jest stan danego przedsiębiorstwa. Istota
tego podejścia polega na diagnozie istniejących rozwiązań, ich analizie i wyznaczeniu kierunków
usprawniających. Skrótowo: analiza – synteza – ocena. Wyróżniamy trzy fazy: wstępną, podstawową i
końcową. W fazie wstępnej wyznacza się zakres badań organizacyjnych. Jest to niezbędne w celu
uniknięcia wielu niepotrzebnych prac pochłaniających zasoby ludzkie, rzeczowe i czasowe. Faza
podstawowa zaczyna się od badań orientacyjnych, których celem jest identyfikacja i opis stanu
faktycznego. Do podstawowych technik zbierania informacji należą: obserwacja, rozmowa, wywiad,
ankieta i analiza dokumentacji ekonomicznej, organizacyjnej i technicznej. Elementarne pytania: co?, po
co?, jak?, kto?, gdzie?, kiedy? Faza końcowa obejmuje następujące etapy:

- opracowanie planu i warunków wdrożenia nowej struktury
- wdrożenia zaprojektowanej struktury
- kontrola prawidłowości wdrażania projektu i dokonywanie ewentualnych korekt.

Ważną rolę odgrywa przygotowanie pracowników do dokonania zmian. Kierownictwu powinno się
przeprowadzić szkolenie, przygotowujące do działania w nowych warunkach. Ważną rolę odgrywają
osoby cieszące się dużym autorytetem. W miarę upływu czasu oraz postępowanie akceptacji u
pracowników kontrola powinna być coraz bardziej ogólna.

Metoda prognostyczna projektowania struktur organizacyjnych. Metoda ta jest przeciwieństwem
podejścia diagnostycznego. W podejściu tym zaleca się wymazanie z pamięci dotychczasowych
rozwiązań technologicznych, konstrukcyjnych i organizacyjnych i skoncentrowanie się na funkcjach
zewnętrznych badanego przedsiębiorstwa oraz produkowanych przez niego wyrobów bądź świadczonych
usługach. Duże znaczenie ma tutaj fantazja, nieograniczone myślenie. Należy rozdrobnić dany problem i
przeanalizować drobne jego części i dopiero w fazie końcowej przeprowadzić uogólnienia i wyciągnąć
wnioski. Dla postępowania prognostycznego charakterystyczna jest triada: synteza – analiza – ocena.
Metodę prognostyczną cechuje w porównaniu z podejściem diagnostycznym wyższa efektywność,
ponieważ poddawane są analizie przedsiębiorstwa konkurencyjne oraz stosowane rozwiązania przez
najlepsze przedsiębiorstwa w branży.
Zmiany w organizacji, zarządzanie zmianami. Zmiany w organizacjach są zjawiskiem powszechnym, a
ich tempo w ostatnich latach się zwiększa. Mówi się o skróceniu zarówno cyklu życia poszczególnych
wyrobów, jak i całych organizacji. Oznacza to, iż poszczególne fazy w tych cyklach są coraz krótsze, a
zmiany częstsze. Zmiany mają swe źródło wewnątrz organizacji oraz w ich otoczeniu. Zmiany mogą
mieć charakter adaptacyjny bądź antycypacyjny. Te pierwsze polegają na dostosowaniu do powstałych
zmian wewnętrznych i zmian otoczenia. Natomiast zmiany antycypacyjne dokonywane są na podstawie
przewidywanych zmian otoczenia lub wnętrza organizacji.
Cykle zmian w organizacji. (Model Greinera). Organizacje przechodzą przez pewne typowe okresy
rozwoju, które można podzielić na okresy wzrostu oraz kryzysy. Organizacje muszą pokonywać pewne
typowe problemy, aby móc dalej się rozwijać. Te właśnie sytuacje kryzysowe oraz okresy wzrostu
wykazują w różnych firmach wiele cech wspólnych. Pierwszą fazą wzrostu jest faza wzrostu przez
kreatywność. Jest to okres, w którym decydującą rolę odgrywa sam przedsiębiorca (jego praca,
umiejętności, zdobywanie zleceń). Zatrudniona grupa pracowników wykonuje prace pomocnicze na
podstawie bieżących poleceń samego przedsiębiorcy. Struktura organizacji nie jest określona, a
zarządzanie opiera się na bezpośrednich kontaktach interpersonalnych. Kryzys przywództwa jest
spowodowany rozrastaniem się firmy i niemożliwością zarządzania nią w sposób doraźny. Istnieje
potrzeba wprowadzenia systemów organizujących porządek wnętrza oraz określą zasady funkcjonowania
pracowników (potrzeba czytelnych zasad funkcjonowania). Faza wzrostu przez formalizację oznacza
stworzenie cząstkowych systemów składających się na system zarządzania (system motywacyjny, opisy
stanowisk pracy, zakresy uprawnień, obowiązków, regulamin organizacyjny). Faza ta powoduje wskutek
wypełnienia się jej założeń kryzys autonomii. Powstaje on w wyniku nie możliwości podejmowania
decyzji przez zawodową kadrę kierowniczą. W dalszym ciągu decyzje podejmowane są przez właściciela
lub wąską grupę najwyższego kierownictwa. Przełamanie tej bariery powoduje etap wzrostu przez
delegowanie polegający na ustanawianiu kierowników względnie niezależnych obiektów, które są
operacyjnie niezależne od naczelnego kierownictwa. Drugim modelem cyklu życia organizacji jest model
Kimberly’ego i Milesa. Wyróżniają oni cztery podstawowe fazy, przez które przechodzi większość
organizacji w trakcie swego funkcjonowania:

- Faza przedsiębiorczości – faza, w której główną postacią organizacji jest jej twórca –

przedsiębiorca. Kreuje rynek i produkty, tworzy atmosferę pracy, zatrudnia kadrę kierowniczą.

- Faza zespołowa, zorganizowana – kształtuje się struktura organizacyjna, podział pracy, nadanie

im kierunku oraz maksymalizacja efektywności.

- Faza formalizacji – pojawienie się systemów kontroli, informacji, komunikacji. Zarysowuje się

podział między kierownictwem najwyższego szczebla a kadrą niższego szczebla.

- Faza rozwinięta – oznacza stagnację rozwoju. Ta świadomość powoduje u kadry kierowniczej

chęci reorganizacji, nowego podejścia do pracowników, angaż młodej kadry. Kończą się one
odnową firmy.

Systemy norm związane z wprowadzaniem zmiany w organizacjach. Proces zmiany zorientowany na
normy i wartości wyznawane i stosowane przez pracowników ma pewne kluczowe dla powodzenia etapy,
których respektowanie podwyższa zgodnie z modelem prawdopodobieństwo sukcesu zmiany. Te etapy to
(Lewin, Schein): wywołanie niezadowolenia z istniejącego stanu rzeczy, podanie w odpowiedniej formie
wzorca do naśladowania i w końcu utwierdzenie pracownika za pomocą różnych bodźców zewnętrznych
w przekonaniu, iż nowy sposób ujmowania problemu jest słuszny i pożądany przez kierownictwo
organizacji. Inne spojrzenie miał na to Daft. Według niego kolejne fazy przedstawiają się następująco:

- Potrzeba zmiany – pojawia się wówczas, gdy pracownicy są niezadowoleni z obecnego

funkcjonowania w organizacji (stagnacja płac, kurczące się rynki zbytu)

- Idea zmiany – wizja nowego sposobu działania, nowe sposoby sprzedaży, podejścia do klienta.
- Formalna podstawa działania – zapotrzebowanie płynące z określonej części organizacji. Może

przyjmować formę pisanego dokumentu lub sugestii zgłoszonej na zebraniu.

- Decyzja o zastosowaniu – zatwierdzenie idei formalnie zgłoszonej przez centrum decyzyjne

(zarząd, kierownik)

- Implementacja – wdrożenie idei zmiany do praktyki codziennego funkcjonowania instytucji

(zmiana zachowań, sposobu wykonywania prac)

- Zasoby - niezbędny warunek powodzenia zmiany, możliwości nakładów na szkolenia oraz na

dokonywanie zmian.

Przedstawione modele wskazują na występowanie dwóch istotnych komponentów determinujących
sukces zmiany: orientacja na człowieka oraz na szeroko rozumianą strukturę (zasoby, warunki pracy).
Oprócz tych determinantów stworzono znacznie bardziej szczegółowe wskazówki: wyznaczenie osób
odpowiedzialnych, tworzenie grup złożonych z pracowników różnych specjalności, zmianę należy
przeprowadzać etapami, informowanie o idei zmian, o pozytywnych i negatywnych czynnikach, unikani
nacisku i przymusu w stosunku do uczestników zmiany, możliwe szerokie włączanie pracowników i
kierownictwa w proces zmiany. Warto również zwrócić uwagę na rolę konsultantów zewnętrznych w
procesie zmiany. Posiadają oni specjalistyczną wiedzę w wybranej tematyce. Pomimo stosowania się do
wytycznych, w procesie zmian powstają siły oporu przeciwdziałające zmianom. Zaliczyć do nich można:
niepewność związaną z konsekwencjami zmian, brak zaufania oraz niezrozumiałość zmian,
kontrowersyjne oceny tych zmian oraz niska ich tolerancja. Ważnym czynnikiem zmian jest również
czas, w jakim te procesy zostaną przeprowadzone. Czy spróbować przeprowadzić zmianę w sposób
ewolucyjny czy rewolucyjny, jaki czas jest nam potrzebny w celu uzyskania najwyższej efektywności
oraz jakie są koszty całego przedsięwzięcia. Te i inne pytania stanowią zasadniczą kwestię w procesie
podejmowania decyzji dotyczącej zmian, które są procesem nieuniknionym i spowodowanym przez
codzienną praktykę. Zmiany nie powinny być sztuką samą dla siebie, lecz powinny być efektywne.




Rozdział 8

Funkcja personalna – zorganizowany zbiór działań nakierowanych na ludzi zatrudnionych w instytucji,
zmierzających z jednej strony do ukształtowania takiego potencjału, aby byli w stanie osiągnąć cele
instytucji, a z drugiej – do zaspokojenia ich potrzeb.

Potencjał personelu - zintegrowany zestaw pożądanych cech ludzi zatrudnionych w instytucji, który
powinien być odpowiedni (dopasowany) do celów instytucji oraz specyfiki jej działalności (przedmiotu,
zasięgu terytorialnego itp.)
Składniki potencjału personelu: -liczebność zatrudnienia, -kwalifikacje personelu, -
doświadczenie, -cechy demograf. personelu, -struktura personelu, -postawy pracowników, -indywidualne
zachowania pracowników, - zbiorowe zachowania pracowników.

Zadania składające się na realizację f.p.:
1. Zadania bezpośrednio składające się na procedurę realizacji funkcji personalnej (wykonywane przez
kadrę kierowniczą oraz wspierające ją sztaby, bezpośrednio)
2. Zadania polegające na stwarzaniu warunków do sprawnej realizacji tej funkcji (wykonywane przez
zewn. lub wewn. podmioty organizacyjne, pośrednio)

Rekrutacja – proces pozyskiwania kandydatów do pracy na wakujących stanowiskach.
Racjonalne prowadzenie rekrutacji powinno zapewniać instytucji równowagę między nieuchronną
potrzebą dokonywania innowacji a koniecznością zachowania ciągłości funkcjonowania.
Selekcja – procedura badania przydatności kandydatów do określonych stanowisk pracy.

Etapy r. i s. :
-analiza pracy – analiza istotnych uwarunkowań wpływających na wymagania kwalifikacyjne, jakie
powinni spełniać kandydaci na dane stanowisko. Jest podstawoą do identyfikacji wymagań
kwalifikacyjnych wakujących stanowisk pracy.
-analiza i dobór metod badania przydatności kandydatów.

