OMÓW POJĘCIE ORGANIZACJI ORAZ JEJ CECHY.
ORGANIZACJA jest to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.
ORGANIZACJA jest to wyodrębniona względnie z otoczenia całość ludzkiego działania posiadająca określoną strukturę i pozwalająca na osiągnięcie danego celu lub grupy celów.
Podstawowymi cechami organizacji są:
CELOWOŚĆ każda organizacja ma cel
ZŁOŻONOŚĆ organizacja, coś bardziej złożonego
ODRĘBNOŚĆ CELÓW W STOSUNKU DO OTOCZENIA te cele muszą być wyodrębnione z otoczenia
Organizacja wyróżnia 4 rodzaje zasobów:
ZASOBY LUDZKIE
ZASOBY FINANSOWE
ZASOBY RZECZOWE
ZASOBY INFORMATYCZNE
CO TO JEST SYSTEM? JAKIE ZASTOSOWANIE MA TEORIA SYSTEMÓW W NAUCE O ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIU?
PODSTAWY TEORII SYSTEMU
Systemem jest przepis skoordynowany wewnątrz i wskazujący określoną strukturę wkładu, elementu.
Układ taki rozpatrywany od zewnątrz jest całością, od wewnątrz zbiorem, do którego przynależność warunkują związki wzajemnej zależności między wszystkimi elementami.
Ogół elementów systemu nazywa się składem lub zbiorem. Ogół związków między elementami nazywa się STRUKTURĄ.
3. MODELOWANIE I JEGO ZASTOSOWANIE W ANALIZIE ORGANIZACJI.
MODELOWANIE jest to postępowanie w Krym jeden system zwany oryginałem za pomocą innego systemu zwanego modelem.
Problem adekwatności modelu.
5 sposobów odwzorowania modelu:
MIKROSKOPOWE(szczegółowe) polega na szczegółowym badaniu
MAKROSKOPOWE - polega na budowaniu dużych agregatów, stosujemy czarną skrzynkę - technika
FUNKCJONALNE - przedstawienie w formie matematycznej
Procesualne (pokazywanie zależności jakie występują w czasie pewnych procesów)
Hierarchiczne (pokazuje hierarchie systemu w podsystemie)
4. OMÓW ISTOTĘ ZARZĄDZANIA.
ISTOTA ZARZĄDZANIA
Istotą zarządzania jest dokładne poznanie, czego się oczekuje od ludzi a następnie dopilnowanie, aby wykonali to w najtańszy i najlepszy sposób.
ZARZĄDZANIE - to zestaw działań obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie skierowanych na zasoby działań wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Elementy procesu zarządzania:
Planowanie i podejmowanie decyzji
Organizowanie
Przewodzenie
Kontrolowanie
PLANOWANIE jest to wytyczanie celów organizacji i określenie sposobu ich najlepszej organizacji.
PLANOWANIE jest to proces rozwiązywania antycypowanych problemów praktycznych polegających na poszukiwaniu sposobów działania i doborze środków zapewniających ich realizację.
Plan powinien być realny, zbilansowany, skuteczny, optymalny. Organizowanie to proces logicznego grupowania działań i zasobów. W procesach organizowania jest określenie sposobów wykorzystywania w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w celu realizowania celów.
5. PODAJ ZNANE CI KLASYFIKACJE RODZAJÓW MENADŻERÓW.
Menadżer i rodzaje - Menadżer to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania, to osoba która planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.
Rodzaje menadżerów - wg szczebla zarządzania
Menadżerowie pierwszej linii - nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych (brygadziści, nadzorcy, kierownicy biura)
Menadżerowie średniego szczebla - odpowiadają za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz nadzorowanie i koordynację działań menadżerów niższego szczebla.
Menadżerowie najwyższego szczebla - niewielka grupa ludzi kadry kierowniczej kontrolującej organizację (prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny) Wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię a także politykę operacyjną. Podejmują oni decyzje dotyczące takich działań jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki i wycofywanie się z nich.
- wg obszarów zarządzania:
Menadżerowie marketingu - zajmują się pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji - obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję
i dystrybucję. Posiadanie w swojej kadrze dobrych menadżerów w tej sferze może mieć decydujące znaczenie dla rozwoju firmy.
Menadżerowie finansów - zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji, odpowiadają za takie działanie jak rachunkowość zasobami pieniężnymi i inwestycje.
Menadżerowie eksploatacji - zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami. Zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, zapasów, kontrolę jakości, projekt zakładu, wybór miejsca produkcji.
Menadżerowie zasobów ludzkich - tj. kierownicy działu kadr, odpowiedzialni są za zatrudnienie i rozwój pracowników. Zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem, rozwojem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki.
