Pozyskiwanie zasobów
• Pozyskiwanie zasobów w przedsiębiorstwie
odbywa się na poziomie:
• Przedsiębiorstwa/jednostki gospodarczej
(poziom strategiczny)
• Funkcjonalnym/operacyjnym
• Pozyskiwanie zasobów na poziomie
przedsiębiorstwa (strategicznym) dotyczy
podejmowanych na najwyższym szczeblu
decyzji długoterminowych, odnoszących się do
produktów związanych z wysokim ryzykiem
dostawczym (zarówno produkty strategiczne
generujące wysokie zyski, jak i produkty
wąskie gardła generujące niskie zyski)
• Pozyskiwanie zasobów na poziomie
przedsiębiorstwa (strategicznym) można
zdefiniować jako proces kreowania wartości
dodanej lub komponowania zestawu relacji z
dostawcami w celu uzyskania przewagi
konkurencyjnej.
• Pozyskiwanie zasobów na poziomie
funkcjonalnym (operacyjnym) dotyczy
podejmowanych przez kierownictwo niższych
szczebli decyzji związanych z produktami nie
mającymi dla przedsiębiorstwa istotnego
znaczenia, generującymi wysokie zyski i
wiążącymi się z niskim ryzykiem dostawczym.
• Na poziomie funkcjonalnym podejmuje się
decyzje krótkoterminowe dotyczące
przykładowo: miejsca pozyskiwania zasobów,
wymagań dla dostawców itp.
• Zadania poziomu funkcjonalnego:
1. Gromadzenie informacji niezbędnych do
pozyskiwania zasobów,
2. Formułowanie strategii i taktyk pozyskiwania
zasobów,
3. Podejmowanie decyzji dotyczących
pozyskiwania zasobów.
• Informacje niezbędne do pozyskiwania
zasobów odnoszą się do:
1. Analizy warunków rynkowych
2. Dyrektyw dotyczących pozyskiwania zasobów
3. Źródeł informacji o potencjalnych
dostawcach
4. Oceny potencjalnych dostawców
5. Oceny istniejących dostawców
Analiza warunków rynkowych - rynek
• Rynek to:
1. Miejsce kupna i sprzedaży dóbr i usług (np. UE
jest rynkiem utworzonym na mocy
porozumienia między partycypującymi w nim
krajami w celu usunięcia barier w przepływie siły
roboczej i kapitału,
2. Wielkie grupy kupujących i sprzedających różne
rodzaje dóbr, np. rynek dóbr konsumpcyjnych,
rynek dóbr przemysłowych, rynek kapitałowy
Analiza warunków rynkowych – rynek
2/2
• Rynek to:
3. Popyt i podaż na dobro danego rodzaju, np.
rynek stali, rynek bawełny, rud żelaza, miedzi
itp.
4. Ogólne warunki gospodarcze związane z
dostarczaniem dóbr i usług w danym okresie
Przedsiębiorstwa według obsługiwanych rynków zbytu
Udział %
Charakterystyka rynku1
2008
2012
Rynek lokalny
13,86
11,73
Rynek regionalny (w obrębie jednego
13,27
9,38
województwa lub wyodrębnionego obszaru
geograficznego)
Rynek krajowy (działalność prowadzona na
42,77
44,29
terenie całego kraju lub na terenie minimum 5
województw)
Rynek międzynarodowy (od 10-49 % sprzedaży
26,85
30,50
dokonywana jest zarówno na rynkach
europejskich, jak i poza nimi)
Rynek globalny (przedsiębiorstwo produkuje i
3,25
4,10
sprzedaje na minimum na trzech kontynentach)
Źródło: opracowanie własne
znaczenie 1/2
1. Wspomaga prognozowanie długoterminowego
popytu na dany produkt końcowy, składający się
z nabywanych przez przedsiębiorstwo
materiałów, komponentów, zespołów itp.