Motywowanie – rozpoznawanie potrzeb podwładnych oraz świadome aktywizowanie tych potrzeb w
celu pobudzenia podwładnych do takiego działania, które jest zgodne z wolą kierownika, a zarazem
prowadzi do zaspokojenia potrzeb podwładnych.

System motywowania – obowiązujący w instytucji, przemyślany i wzajemnie powiązany zestaw
instrumentów motywowania personelu, czyli pobudzania ich do podejmowania działań zgodnych z
celami instytucji oraz potrzebami pracowników.
Rodzaje bodźców w procesie motywowania: -materialne i niematerialne, -formalne i nieformalne, -
pozytywne i negatywne.

Ocena pracowników – proces porównywania ich wyników pracy, posiadanych kwalifikacji i cech
osobowościowych oraz przejawianych postaw i zachowań wg ustalonych kryteriów zgodnych z
przyjętymi w instytucji normami. Efektem oceny jest ustalenie „wartości” każdego indywidualnego
pracownika (jego zalet i wad), a także ocena potencjału kadrowego poszczególnych grup pracowników i
personelu całej instytucji.
3 formy ocen pracowniczych: -bieżąca, -okresowa, -okazjonalna.
Elementy systemu oceniania: -częstotliwość, -kryteria oceny (behawioralne, cechy kwalifikacyjne,
wyniki pracy), -podmioty przeprowadzające ocenę, -procedura przeprowadzania ocen.
Kierunki wykorzystania ocen pracowniczych:

A. Motywacja pracowników (niematerialna, materialna)
B. Przemieszczanie (ruch) personelu
C. Doskonalenie systemu zarządzania instytucją.
D. Rozwój (doskonalenie).

Kultura organizacyjna – system wartości, norm, symboli, typowych dla danej organizacji, rozwijający
się w danym czasie, w wyniku którego powstają wzory postępowania dla całej instytucji oraz
odpowiednia hierarchia wartości.

Artefakty (sztuczne twory kultury):
-fizyczne, - behawioralne, -językowe
Normy i wartości: deklarowane i przestrzegane.

Funkcje kultury organizacyjnej
-integracyjna (utrzymuje firmę w całości),
-percepcyjna (sposób postrzegania środowiska, poszerzanie horyzontów),
-adaptacyjna (dostarczanie gotowych schematów reagowania na zmiany)

Typy kultury:
-indywidualistów (przebojowość, szybkie działanie, sukces),
-hazardzistów (pracuj ciężko i baw się),
-zrównoważona (spokojnego działania)
-rutyniarzy (trwania, stabilności i procesu)

Wymiary kultury:
-indywidualizm – kolektywizm,
-dystans w stos. do władzy (mały – duży)
- unikanie niepewności (słabe – silne)
- męskość - kobiecość

Organizacja i zarządzanie

Rozdział 9– Kontrola jako funkcja zarządzania

9.1 Pojęcie i znaczenie kontroli jako funkcji zarządzania
Kontrola – porównanie tego, co jest wykonywane, lub tego co zostało już wykonane, z pewnym
pożądanym wzorcem (systemem norm) oraz korektę takich odchyleń od wzorca, które przekraczają
wyznaczony próg tolerancji.

Kierownicy zarządzający całą instytucją lub jej wyodrębnionymi obszarami wykonują funkcję kontrolną
po to, by:

 mieć na bieżąco orientację co do zgodności sposobu, kierunku i stopnia zaawansowania

realizacji zadań
z obowiązującymi zasadami i planami

 wiedzieć, czy i kiedy podejmować interwencję w nadzorowane procesy po to, aby powodować

eliminację niedopuszczalnych odchyleń od obowiązujących zasad i planów

 wyjaśniać przyczyny istniejących odchyleń i ustalać sposoby ich eliminacji
 dokonywać oceny już zrealizowanych zadań i wyciągać wnioski dotyczące następnych cyklów

działań

Rozwiązania jakie funkcja kontroli wykorzystuje w ramach pozostałych funkcji zarządzania:

 funkcja planowania jest dla kontroli źródłem norm w postaci celów, zadań, parametrów

ekonomiczno finansowych oraz technicznych

 funkcja personalna jest dla kontroli źródłem norm w formie wzorców postępowania

poszczególnych członków oraz grup
w organizacji

 organizowanie jest dla kontroli źródłem norm w postaci wewnątrz-organizacyjnych zasad

działania

Kontrola jest równocześnie elementem każdej pozostałej funkcji zarządzania np. w ramach planowania
sprawdzeniu podlega racjonalność procedury i tzw. cech dobrego planu, w ramach organizowania
sprawdzeniu podlega poprawność procesu organizowania i jego wytworów, a w ramach funkcji
personalnej kontroli i ocenie podlegają zarówno zasady poprawnej konstrukcji systemów
motywacyjnych, oceny i awansów. Kontrola jest także źródłem informacji wykorzystywanych w
realizacji wszystkich pozostałych funkcji i całego procesu zarządzania.

9.2 Procedura i elementy procesu kontrolowania

Proces wykonywania kontroli powinien przebiegać w sposób uporządkowany. Składa się z następujących
etapów:

1. Normy są przekazywane regulatorowi, sensorowi oraz wykonawcom kontrolowanych procesów

lub/i produktów

2. Regulator ustala wszystkie elementy niezbędne do prawidłowego funkcjonowania instytucji
3. Następnie regulator przekazuje te elementy do sfery wykonawczej
4. Wykonawcy w fazie transformacji przetwarzają otrzymane zasoby i wytwarzają produkty
5. Sensor porównuje proces wytwarzania z obowiązującymi normami (kontrola właściwa, kontrola

w wąskim znaczenie)

6. Produkty spełniające wymagania normatywne są przekazywane do odbiorców
7. Sensor analizuje wyniki kontroli i przekazuje regulatorowi informację o nieprawidłowościach

Podmioty i inne elementy należy interpretować w następujący sposób:

1. Normy to wymagania odnoszące się do sposobu realizacji działań lub produktów: Typowe formy

tych norm to:

 cele i zadania
 normy prawne
 normy przemysłowe
 wewnątrzorganizacyjne zasady postępowania
 zasady określonej sztuki (dobrej roboty)
 wartości społeczno-kulturowe

2. Regulatorami w procesie kontroli są te podmioty wewnętrzne które na podstawie norm dążą do

prawidłowego ukształtowania przebiegu procesów w organizacji oraz nadania wymaganych
właściwości produktom. W roli regulatorów występują głównie kierownicy.

3. Sensorami są te podmioty, których zadaniem jest sprawdzanie czy procesy i produkty są zgodne

z normami, gromadzenie i analizowanie informacji i przedstawianie wniosków i zaleceń
usprawniających procesy i produkty. Podmioty te sprawują zatem kontrolę w wąskim znaczeniu.

4. Wykonawcami są członkowie instytucji uczestniczący w procesie transformacji zasobów w

produkty końcowe.

5. Produkty mogą mieć charakter wyrobów lub usług.
6. Odbiorcy korzystają z produktów. Celem końcowym kontroli jest doprowadzenie do tego, by

produkty organizacji oraz sposób jej działania zostały korzystnie ocenione przez otoczenie.

9.3 Rodzaje kontroli i zakres ich stosowania w zarządzaniu
W procesie zarządzania może występować wiele rodzajów kontroli, różniących się głównie sposobem
odgrywania ról przez podmioty zaangażowane w proces kontroli.



9.3.1 Kontrole bieżąca i końcowa.
Kontrola bieżąca polega na sprawdzaniu, czy realizowane na bieżąco procesy są zgodne z
obowiązującymi normami, oraz na korygowaniu niedopuszczalnych odchyleń od norm.
Kontrola końcowa polega na sprawdzaniu, czy wykonywane już procesy są zgodne z obowiązującymi
normami, oraz na korygowaniu niedopuszczalnych odchyleń od norm.
9.3.2 Kontrole wstępna (zapobiegawcza) i następna
Wcześniej wymienione formy kontroli należą do kategorii kontroli następnej, której istota polega na
tym, że sprawdzeniu procesy i zdarzenia, które już całkowicie lub częściowo zostały zakończone.
Kontrola wstępna polega na sprawdzeniu zgodności z obowiązującymi normami zanim zostaną
wykonane jakiekolwiek działania
Przedmiotem tego rodzaju kontroli jest hipoteczny przebieg procesów transformacji lub hipoteczny stan
produktów.
9.3.3 Kontrole funkcjonalna i instytucjonalna
Istota kontroli instytucjonalnej polega sprawdzeniu zgodności procesów transformacji i produktów z
normami przez sensora. Wyłącznym przedmiotem działalności takiego podmiotu jest wykonywanie
kontroli.
Kontrola funkcjonowania polega na tym, że jest w całości wykonywana przez kierowników określonych
odcinków działalności organizacji oraz podległy im personel.
9.3.4 Kontrole wewnętrzna i zewnętrzna
Wszystkie rodzaje kontroli zaprezentowane powyżej należą do kontroli wewnętrznej, w której podmioty
w niej uczestniczące są wewnętrznymi częściami organizacji.
Kontrola zewnętrzna polega natomiast na tym, że w roli sensora występuje jakiś podmiot zewnętrzny.
Jej przedmiotem jest przestrzeganie norm szczególne ważnych z społecznego (ogólnogospodarczego)
punktu widzenia otoczenia, a zwłaszcza norm prawnych.
9.3.5 Samokontrola

Wykonawcy realizujący procesy transformacji sami wykonują czynności sprawdzające zgodność z
obowiązującymi normami,
a także podejmują niezbędne czynności korygujące lub inicjują ich podjęcie przez inne podmioty
organizacyjne.
Elementarne wymagania dotyczące kontroli:

1. Za sprawność realizacji funkcji kontrolnej w największym stopniu odpowiadają kierownicy, w

następnej kolejności podmioty wspomagające kierowników w wykonywaniu czynności
kontrolnych, a dopiero na końcu wykonawcy procesów transformacji.

2. Czynności wykonywane w ramach funkcji kontrolnej powinny być wykonywane w taki sposób, by

nie powodowały zakłóceń w realizacji procesów podstawowych.

3. Wynikające z kontroli oceny wewnętrznych podmiotów organizacyjnych instytucji i ich personelu

powinny być racjonalnie powiązane z systemem motywacyjnym.

4. System kontroli musi zapewniać równowagę stopnia poszanowania przyjętych w instytucji norm i

zasad działania oraz niezbędnej innowacyjności działania.