Menadżerowie administracyjni - nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą. Są oni raczej wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania
RODZAJE MENADŻERÓW:
Kryterium wg szczebla:
Menadżer najwyższego stopnia
Menadżer średniego stopnia
Menadżer pierwszej ligi
Kryterium wg zainteresowania:
Menadżer marketingu / pozyskiwanie klientów /
Menadżer finansów
Menadżer eksploatacji
Menadżer administracyjny
6. ROLE I UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERSKIE.
Umiejętności menedżerskie - Menadżerowie muszą dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Istnieją następujące typy umiejętności kierowniczych:
techniczne - umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją.
interpersonalne - umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup.
koncepcyjne - umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego.
diagnostyczne i analityczne - umiejętności umożliwiające menadżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.
Źródła umiejętności kierowniczych:
Wykształcenie i system uzupełniania wiedzy
Predyspozycje psychiczne i intelektualne
Doświadczenie w pracy
ROLE MENEDŻERSKIE:
Menadżerowie w okresie zarządzania pełnią pewne role:
Są to role:
Interpersonalne W ramach roli INTERPERSONALNEJ menadżerowie pełnią funkcje:
Reprezentanta - reprezentowanie firmy
Przywódcy - przewodnictwo innym
Łącznika - koordynacja działań
Informacyjne W ramach roli INFORMATYCZNEJ- menadżerowie pełnią funkcję:
Obserwatora - śledzenie sytuacji wokół
Propagatora - zachęcanie ludzi do danego celu
Rzecznika - wygłaszanie przemówień, informacji
Decyzyjne W ramach roli DECYZYJNEJ wyróżniamy funkcje:
Przedsiębiorcy - tworzenie nowych pomysłów, idei
Przeciwdziałania zakłóceniom - widzi zakłócenia i przeciwdziała im
Dysponenty - dysponuje zasobami
7. OMÓW PODEJŚCIE KLASYCZNE STOSOWANE W TEORII ZARZĄDZANIA.
SPOJRZENIE KLASYCZNE I ADMINISTRACYJNE NA PROCESY ZARZĄDZANIA.
Podejście klasyczne składa się z 2 wyodrębnionych gałęzi:
Z naukowego zarządzania - Taylor, Gatt.
Z zarządzania administracyjnego - fayol
1./ ISTOTA NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA:
Naukowe zarządzanie to podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez zarządzających pracowników.
Należy naukowo opracować każdy element procesu pracy
Naukowo dobierać pracowników
Nadzorować pracowników i doskonalić planowanie tak, aby pracownicy rzeczywiście pracowali.
2./Zarządzanie administracyjne jest to podejście do zarządzania koncentrujące się na zarządzaniu całą organizacją.
14 zasad wg Fayola:
Podział pracy
Autorytet przełożony powinien cieszyć się autorytetem u podwładnych
Dyscyplina wprowadzenie kart zegarowych
Jedność rozkazodawstwa - jeden szef
Jedność kierownictwa - jednolitość decyzji
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
Wynagrodzenie powinno być na właściwym poziomie
Centralizacja organizacja powinna być zcentralizowana
Hierarchii
ładu wszystko musi być logiczne i sprawne
Sprawiedliwości
Stabilizacja personelu
Inicjatywa powinna być zachowana do wykazywania umiejętności
Harmonia pracy zespołowej / esprit de corps /
9. CO TO JEST SPOJRZENIE BEHAWIORALNE? SCHARAKTERYZUJ JEGO GŁÓWNE KIERUNKI.
spojrzenie behawiorystyczne - kładzie nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe jeden z tych kierunków jest psychologia przemysłowa ( follet) zwolennicy zwracali uwagę na warunki pracy ( oświetlenie, przerwa)jest to podejście od strony zachowania organizacyjnego
Pojawił się ruch na rzecz behawioryzmu ( wymiana teorii na słowa ) teorii potrzeb teoria X i Y Daglasa Gregora
Teoria X - zakłada ze psychiki człowieka nie można z charakteryzować cehąX jest cecha złą
należy zmuszać ludzi do pracy i ich karać
ludzie wolą żeby nimi kierować boją się odpowiedzialności
ambicje ludzkie są niewielkie
Teoria Y- jest to dobra cecha praca jest naturalna potrzeba człowieka w
ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodą
dążą do odpowiedzialności i ją chętnie, ludzie są zdolni do rozwiązywania problemów
ludzie nie są głupi ale przy złym zarządzaniu ich zdolności nie są wykorzystywane w pełni
10. OMÓW SZKOŁĘ ZARZĄDZANIA NAZYWANĄ SPOJRZENIEM ILOŚCIOWYM.
spojrzenie ilościowe - jest to podejście do zarządzania w którym stosuje się techniki kwantytatywne( ilościowe) dzieli się je na 2 grupy:
ilościową teorie zarządzania- koncentruje się na opracowaniu modeli matematycznych przedstawiających funkcjonowanie systemu jakim jest organizacja , wada jej jest to że nie da się wszystkiego scharakteryzować
zarządzanie operacyjne- obejmuje modele mniej wyimaginowane z matematycznego punktu widzenia , zajmuje się ona wspomaganiem organizacji efektywnym wykorzystaniem zasobów w procesie produktów i usług. Techniki to modele czasu programowanie liniowe , dynamiczne PERT CPM
Zalety spojrzenia ilościowego są one użyteczne w procesie planowania zwiększa ono świadomość i złożenie. Ograniczenie trudno modelować tematycznie zjawiska socjologiczne i psychologiczne , ograniczenie jest również zjawisko niepewności przyjmowanych założeń do tych modelów.
spojrzenie systemowe
spojrzenie integrujące - w którym wykorzystujemy wszystkie spojrzenia razem.