2. Pomaga w prognozowaniu trendów cen
nabywanych produktów oraz w ustalaniu
związku między zmianami kosztów materiałów, a
zmianami kosztów produkcji i cen sprzedaży
wyrobów gotowych (przykładowo może być
potrzeba obniżki cen ze względu na decyzje
dotyczące pozyskiwania zasobów)
Analiza warunków rynkowych – znaczenie 2/2
3. Wskazuje inne dostępne dobra i źródła
dostaw, np. pozwala odpowiedzieć na
pytanie czy nie byłoby ekonomiczniej
pozyskiwać niezbędne zasoby zagranicą,
4. Pozwala określić bezpieczeństwo (pewność)
źródeł zaopatrzenia (co jest szczególnie
istotne w przypadku produktów wrażliwych i
lub pozyskiwanych ze źródeł zagranicznych
lub trudno dostępnych)
• Dane pierwotne – uzyskane za pomocą
obserwacji otoczenia, analizy zapisów i
rejestrów w przedsiębiorstwie (np.
dotyczących trendów sprzedaży, list
zamówień),
• Dane wtórne – np. statystyk i raportów
wydawanych przez różne organizacje
zewnętrzne.
• Źródła międzynarodowe,
• Źródła rządowe, np. szczegółowe dane o wielkości rynku (ilościowe i wartościowe) można znaleźć w
publikacjach GUS,
• Źródła samorządowe – dotyczące regionu, na
którym dany samorząd działa,
• Inne źródła publikowane przez różne instytucje w tym: izby handlowe, izby gospodarcze,
inkubatory, stowarzyszenia branżowe, fundacje
specjalistyczne zajmujące się zagadnieniami
gospodarczymi
pozyskiwania zasobów
• Dyrektywa w kontekście zakupów
zaopatrzeniowych to inaczej instrukcja
dokonywania tych zakupów. Do typowych
dyrektyw należą:
1. Dyrektywy wydawane przez UE,
2. Dyrektywy wydawane przez organizacje
rządowe,
3. Dyrektywy wydawane przez władze
samorządowe,
4. Dyrektywy wydawane przez przedsiębiorstwa.
• Cele:
1. Ustanowienie wspólnych procedur
postępowania na terenie UE,
2. Zapewnienie konkurencji,
3. Osiągnięcie zgodności stanowisk organów
regulujących z poszczególnych państw,
4. Zapewnienie równego dostępu wszystkich
dostawców z UE do pojawiających się na
rynku możliwości.
Typy procedur obowiązujących w UE
• Procedury otwarte – procedury zaopatrzeniowe, w
których ofertę przetargową mogą złożyć wszystkie
zainteresowane podmioty (głównym czynnikiem
decyzyjnym w tego typu procedurach jest zazwyczaj
cena),
• Procedury ograniczone – procedury zaopatrzeniowe, w których ofertę przetargową mogą złożyć wyłącznie
podmioty zaproszone przez potencjalnego nabywcę,
• Procedury negocjowane – procedury zaopatrzeniowe, w których osoby upoważnione do zawarcia umowy w
imieniu nabywcy mogą zaprosić do złożenia oferty kilku oferentów, a następnie przeprowadzać z wybranymi
negocjacje.
Źródła informacji o potencjalnych
dostawcach
• Katalogi, których wartość zależna jest od:
Ich zawartości (np. informacje techniczne),
Łatwości odszukiwania potrzebnych
informacji,
Formatu (preferowane są katalogi
kompleksowe, a nie wąsko specjalistyczne).
• Branżowe informatory handlowe, przydatne w
przypadku gdy:
Pojawiają się nowe wymagania związane z
nabywanym produktem,
Pojawiają się wymagania szczegółowe,
nierutynowe, okazjonalne,
Awaryjnego zakupu dóbr.
