2007-12-01
Wymiery przedsiębiorczego rozwoju  podejście dynamiczne
Wymiery przedsiębiorczego rozwoju  podejście dynamiczne
Rozwój finansowy
Zasoby Wyniki
Rozwój strategiczny
Liniowe modele rozwoju organizacji
Liniowe modele rozwoju organizacji
Liniowe modele rozwoju organizacji
Liniowe modele rozwoju organizacji
Akumulacja
Ukierunkow
aktywów
anie
Rozwój Rozwój
Wykorzystanie
strukturalny Organizacyjny
aktywów
Wickham Ph. 2001. Strategic Entrepreneurship. A Decision-Making Approach to New Venture Creation and Management. Financial
Times/Prentice Hall: Harlow pp.304.
Rozwój Finansowy
Rozwój Finansowy 
Rozwój Strategiczny 
Rozwój Strategiczny 
dotyczy wszelkich zmian przejawiających się w
dotyczy wszelkich zmian przejawiających się w
o tym rozwoju mówimy wówczas gdy
interakcjach z otoczeniem, a dokładnie dotyczy sposobu w
interakcjach z otoczeniem, a dokładnie dotyczy sposobu w
organizację postrzegamy jako jednostkę komercyjną-
jaki firma eksploatuje swoją obecność na rynku sposobu w
jaki firma eksploatuje swoją obecność na rynku sposobu w
jaki firma eksploatuje swoją obecność na rynku sposobu w
jaki firma eksploatuje swoją obecność na rynku,, sposobu w
business unit, dotyczy on wtedy wzrostu obrotów,
jaki organizacja zarządza kapitałem zarówno materialnym
jaki organizacja zarządza kapitałem zarówno materialnym
kosztów, inwestycji potrzebnych do osiągnięcia rozwoju, i
jak i niematerialnym a w końcu na sposobie w jaki firma
jak i niematerialnym a w końcu na sposobie w jaki firma
w otrzymywanych wynikach finansowych. Dotyczy on
uczestniczy w grze rynkowej (konkurowanie)
uczestniczy wgrze rynkowej (konkurowanie)
również kreowania wartości dodanej firmy postrzeganej
jako jednostkę którą można sprzedać potencjalnemu
nabywcy
Rozwój Strukturalny 
Rozwój Strukturalny 
Rozwój Organizacyjny
zawiera się głównie: w rolach
głównie przejawia się w postaci kapitału
menedżerskich, pozycji menedżera, stosunków wewnątrz
menedżerskich, pozycji menedżera, stosunków wewnątrz
społecznego sieciach kulturze organizacji zachowaniach w
społecznego, sieciach, kulturze organizacji, zachowaniach w
firmy  włączając w to komunikację wewnętrzną, i system
czasie ścieżki rozwoju, w zmianach w stylu przewodzenia gdy
kontroli zasobów organizacji
organizacja przechodzi przez kolejne etapy rozwoju
1
2007-12-01
Fazy rozwoju systemów społecznych
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V
Duża
Duża
Kryzys
 ? 
Wzrost przez
WYJŚCIA
WYJŚCIA
współdziałanie
Kryzys
Biurokracji
Wzrost przez
Wielkość
Wielkość
koordynację
Kryzys
Organizacji
Organizacji
Kontroli
Wzrost przez
Kryzys
decentralizację
A t ii
Autonomii
Wzrost przez
Kryzys Ewolucja
kierowanie
Przywództwa Rewolucja
Wzrost przez
Mała
Mała
Rozpoczęcie Stabilizacja Zmiana lub
Rozpoczęcie Stabilizacja Zmiana lub
kreatywność
i i Dynamiczna upadek i
i i Dynamiczna upadek i
Wzrost Równowaga rozwiązanie
Wzrost Równowaga rozwiązanie
Młodość Dojrzałość
Młodość Dojrzałość
Wiek
Wiek
Organizacji
Organizacji
Etapy rozwoju organizacji w ujęciu L.Greinera.
J.H.Jackson, C.P.Morgan 1982. Organization Theory. A Macro Perspective for Management. Prentice Hall: New York. Opracowanie własne w oparciu o: Deakins,D., 1999. Entrepreneurship and Small Firms (2nd eds.) McGraw-Hill
Publishing Company: London.
Obszar Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V
zarządzania Kreatywność Kierowanie Delegowanie Koordynacja Współpraca
Rozwiązywanie
Wytwarzaj i Ekspansja Konsolidacja
Efektywność
problemów /
Cel zarządzania
sprzedawaj rynkowa organizacji
operacyjna
innowacje
Adaptacja Pozyskiwanie Implementacja Instytucjonalizacja
Adaptacja Pozyskiwanie Implementacja Instytucjonalizacja
Scentralizowana / Zdecentralizowana / Zespołowa /
Struktura
Zasobów Celów
Dywizjonalna Zasobów Celów
Nieformalna
funkcjonalna geograficzna macierzowa
Organizacyjna
Styl Indywidualny i
Styl Indywidualny i
Dyrektywny Delegacyjny Nadzorujący
Partycypacyjny
Kierowania przedsiębiorczy
Weryfikacja Wyniki
Standardy i Raporty i Plany i Obustronnie
Osiągnięć rynkowe
centra kosztów centra zysku centra inwestycji ustalane Czas
Czas
Udział w
System Wynagrodzenie i Nagrody Nagrody
Własność zyskach, opcje
Motywacji uznaniowe indywidualne zespołowe
na akcje
Etapy rozwoju organizacji w modelu F.J.Lyden-a.
opracowanie własne w oparciu o: Lyden, F.J., 1975. Using Parsons functional analysis in the study
Potencjalny
Kryzys Kryzys Kryzys
Kryzys  ?