11. OMÓW OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE ORGANIZACJI.
Otoczeni zewnętrzne organizacji - to wszystko to, co może na nią wpłynąć. Otoczenie zewnętrzne dzielimy je na:
Celowe- składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą płynąc na organizację. Np. związki zawodowe, klienci, konkurenci, itp.
Ogólne - to nie sprecyzowane bliżej czynniki i siły, wśród, w których działa organizacja.
Otoczenie ogólne ma wymiary:
Ekonomiczny - wymiar ekonomiczny jest to ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja.
Techniczny - wymiary techniczne są to metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi, to dostępny poziom technologii, wiedza naukowo techniczna oraz dostępne technologie. Do tego wymiaru technicznego muszą się dostosować przedsiębiorstwa.
Socjokulturowy - wymiary socjokulturowe są to zwyczaje, nawyki i demokratyczne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Jest niesłychanie ważny, w różnych krajach mamy do czynienia z różną mentalnością społeczeństwa, z różnymi nawykami, one determinują kształt organizacji. Np. przedsiębiorstwa japońskie w dużej mierze różnią się np. od przedsiębiorstw amerykańskich.
Prawnopolityczny - wymiary prawno polityczny jest to państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki między gospodarką a państwem.
Międzynarodowy - wymiary międzynarodowy jest to zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach. Są to przede wszystkim powiązania handlowe, wymiany.
Otoczenie celowe
Elementy otoczenia celowego:
Konkurenci - są to organizacje konkurujące o zasoby głównie o pozyskanie klientów.
Klienci - ci, którzy płacą za nabycie towarów i usług.
Dostawcy - organizacje, które dostarczają zasoby innym organizacjom.
Regulatorzy - to jednostki, które mogą kontrolować lub w inny sposób mogą oddziaływać na politykę i praktykę funkcjonowania organizacji. Np. państwowa inspekcja radiowa, stowarzyszenia konsumentów
Siła robocza - jest to ważny element otoczenia celowego zwłaszcza, jeśli siła robocza jest zorganizowana w związki zawodowe.
Właściciele - są to wszystkie podmioty, które uczestniczą we własności w stosunkach organizacji.
Sojusznicy strategii - organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Np. są to umowy między dużymi przedsiębiorstwami, nie tylko konkurują ze sobą, ale także współpracują, powstają konsorcja. Konsorcjum jest to porozumienie między poszczególnymi przedsiębiorstwami dotyczące realizacji wspólnego celu /najczęściej występuje w USA np. przy programach kosmicznych współpracuje kilka firm./
Skutki oddziaływania otoczenia na organizację.
Skutkiem otoczenia na organizację jest tzw. niepewność. Niepewność definiujemy jako siłę wynikającą ze zmienności i złożoności otoczenia w warunkach niepewności.
5 SPOSOBÓW REAKCJI NA ZMIENNE OTOCZENIE
Wyróżniamy następujące sposoby eliminowania zagrożeń wynikających ze zmienności otoczenia:
Zarządzanie informacją - polega na śledzeniu konkurencji, zbieraniu informacji, wywiad gospodarczy
Odpowiedzialność strategiczna - korekta dotycząca strategii firmy lub wypracowanie nowej.
Fuzje - przejęcia, zakupy sojusznicze.
Projektowanie organizacji - może polegać np. na zmianie sytemu organizacyjnego firmy np. zmiana struktury firmy przejętej, szybciej firma może reagować
Bezpośredni wpływ na otoczenie - jeżeli otoczenie nam nie odpowiada staramy się wpłynąć na jego zmianę./ Np. lobbing/
12. CO TO JEST PLANOWANIE? PODAJ SCHEMAT PLANOWANIA ORGANIZACJI.
PLANOWANIE jest to wytyczanie celów organizacji i określenie sposobu ich najlepszej organizacji.
PLANOWANIE jest to proces rozwiązywania antycypowanych problemów praktycznych polegających na poszukiwaniu sposobów działania i doborze środków zapewniających ich realizację.
Plan powinien być realny, zbilansowany, skuteczny, optymalny.
Organizowanie to proces logicznego grupowania działań i zasobów.
W procesach organizowania jest określenie sposobów wykorzystywania w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w celu realizowania celów.