• Książki telefoniczne i inne bazy danych, które
mogą być źródłem najnowszych danych i
stanowią substytut dużych i zajmujących dużą
powierzchnię nieskomputeryzowanych
zbiorów dokumentów podobnym
przeznaczeniu,
• Personel ds. sprzedaży, który udziela
odpowiednich informacji na podstawie swojej
wiedzy, doświadczenia i umiejętności.
• Wystawy, które dają możliwość porównania
konkurencyjnych produktów i spotkania się z
przedstawicielami dostawców; (należy
pamiętać, że katalogi wystawiennicze
zawierają zwykle szczegółowe informacje na
temat głównych dostawców z danej branży, co
może być przydatne w przyszłości),
• Czasopisma handlowe – specjalistyczne –
nabywca może w nich znaleźć informacje
dotyczące nowych produktów, materiałów
substytucyjnych, nowych surowców.
Czasopisma pozwalają na bieżąco śledzić
zmiany na rynkach branżowych a także
politykę głównych aktorów rynku.
• Nieformalna wymiana informacji między
nabywcami
• Informacje udzielane przez potencjalnych
dostawców.
Przykład podstawowych informacji wymaganych od potencjalnego dostawcy
• Informacje ogólne:
1. Nazwa firmy
2. Adres i numery telefonu do firmy
3. Adres i numery telefonu do zakładów firmy
4. Data utworzenia firmy
5. Przynależność do grupy kapitałowej (jeśli dotyczy) 6. Forma własności
7. Zakres kapitalizacji majątku firmy (wartość firmy) 8. Roczne obroty osiągnięte w ostatnich latach
9. Wartość zamówień bieżących
Przykład podstawowych informacji wymaganych od potencjalnego dostawcy
• Informacje dotyczące personelu:
1. Nazwiska i zakres obowiązków
poszczególnych dyrektorów
2. Nazwiska i zakres obowiązków pozostałego
kierownictwa
3. Liczba osób zatrudnionych, z podziałem
struktury zatrudnienia
4. Powierzchnia fabryki (wykorzystana i
niewykorzystana).
Przykład podstawowych informacji wymaganych od potencjalnego dostawcy
• Informacja dotycząca przedmiotu działalności i
doświadczenia rynkowego:
1. Produkty i usługi, które firma zamierza
dostarczać i świadczyć
2. Wcześniejsze zamówienia złożone w firmie przez
innych nabywców
3. Wykaz innych zaopatrywanych przedsiębiorstw
4. Wykaz dostawców części, surowców, maszyn,
usług itp.
Przykład podstawowych informacji wymaganych od potencjalnego dostawcy
• Informacje dotyczące obiektów, urządzeń i
stosowanych rozwiązań:
1. Dysponowanie biurem projektowym lub
rozwiązaniami takimi jak CAD/CAM
2. Główny zakłąd produkcyjny, jego uzbrojenie i
wyposażenie
3. Rozwiązania i urządzenia komunikacyjne
4. Nazwisko, podpis i stanowisko zajmowane przez
osobę wypełniającą kwestionariusz oraz data
jego wypełnienia.
• Oceny dokonuje się w przypadku ubiegania się
dostawcy o możliwość zaopatrywania
przedsiębiorstwa lub w przypadku gdy
potrzeba jest potwierdzenia, że dany dostawca
spełnia w satysfakcjonującym stopniu
wymagania.
• Oceny w szczególności dokonuje się w przypadku:
1. Braku certyfikatu ISO 9000 (lub innego jego
odpowiednika)
2. Produkty stanowiące przedmiot zakupu mają dla
przedsiębiorstwa strategiczne (decydujące)
znaczenie
3. Przedsiębiorstwo zamierza przyjąć politykę
pozyskiwania zasobów u jednego dostawcy na
zasadach partnerskich.