5. Należy unikać nadmiernej biurokratyzacji kontroli.

9.4 Współczesne koncepcje ujmowania planowania i kontroli jednolitego procesu – elementy
contollingu
Controlling jest nowoczesną koncepcją zarządzania instytucją, zakładającą koordynację funkcji
planowania, sterowania i kontroli oraz motywowania. Jako proces kompleksowy, w którym łączy się
czynności koordynacyjne, informacyjne, planistyczne
i kontrolne, jest realizowany przez tzw. zespoły zadaniowe controllingu.
W skład systemu controllingu wchodzą następujące elementy:

 system informacyjny
 system planowania, kontroli i sterowania działalnością przedsiębiorstwa
 system zarządzania jednostkami wewnętrznymi przedsiębiorstwa oparty na centrach zysków

Controlling jest formą funkcji kontroli funkcjonowania najistotniejszych systemów funkcjonowania
instytucji. Jego istotę stanowi integracja funkcji planowania, informowania i kontroli.
Podstawowe cech controllingu to:

 orientacja na cele
 koncentracja na krytycznych obszarach przedsiębiorstwa i określenie dopuszczalnych odchyleń
 stała obserwacja wybranych działań i obszarów działalności firmy
 koncentracja na aspekcie personalnym
 koncentracja na rachunkowości zarządczej

Controlling strategiczny zajmuje się zapewnieniem długotrwałej egzystencji przedsiębiorstwa poprzez
lepsze i wcześniejsze dopasowanie firmy do wymagań otoczenia
Controlling operacyjny ma na celu koordynację procesów implementacji strategii i współdziałanie w
ramach tych procesów.
Aby controlling mógł spełniać swoje zadania, zwłaszcza w działaniu praktycznym, należy uwzględnić:

 przeprowadzenie okresowych przeglądów kadr kierowniczych i pracowniczych
 analizę efektywności zarządzania
 unormowanie zasad procedur administracyjnych i kontrolnych
 uporządkowanie dokumentacji firmy i jej obiegu
 rozgraniczenie zadań, uprawnień i odpowiedzialności na wszystkich szczeblach zarządzania
 rozbudowę systemów informatycznych

Rozdział 10

TEORIE I NURTY W NAUCE O ZARZĄDZANIU

10.1 PRAKTYCZNE PROBLEMY TEORII ZARZĄDZANIA
Wiedza naukowa z zakresu zarządzania ma ułatwić kierownikom osiągnięcie celów instytucji którymi
kierują, ponieważ intuicja i doświadczenie są niewystarczające. Stąd kierownicy sięgają po opracowania
naukowe z zarządzania(dzięki nim mogą stosować podobny język w procesie opisywania rzeczywistości
zarządczej, mogą unikać nieporozumień, błędów, które w przeszłości popełniono), natrafiają jednak na
dwa problemy:
1)Badacze nauki o zarządzaniu poszukują głównie prawd uniwersalnych wszystkim organizacjom. Teorie
zarządzania są zatem w opinii praktyków wiedzą abstrakcyjną, pozbawioną w pewnym sensie
użyteczności praktycznej.
2)Nie ma jednej teorii zarządzania, jest ich wiele, zmieniają się w czasie i są różne przestrzennie.
Zarządzanie jest nauka empiryczna.

10.2 ŹRÓDŁA WIEDZY TEORETYCZNEJ O ZARZĄDZANIU
Teorie zarządzania w rozumieniu naukowym pojawiły się w drugiej połowie XIX w.
Wcześniej stosowano w praktyce wskazówki sprawnościowe np. przy budowie piramid przez
Egipcjan(odpowiednie planowanie, organizowanie, koordynowanie);sukcesach wojennych Aleksandra
wielkiego, Cezara (wiedza dowodzenia);rządzeniu Cesarstwem Rzymskim(sprawna struktura
organizacyjna).Te niezwykłe „osiągnięcia” były możliwe dzięki ludziom o niezwykłych zdolnościach i ich
doświadczeniu praktycznemu także dzięki korzystaniu z wielu źródeł wiedzy tj. :
-życiowe doświadczenia ludzi zawarte w przysłowiach, powiedzeniach, bajkach /”jeżeli nie wiesz dokąd
zmierzasz, to nawet wiatr ci nie będzie sprzyjał”, ”kto się wielu dróg chwyta, nie idzie, lecz błądzi”, ”gdzie
wielu rządzi, tam się często błądzi”/
-doświadczenia różnych instytucji (państw, kościołów, armii itp. ), opisane przez mędrców, myślicieli,
filozofów /Platon: „”Kowal nie będzie wykonywać prac ciesielskich, ciesielskich cieśla wtrącać się do
pracy kowalowi”, „(…)w naszym państwie każdy wykonywać będzie tylko jeden rodzaj
zajęcia”specjalizacja jest źródłem sprawności; Nicollo Machiavelli twierdził, że cel uświęca środki (ta
wskazówka nie w każdej sytuacji się sprawdza  )/
-wypowiedzi wybitnych praktyków zarządzania i wywiady prowadzone z nimi /Robert Owen: zwrócił
uwagę na to, że duże znaczenie dla wyników firmy ma dobre traktowanie pracowników; inwestycje w
ludzi SA równie opłacalne jak inwestycje w maszyny i technologię. Charles Babbage był orędownikiem
przemyślanego podziału pracy. Zwrócił uwagę na cztery rodzaje korzyści wynikających z podziału pracy:
1)przyuczenie do wykonywania czynności prostszych zajmuje mniej czasu
2)podział pracy eliminuje przechodzenie od jednej czynności do drugiej, co zawsze wiąże się ze stratą
czasu
3)wprawa nabyta na skutek częstego powtarzania tych samych czynności zwiększa wydajność
4)podział pracy wpływa na lepsze przystosowanie narzędzi do wykonywania określonych czynności
Henry Ford-genialny twórca metod organizacji produkcji, w 1923r ustanowił światowy rekord produkcji
samochodów, wytwarzając 7 tyś. Autek w ciągu 3 zmian roboczych-a to wszystko dzięki zastosowaniu na
niespotykaną skalę produkcji taśmowej, której był pionierem, zastosowaniu produkcji masowej opartej
na podziale pracy(na taśmie produkcyjnej człowiek robot),dzięki temu mógł zatrudniać ludzi o niskich
kwalifikacjach etc., podstawa jego systemu była wysoka płaca 
-tzw. Obserwacja uczestnicząca oraz systematyczne badania organizacji prowadzone przez badaczy
/obserwacja-praktyki w firmach, które SA istotnym źródłem gromadzenia wiedzy o zarządzaniu; celem
badań prowadzonych w organizacjach jest opis rzeczywistości, wyszukanie określonych prawidłowości,
identyfikacja warunków towarzyszących różnym procesom oraz badanie przyczyn kształtowania się
skutków. Sprawdzają oni fakty, stosując wywiady, ankiety etc./
-eksperymenty prowadzone w organizacjach/ich celem jest sprawdzanie nowych pomysłów w praktyce/

10.3 EWOLUCJA NAUKI O ZARZĄDZANIU

Na dorobek nauki o zarządzaniu powinno się patrzeć pod kątem jej ewolucyjnych przemian. Istotne jest
w nich bowiem nie jest to, że pojawiały się w różnych okresach historycznych, lecz to, że różnią się
przyjętym punktem widzenia, że różnią je przyjęte założenia wyjściowe do badań. Badacze różnych
nurtów nauki o zarządzaniu skupiali swoje zainteresowania na wybranych aspektach organizacji.
Pierwszym z nich są zapewne bieżące tendencje i kierunki badań w naukach, z których dorobku czerpie
nauka o zarządzaniu(filozofia, socjologia, psychologia, ekonomia, teoria systemów, cybernetyka).Drugim
są warunki wewnętrzne funkcjonowania organizacji oraz warunki ich otoczenia(jak postępować z
zasobami ludzkimi i rzeczowymi organizacji, by w zmieniającym się otoczeniu osiągać określane dla niej
cele).
Niektóre kierunki zakładały, że organizacje są tworzone przez ich właścicieli po to, by osiągały ich cele.
Głównym przedmiotem zainteresowania innych kierunków był człowiek(pracownicy)-wraz z ich
potrzebami, celami, wyznawanym systemem wartości.

10.4 KIERUNKI UWZGLĘDNIAJĄCE STRUKTURALNA WIZJĘ ORGANIZACJI (PARADYGMAT RACJONALNOŚCI
STRUKTURALNEJ)
W koncepcji strukturalnej organizacja jest instrumentem racjonalnie utworzonym przez tych i dla tych,
których cele ma osiągnąć. Racjonalność odnosi tu do sposobu zorganizowania instytucji ze względu na
ów cel, a nie do jego wyboru.
Wybitni socjologowie: E.Durkheim, K.Marks, M.Weber, C.Levi-Strauss maja przybliżone poglądy
dotyczące tego, iż jeśli chce się zmienić człowieka to trzeba zmienić system społeczny, a zachowanie się
ludzi w organizacji musi być podporządkowane pewnym regułom, normom. Przyjmują oni zatem, że
zachowanie się człowieka w różnych zbiorowościach, w tym także w organizacji, jest zdeterminowane
obowiązującym systemem wartości, norm, zasad, reguł, które są zewnętrzne wobec jednostki.

10.4.1 NAUKOWE ZARZĄDZANIE
Jedną z teorii zarządzania jest zarządzanie naukowe. Jedno z podstawowych założeń tego nurtu mówi o
konieczności dostosowania ludzi do obowiązujących w organizacji reguł, norm, zasad postępowania. O
sprawności organizacji powinna decydować zdolność stawiania oporu wewnętrznym i zewnętrznym
naciskom, nie zaś zdolność przystosowywania się do istniejących warunków. Do składników organizacji,
które są przedmiotem ich szczególnego zainteresowania, należy stanowisko pracy i praca jako rodzaj
działania. Składniki te rozpatruje się głównie pod katem wydajności. Podział pracy też był przedmiotem
zainteresowania. W rozważaniach na temat racjonalnego kształtowania organizacji dużo uwagi poświęca
się hierarchii.
Dorobek nurtu naukowego zarządzania jest związany m.in. z takimi postaciami, jak:
Fryderyk W.Taylor- zastosował on metody przeniesione z nauk przyrodniczych, czyli: ścisłą obserwację
analizę, pomiar czasu. Jednym z podstawowych założeń Taylora było związanie cech jednostki z
właściwościami pracy, co miało się dokonać w wyniku opracowania wielu reguł i przepisów. Jego
zdaniem podstawowym problemem dla przedsiębiorstwa była niska wydajność pracy robotników. Jej
przyczyn upatrywał się w:
-obowiązującym w przedsiębiorstwach systemie wynagrodzeń, który sprawiał, że w interesie robotnika
było ukrywanie jego prawdziwych możliwości wytwórczych,
-nieracjonalnych metodach pracy stosowanych w przedsiębiorstwach,
-przekonaniu robotników, że wzrost wydajności pracy prowadzi do bezrobocia,
-niedostosowaniu osobistych cech pracownika do wymagań pracy, która ma wykonywać.
Źródła te mogą być wyeliminowane przez nałożenie na kierowników nowych obowiązków. Obowiązki te
można sprowadzić do konieczności stosowania przez nich takich zasad jak:
-rozwijanie nauki, mającej zastąpić praktyczna wiedze robotników (kierownicy powinni przyswoić sobie
wiedzę o ludziach, ich zdolnościach, umiejętnościach, wprawie, a następnie tę wiedzę uporządkować i
sprowadzić do określonych reguł i praw)
-naukowy dobór robotników i stopniowe rozwijanie ich możliwości(w tej koncepcji robotnik wzbudza
większe zainteresowanie niż maszyny, w których upatrywano w przeszłości główne źródło wydajności)