Rodzaje planów w organizacji - Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują one plany strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Plan strategiczny - ogólny PLAN ZAWIERAJĄCY decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
Plan taktyczny - plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.
Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, maja horyzont czasowy nieco krótszy niż palny strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.
Plan operacyjny - plan nastawiany na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg.
13. CELE ORGANIZACJI I ICH PODZIAŁ.
Funkcje i rodzaje celów w organizacji
Funkcje celów - cele w działalności organizacji spełniają 4 funkcje:
stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących
w organizacji - pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza.
skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, co z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości.
cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie o umiarkowanym stopniu trudności mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone.
dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli.
Rodzaje celów Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów. Różnią się one szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi. Szczebel - cele są ustalone na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji.
4 podstawowe szczeble celów obejmują: misję, cele strategiczne, taktyczne operacyjne.
Misja - powołanie - sformułowanie podstawowego celu organizacji, który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu i wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu i rynku
Cele strategiczne - cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji
Cele taktyczne - cele ustalone na średnim szczeblu i dla menadżerów średniego szczebla organizacji. Koncentrują się na sposobie działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
Cele operacyjne - cele ustalone na niższym szczeblu i dla menadżerów niższego szczebla organizacji.
Dziedzina - organizacje wyznaczają również cele dla różnych dziedzin. Cele w zakresie zasobów ludzkich mogą dotyczyć FLUKACJI pracowników i absencji w pracy.
Ramy czasowe - organizacje ustalają cele w różnych ramach czasowych. Ramy czasowe mają zróżnicowane znaczenia w zależności od szczebla.
14. WYMIEŃ I ZDEFINIUJ ZNANE CI RODZAJE PLANÓW STOSOWANE W ORGANIZACJI.
Rodzaje planów w organizacji - Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują one plany strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Plan strategiczny - ogólny PLAN ZAWIERAJĄCY decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
Plan taktyczny - plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.
Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, maja horyzont czasowy nieco krótszy niż palny strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.
Plan operacyjny - plan nastawiany na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg.
15. CO TO JEST PROGNOZOWANIE? PODZIAŁ PROGNOZ.
Prognozowanie - jest to naukowe przewidywanie przyszłości. Jest procesem naukowego przewidywania przyszłego otoczenia oraz opracowania przesłanek i założeń dotyczących przyszłych warunków działania, które mogą być wykorzystywane przez menadżera w planowaniu i podejmowaniu decyzji.
KILKA KRYTERIÓW KLASYFIKACJI PROGNOZ:
Podział ze względu na charakter:
Prognozowanie decyzyjne - są to prognozy podejmowane w chwili obecnej jednoznacznych decyzji
Prognozowanie normatywne - określają pożądane stany rzeczy, czyli zakładamy prognozowanie na kilka lat wstecz
Prognozowanie ostrzegawcze - są to takie prognozy, które nie powinny się spełnić, ostrzega nas przed popełnieniem błędu jest to Raport Klubu Rzymskiego, który został opracowany w roku 60 i który przewidywał, że około 2000 roku nastąpi totalna katastrofa ekologiczna.
Podział ze względu na przedmiot prognozowania:
Prognoza rozwoju nauki i techniki - jest to przewidywanie przyszłego kształtu technologii oraz terminu jej wdrożenia /bardzo ważna/ np. energetyka termojądrowa itp.
Prognozy demograficzne - pokazują bardzo dokładnie prognozę. Współcześni demografowie posługują się metodami, które bardzo precyzyjnie potrafią prognozować strukturę np. struktura wieku na przełomie 20-30 lat /również bardzo ważne/
Prognozy surowcowe - jest to oszacowanie zasobów np. wydobycie ropy naftowej, węgla
Prognozy ogólnoekonomiczne
Prognozy sytuacji polityczne - sytuacja polityczna, polityka jest otoczeniem instytucji, otoczeniem organizacji, w którym ona działa i w zależności od zmieniających się warunków politycznych zmieniają się cele i zmieniają się sposoby działania.
Prognozy społeczne - żyjemy w epoce bardzo szybkich zmian społecznych. Zmieniają świadomość, stosunki międzyludzkie z tego wynika szereg problemów i implikacji dla rozwoju ekonomicznego.
Podział ze względu na horyzont prognozowania:
Krótkookresowe - do roku
Średniookresowe - do 5 lat
Długookresowe - od 5 lat do 15 lat
Perspektywiczne - powyżej 15 lat
16. WYMIEŃ ZNANE CI TECHNIKI PROGNOZOWANIA.
Ogólnie techniki prognozowania możemy podzielić na:
Ilościowe - polegają na tym, że posługujemy się metodami kwantytatywnymi /mierzymy pewne zjawiska liczbowo, dokonujemy pomiarów/ i te prognozy są określone przy pomocy liczb
Jakościowe - polegają na opisach. Pewnych prognoz nie można określić metodami kwantytatywnymi.
