Analiza
ryzyka projektu
ryzyka projektu
Seweryn Tchórzewski
Mail: [e-mail]
SPP a analiza ryzyka
Pojęcie niepewności
i ryzyka
Niepewność to brak informacji, wiedzy lub
Niepewność to brak informacji, wiedzy lub
rozumienia w odniesieniu do rezultatu działania,
decyzji lub wydarzenia.
Ryzyko jest miernikiem poziomu niepewności.
W zakresie zarządzania projektami ryzyko
W zakresie zarządzania projektami ryzyko
odnosi się do stopnia pewności, z jakim
jesteśmy zdolni przewidzieć rezultat działania.
W potocznym pojęciu &
& ryzyko to możliwość niekorzystnych wydarzeń &
& dlatego rzadko spoglądamy w stronę szans &
NIE TAK
Zależność ryzyka od informacji
i niepewności w projekcie
Całkowity brak informacji
Niepełne informacje
Wyczerpujące informacji
Poziom ryzyka
Całkowita pewność
Względna niepewność
Całkowita niepewność
Rozwój projektu
W trakcie realizacji projektu nie da się uniknąć
W trakcie realizacji projektu nie da się uniknąć
ryzyka oraz niepewności ale niebezpieczne jest
ignorowanie lub negowanie tego wpływu.
Jakoś to będzie  jakoś  rozłoży projekt.
Etapy zarządzania ryzykiem 
najprostszy model czteroelementowy
Ocena
Identyfikacja
ilościowa
Reakcja Analiza
Zarządzanie ryzykiem projektu
1. Identyfikacja  określenie istniejących
1. Identyfikacja  określenie istniejących
zagrożeń. Rozpoznanie wszystkich
ważnych niepewnych punktów projektu,
włącznie z konkretnymi czynnikami, które
mogą pojawić się w trakcie projektu.
mogą pojawić się w trakcie projektu.
Identyfikacja  typowe obszary
Obszar Opis
Szacowany zasięg prac, zdolność do jasnego zdefiniowania pracy, błędy i przeoczenia
Zakres
Zakres
w projektowaniu, zmiana zakresu ze względu na klienta
w projektowaniu, zmiana zakresu ze względu na klienta
Przewidywany czas trwania projektu, szacowany czas trwania działań, czas
Czas wprowadzenia na rynek, data uruchomienia, czas potrzebny na sprawdzenie i
zatwierdzenie harmonogramu przez kierownictwo
Szacowany koszt projektu, uboczne koszty produkcji, uboczne koszty utrzymywania i
Koszt
konserwacji, inflacja, kursy walut, ograniczenia budżetu
Oczekiwania klienta, prawdopodobieństwo sukcesu, umiejętność odtworzenia w
Technologia
większej skali, łatwość wytwarzania produktu, sukces projektowania
Ilość, jakość, dostępność, dopasowanie umiejętności do zadań, umiejętność
Ilość, jakość, dostępność, dopasowanie umiejętności do zadań, umiejętność
Zasoby ludzkie
Zasoby ludzkie
definiowania ról i obowiązków
Kwestie
Priorytety i wiedza klienta, koordynacja między działami
organizacyjne
Szansa sukcesu Oczekiwania użytkownika, wielkość sprzedaży, cena, udział w rynku, demografia,
rynkowego jakość, geografia, ekonomia
Czynniki
Działania lub reakcje konkurencji, regulacje prawne
zewnętrzne
Zarządzanie ryzykiem projektu
2. Ocena ilościowa  określa, jak duże są
2. Ocena ilościowa  określa, jak duże są
wskazane zagrożenia. Wskazujemy jak duża
może być rozpiętość, oddziaływanie
niepewnych zdarzeń, działań, czynników.
Ocena ilościowa
Określamy zasięg oddziaływania problemu na
Określamy zasięg oddziaływania problemu na
organizację.
Przykładowe z
ródła informacji:
Wyniki ankiet,
Dane historyczne
Dane historyczne
Arkusze specyfikacji produktów
Makiety, symulacje, testy,
Opinie ekspertów.
Zarządzanie ryzykiem projektu
3. Analiza  określamy, które zagrożenia mają
3. Analiza  określamy, które zagrożenia mają
dla nas największe znaczenie. Porównujemy
dotychczasowe doświadczenie oraz wiedzę z
oceną projektu.
Analiza
Wskazanie
Wskazanie
problemów którymi
należy się zająć 
nie na wszystkie
problemy mamy
czas,
lub nas stać na ich
lub nas stać na ich
rozwiązanie !!!!!
Zarządzanie ryzykiem projektu
4. Reakcja  postępowanie wobec zagrożeń.
4. Reakcja  postępowanie wobec zagrożeń.
Określamy najlepszy sposób postępowania z
zagrożeniami.
Reakcja
Unikanie ryzyka  eliminujemy działania narażające
na ryzyko.
Przeniesienie ryzyka  np. ubezpieczenie.