-wpajanie wiedzy dobranym naukowo robotnikom(kierownik powinien inspirować robotników do
wprowadzania nowych metod pracy)
-równy podział pracy między kierowników pracowników robotników (robotnik powinien się
koncentrować na pracy, będącym jego podstawowym obowiązkiem, kierownik zaś powinien przejąć od
niego te czynności, które nie dotyczą istoty jego pracy, czyli zapewne czynności planistyczne i
organizatorskie)
Frank B. Gilbreth- interesował go problem walki z marnotrawstwem w przedsiębiorstwach. Zastanawiał
się nad tym, jak wykorzystać w procesie pracy zdolności i umiejętności pracowników. Poszukiwał
sposobów obniżki kosztów i podnoszenia wydajności przez kształtowanie właściwych relacji między
robotnikiem, narzędziem, tworzywem i sposobami pracy. W jego odczuciu zarządzaniu naukowemu ma
służyć dokonywanie pomiarów w dziedzinie zarządzania i wydajności oraz w utrwalaniu ich wyników.
Owe wyniki powinny uwzględniać następujące czynniki:
-przedmiot pomiaru
-metody pomiaru
-środki pomiaru
Na podstawie pomiarów można określić normy wydajności oraz najlepszy sposób wykonywania
wszelkiego rodzaju prac.
Henry Laurencje GATT-jest twórcą premiowego systemu wynagrodzeń oraz karty dziennej
wydajności.Celem tego systemu było pogodzenie interesów pracodawcy i pracownika
/na karcie takiej podawano najlepsza metodę wykonania danej pracy + najlepsze narzędzie, niezbędne
do użycia, czas w jakim ma być to wykonane. Jeśli pracownik wykonał zadanie stosując „instrukcje”
dostawał premie, jeśli nie-to dostawał tylko dniówkę/.
Henry Le Chatelier- przywiązywał duże znaczenie do naukowego badania wszelkich zjawisk, które wg
niego polegają na stosowaniu metody naukowej. Jej istotę sprowadza do następujących głównych
założeń:
-nauka wymaga wiary w nią samą, co nazywa się determinizmem
-w badaniach naukowych istnieje konieczność poznania wszystkich warunków, od których zależy każde
zjawisko
-istotne jest określenie stopnia ważności każdego czynnika kształtującego badane zjawisko
-za pomocą pomiarów trzeba dążyć do określenia stosunków liczbowych badanych zjawisk
Określił on także 5 etapów cyklu działania zorganizowanego(stosowanych do dziś):
*wybór celu, który zamierza się osiągnąć
*zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu
*przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne
*wykonanie stosowne do powziętego planu
*kontrola otrzymywanych wyników.
Sformułował tzw. zasadę przekory-próba dokonania jakichkolwiek zmian w układzie wywołuje w nim
reakcje obronne.
Karol Adamiecki- podstawowym problemem dla niego było badanie zależności pomiędzy wydajnością
pracy a poziomem kosztów.
Uważał, że organizacją-podobnie jak przyrodą- rządzą pewne prawa pozwalające osiągać lepszy wynik
ekonomiczny. Dwa z nich(prawo podziału pracy i prawo koncentracji)są brane pod uwagę przez badaczy.
Istnieje jednak trzecie prawo harmonii, polegające na właściwym doborze czynników pracy zbiorowej i
doprowadzeniu do tego, by działały ze sobą w ścisłym związku i w swoim czasie. Adamiecki zwracał przy
tym uwagę na 3 rodzaje harmonii:
1)harmonię doboru składników
2)harmonię w działaniu
-harmonię duchową, ”która powinna łączyć wszystkie jednostki ludzkie, współpracujące w jednym
zbiorowym organizmie, jakim jest każdy zakład wytwórczy”.

10.4.2 NURT ADMINISTRACYJNY

Przedstawiciele tego nurtu przenoszą punkt ciężkości zainteresowania organizacją z płaszczyzny
mikroorganizacyjnej na płaszczyznę intraorganizacyjną. Zajmują się głównie strukturą zarządzania.
Henri Fayol- poszukiwał odpowiedzi na pytanie, jak racjonalnie zarządzać przedsiębiorstwem. W
zarządzaniu upatrywał możliwości wzrostu wydajności. Twierdził, że sprawne funkcjonowanie
przedsiębiorstwa może zapewnić spełnianie żywotnych funkcji, do których zaliczył:
-czynności techniczne (produkcję, fabrykację, przeróbkę)
-czynności handlowe(kupno, sprzedaż, wymianę)
- czynności finansowe(poszukiwanie kapitałów i obroty nimi)
- czynności ubezpieczeniowe(ochronę majątku, osób)
- czynności rachunkowościowe (inwentaryzację, bilans, ustalanie cen, statystykę itd.)
- czynności administracyjne(przewidywanie, organizowanie, rozkazodawstwo, koordynacje i kontrolę)
Poszukując odpowiedzi na pytanie jak sprawnie kierować, wyróżnił 14 uniwersalnych zasad, które
powinni stosować wszyscy kierownicy:
1)podział pracy(specjalizacje)
2)autorytet(możliwość egzekwowania posłuszeństwa)
3)dyscyplina(posłuszeństwo, pilność, pracowitość)
4)jedność rozkazodawstwa(„pracownik powinien otrzymywać rozkazy tylko od jednego przełożonego”)
5)jednolitość kierownictwa(„jeden przełożony i jeden plan dla szeregu prac zmierzających do osiągnięcia
tego samego celu”)
6)podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu(„w przedsiębiorstwie interes pracownika czy
grupy pracowników nie powinien brać góry nad interesem przedsiębiorstwa”)
7)wynagrodzenie personelu(wynagrodzenie za pełnioną pracę, zachęta do gorliwości)
8)centralizacja(
9)hierarchia
10)ład(każda rzecz, osoba na swoim miejscu)
11)ludzkie traktowanie pracowników
12)stabilizacja personelu(personel, który dobrze funkcjonuje to personel stały)
13)inicjatywa(przełożony powinien czasem dać pole do popisu swoim podwładnym, rezygnując
częściowo z własnych ambicji)
14)zgranie personelu
Max Weber- zastanawiał się nad tym czym jest władza i co sprawia, że podwładni akceptują użycie
władzy przez zwierzchnika. Wg niego idealnymi typami władzy są:
*typ charyzmatyczny-charyzma jest rozumiana najczęściej jako „dar łaski”, którym obdarzeni są
przywódcy, kierownicy mający wyjątkowe cechy osobowości, wyjątkową wewnętrzną siłę, która skłania
innych do posłuszeństwa; uważa się, że charyzmą obdarzeni byli prorocy, wielcy dowódcy etc.,
przywódca charyzmatyczny ma władzę dopóty, dopóki inni akceptują nadzwyczajne cechy jego
osobowości
*typ tradycyjny- władza opiera się na przekonaniu o „władzy tradycjonalnej”, czyli władzy opartej na
utrwalonym zwyczaju, na rozumowaniu typu „zawsze postępowano w taki sposób”
*typ racjonalny- władza opiera się na normach prawnych i uprawnieniach osób wynikających z owych
norm; władzę zatem ma ten, kto został wybrany lub mianowany na stanowisko zgodnie z
obowiązującym systemem procedur.
Główne założenia weberowskiego modelu biurokracji:
*wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, której zakres jest określony i uregulowany
przez przepisy prawne.
*W działalności tej panuje zasada kompetencji, która oznacza:
-stały podział czynności, polegający na wyraźnym rozgraniczeniu sfer uprawnień i obowiązków
urzędowych,
-ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, rozkazów i stosowania środków przymusu oraz
warunków prawomocności użycia tych środków.

*Wyposażenie w zespół wymienionych wyżej uprawnień i obowiązków osób odznaczających się
odpowiednimi kwalifikacjami, określonymi w sposób ogólny i formalny przez odpowiednie akty prawne.
*W działalności tej obowiązuje zasada hierarchii urzędowej, wyrażająca się w odpowiedzialności
urzędników niższych instancji, uprawnionych do kontrolowania i regulowania działalności tych
pierwszych, którym z kolei przysługuje prawo odwołania i złożenia zażalenia na kontrolujących do
przełożonych. Sposób i zakres odwołania oraz sposób załatwiania tego odwołania przez instancję
odwoławcza bywa różnie uregulowany.
*W działalności jest zrealizowana zasada oddzielenia „sztabu administracyjnego” <urzędników> od
własności środków administracji i środków utrzymania. Urzędnicy i inni pracownicy sztabu
administracyjnego nie są właścicielami środków administracji i środków utrzymania; za prace otrzymują
określone wynagrodzenie pieniężne lub wynagrodzenie w naturze :D
*Stanowiska służbowe są „oddzielone” od zajmujących je osób tym sensie, że te ostatnienie mogą
oficjalnie korzystać w celach osobistych z przysługujących im służbowych środków ani tez traktować
samych stanowisk jako dożywotnich synekur. Stanowiska urzędowe nie mogą stać się własnością
prywatną urzędników.
*Czynności urzędowe nie są wykonywane jako praca dodatkowa w stosunku do innych zajęć, lecz
zatrudnienie w danej instytucji urzędowej jest traktowane przez urzędnika jako stałe i podstawowe
zajęcie.
*Działalność urzędowa wymaga uzyskania odpowiedniego wykształcenia, nabycia odpowiednich
kwalifikacji zawodowych i specjalizacji w wykonywaniu powierzonych funkcji
* Działalność urzędowa jest oparta na zasadzie dokumentacji, nawet tam, gdzie istnieje przepis ustnego
załatwiania spraw urzędowych.
* Działalność urzędowa jest wyznaczona przez utrwalone na piśmie formalne przepisy, regulujące
zachowanie urzędników nadające ich urzędowym poczynaniom piętno bezosobowości.

10.5 KIERUNKI UWZGLĘDNIAJĄCE PARADYGMAT DOMINACJI PODMIOTOWEJ
Badanie organizacji z punktu widzenia tego paradygmatu oznacza przyjęcie założenia o dominującej roli
człowieka i ludzi w organizacji.. Na przełomie XIX i XX wieku rozwijała się dziedzina wiedzy zwana
psychologia przemysłową. Jej prekursorem był H.Munsterberg- w swej pracy „Psychology and Industrial
Efficienty” stwierdził, że istnieją 3 sposoby podnoszenia wydajności w przemyśle:
1)dobór na stanowisko pracy robotnika, którego cechy umysłu predestynują go do tego, by uznać go za
potencjalnie najlepszego wykonawcę danej pracy,
2)stworzenie na danym stanowisku idealnych warunków psychologicznych, umożliwiających wzrost
produkcji,
3)motywowanie pracowników przez oddziaływanie na ich psychikę
Podobny nurt badań reprezentują W.H.From i D.C.Miller. Zwracają oni szczególną uwagę na to, że
zarządzanie w przemyśle powinno się opierać na wiedzy o człowieku jako o jednostce żyjącej w
społeczeństwie.
Wyżej wymienieni krytykują 3 fałszywe (ich zdaniem) założenia zarządzania naukowego:
-człowiek dąży do maksymalizowania swoich korzyści ekonomicznych jako istota racjonalna
-każda jednostka w swojej reakcji na bodźce ekonomiczne działa w sposób odizolowany
-wobec ludzi-podobnie jak w stosunku do maszyn-można odnosić się w sposób standardowy.
W tej koncepcji badań rysują się wyraźnie 2 nurty:
1)Nurt socjologiczny- zakłada, że dobrze jest wykorzystać intelektualny potencjał pracowników, ich
aktywność zaangażowanie. Człowiek jest istotą społeczną, która może osiągnąć całkowitą wolność,
włączając się w grupę. Człowiek w działaniu kieruje się wieloma motywami, które mają podłoże
społeczne, psychiczne i ekonomiczne.
Struktura wpływa na wydajnościowe zachowanie pracownika, gdy pasuje do natury ludzkiej.
Przedstawiciele nurtu socjologicznego koncentrują swoja uwagę głównie na badaniu struktury
społecznej organizacji, która jest postrzegana jako zbiór ról i relacji między nimi. Role te dotyczą
zachowania się poszczególnych podmiotów działających bądź grup społecznych mających względną

autonomię w ramach organizacyjnej całości. Przedmiotem badania struktury społecznej są więc nie
osoby, lecz swoiste kategorie będące zinstytucjonalizowanymi stosunkami między ludźmi i grupami.
Owe stosunki rozpatruje się pod kątem takich cech organizacji, jak:
- specjalizacja
- hierarchia
- centralizacja
- formalizacja
2)Nurt psychologiczny- decydujące znaczenie w relacji struktura organizacyjna – człowiek przypisuje się
to człowiekowi. Duże znaczenie przywiązuje się też do tych motywów organizacyjnego zachowania
człowieka, które oparte są na tzw. potrzebach ego (wypadkowa stanu osobowości człowieka, jego
osobistego doświadczenia oraz wartości, którymi się w życiu kieruje). Prekursorką teorii stosunków
międzyludzkich jest Mary Parker Follett. Interesował ją problem sprawowania władzy. Władza według
jej „zdolność wywoływania zdarzeń, bycia sprawcą, gdy okoliczności tego wymagają, inicjowania zmian”.
Owa zdolność jest cechą kierownika jest własnością osobistą, którą nie można się z nikim dzielić, ani
przenosić, ani przekazywać. Jeżeli władza jest „zdolność wywoływania zdarzeń, bycia sprawcą”, władzę
mają nie tylko kierownicy ale i podwładni. Władzę ma się „z innymi”, a nie „nad innymi”. Wyróżnia ona
też pojęcie autorytetu (władza prawnie nadana jednostce) – przysługuje on nie jednostce jako osobie
lecz stanowisku, które ona zajmuje, funkcji jakie na tym stanowisku spełnia. Mary rozumie
odpowiedzialność ”za coś” a nie „przed kimś”.
Kolejny badaczem w tej dziedzinie jest Elton Mayo – wykrył kliki w przedsiębiorstwach. Przeprowadzał
eksperymenty, które ukazały, że niektórzy pracownicy wolą pracować mniej-nie dostając premii, tylko
dlatego, żeby się nie „wychylać” <jeśli wszyscy będą się obijać to wszystkich nie wyrzucą, ale jeśli ktoś
będzie efektywniej pracował-to na miejsce „obijających się” zatrudnia kogoś kompetentniejszego>.
Abraham H.Maslow- twierdził, że w zachowaniu człowieka pierwszorzędne znaczenie mają potrzeby.