Do kwantytatywnych metod zaliczamy:
Analiza szeregów czasowych
Techniki modelowe
Techniki obwiedni
Techniki symulacyjne
AD. 1
Analiza szeregów czasowych - jest to technika prognozowania, która przenosi informacje o przeszłości na przyszłość, na podstawie linii najlepszego dopasowania np. na ogół zalicza się do tej metody metodę ekstrapolacji /złożona, prosta/
WYKRES!!!
AD. 2
Techniki modelowe
Modelowanie przyczynowe jest to grupa technik, które określają związki między różnymi zmiennymi.
Y=a+bx1+cx1+cx3 - jest to jedna z prostszych metod. Uzależniamy wielkość zmiennej prognozowania od x-zmiennej. Model regresji jest jednym z najprostszych technik modelowania. Jeszcze bardziej złożone mają modele ekonometryczne.
Modele ekonometryczne - są złożone i rozbudowane wzajemnie powiązane równaniem regresji wielorakiej stosowane w celu określenia istotnych zależności w badanym systemie. Jest to grupa technik najbardziej wyrafinowanych bo w tym modelu modelowania.
Modele wskaźnikowe - zawierają różne dane statystyczne, parametry, indeksy, przy pomocy, których prognozujemy określone zmienne. Np. dochody pewnej grupy ludności, poziom kosztów w przedsiębiorstwie , zapotrzebowanie na energię, poziom bezrobocia.
AD. 4
Metody symulacyjne - polegają na tworzeniu uproszczonych odwzorowań problemów sytuacyjnych, na podstawie tych modeli bada się zachowanie systemu w różnych sytuacjach.
18. OMÓW ANALIZĘ PUNKTU KRYTYCZNEGO NA PRZYKŁADZIE PROGU RENTOWNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA.
Analiza punktu krytycznego - w wielu procentach występują względne punkty krytyczne przekroczenie tego punktu krytycznego powoduje, że zakład funkcjonuje albo nie funkcjonuje np. występują straty lub zyski.
Analiza punktu krytycznego. Na czym polega określenie progu rentowności przedsiębiorstw. W przedsiębiorstwie koszt można podzielić na koszty stałe i koszty zmienne. Utarg całkowity zależ od ceny zbytu i wielkości produkcji.
Istota techniki polega na nadzorowaniu programu za pomocą sieci strzałek
WYKRES!!!!!
Uc = Q *P
Kc= Ks+Q*Kjz
Q = Ks: (P - Kpc)
Uc = Kc
P*Q = Ks+Q*Kpl
Q(P-Kpc)= Ks
19. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ORAZ POZIOMY STRATEGII. OMÓW DOMINUJĄCE PODEJŚCIA STRATEGICZNE NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA.
Zarządzanie strategią i zarządzanie strategiczne
Plan strategiczny - to ogólny plan wyznaczający decyzje dotyczącą alokacji zasób , priorytety i działania niezbędne do osiągnięcia celów strategicznych
Zarządzanie strategiczne - jest kompleksowym ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznej strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zdolności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięcia celów strategicznych. Mam 4 obszary działania
zasięg - jest to zespól rynku na którym organizacja ma zamiar konkurować
dystrybucja zasobów - jest to sposób w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby ludzkie i finansowe
wrażającą kompetencję - jest to to co organizacja robi szczególnie dobrze
synergie - to sposób w jakiej różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się i wspomagają
3 poziomy strategii:
poziom przedsiębiorstwa - dotyczą wszystkich przedsiębiorstw zakładów
poziom autonomicznej jednostki gospodarczej- obejmuje 2 dominujące podejścia
-podejście wielkiej strategii - stosuje się ja najczęściej kiedy firma konkuruje na 1 rynku są to :
strategia wzrostu-źródła mogą być wewnętrzne czyli wprowadzenie nowego produktu lub zewnętrzne przyłączenie innych przedsiębiorstw
strategia stabilizacji - zakłada kontynuowanie działalności na dotychczasowym poziomie zazwyczaj utrzymuje ona dotychczasowy styl zarządzania zakłada politykę obrony przed.
Strategia cięć - zakłada ograniczenie w skali aktualnej operacji konsekwencja tej strategii są redukcje w różnych dziedzinach gospodarki lub całkowite pozbycie się nierentownych operacji
odejście portfela
poziom funkcjonalny
20. STRATEGIE NA POZIOMIE JEDNOSTKI OPERACYJNEJ.
STRATEGIA NA POZIOMIE JEDNOSTKI OPERACYJNEJ.
Ta strategia na poziomie jednostki operacyjnej pozwala odpowiedzieć na pytanie, jaki jest najlepszy sposób konkurowania na rynku.
Te strategie to:
MODEL ADAPTACYJNY - to podejście sugerujące, że menadżerowie powinni dostosować strategię jednostki do podstawowych warunków otoczenia.