• Metody oceny potencjalnych dostawców:
1. Metoda „zza biurka” z wykorzystaniem
opublikowanych lub nieopublikowanych danych
dotyczących dostawcy, np. jego raportów firmowych, bilansów, referencji, bilansów strajków. Badania tego typu są najlepszym rozwiązaniem w przypadku analizy sytuacji finansowej potencjalnego dostawcy
2. Badania w terenie, których celem jest zdobycie
dalszych informacji dotyczących potencjału
technicznego, produkcyjnego i kierowniczego
dostawcy poprzez wizytację jego zakładów (audyt)
Obszary problemowe podlegające badaniu podczas audytu:
1. Postawa pracowników – obserwator
wizytujący obiekty dostawcy może się
zorientować co do postaw jego pracowników
wobec obowiązków zawodowych
wskazujących na prawdopodobną jakość
dostarczanych produktów lub usług i na
niezawodność obsługi;
• Co może świadczyć o morale pracowników ?
• Na jakie elementy zwrócilibyście uwagę
podczas przeprowadzanego audytu?
O morale pracowników dostawcy mogą świadczyć:
Relacje między robotnikami produkcyjnymi
(harmonia lub niezadowolenie)
Zainteresowanie obsługą klienta wykazywane
przez część personelu kierowniczego
Energia i zaangażowanie w efektywną pracę
Wykorzystanie dostępnej siły roboczej
(ekonomiczne – gdy wszyscy pracownicy są zajęci
lub marnotrawne gdy dostawca zatrudnia
nadmierną liczbę pracowników, którzy robią
niewiele lub nic – przerost zatrudnienia).
Obszary problemowe podlegające badaniu podczas audytu:
2. Wyposażenie produkcyjne i dbałość o nie – dokładne oględziny wyposażenia wizytowanej fabryki pozwolą
stwierdzić, czy jest ono:
Nowoczesne czy przestarzałe
Właściwie konserwowane, czy widocznie zniszczone
Dobrze utrzymane przez jego operatorów, czy brudne i zaniedbane
W rozmiarze lub typie dostosowanym, czy
niedostosowanym do produkcji mającej zaspokoić
potrzeby i wymagania nabywcy
Zdolne czy nie do wyprodukowania pożądanych ilości dóbr.
Obszary problemowe podlegające badaniu podczas audytu:
3. Wiedzę personelu inżynieryjno/technicznego –
rozmowy przeprowadzane z kierownikami,
kontrolerami i innym personelem nadzorującym prace w zakładach dostawcy ujawniające ich wiedzę
techniczną oraz umiejętności kontroli i usprawniania operacji lub procesów, za których realizację
odpowiadają; o stopniu fachowej wiedzy
pracowników zakładu dostawcy w zakresie kwestii
technicznych i produkcji może świadczyć obecność lub brak pomysłowych, opracowanych samodzielnie
urządzeń mechanicznych do realizacji nietypowych
operacji.
Obszary problemowe podlegające badaniu podczas audytu:
4. Środki kontroli jakości – obserwacja stosowanych w zakładach dostawcy metod badań i kontroli może
wiele powiedzieć o jego możliwościach w zakresie
zapewnienia wyspecjalizowanej jakości produktu;
należy w tym kontekście zwrócić szczególną uwagę na: Przeprowadzenie analizy właściwości chemicznych i
fizycznych materiałów do produkcji
Częstotliwość kontroli w trakcie cyklu produkcyjnego Wykorzystywanie takich technik, jak statystyczna
kontrola jakości
Obszary problemowe podlegające badaniu podczas audytu:
5. Dbałość o porządek – zakłady utrzymywane w
ogólnym porządku i czystości świadczą o
dokładnym planowaniu i kontrolach
przeprowadzanych przez jego kierownictwo; taki
zakład wzbudza zaufanie, że opuszczające go
wyroby będą wytworzone z należytą dbałością o
jakość; zminimalizowane zostanie również
ryzyko awarii, pożarów i innych niebezpiecznych
wypadków, co z kolei zwiększy
prawdopodobieństwo zachowania ciągłości
(niezawodności) dostaw.