Ad. 1)
Zapewnia człowiekowi przetrwanie i biologiczną egzystencję w środowisku (odczuwanie głodu,
pragnienia, doznań seksualnych).
W organizacji dąży się do ich zaspokojenia przez odpowiednie kształtowanie płacy oraz warunków
higieny pracy i bezpieczeństwa.
Ad. 2)
Są związane z dążeniem do stabilizacji środowiska psychicznego i emocjonalnego człowieka, który
odczuwa stany zagrożenia w razie braku odzienia, mieszkania, pracy. W organizacji potrzeby te mogą być
zaspokojone przez uzyskanie ciągłości zatrudnienia, zapewnienia sobie świadczeń ubezpieczeniowych,
emerytalnych.
Ad. 3)
Każdy człowiek pragnie miłości uczucia i przynależności. W organizacji kierownictwo nie powinno
przeszkadzać w zaspokajaniu tych potrzeb.
Ad. 4)
Maslow dzieli je na dwie grupy:

- pragnienie sukcesu, siły, osiągnięć
- dążenie do reputacji, prestiżu, sławy, dominacji, ważności.
Kierownik może pomóc w ich osiągnięciu wyróżniając podwładnych, zlecając im ambitne zadania.
Ad. 5)
Źródłem niepokoju w tym obszarze może być niemożność robienia przez określoną osobę tego, do czego
jest predestynowana, do czego się nadaje.
Douglas Mc Gregor- wyniki jego badań doprowadziły go do wniosku, że są dwie grupy kierowników,
kierowników różnią się one sposobem percepcji zachowań podwładnych.
Na tej podstawie stworzył 2 koncepcje zarządzania organizacją.
Kierownicy postępujący zgodnie z:
*Teorią X są z natury leniwi, egocentryczni, unikają wysiłku, są oporni na zmiany, łatwowierni, niezbyt
zdolni, pozbawieni ambicji etc.
*Teoria Y
- nie są z natury leniwi, bierni, obojętni wobec potrzeb i celów organizacji
przeciwnie - chęć wykonywania pracy stanowi ich naturalną potrzebę
- wykazują wewnętrzną gotowość pozytywnego zachowania się wobec
celów organizacji;
- mają zdolność przyjmowania odpowiedzialności, możliwość rozwoju
wewnętrzną motywację;
- są skłonni osiągać własne cele poprzez dążność do osiągania celi:
organizacji.
Na podstawie teorii Y Mc Gregor stara się określić model człowieka samourzeczywistniającego się,
którego zachowanie się w organizacji jest wynikiem jego postawy, określonej przez tego badacza w
sposób następujący:
„- wydatkowanie energii fizycznej i umysłowej w pracy jest tak naturalne jak w zabawie lub
wypoczynku; zależnie od warunków praca może być źródłem zarówno zadowolenia, jak i kary;
- kontrola zewnętrzna i obawa kary nie są jedynymi środkami skłaniającymi pracownika do wysiłku
organizacyjnego; pragnie on b samodzielny w wykonywaniu zadań, które mu powierzono;
- stopień zaangażowania się pracownika w osiąganie celów organizacyjnych jest funkcją wynagrodzenia
(najogólniej pojętego) uzyskiwanego w związku z osiągnięciem tych celów; najważniejszy element tego
wynagrodzenia (satysfakcja ego i samourzeczywistnienie) może być bezpośrednim wynikiem wysiłku
włożonego właśnie w osiągnięcie celów instytucji;
- przeciętny człowiek uczy się nie tylko przyjmować, ale także p szukiwać odpowiedzialności, natomiast
uchylenie się od odpowiedzialności jest wynikiem doświadczenia osobnika;
- wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego
myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych;
- intelektualne możliwości przeciętnego człowieka w warunkach nowoczesnej działalności gospodarczej
są zaledwie częściowo spożytkowane"
Rensis Likert -głównym problemem, który go frapował, była analiza wydajności pod kątem stosowanych
stylów kierowania. Zauważył w małych grupach robotniczych orientację przedmiotową u majstrów, co
oznacza, że majster koncentruje się w procesie pracy na jej metodach i kontroli ścisłego ich
przestrzegania, nie zaś na człowieku i zadaniach, które on ma osiągać. Zgoła inaczej podchodzą do
kierowania majstrowie grup, które osiągają wysoką wydajność. W procesie ich tworzenia zwracają
uwagę na dobór podwładnych, którym, nie są obce wysokie zadania w zakresie wydajności. W tych
grupach uwaga majstrów jest skupiona na podwładnych i problemach, które ich nurtują. Główna uwaga
jest tu jednak skoncentrowana na osiąganiu celów grupy, nie zaś na przestrzeganiu norm związanych z
ich realizacją. Ten sposób kierowania R. Lekert nazywa orientacją podmiotową
Charakterystyczne dla tego okresu jest funkcjonowanie przedsiębiorstw, które preferują masową
produkcję wyrobów standardowych. Podstawowym problemem staje się wzrost firmy i masowa
sprzedaż, w czym upatrywano dużych korzyści. Tego typu nastawienie przedsiębiorstw nazywa się
orientacją produkcyjną.

Klasycy zakładali, iż racjonalnie ukształtowana przez kierowników struktura powinna wymuszać
określone zachowania pracowników, co miało doprowadzić do. maksymalizacji wyników. Natomiast
przedstawiciele kierunku zachowania administracyjnego przenieśli ową racjonalność na zachowania
pracownicze
Jest to jednak teoria ograniczonej racjonalności, bo zachowanie człowieka w organizacji nie jest w
rzeczywistości w pełni racjonalne, mimo iż jest takie w zamierzeniach.
Przedstawicielami kierunku zachowania administracyjnego są Ch.I. Barnard oraz
A.H. Simon.
Ch.I. Bernard- uważa, że organizacja zawdzięcza swoją egzystencję świadomej gotowości jednostek do
kooperacji i współpracy, będącej wynikiem chęci zaspokojenia własnych potrzeb, pragnień i osiągnięcia
swoich celów. Chęć osiągnięcia owych celów często skłania ludzi do łączenia się w grupy nieformalne w
ramach organizacji formalnej. Na podkreślenie zasługuje również koncepcja CH.I. Barnarda zwana teorią
akceptacji autorytetu. Jej podstawowym założeniem jest twierdzenie, iż zasadność poleceń
przełożonego jest oceniana przez podwładnych. Na podstawie tej oceny podwładni decydują, czy je
akceptować, czy też
nie. Owa akceptacja wymaga jednak spełnienia trzech warunków [11]:
- polecenie musi być zrozumiałe przez podwładnego;
- polecenie musi być możliwe do wykonania przez podwładnego;
- polecenie musi być oceniane przez podwładnego jako trafne
Herbert A. Simon- nie podzielał przekonania H. Fayola o uniwersalności zasad zarządzani; Uważał
również za błędną koncepcję F.W. Taylora dotyczącą „człowiek ekonomicznego", który kieruje się
własnym interesem i zna wszystkie możliwe warianty działam Zaproponował natomiast koncepcję
„człowieka administracyjnego", który również dąży do realizacji własnych interesów, jednak nie do
końca wie, na czym one polegają. Jest świadomy tylko kilku spośród dostępnych alternatyw działania i
dąży do wyboru rozwiązania odpowiedniego, nie zaś optymalnego. Stanowiska kierownicze i prace
kierowniczą sprowadza do procesu decydowania. Twierdzi, że specjalizacja jest „nie rozłączną cechą
wszelkiego grupowego wysiłku", niezależnie od efektów jakie ów wysiłek powoduje. Zatem efektywność
jest następstwem nie specjalizacji w ogóle, lecz stopnia jej głębokości. Osobliwy jest stosunek H.A.
Simona do hierarchii. Jego zdaniem, nie jest ona szczególną cechą organizacji ludzkich; jest powszechnie
spotyka na we wszystkich znanych systemach. Dociekając istoty hierarchii, tworzy jej trójwarstwowy
obraz. Pierwszą warstwę stanowią różne typy procesów realizowanych w organizacji, które układają się
wielopoziomowo. Poziom najniższy tworzą podstawowe procesy realne (w organizacjach produkcyjnych
jest to praca wytwórcza). Poziom wyższy, środkowy, stanowią programowalne procesy podejmowania
decyzji, wpływające na bieżące funkcjonowanie systemu. Wreszcie poziom trzeci, najwyższy, tworzą
nieprogramowalne procesy podejmowania decyzji, w ramach których formułuje się wizję organizacji,
przeprowadza zmiany, określa kierunkowe cele. Za drugą warstwę, nakładającą się na obraz hierarchii,
uznaje on rozpiętość kontroli, której ograniczone możliwości wpływają na powstanie szczebli w
strukturze i sprawiają, że w dużej organizacji występują jednostki składające się z jeszcze mniejszych
jednostek, te zaś z jeszcze mniejszych itd. Trzecią warstwę, nakładającą się na hierarchiczny układ
organizacji, stanowi - zdaniem H.A. Simona - piramidalna struktura władzy, która ma zapewnić jedność
poleceń.