W ramach tego podejścia adaptacyjnego wyróżniamy 4 strategie:
*obronną - przyjmujemy zazwyczaj w sytuacji, gdy jednostka działa w otoczeniu stabilnym, wykazującym niewielką niepewność, nie podejmujemy większego ryzyka, wszystko jest przewidziane, stabilne, nastawione jest na to, co mamy.
*analityka - stosowane jest wtedy, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne i zawiera pewną dozę niepewności.
*poszukiwacza - stosowana jest wówczas, gdy otoczenie ma charakter dynamiczny i cechuje go duża niepewność, podejmujemy duże ryzyko, wówczas jesteśmy nastawieni na zmiany, musimy szukać optymalnych rozwiązań, które pozwolą rozwijać się przedsiębiorstwom w różnych sytuacjach. Preferujemy bardzo drastyczne formy organizacji, kompetencje przekazujemy niższym szczeblom decyzyjnym, dlatego że oni są w stanie szybciej zareagować niż góra.
*biernej reakcji - jest to strategiczny model polegający na reagowanie na otoczenie w niewłaściwy sposób lub na braku reakcji, na zaniechaniu reakcji, strategia zawsze powinna być dostosowana do reakcji może skutkować kryzysem , upadłością danej firmy.
STRATEGIA KONKURENCYJNA POTERA - Poter uważa, że jednostka powinna szczegółowo analizować sytuację w swojej branży, zdefiniować tzw. „niszę” konkurencyjną a następnie przyjąć jedną z trzech następujących strategii konkurencyjnych:
*strategia zróżnicowania - polega na wypracowaniu jakiś szczególnych cech wyróżniających dany wyrób, np. coca - cola.
* strategia przywództwa pod względem kosztów, - aby można było taniej sprzedawać musimy mieć niższe koszty, musimy obniżyć koszty niż nasi konkurenci.
* strategia koncentracji na „niszy” rynkowej - nie stać nas na konkurowanie cenami, nie stać nas na nową reklamę, pozostaje nam tylko skoncentrować się na niszy rynkowej tzn. analizować procesy na rynku, szukać niszy rynkowej i wykorzystać ją jak najszybciej, bo po jakimś czasie interes będzie nieopłacalny, bo na rynku pojawią się firmy konkurencyjne z tej samej branży.
CYKL „ŻYCIA” PRODUKTÓW - jest to metoda analizy, która pozwala zorientować się, jakie mamy perspektywy działania w danej branży.
Wykres I
FAZA WPROWADZANIA charakteryzuje się tym, że sprzedaż rośnie w sposób systematyczny i niezbyt szybko.
FAZA WZROSTU charakteryzuje się tym, że sprzedaż gwałtownie wzrasta do pułapu dojrzałości, w tym okresie warto inwestować.
FAZA DOJRZAŁOŚCI charakteryzuje się tym, że może trwać dość długo kilka lat to zależy od branży.
FAZA SCHYŁKU charakteryzuje się tym, że sprzedaż zaczyna spadać. Zaczynamy się zastanawiać nad zmianą branży lub zmianą wyrobu.
Wykres II
Nakłady na wprowadzenie produktu na rynek ponosimy dużo wcześniej przed fazą wzrostu są to przede wszystkim nakłady na badania i rozwój / R and D / są to badania podstawowe i dość kosztowne. Jeśli są one pozytywne oddajemy je do fazy projektowania / PROJEKT /, po fazie projektu podejmowane są inwestycje / INWESTYCJE / w tej fazie podejmowane są już jakieś wydatki związane z wprowadzaniem produktu na rynek.
Nie wszystkie projekty kończą się wprowadzeniem produktu na rynek.
21. SCHARAKTERYZUJ CYKL ŻYCIA PRODUKTU.
CYKL „ŻYCIA” PRODUKTÓW - jest to metoda analizy, która pozwala zorientować się, jakie mamy perspektywy działania w danej branży.
Wykres I
FAZA WPROWADZANIA charakteryzuje się tym, że sprzedaż rośnie w sposób systematyczny i niezbyt szybko.
FAZA WZROSTU charakteryzuje się tym, że sprzedaż gwałtownie wzrasta do pułapu dojrzałości, w tym okresie warto inwestować.
FAZA DOJRZAŁOŚCI charakteryzuje się tym, że może trwać dość długo kilka lat to zależy od branży.
FAZA SCHYŁKU charakteryzuje się tym, że sprzedaż zaczyna spadać. Zaczynamy się zastanawiać nad zmianą branży lub zmianą wyrobu.
Wykres II
Nakłady na wprowadzenie produktu na rynek ponosimy dużo wcześniej przed fazą wzrostu są to przede wszystkim nakłady na badania i rozwój / R and D / są to badania podstawowe i dość kosztowne. Jeśli są one pozytywne oddajemy je do fazy projektowania / PROJEKT /, po fazie projektu podejmowane są inwestycje / INWESTYCJE / w tej fazie podejmowane są już jakieś wydatki związane z wprowadzaniem produktu na rynek.