Obszary problemowe podlegające badaniu podczas audytu:
6. Kompetencje personelu technicznego –
rozmowy przeprowadzone z personelem
zajmującym się pracami konstrukcyjnymi,
badawczymi lub laboratoryjnymi mogą
wykazać jego wiedzę na temat najnowszych
materiałów, narzędzi i procesów związanych z
wytwarzaniem produktów dostawcy oraz o
przewidywanych kierunkach rozwoju jego
branży.
Obszary problemowe podlegające badaniu podczas audytu:
7. Kompetencje menedżerów – sytuacja zastana
we wszystkich wymienionych obszrach
odzwierciedla de facto kompetencje
kierownictwa zatrudnianego przez dostawcę i
jakość produktów, jaką jest on w stanie
zapewnić, dokładna ocena personelu
kierowniczego jest sprawą najwyższej wago,
szczególnie w przypadku nowego dostawcy,
• Celem oceny istniejących dostawców jest sprawdzenie wyników osiągniętych przez zaangażowanego przez
firmę dostawcę pod względem takich czynników, jak: ceny, jakość produktów i usług, realizacja dostaw, obsługa, a tym samym:
1. Zapewnienie nabywcy obiektywnych informacji
stanowiących podstawę decyzji o wyborze źródła
dostaw
2. Umożliwienie nabywcy przedstawienie dostawcy
oceny wyników osiągniętych przez tego ostatniego
wraz z ewentualnymi propozycjami usprawnień i
udoskonaleń.
• Ocena dostawcy przybiera zazwyczaj charakter oceny subiektywnej i dotyczy niedrogich, kupowanych
rutynowo produktów.
• Do podstawowych wad takiej oceny należą:
1. „powstawanie w głowie” konkretnego nabywcy,
któremu może być czasem trudno je zmienić czy
zweryfikować
2. Powstawanie efektu „halo”, tzn. skłaniają
oceniającego do nastawienia się na korzyść dostawcy na podstawie jakiegoś, nierzadko nieistotnego,
wrażenia lub pobieżnej (dobrej lub złej) oceny
dostawcy.
– oceny ilościowe
• Oceny ilościowe pomagają wyeliminować
wady charakterystyczne dla ocen
subiektywnych. Posiadają jednak szereg wad.
• Wysokie koszty gromadzenia danych
niezbędnych do przeprowadzenia oceny, do
których należą m.in. Koszty zapobiegania
błędom, koszty ich wykrywania i korygowania
oraz koszty przeprowadzenia stosownych
analiz problemowych; należy też zauważyć, że
gromadzenie potrzebnych danych może stać
się łatwiejsze dzięki komputeryzacji
• Wywołanie wrażenia naukowej poprawności,
podczas gdy w rzeczywistości są one n tyle
dokładne, na ile dokładne są parametry,
• Zależność wyników osiąganych przez dostawcę
od czynników i okoliczności pozostających
poza jego kontrolą.
dostawców
• FOID można wykorzystać do oszacowania jego
ogólnych kompetencji z punktu widzenia celu,
jakim może być:
1. Nadanie mu statusu dostawcy
preferowanego,
2. Nawiązanie z nim współpracy na rzecz
doskonalenia osiąganych wyników,
3. Podjęcie decyzji o rezygnacji ze współpracy z
tym dostawcą.