10.6 KIERUNKI UWZGLĘDNIAJĄCE PARADYGMAT RÓWNOWAGI SYTUACYJNEJ
Zwraca on uwagę na otoczenie. Zatem organizacja, człowiek w niej pracujący i otoczenie stanowią 3
elementy przestrzeni zarządczej. Paradygmat równowagi sytuacyjnej oznacza więc postawę badawczą,
która przyjmuje zmienność sytuacji każdego ze składników przestrzeni zarządczej, ich wzajemny wpływ
oraz konieczność stałego kształtom równowagi między nimi. Warto w związku z tym zauważyć, iż ta
postawa zakłada przyjęcie w badaniach następujących założeń wyjściowych
- całościowe i kompleksowe badanie organizacji oraz równoważne traktowanie elementów przestrzeni
zarządczej,
- zmienność elementów przestrzeni zarządczej i ich skłonność do zachwiania równowagi,

- integracja systemów: ontologicznego, metodycznego, aksjologicznego, różnych nurtów badawczych,
- konkretyzm i sytuacyjne postrzeganie problemów organizacji, (doświadczenia organizacji są zawsze
jednostkowe). W ramach tego podejścia można wyróżnić trzy nurty badań: systemowy, sytuacyjny,
prakseologiczny.
I Podejście systemowe względem organizacji było możliwe dzięki jawieniu się takich nauk, jak ogólna
teoria systemów (za której twórcę uważa się Ludwiga von Bertalanffy'ego) i cybernetyka (za którego
twórcę uważa się Norberta Wienera).
Ludwig von Bertalanffy był twórcą tzw. teorii organizm W swojej teorii postrzega on organizmy jako
dynamiczne całości, których części mogą być poznane tylko w wyniku poznania ich miejsca w owej
całości.
Ludwig von Bertalanffy razem z ekonomistą K. Bouldingiem, biomatematykiem
A. Rapaportem i fizjologiem R. Gerardem sformułowali nowe podejście do nauk, zwane systemowym. W
podejściu tym rozpatruje się organizację jako system, czyli „uporządkowany zbiór elementów
pozostających we wzajemnych relacjach". W podejściu systemowym charakterystyczne jest, swoiście
holistyczni postrzeganie organizacji: nie sposób ją poznać, jeśli bada się odrębnie po szczególne jej
części. Znajdują się one bowiem w określonych relacjach względem siebie, nie mających charakteru
przyczynowo-skutkowego; raczej przyjmuje się założenie, ze „wszystko zależy od wszystkiego". Tak więc
jeśli zmienia się wartość jednego ze składników organizacji, to zachodzą zmiany we wszystkich
pozostałych. Istotnym czynnikiem powodującym owe zmiany jest otoczenie. Formalizacja jest tą cechą
organizacji, do której przywiązuje się dużą wagę. Zdaniem D. Katza i R.L. Kahna, organizacje powinny
mieć wypracowany model ról formalnych; sądzą oni, że jest w nich sformułowana określona z góry ide-
ologia, będąca źródłem norm systemu. Centralizacja jako cecha strukturalna jest tu rozumiana jako
wzrost władzy następujący w miarę przechodzenia na kolejne szczeble w hierarchii, przy czym ową
władzę rozpatruje się dwuaspektowo. Odróżnia się władzę wykonawczą (związaną z funkcjonowaniem
organizacji) od ustawodawczej (związanej z ustanawianiem praw organizacyjnych i polityki).
II Podejście sytuacyjne.
Dotyczy tego, że to sytuacja, w jakiej się znajduje organizacja (tym razem chodzi o jej wielkość), a nie na
swój sposób wydedukowane uniwersalia strukturalne, decyduje o kształcie organizacji. Podejście
sytuacyjne w pewien szczególny sposób ujmuje problematykę objaśniania i kształtowania organizacji.
J. Woodward wytypowała cechy strukturalne (takie jak: rozpiętość kierowania, liczba szczebli
zarządzania, stosunek pracowników na stanowiskach kierowniczych do pracowników na stanowiskach
wykonawczych) i wykazała, że są one zależne od rodzaju stosowane technologii wytwarzania. Sytuacyjny
sposób myślenia jest też charakterystyczny
dla:A.WGouldner,T.Burns,G.M.Stalker,E.Litwak,.H.Udy,P.R.Lawrance,J.W.Lorch.
W polskiej literaturze najbardziej rozpowszechniona jest koncepcja bada sytuacyjnych tzw. szkoły
astońkiej. D.S. Pugh i jego współpracownicy zwrócili uwagę na wielowymiarowość sytuacji, w jakiej
funkcjonuje organizacja. Znaczy to, że na jej strukturę wpływają różne składniki tej sytuacji.
W empirycznych badaniach organizacji w ramach podejścia sytuacyjnego dadzą się wyodrębnić dwa
kierunki. Pierwszy teoretyczny, poszukujący odpowiedzi na pytanie, dlaczego występują różnice w
strukturach różnych przedsiębiorstw, oraz drugi, pragmatyczny (technologiczny), poszukujący
odpowiedzi na pytanie, jak należy kształtować struktury, by były dostosowane do wymagań otoczenia.
Jednak tym, co najistotniejsze i oryginalne w podejściu sytuacyjnym, jest metoda badania organizacji.
Wyróżnia się w niej kolejne kroki metodyczne, obejmujące tzw. konceptualizację i operacjonalizację.
Konceptualizację polega na zdefiniowaniu i opisie struktury organizacyjnej oraz sytuacji, w której
funkcjonuje, a także na wyróżnieniu cech właściwych struktury, stanowiących tzw. zmienne zależne, oraz
składników sytuacji, stanowiących tzw. zmienne kontekstowe. Natomiast operacjonalizacja polega na
znalezieniu sposobu formalnego ujęcia cech i składników sytuacji oraz sposobu badania ich wzajemnych
relacji. Może być zatem operacjonalizacja: . .
- koncepcji struktury organizacyjnej,
- koncepcji sytuacji,
- koncepcji zachowania indywidualnego w organizacji, koncepcji efektywności organizacji.

Trzecim krokiem jest konstrukcja teorii o wpływie sytuacji na struktury organizacyjne oraz łącznym
wpływie sytuacji i struktury na indywidualne zachowania i efektywność organizacji.
III Nurt prakseologiczny
Prakseologia, czyli nauka o sprawnym działaniu. Jej głównym zadanie jest poszukiwanie wskazań
dotyczących tego, „co trzeba czynić, co dobrze jest czynić lub co wystarcza czynić w określonych
okolicznościach by jak najsprawniej osiągnąć zamierzone skutki". Działania są tu rozpatrywane w
aspekcie zarówno indywidualnym, jak i zespołowym. Prakseologiczna teoria organizacji jest
formułowana głównie przez polskich uczonych, przede wszystkim przez J. Zieleniewskiego, J. Kurnala, T.
Pszczołowskiego. Do celów identyfikacji organizacji stosuje się tu metodę typologiczną, która polega na
grupowaniu rzeczy i zdarzeń ich dotyczących według ich cech. Zwraca się przy tym uwagę na takie cechy,
jak: hierarchia wewnętrzna, podział funkcjonalny, centralizacja.
IV koncepcja gry organizacyjnej
Uznaje ona racjonalność zachowań człowieka w organizacji. Owa racjonalność wynika z przyjętego
założenia, że organizacja jest systemem probabilistycznym. Oznacza to, że nie można przewidzieć z
prawdopodobieństwem równym jedności reakcji jednych członków organizacji na bodźce innych.
Prawdopodobieństwo to waha się w przedziale od C do 1, nie osiągając wielkości krańcowych.
Czynników owego probabilizmu jest wiele, jednak dwa z
nich mają szczególne znaczenie:
-niepewność i zmienność otoczenia
-człowiek
Korzystano z metodyki klasycznej teorii gier, która twierdzi, że wszelkie gry charakteryzują się m.in.
następującymi cechami [85, s. 70-71]:
- uczestnikami gry są ludzie zaspokajający w tym procesie własne zmieniające się potrzeby i osiągający
własne cele;
- każda gra odbywa się w zmiennych warunkach;
- istnieją względnie stałe reguły rozgrywki;
- wartość wyniku gry jest dla wszystkich jej uczestników nieprzewidywalna, a cenność tego wyniku
różna;
- uczestnicy angażują się psychicznie w grę ze zmienną intensywnością
- uczestnicy gry mogą tworzyć zmienne koalicje;
- warunkiem prawidłowego przebiegu gry jest wspólny język jej uczestników;'
- każda gra zawiera możliwości łamania reguł.
W klasycznej teorii gra zawsze jest związana z konfliktem, z walką a jej skutkiem jest wygrana i
przegrana. Inaczej rzecz się ma z zarządzaniem. Gra jest w nim postrzegana jako proces społeczny
łączący v sobie elementy walki i kooperacji pozytywnej, jako proces łagodzeni konfliktów i eliminacji
sprzeczności między ludźmi, co pozwala realizować skoordynowane działania zespołowe mimo
odmiennych dążę indywidualnych.
A.Koźmiński i A.Zawiślak twierdzili, że zarządzanie to szczególny rodzaj gry mający cechy:
- gra jest o sumie niezerowej, co oznacza, że wygrana jednego z uczestników nie musi oznaczać
przegranej drugiego;
- w grze występuje względny przymus uczestnictwa, wynikający z psychicznych skłonności „graczy" do
podejmowania ryzyka w procesie poszukiwania wygranych oraz z konieczności otrzymania minimalnej
gratyfikacji umożliwiającej przetrwanie;
- wypadnięcie z gry w określonym układzie może oznaczać przejście do układu o mniej korzystnej
strukturze gratyfikacji;
- zarządzanie jest systemem gry sterowanej, co zapewnia jej ciągłość i ochronę przed dezintegracją;
- gra ma układ hierarchiczny, którego specyfika polega na tym, że sterujący nią na poziomie niższym są
jej uczestnikami na poziomie równym sobie.
W organizacji gra toczy się między ludźmi o:
-dobra materialne, szczególnie pieniądze,
-różnego rodzaju usługi, zezwolenia, ulgi koncesje, przydziały,

-prestiż, pozycje (stanowiska) organizacyjne,
-informacje (wiedzę),
-pewne pożądane w organizacji formy zachowań, jak np. lojalność, okazywanie szacunku,
-warunki i możliwości działania, np. poczucie bezpieczeństwa, „układy", „wpływy" oraz szczególne
umiejętności,
-czas wolny,
-władzę.
Tak rozumiana gra ma służyć kształtowaniu procesów koordynacji w organizacji, a ich efektem ma być
wspólnota interesów. Tak jak w przypadku każdej gry tak i grę prowadzoną w organizacji obowiązują
określone reguły, mające zapewnić ciągłość jej funkcjonowania.
Potencjalnym źródłem władzy w prowadzonej grze może być niepewność, wnikająca:
- z niewiedzy, braku umiejętności rozwiązywania problemów (władza
eksperta),
- z trudnych do określenia stosunków organizacji z otoczeniem (władza
łącznika),
- z braku dostępu do źródeł informacji (władza informatora),
- z wieloznacznością przepisów organizacyjnych (władza prawodawcy). Efektem gry prowadzonej w
organizacji ma być doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy jej członkowie dążą do osiągnięcia
wspólnego celu. Środkiem, który pozwala go określić i zaakceptować, są przetargi i negocjacje,
stanowiące istotę owej gry.



Rozdział 11 – Współczesne koncepcje zarządzania
11.1
Świat przekształca się w globalny organizm gospodarczy, ważnym czynnikiem determinującym tego
zjawiska jest informatyzacja gospodarki. Zmienia się charakter oferowanych prac – coraz mniej
potrzebne są zdolności manualne pracownika czy też jego siła fizyczna. Występuje coraz większe
zapotrzebowanie na prace usługowe w stosunku do procesów wytwórczych. Pierwszorzędnego
znaczenia zaczynają nabierać potrzeby socjologiczne i psychologiczne pracowników. Sugeruje się
również konieczność odejścia od koncepcji „masowa produkcja – masowa konsumpcja”. „Ilość” ma
przekształcać się w „jakość”.