Nie wszystkie projekty kończą się wprowadzeniem produktu na rynek.
22. ISTOTA PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJI. STRUKTURA PROCESU DECYZYJNEGO.
PODEJMOWANIE DZIAŁALNOŚCI DECYZJI.
Aktem wyboru jest wybór jednego wariantu spośród zestawu.
Powinniśmy mieć możliwość wyboru:
Decyzje można podzielić na tzw.: zaprogramowane i niezaprogramowane.
Decyzje zaprogramowane to takie, które mają z góry jasną i określoną strukturę
Decyzje niezaprogramowane to decyzje o niezbyt jasnej strukturze, podejmowane stosunkowo rzadko lub jednorazowo.
WARUNKI PODEJMOWANIA DECYZJI.
Decyzje mogą być podejmowane w:
Warunkach pewności - to sytuacja, w której podejmujący decyzję z wyjątkowo dużym prawdopodobieństwem zna warianty wyboru oraz uwarunkowania. Wszystko jest jasne jak można postąpić bez żadnego ryzyka, żadnego marginesu błędu.
Warunkach ryzyka - to sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości jest ograniczona. Stosunkowo mało znane są potencjalne korzyści i koszty wyboru poszczególnych wariantów.
Warunkach niepewności - stan niepewności charakteryzuje się tym, że podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru oraz ryzyka związanego z każdym z wariantów, czyli nie ma rozeznania, wie bardzo niewiele niekiedy w ogóle nie orientuje się.
23. KLASYCZNY MODEL DECYZYJNY.
RACJONALNE - w ramach podejścia racjonalnego mówimy, o tzw. Klasycznym modelu podejmowania decyzji. Klasyczny model zakłada ze menedżer postępuje zawsze racjonalnie i logicznie oraz działa w interesie organizacji. Zgodnie z tym założeniem stosuje zakazy logiki oraz dba o interes organizacji. Zgodnie z tum założeniem podejmujący decyzje powinien mieć pełną informację na temat sytuacji decyzyjnej. Mieć możliwość pozbycia się niepewności, mieć możliwość zastosowania technik, które eliminują tę niepewność, umieć ocenić w pełni racjonalnie i logicznie wszystkich skutków wariantu decyzji.
ETAPY RACJONALNEGO PODEJMOWANIA DECYZJI
1/ ROZEZNANIE SYTUACJI DECYZYJNEJ - polega na analizie, z której wynika problem, który należy rozwiązać, jest to reakcja na określony obiekt lub problem.
2/ ZDEFINIOWANIE SYTUACJI, - w czym problem, jaka jest jego istota? / Zajmuje to ok. 30% pracy /
3/ DENTYFIKACJA ALTERNATYWNYCH MOŻLIWOŚCI DZIAŁANIA - nigdy nie mamy pewności, że zbiór dopuszczalnych rozwiązań jest pełny zawsze możemy coś nowego wymyślić, są specjalne techniki rozwiązywania problemów np.: ”burza mózgów”, które pozwalają na wymyślenie szerokiego zbioru wariantów. Decydent szuka rozwiązania danego problemu i wtedy, kiedy znajdzie pierwszy wariant rozwiązania przyjmuje je za optymalne uważa go za naturalny - jest to tzw. błąd trzeba odnaleźć zbiór możliwie wszystkich wariantów i z pośród tych wariantów wybrać najbardziej optymalny ten, który będzie pozwalał na osiągnięcie celu organizacji.
4/ OKREŚLENIE KRYTERIÓW OCENY WARIANTÓW - określany jest poprzez funkcję celów, te kryteria pokazują nam stopień osiągania kryteriów, wskaźniki przy pomocy, których będzie określany stopień realizacji celów.
5/ OCENA WARIANTÓW - każdy z wariantów musi być przedmiotem analizy, która stwierdzi, w jakim stopniu osiągany jest cel, pozwala to zmierzyć efektywność poszczególnych wariantów. Stosujemy tutaj metody: ilościowe, jakościowe i kwantytatywne.
6/ WYBÓR WARIANTU OPTYMALNEGO - jest to bardzo trudny problem, dlatego że bardzo często posługujemy się całym zestawem wskaźników do oceny kryteriów, musimy brać pod uwagę różne aspekty, zagadnienia, które niekiedy trudno sprowadzić do wspólnego mianownika, musimy uwzględnić pewne oceny o kryteria jakościowe, które niekiedy mają znaczenie decydujące w niektórych przypadkach. Analitycy pomagają na tym etapie podejmującemu decyzję dokonać wyboru, ale analityk nie może zastąpić decydenta to decydent bierze na swoją odpowiedzialność skutki wynikające z wyboru wariantu, analityk powinien przedstawić mu wszystkie ograniczenia, wszystkie warianty możliwości podjęcia decyzji, wybór optymalnego wariantu decyzji.