Przykład oceny według formularza
• Podstawowe kryteria:
1. Zapewnienie jakości
2. Realizacja dostaw
3. Działalność handlowa
4. Stosowane technologie
5. Zarządzanie
Kryterium
ocena
satysfakcjonująca
dostateczna
Niesatysfa-
kcjonująca
Zapewnienie jakości:
1. Niezgodności niezgłoszone przez
dostawcę
2. Niezgodności zgłoszone przez
odbiorcę
3. Szybkość reakcji na niezgodność
4. Zarządzanie procesem zapewnienia
jakości
Razem w kategorii
Kryterium
ocena
satysfakcjonująca
dostateczna
Niesatysfa-
kcjonująca
Realizacja dostaw:
1. Zaległości dostawcy
2. Zaległości odbiorcy
3. Oczekiwania wiarygodności
4. Wczesne dostawy
5. Szybkość reakcji na problemy
związane z realizacją dostaw
Razem w kategorii
Kryterium
ocena
satysfakcjonująca
dostateczna
Niesatysfa-
kcjonująca
Działalność handlowa:
1. Obniżka kosztów
2. Konkurencyjność
3. Podział ryzyka między dostawcą a
nabywcą
4. Zarządzanie działalnością handlową
Razem w kategorii
Kryterium
ocena
satysfakcjonująca
dostateczna
Niesatysfa-
kcjonująca
Stosowana technologia:
1. Kontrola procesów
2. Połączenia obliczeniowe
3. Strategia produkcji
4. Inwestycje kapitałowe
5. Możliwości produktu
Razem w kategorii
Kryterium
ocena
satysfakcjonująca
dostateczna
Niesatysfa-
kcjonująca
Zarządzanie:
1. Zarządzanie wykonaniem zadań
2. Zarządzanie personelem
3. Delegacja uprawnień
Razem w kategorii
System oceny dostawcy i plasowania go w rankingu –
kategoryzacja na podstawie ocen punktowych
Kryterium oceny
Ocena
Ocena dostateczna
Ocena
satysfakcjonująca
niesatysfakcjonująca
Zapewnienie jakości 18-20
10-17
0-9
Realizacja dostaw
16-20
8-15
0-7
Działalność
18-20
12-17
0-11
handlowa
Stosowane
18-20
10-17
0-9
technologie
Zarządzanie
16-20
10-15
0-9
Maksymalna liczba
86-100
50-78
0-43
punków do
uzyskania
• Dostawcy otrzymują od nabywcy informacje zwrotne na temat osiągniętych wyników
• Ustalona ocena stanowi podstawę rozmów między nabywcą a dostawcą i może być wykorzystana przez każdą ze stron jako punkt wyjścia usprawnień.
• Oceny punktowe przyznane konkurującym dostawcom określonej grupy pokrewnych części można wykorzystać do sporządzenia rankingu tychże dostawców według ich znaczenia dla przedsiębiorstwa; każdy dostawca wie, że jego pozycja w rankingu decyduje o jego miejscu w bazie danych nabywcy i wpłynie bezpośrednio na przyszłe decyzje odnośnie wielkości zamówień
• Kryteria zastosowane w opisywanym systemie można wykorzystać zarówno do oceny istniejących, jak i potencjalnych dostawców.
Formularze oceny istniejących dostawców
• Status dostawcy preferowanego można
uzyskać w przypadku, gdy oceny punktowe we
wszystkich kategoriach dają wyniki
„satysfakcjonujące” (można zastosować inną
skalę) lub dostateczny. Oceny dające wynik
niesatysfakcjonujący pomija się i i ustala
ponownie (jeśli dostawca nie poprawi wyniku
w ustalonym czasie może zostać
wyeliminowany z bazy dostawców
przedsiębiorstwa).