Alternatywna koncepcja rynku – B. Arthur, K. Arrow, P. Krugman, S. Kauffman:
Rynek opisują oni następująco:



Pomiędzy duża liczbą niezależnych agentów zachodzą pozytywne sprzężenia zwrotne;



Istnieje możliwość występowania wzrastających przychodów krańcowych



Istnieje możliwość ewolucyjnego, a nie linearnego zachodzenia procesów



Występuje zależność zdarzeń

11.2
Total Quality Management (TQM)-Kompleksowe zarządzanie jakością)
Bezpośrednia przyczyna pojawienia się TQM – chęć obniżenia kosztów, podniesienia jakości pracy,
produktów i usług oraz skrócenia cyklów produkcyjnych.
Należy zapobiegać wytwarzaniu produktów nie spełniających wymagań i oczekiwań klientów. Główne
cechy funkcjonalne produktu: niezawodność, zgodność, trwałość, łatwość obsługi, estetyka, postrzegana
jakość – opinia klienta.
TQM to też proces ciągłego doskonalenia (CIP), wywodzący się z metody Kaizen, czyli nigdy nie
kończących się wielu drobnych zmian, udoskonaleń.

Wyznaczniki koncepcji TQM:

1. Efektywność
2. Produktywność(postawa człowieka)
3. Zespołowość
4. Zorientowanie na klienta
5. Elastyczność
6. Zmiany

Narzędzia stosowane w TQM
1) Cykl podstawowych operacji menedżera (Drucker):

a) Wyznaczanie celu
b) Organizowanie
c) Motywowanie i informowanie
d) Pomiar
e) Rozwój personelu

2) Ciągłe doskonalenie – koło Deminga
->działanie->planowanie->wykonanie->kontrola->(w okręgu, następują po sobie w cyklu ciągłych
działań-str.395)
3) „Burza mózgów”(przebieg-patrz ćwiczenia)
4) Koncentracja na doskonaleniu głównego procesu, kompleksowe doskonalenie procesów, a nie

funkcji w przedsiębiorstwie

5) Benchmarking – porównywanie wybranych obszarów analizowanego przedsiębiorstwa z tymi

samymi obszarami w innych organizacjach.

Etapy:

a) Planowanie
b) Analiza(określenie luk konkurencyjnych, prognoza przyszłej wydajności)
c) Integracja
d) Realizacja

11.3
Reeingineering-
Gwałtowne i radykalne przeprojektowanie strategii firmy, systemów w niej funkcjonujących,
prowadzonej polityki przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej oraz procesu tworzenia wartości
dodanej oraz wartości istotnej dla klienta. Celem tych zmian jest optymalizacja przepływu dóbr, wkładu
pracy oraz wzrostu produktywności i sprawności całej organizacji.
Business Processing Reeingineering (BPR) –
rodzaj zmian w organizacji, pozwalający osiągnąć radykalną zmianę w prowadzeniu pomiaru kosztów,
serwisu, jakości i czasochłonności procesów poprzez zastosowanie właściwych technik i narzędzi,
zorientowanych na procesach istotnych z punktu widzenia klienta.

Wyznaczniki BPR:



Konkurencja



Klient



Zmiany



Czas



Koszty



Jakość



Zadowolenie klienta

Etapy dotyczące roli procesów w zarządzaniu radykalnymi zmianami:
I Zidentyfikowanie głównych procesów charakterystycznych dla każdego przedsiębiorstwa
II Zapewnienie, że wszyscy pracownicy firmy zrozumieją, czym są procesy

III Stworzenie systemu mierzenia efektywności procesów (określić kryteria i miary sukcesu)
IV Aktywne zarządzanie procesami

Najistotniejsze cechy BPR

1. Różne stanowiska łączone są w jedno
2. Pracownicy podejmują decyzje
3. Kolejne etapy procesu wykonywane są w naturalnym porządku
4. Występuje wiele wersji procesu
5. Praca jest wykonywana w najbardziej dogodnym miejscu
6. Mniej kontroli i sprawdzania
7. Minimalizacja uzgadniania
8. Menedżer prowadzący sprawę służy za jedyny punkt kontaktu

W momencie reengineeringu zachodzą następujące zmiany: zmieniają się stanowiska pracy oraz ludzie,
którzy mają je zajmować, zmieniają się ich stosunki z menedżerami, ścieżki ich karier, sposoby oceniania
i wynagradzania pracowników; zmienia się też rola kadry kierowniczej, sposób ich myślenia, wartości i
poglądy.

Fazy reengineeringu:
I Gotowość do zmian
II Diagnoza istniejącego procesu
III Przeprojektowanie procesu
IV Przejście do nowego projektu

Podmioty dokonujące reengineeringu. Role



Lider - gł. dyrektor



Właściciel procesu – menedżer odpowiedzialny za dany proces



Zespół reengineeringu



Komitet sterujący – polityka działania



Car reeingineering – osoba odpowiedzialna za rozwój technik i narzędzi reengineeringu w firmie
oraz za synchronizację poszczególnych projektów.

Zespół reengineeringu
^
|
Komitet sterujący ->Właściciel procesu<- car reengineeringu
^
|
Lider

11.3.7 TECHNOLOGIA INFORMATYCZNA JAKO ISTOTNY CZYNNIK WSPOMAGAJĄCY BPR
Technologia informatyczna (informatic technology – IT) odgrywa podstawową rolę w procesie
reengineeringu. Cała sztuka w tym, jak wykorzystać w najefektywniejszy sposób IT. Nie jest sensowne
zadawanie pytań: „w jaki sposób można wykorzystać nowe możliwości oferowane przez IT w celu
polepszenia doskonalenia organizacji?” Należy pytać, w jaki sposób IT może pozwolić robić rzeczy, które
jeszcze nie są robione?
W dzisiejszych czasach wykorzystanie IT staje się koniecznością. Nie można wyobrazić sobie jakiejkolwiek
działalności gospodarczej bez wykorzystania komputera, telefonu czy sieci Internet.
Wpływ IT na zmianę reguł zarządzania w przedsiębiorstwie:
- wg starej reguły > nowa technologia > nowa reguła

- Informacja znajduje się tylko w jednym miejscu > interaktywne bazy danych > info może się znajdować
jednocześnie w dowolnej liczbie miejsc
- tylko eksperci wykonują skomplikowane prace > systemy eksperckie > pracownik ogólny może
wykonać pracę eksperta
- wszystkie decyzje podejmują menedżerowie > pakiety wspomagające podejmowanie decyzji >
podejmowanie decyzji staje się częścią pracy każdego
- personel terenowy potrzebuje biur do przekazywania info > bezprzewodowa technologia IT >
odbieranie i nadawanie info z dowolnego miejsca
- najlepszy jest osobisty kontakt z klientem > interaktywny dysk optyczny . najlepszy jest skuteczny
kontakt z klientem
- orientować się, gdzie znajdują się obecnie zasoby > automatyczna technika identyfikacji > zasoby same
zgłaszają się, gdzie są
- plany są co pewien czas modyfikowane > najnowocześniejsze i szybsze procesory > plany są
modyfikowane błyskawicznie i cały czas

11.3.8 RÓŻNICE POMIĘDZY CIĄGŁYM DOSKONALENIEM W FIRMIE A REENGINEERINGIEM

Istnieją dwa zasadnicze sposoby doskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstw:

1) ciągłe, długookresowe, uważanie za mniej ryzykowne, (continous process improvement)
2) dynamiczne, szybkie (reengineering)

Podobieństwa: satysfakcja klienta, skupienie się na procesach, zespoły i praca zespołową, dokonywanie
zmian w wartościach i przekonaniach, uprawnienia decyzyjne przesunięte na niższe szczeble organizacji,
działania kierowników średniego i wyższego szczebla nastawione na sukces.
Różnice: cecha > ciągłe doskonalenie > reengineering
Obszar > całość organizacji > skupienie się na szczegółach
Szerokość > małe procesy > duże, podstawowe procesy
Głębokość > istniejące procesy > tworzenie nowych
Efekt > stopniowa poprawa < niszczący (radykalny)
Cele > wzrost około 5-20% > drastyczne, przynajmniej 50%
Kierowanie > wspomagające > bezpośrednie
Rozwój > ewolucyjny > rewolucyjny
Metody > szczegółowa analiza
Formy > złożone i precyzyjne > proste i wieloznaczne
Style > poprawa istniejącego procesy > „biała kartka” do zdefiniowania
Diagnozy > sprawne procesy > wadliwe procesy
Techniki > identyfikacja :korzeni: przyczyn > łamanie reguł, paradygmatów
Technologia > inżyniera przemysłowa > innowacyjność /zmiana zarządzania
Ryzyko > średnie > wysokie

BPR koncentruje się na procesie, który stanowi główną oś dokonywanych zmian, natomiast w

metodach CPI doskonali się to, co w danym momencie funkcjonuje niewłaściwie, np. szkoli się
finansistów, poprawia się jakość produktów, usług.

11.3.9 NOWY WYMIAR PRACY JAKO KLUCZOWY ELEMENT SUKCESU REENGINEERINGU
Kluczem do zrozumienia istoty procesów jest uświadomienie sobie, w jaki sposób przedsiębiorstwo
zaspokaja potrzeby klienta. Działania każdego przedsiębiorstwa składają się zarówno z czynności
dodających wartość, jak i tych, które nic do produktu czy usługi nie wnoszą. Hammer wyróżnił trzy
rodzaje prac:



praca tworząca wartość (value adding work) – praca, za którą klient gotowy jest zapłacić
(przyczynia się ona do odczuwania przez niego satysfakcji lub też rozwiązuje jego problem).



praca nie tworząca wartości (non-value adding work) – praca, której wykonanie nie wpływa na
usatysfakcjonowanie klienta, ale która jest niezbędna do wykonania pracy tworzącej wartość.



Praca bezużyteczna, jałowa (waste) – praca, która ani nie wpływa na usatysfakcjonowanie
klienta, ani też nie dodaje wartości.

Przykład:
Proces: realizacja zamówień klienta
Praca tworząca wartość: sprawdzanie stanu towaru w magazynie; pobranie go z magazynu; pakowanie i
wysyłka do klienta; informowanie klienta o cechach produktu, sposobach zakupu, cenie.
Praca nie tworząca wartości: czynności administracyjne; kontrolowanie, nadzór, sprawozdawczość.
Praca bezużyteczna: przeglądy i oceny, zebrania; raportowanie i sprawozdania.
Czynności z grupy pierwszej nie można wyeliminować, wręcz przeciwnie, należy je usprawniać; z grupy
drugiej ograniczyć do niezbędnego minimum; z grupy trzeciej powinny być całkowicie wyeliminowane
(klient nawet by tego nie zauważył).
Hammer zwraca także uwagę na głębszy sens reengineeringu. Wyjaśnia ją w swojej teorii systemu
głębokiego powierzchniowego w biznesie. S. powierzchniowy – zdania procesów gosp., struktury,
nieustanne zmiany; s. głęboki – monitorowanie, administracja i reformacja s. pow.. Gdy zasady
funkcjonowania s. g. przeniesie się do środowiska pracy to zauważamy nowe relacje, zmiany, min:
- zmiana świadomości pracowników – sukces zależy od nich
- postrzeganie pracy jako elementu życia codziennego i czerpanie przyjemności z niej (kreowanie,
tworzenie, profesjonalne wykonywanie zadań)
- budująca postawa pracowników
- nowe pozytywne nawyki w pracy, zmiana wartości , przekonań 0obyczajów
- ambitniejsze cele powstałe z inicjatywy pracowników
- uczenie i doskonalenie siebie i innych
- zmiana jednostek pracy = zamiast działów funkcjonalnych (indywidualnych np. marketingu, finansów)
– zespoły procesowe wykonujące pracę całościową (wspólne działanie). Poza tym realizowane zadania
powinny zawierać tylko te czynności, które bezpośrednio wiążą się z tworzeniem wartości dla klienta.
- zmiana stanowisk pracy = zamiast stanowisk nastawionych na realizację prostych zadań -
wielowymiarowe stanowiska pracy, wszechstronność funkcjonowania jednostek i szeroka znajomość
funkcjonowania całego procesu
- zmiana roli pracowników = zamiast stanowisk kontrolowanych – stanowiska o pełnych kompetencjach.
(Czasami wiąże się to z koniecznością dokonania zmian personalnych osób, które nie czują się dobrze w
tak niezależnych rolach.
- zmiana punktu ciężkości tradycyjnych miar wydajności i wynagradzania = z działania – na efekty
działania. System płac niezależny od miejsca w hierarchii, nazwy stanowiska, stażu pracy lecz od efektów
pracy. Kluczem do ustalenia stawki wynagrodzenia jest wnoszona prze pracownika wartość dodana.
- zmiana przygotowania zawodowego = nie szkolenie lecz edukacja. Do tej pory preferowano ludzi,
którzy dobrze realizują swoje zadania i wysyłano ich na kursy i szkolenia. Teraz to nie wystarczy. Ludzie ci
muszą ponadto posiadać otwarty umysł na innowacje i udoskonalenia, być elastyczni.
- zmiana kryterium awansu. Dwa systemy ocen: ten, który promuje w y d a j n o ś ć – wysokie
wynagrodzenie oraz ten , który promuje z d o l n o ś ć – awans. Należy zwrócić uwagę na różnice w
wartościach poszczególnych pracowników, Czasami osoby bardzo dobrze sprawdzające się na
wymienionych stanowiskach po próbie zmiany mogłyby nie dać sobie rady w nowej roli.
- zmiana menedżerów – z nadzorców w doradców. Nowe wyzwania dla kadry kierowniczej: zamiast
modeli autokratycznych (szefowie dzielą pracę, nadzorują i kontrolują, nagradzają lub karzą), model
partycypacyjny (doradzają, rozwiązują problemy, wyjaśniają).
- zmiana struktur organizacyjnych – od hierarchii od równości.
- zmiana roli prezesa i dyrektora w rolę przewodzącego.