Kryzys Kontroli
of public organizations. Administrative Science Quarterly 20(1):59-70.
Kryzys
Przywództwa Autonomii Biurokracji
PAEI definiowalna
PAEI definiowalna
PAeI
przed startem
przed startem
Charakterystyka
Charakterystyka
definiowalna
definiowalna
Przedsiębiorcy
Przedsiębiorcy
po starcie
po starcie
PAEi pAeI
Rozwój
Rozwój
pAEi
-A-I
Charakterystyka Organizacji Charakterystyka
Charakterystyka Organizacji Charakterystyka
y y g j y y
y y g j y y
Strategii Organizacji
Strategii Organizacji
PaEi
-A--
Paei
PaEi ----
definiowalna
definiowalna
na starcie
na starcie
Podejście opisowe  charakterystyk jako elementów rozwoju organizacji.
CZAS
y
ródło: opracowanie własne w oparciu o: Storey, D., 1994. Understanding the Small Business
Sector. Routledge: London.
I.Adizes 1998. Corporate Lifecycles. How and Why Corporations Grow and What to Do About It. Prentice Hall: New York.
2
2007-12-01
Unikanie bezpośredniej rywalizacji, podkreślanie względnej wyższości nad konkurentami w wymiarach
Założenie Przeżycie Sukces Wzrost Dojrzałość
Założenie Przeżycie Sukces Wzrost Dojrzałość
trudnych do naśladowania, dezinwestowanie i alokacja zasobów dla wzmocnienia nowego biznesu, pełne
wykorzystywanie kompetencji organizacji w celu wypełnienia ewentualnych pustych przestrzenie na
Zdolność przedsiębiorcy do działania
aktualnym rynku, sięganie głęboko do kieszenie (zasobów finansowych) w celu podtrzymania pozycji
Krytyczne strategicznej i powstrzymania rywali; przywództwo rozwijające, zarządzanie menedżerskie, wyciąganie
Schyłek
Schyłek
Gotówka
jak największych korzyści z aktualnej sytuacji rynkowej
dla firmy
Unifikacja celów firmy z Agresywne inicjatywy przeobrażające pole gry konkurencyjnej dzięki niekonwencjonalnym działaniom,
kwestionowanie dotychczas przyjmowanych założeń, minimalizowanie zasobów przeznaczonych na
celami osobistymi
kontynuację rozwoju i przesunięcie ich w kierunku nowego biznesu, wzmacnianie kompetencji dla
aktualnego rynku, rozpoznanie kompetencji organizacji kluczowych dla przyszłości i kompetencji
Dojrzałość
zdezaktualizowanych, konkurowanie przez tworzenie barier wejścia, ewentualne przedsięwzięcia Dojrzałość
odnawiające (ożywiające), przywództwo afiliacyjne, zarządzanie biurokratyczne, wykorzystywanie
Ważne ale
zbudowanego potencjału w celu zdobycia nowych rynków
kontrolowalne
Użycie zasobów (kluczowych czynników sukcesu) w celu bardziej precyzyjnego wzmocnienia
kompetencji organizacji, kontynuowanie przeznaczania zasobów na rozwój (pojawia się zysk),
identyfikowanie nowych możliwości zastosowania i poszerzenia istniejących kompetencji,
Pracownicy konkurowanie czasem i know-how, przywództwo demokratyczne, zarządzanie partycypacyjne
Wzrost
Wzrost
Umiarkowanie
Planowanie strategiczne
Duże inwestowanie z opóz
nionym efektem, zastosowanie innowacji do pozyskania rynku słabo
obojętne lub
dotkniętego przez konkurencję, przeznaczanie zasobów na rozwój (negatywny strumień
Procedury
stanowiące
pieniądza), nabywanie kompetencji poprzez uczenie się od innych (nabycia, alianse itp.),
konkurowanie ceną oraz jakością i stąd dążenie do ekonomiczności skali operacji
naturalny produkt Zdolności menedżerskie
i do standaryzacji, przywództwo autorytarne, zarządzanie przedsiębiorcze
Rozpoczęcie
uboczny właściciela Rozpoczęcie
Model dynamicznej analizy organizacji.
y
ródło: Bratnicki, M., 2001. Dylematy i pułapki współczesnego zarządzania. Gnome: Katowice;
Ewolucja czynników przedsiębiorczości i zarządzania w procesie rozwoju firmy w ujęciu N.Churchill a i
V.Lewis a. s.181.
Opracowanie własne w oparciu o: Churchil, N., Lewis, V., 1983. The five stages of small business
growth. Harvard Business Review 50(July-August):30-50.
3