System oceny dostawcy i plasowania go w rankingu – realizacja dostaw
Realizacja dostaw
Ocena punktowa
Zaległości dostawcy (ocena dotyczy okresu w trakcie jej przeprowadzania)
• Warunki zamówień opóźnionych
• Przeciętna wartość zamówień składanych tygodniowo Wynik realizacja dostawy Idealny do 1 tygodnia 8
Satysfakcjonujący do 1.5 tygodnia 6
Dostateczny 1.6 – 2 tygodnie 2
Niesatysfakcjonujący powyżej 2 tygodni 0
System oceny dostawcy i plasowania go w rankingu – realizacja dostaw
Realizacja dostaw
Ocena
punktowa
Zaległości odbiorcy
10A+6B+3C+D/Ex50
Gdzie:
A – liczba dostaw wynikających z harmonogramu (więcej niż 3 OSR) B – liczba dostaw wynikających z harmonogramu (3 OSR) c – liczba dostaw wynikających z harmonogramu (2 OSR) D – liczba dostaw wynikających z harmonogramu (1 OSR) E – całkowita liczba dostaw wynikających z harmonogramu Wynik liczba dostaw
Idealny mniej niż 10
6
Satysfakcjonujący mniej niż 20
4
Dostateczny 20-30
2
Niesatysfakcjonujący więcej niż 30
0
OSR – opóźnienie spłaty rachunków
System oceny dostawcy i plasowania go w rankingu – realizacja dostaw
Realizacja dostaw
Ocena
punktowa
Oczekiwana wiarygodność
Wyniki
2
Satysfakcjonujący – dostawca zawsze wypełnia swoje zobowiązania 1
Dostateczny – dostawca popełnia okazjonalnie błędy i niedociągnięcia
0
Niesatysfakcjonujący – firma x musi przeważnie żądać przyspieszenia przesyłek, niewielka wiarygodność dostawcy
System oceny dostawcy i plasowania go w rankingu – realizacja dostaw
Realizacja dostaw
Ocena
punktowa
Wczesne dostawy (mierzenie wyników według terminów płatności poszczególnych zamówień)
Dostawy zrealizowane od 0 do 2 tygodni wcześniej
2
Dostawy zrealizowane ponad 2 tygodnie wcześniej
0
System oceny dostawcy i plasowania go w rankingu – realizacja dostaw
Realizacja dostaw
Ocena
punktowa
szybkość reakcji na problemy związane z realizacją dostaw (mierzenie, czy i jak szybko dostawca udziela odpowiedzi na zapytanie nabywcy, reaguje na jego problemy i wywiązuje się ze złożonych obietnic).
Wyniki:
Satysfakcjonujący – dostawca udziela odpowiedzi szybko i 2
wyczerpująco, wyprzedza pytania i problemy odbiorcy i eliminuje potrzebę pilnowania biegu spraw przez nabywcę
Dostateczny – odbiorca czasem udziela odpowiedzi spóźnionych lub 1
niepełnych , istnieje pewne pole do usprawnień
Niesatysfakcjonujące – postawa dostawcy zmusza nabywcę do 0
częstego pilnowania biegu sprawy; jego odpowiedzi lub realizowane dostawy są często opóźnione lub niepełne.
• Wszyscy kontrahenci współpracujący z danym
przedsiębiorstwem stanowią jego bazę
dostawców.
• Na kształtowanie bazy dostawców wpływają
liczby, rodzaj, lokalizacja i cechy
dostawców/sprzedawców, którzy zaopatrują
przedsiębiorstwo.
• Bazą należy odpowiedni zarządzać.
•
Czynniki wpływające na wielkość i strukturę bazy dostawców przedsiębiorstwa należą:
1.
Podstawowe rodzaje prowadzonej działalności,
2.
Podejmowanie decyzji „wytworzyć czy kupić” i decyzji dotyczących outsourcingu,
3.
Hierarchizacji dostawców,
4.
Pozyskiwanie zasobów w skali międzynarodowej lub globalnej, 5.
Podejmowanie decyzji o pozyskiwaniu zasobów na zasadach partnerskich u jednego lub wielu dostawców,
6.
Prowadzenie handlu na zasadzie wzajemności na rynku krajowym oraz handlu wymiennego na rynku międzynarodowym, a także wielkość zakupów wewnątrz przedsiębiorstwa,
7.
Zawieranie umów z podwykonawcami,
8.
Inne czynniki, np. korzystanie z usług dostawców loklanych, rozmiary działalności dostawców.
• Ustalenie podstawowych rodzajów
działalności przedsiębiorstwa jest
bezpośrednio związane z określeniem jego
silnych stron, które stanowią źródło przewagi
nad konkurentami, oraz słabych stron, które to
przedsiębiorstwo musi przezwyciężyć.