Zaakceptowanie  świadomie decydujemy się na
ryzyko.
Prewencja  działania zmierzające do zmniejszenia
prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka.
A
agodzenia oddziaływania  zmniejszamy
negatywne skutki.
Plany rezerwowe  program działań jakie powinny
być podjęte na wypadek wystąpienia problemów.
Narzędzie dla zarządzania ryzykiem
projektu
Grupa
y
ródło zagrożenia Przyczyny zagrożenia Propozycje reakcji na ryzyko Monitorujący ryzyko
ryzyk
du]
Ryzyko ko
ń
cowe
Ryzyko po redukcji
szacunek [ma,
ś
r, du]
Prawdopodobie
ń
- stwo -
Skutek
Skutek - szacunek [ma,
ś
r,
Tabela identyfikacji ryzyka
Skutek
Mały Średni Duży
Małe Małe Małe Akceptowalne
Akceptowalne
Średnie Małe Akceptowalne
Średnie Małe Akceptowalne
ale &
ale &
Akceptowalne Nie
Duże Akceptowalne
ale & akceptowalne
Przykładowa karta ryzyk w
projekcie
Prwdo-
RYZYKO PRZYCZYNA SKUTKI WYST
PIENIA podobień- Skutek Ryzyko Propozycja rozwiązania problemu
stwo
Fiasko projektu, zrobimy nie to co Jasne zdefiniowanie celu głównego oraz celów
Cel projektu Złe zidentyfikowanie celu projektu śr du AKCEPTOWALNE DUŻE
powinniśmy cząstkowych projektu
Fiasko projektu, ponieważ nie zostanie
Cel projektu Niepełna realizacja celu projektu zrealizowane wszysko co powinno śr du AKCEPTOWALNE DUŻE Monitorowanie stanu realizacji projektu
zostać wykonane
Brak jasności co do "strategicznego" Jednoznaczne ustalenie skomunikowania terenu ze
Fiasko projektu, zrobimy nie to co
Cel projektu ustawienia projektu. Czy ważniejsze są śr du AKCEPTOWALNE DUŻE skrzyżowaniem. Czy może być bardziej
powinniśmy
wykupy, czy skomunikowanie terenu problematyczne niż wykup ???.
ciągnięcie projektu w nieskończoność -
Jednoznaczne ustalenie do kiedy projekt powinien
Harmonogram brak terminu zakończenia projektu koszty rosną, spada zysk lub nawet ma du AKCEPTOWALNE
zostać zakończony
może pojawić się strata
W sposób ciągły analizować harmonogram pod kątem
Harmonogram niedokładny nie wyrobimy się na czas ma du AKCEPTOWALNE doprecyzowywania czasów realizacji poszczególnych
zadań
Harmonogram niekontrolowany nie wyrobimy się na czas ma du AKCEPTOWALNE Monitorowanie stanu realizacji projektu
Skupimy się na zadaniach, nie
mających wpływu na czas realizacji Analiza zadań krytycznych - z punktu widzenia
Brak informacji o tym, od których zadań
Harmonogram przedsięwziecia, a co za tym idzie śr du AKCEPTOWALNE DUŻE harmonogramu (CPM), jak i z punktu widzenia
zależy czas realizacji projektu
zależy czas realizacji projektu
"uciekną" nam te istotne. Efekt - nie
"uciekną" nam te istotne. Efekt - nie "decyzyjności" wewnętrznej i zewnętrznej.
wyrobimy się na czas
Nie będziemy wiedzieli ile potrzeba
nam pieniędzy i na kiedy, efekt, brak
Opracowanie budżetu, skorelowanego z
Budżet (koszt) brak szacunku kosztów kasy we właściwym momencie - efekt śr śr AKCEPTOWALNE
harmonogramem projektu
wtórny wstrzymanie lub kasacja
projektu
Opracowanie budżetu, skorelowanego z
Budżet (koszt) koszty nieprecyzyjne jw. śr śr AKCEPTOWALNE
harmonogramem projektu
Brak identyfikacji kosztów w obszarach koszty okołoprojektowe mogą Inwentaryzacja kosztów pozostałych i ich
Wzrost kosztu śr ma MAA
E
okołoprojektowych zmniejszyć zyskowność projektu monitorowanie
Brak informacji o tym co jeszcze powinno Fiasko projektu, bo nie zrealizowano Ciągła analiza zakresu projektu - czy są nowe
Zakres śr du AKCEPTOWALNE DUŻE
zostać zrobione wszystkiego co trzeba okoliczności
Prawdopo-
Prawdopo-
dobie
ń
dobie
ń
stwo
Zadanie
Zdefiniować podstawowe problemy ryzyka dla
Zdefiniować podstawowe problemy ryzyka dla
projektu ogród.
Określić oddziaływanie ryzyk na projekt.
Zaproponować rozwiązania dla
Zaproponować rozwiązania dla
poszczególnych obszarów ryzyk.