11.3.10 PROCESY A STRATEGIA FIRMY
Tradycyjne planowanie strategiczne koncentruje się na produktach firmy, rynkach zbytu. W prawidłowo
funkcjonującym przedsiębiorstwie najważniejszy jest proces. Większą gwarancję sukcesu daje strategia
oparta na efektywności procesu. Przykłady:

Strategia:



intensyfikacji – celem jest identyfikacja tych procesów, które w firmie są jej najmocniejszą
stroną oraz skoncentrowanie sił w celu doskonalenia ich funkcjonowania; poprawa
wyników firmy w tych obszarach działania, w których jest ona obecnie najbardziej
kompetentna i konkurencyjna.



rozszerzania – polega na szerszym wykorzystaniu tego, co jest najmocniejszą stroną firmy,
najlepszych procesów firmy (np. Honda opanowała do perfekcji procesy projektowania i
produkcji silników, zostały one wykorzystane także m.in.: na rynku motocykli,
samochodów czy kosiarek do trawy).



powiększania – polega na połączeniu i zsynchronizowaniu własnego procesu i procesu
klienta w celu podniesienia wartości produktu czy usługi, maksymalizacji wartości dodanej
(np. firmy meblowe oferujące proces projektowania, produkcji i montażu mebli).



dywersyfikacji – polega na projektowaniu i wdrażaniu nowych procesów w firmie w celu
stworzenia nowych produktów lub usług.



konwersji - udostępnienie własnego doskonale funkcjonującego procesu jako usługi
innym firmom (np.: świadczenie usług przeglądu technicznego samolotów przez American
Airlines na rzecz innych linii lotniczych, które z wielu względów nie są w stanie dorównać
jakości i cenie usługi American Airlines.

11.4 ORGANIZACJA OPARTA NA WIEDZY
O powodzeniu przedsiębiorstwa decyduje wiedza = rozumiana jako = ogół wiadomości zdobytych dzięki
uczeniu się (zdolność uczenia się; umiejętność dostosowywania się do nowych i stale zmieniających się
warunków, tworzenia nowych rynków i wprowadzania na nie nowych produktów).

Istnieje pięć istotnych czynników tworzących przewagę organizacji opartej na wiedzy:

1) problemowe i niekonwencjonalne postrzeganie procesów zachodzących w organizacji, ale

jednocześnie wskazanie jednego sposobu ich rozwiązywania. Filozofia oparta na „paranoi” - wszyscy
pracownicy muszą umieć głęboko analizować problemy poprzez m.in.: ciągłe zaprzeczanie samemu
sobie, podważanie wybranej strategii, tworzenie alternatywnych scenariuszy. Chodzi o to, aby
zapoznać się z metodami kreowania idei, zbierania i przetwarzania informacji (burza mózgów,
wywiady, ankiety), szybkiego osiągania porozumienia w grupie (formularze oceniające), analizy i
prezentowania danych (diagramy przyczyn i skutków) oraz planowania konkretnych działań. W
rezultacie powinno się przyjąć jeden powszechnie akceptowany sposób wspólnego rozwiązywania
problemów.

2) Eksperymentowanie z nowymi pomysłami. Zdobywanie doświadczenia poprzez wprowadzanie do

praktyki nowych, niekonwencjonalnych rozwiązań. Następuje przechodzenie od wiedzy
deskrypcyjnej do wiedzy eksplanacyjnej (od poznania, jak coś działa, do poznania dlaczego to tak
działa).

3) Uczenie się na podstawie własnych doświadczeń (zarówno sukcesów, jak i porażek). Pozwala to

uniknąć popełniania tych samych błędów bądź wykorzystać pozytywne doświadczenia.

4) Uczenie się od innych. Poznanie najlepszych praktyk i zastosowanie ich. Może temu służyć b e n c h

m a r k i n g.

~~ benchmarking – umiejętność przeniesienia do własnego przedsiębiorstwa światowych osiągnięć
innych organizacji, niezależnie od sektora, do którego należą. Proces benchmarkingu powinien
przebiegać etapami:
- zidentyfikowanie procesów dla których będziemy poszukiwać wzorców do naśladowania, które
decydują o jego wartości
- poszukiwanie wzorców do naśladowania, tych, które wykonują owe procesy najlepiej, a ich wdrożenie
będzie możliwe. Lepiej skupić się na kilku firmach prezentujących światowy poziom, niż na wielu firmach
przeciętnych.

-ustalenie priorytetów porównań. Mogą to być m.in.: ważność procesu dla konkurencyjności firmy,
gotowość personelu do wprowadzania zmian, znaczenie procesu dla poziomu kosztów. Owe priorytety
należy rozpatrywać koncentrując się na: kosztach, czasie realizacji procesu, jakości.
- ustalenie kryteriów oceny wzorców. Mogą to być m.in.: koszt jednostkowy wyrobu, czas realizacji
zleceń od chwili ich zgłoszenia przez klienta do dnia dostawy i zapłaty.
- analiza porównawcza i wdrożenie najlepszych rozwiązań.
Benchmarking to metoda pozwalająca na zwiększenie wiedzy i doświadczenia.
~~
5) Upowszechnienie wiedzy w całym przedsiębiorstwie. Często łączy się to z przeniesieniem pracowników
mających duża wiedzę i umiejętności do różnych jednostek organizacyjnych, by dzielili się oni swoją
wiedzą.

11.5 KONCEPCJA ORGANIZACJI WIRTUALNEJ
11.5.1 ZAGADNIENIA WSTĘPNE
Wirtualność – z łac. virtus, virtutis –odwaga, męskość; możliwość zaistnienia czegoś możliwie;
nierzeczywistość; zaawansowana technika, za pomocą której człowiek może obcować z trójwymiarowym
światem. Ewolucja terminu: Wirtualna pamięć – większa pojemność pamięci komputerów. Wirtualny
produkt lub usługa, zaspokajająca potrzeby klienta. Wirtualne przedsiębiorstwa (cechy: elastyczność,
radykalnie niższe koszty funkcjonowania, innowacyjność produktów i usług, otwartość na zmiany,
skoncentrowanie się na osiągnięciu celu gospodarczego, ekonomiczność).

11.5.2 WYZNACZNIKI KONCEPCJI ORGANIZACJI WIRTUALNEJ
1) specjalizacja. Pozwala wirtualnej firmie profesjonalnie zaspokajać potrzeby klientów, realizować
zlecenia oraz umożliwia innej firmie jako specjaliście w określonej dziedzinie włączyć się do sieci
organizacji kooperujących.
2) zaufanie. W wirtualnej organizacji współpraca musi się opierać na zaufaniu (trudno zarządzać
osobami, firmami, których się nie widzi i nie kontroluje). Zaufanie nie może być jednak bezgraniczne, a
ponadto powinno się nim obdarzać tych, którzy na to zasługują.
3) zadowolenia klienta. Nadrzędny cel. Aby klient był zadowolony należy doskonalić nie tylko swoją
organizację, ale także organizacje współpracujące i kooperujące, a także być elastycznym przy
nietypowych zleceniach.
4) globalizacja. Jedna z przyczyn powstania organizacji wirtualnych. Tylko org. wirt. Jest w stanie szybko i
skutecznie zareagować na potrzebę klienta, dzięki szybkiemu przepływowi informacji.
5) zmiany. Organizacja wirtualna jest w stanie szybko dostosować się do zmian, do nowych realiów.

11.5.3 CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI WIRTUALNEJ

W skład przedsiębiorstwa wirtualnego wchodzą wyłącznie specjaliści dysponujący określonymi

kompetencjami oraz integrator, koordynator pozostałych kooperujących w sieci firm, który rozpoczyna i
do końca realizuje obsługę klienta, pozostałe zaś firmy współpracujące realizują zlecone przez niego
zadania.

Cechy organizacji wirtualnej: brak wspólnego centrum administracyjnego, brak wyraźnej i stałej

hierarchii, niski stopień formalizacji, znaczne podstawowe kompetencje, brak rywalizacji pomiędzy
członkami w sieci, partnerskie zaufanie oraz stosowanie najnowszej technologii informatycznej.

11.5.4 WADY I ZALETY ORGANIZACJI WIRTULANEJ
Zalety:
-podniesienie umiejętności i kompetencji organizacji
-wysoka jakość usług
-efektywne zaspokajanie potrzeb klientów
-wykorzystanie zwiększonego potencjału synergicznego (synergetycznego, synergistycznego,
zwiększającego działanie, skuteczność)

-elastyczność i zdolność adaptacji
-wzrost produktywności

Wady:
-trudność w opracowaniu zasad podziału zysku przedsiębiorstwa wirtualnego
-trudność w utrzymaniu długofalowego wysokiego poziomu świadczonych usług
-mogą pojawić się nadużycia władzy i samowola partnerów
-trudności z identyfikacja firmy i jej partnerów w sieci

11.5.5 PRZYKŁADY ZASTOSOWAŃ ROZWIĄZAŃ WIRTUALNYCH

Projektowanie i testowanie wyrobów – niższe koszty, wyższa elastyczność; projektowanie i

sprzedaż domów, nieruchomości; przy budowie samolotów, statków kosmicznych – można wcześniej
zidentyfikować błędy konstrukcyjne i zapobiec ewentualnym katastrofom; w edukacji lekarzy – zabiegi
na ‘wirtualnym ciele’ lub ‘na odległość’; przy tworzeniu biur domowych.

11.6 ELASTYCZNE SYSTEMY PRODUKCYJNE
Elastyczne systemy produkcyjne to jedna z najważniejszych zmian, jakie dokonały się w niektórych
przedsiębiorstwach pod wpływem nowoczesnej technologii komputerowej. Wymagania rynku
wymuszają niejako zmniejszani skali produkcji na rzecz większej różnorodności produktów. Systemy te
pozwalają na osiągnięcie ekonomii skali przy dużej różnorodności produktów, dostosowanych do potrzeb
klientów o różnych wymaganiach.

KONIEC. 