7/ WDROŻENIE WYBRANEGO WARIANTU - jest to problem dość złożony, bardzo dobre pomysły zostały zaprzepaszczone tylko, dlatego że niewłaściwy był etap wdrażania, trafiły się w nieodpowiednim momencie.
8/ OBSERWACJA WYNIKÓW I OCENA - nasze planowanie powinno być elastyczne tzn. powinniśmy korygować nasze błędy planistyczne. Po wdrożeniu wariantu optymalnego powinniśmy obserwować skutki zgodne z przewidywaniami, czy nie ma jakiś nieprzewidzianych, negatywnych efektów, które powinny być eliminowane. Jeśli tak to powinniśmy skorygować nasze działania, czyli powrócić na początek naszego procesu decyzyjnego od nowa sformułować problem dodatkowym wariantem. Ten proces może się powtarzać dopóki nie znajdziemy optymalnego wariantu.
24. MODEL ADMINISTRACYJNY PODEJMOWANIA DECYZJI.
BEHAWIORALNE - w praktyce nie zawsze decyzje są podejmowane z niewielkim udziałem logiki i racjonalności. To podejście behawioralne nazywane jest również administracyjne. Mówimy o modelu administracyjnym podejmowania decyzji. Model administracyjny podejmowania decyzji zakłada, że podejmujący decyzje dysponuje niepełną i niedoskonałą informacją, jest ograniczony w swojej racjonalności i zacznie działać racjonalnie z różnych przyczyn i że ma skłonność do zadowalania się pierwszym lepszym rozwiązaniem, czyli pierwszym lepszym wariantem. Ta ograniczoność wynika z różnych przyczyn, niewiedzy, albo z pewnych uwarunkowań natury psychologicznej. Te decyzje również uwarunkowane są politycznie, np. występowanie w koalicjach, członkowie partii podejmują decyzje takie, które są tylko w obrębie danej grupy ludzi, nieformalne sojusze jednostek, grup powołane do osiągnięcia wspólnego celu, który jest inny niż ten w organizacji, często również posługują się intuicją przy podejmowaniu decyzji, są przekonani, że tak jest na pewno. Występuje również skłonność do nadmiernego zaangażowania się podejmującego decyzję w jakieś konkretne rozwiązanie.
26. PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY.
Projektowanie stanowisk pracy.
Polega ona na określeniu zakresu obowiązków pracowników pracujących w danej organizacji.
Specjalizacja stanowisk pracy - to zakres, mała część składowa pewnego ogólnego zadania organizac., które zostało podzielone. Specjalizacja zwiększa wydajność pracy - np. taśma montażowa w fabryce samochodów.
Zalety specjalizacji:
robotnik osiąga bardzo wysoką wprawę w tym, co robi.
skraca się czas przechodzenia od jednego do drugiego zadania
łatwiejsze opracowanie wyspecjalizowanego sprzętu, którym robotnik się posługuje
możliwość szybkiego przyuczenia nowego kandydata na dane stanowisko
Wady specjalizacji:
monotonia pracy i co za tym idzie - znużenie pracownika, rośnie absencja, może ucierpieć na tym jakość pracy.
Alternatywy specjalizacji:
Rotacja między stanowiskami pracy - systematyczne przemieszczanie się pracowników pomiędzy stanowiskami pracy.
Rozszerzenie stanowiska pracy - przydzielanie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania
Wzbogacenie stanowisk pracy - Zwiększenie liczby zadań oraz rozszerzenie kontroli pracownika (powierzanie większej kompetencji decyzyjnych nad swoim stanowiskiem pracy.
Podejście od strony stanowiska pracy - potrzeba diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawa w 5-ciu podstawowych wymiarach, uwzględniająca zarówno system pracy jak i preferencje pracownika.
Zespoły robocze - pozwolenie całej grupie pracowników na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.
27. ALTERNATYWNE PODEJŚCIA DO SPECJALIZACJI.
Alternatywne podejścia do specjalizacji
Rotacja pracowników miedzy stanowiskami pracy
rozszerzenie stanowiska pracy - polega na przydziale większej liczy zadań
podejście oparte na cechach pracy - jest alternatywny do specjalizacji
wzbogacenie pracy - jest to podejście zakładające zwiększenie i rozszerzenie kontroli stanowiska pracy
organizowanie zespołów roboczych - idea polega na wyznaczaniu zadań dla całej grupy która samodzielnie projektuje system pracy
grupowanie stanowisk pracy - z logicznym układem najczęściej stosowane to produkty , klienci , lokalizacja , funkcje
ustalenia działania zależności między poszczególnymi stanowiskami
rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy różne stanowiska
koordynacja czynności miedzy stanowiskami
zróżnicowanie stanowisk pracy
29. ZARZĄDZANIE PROJEKTOWANIEM ORGANIZACJI.
ZARZĄDZANIE PROJEKTOWANIEM ORGANIZACJI
Model biurokratyczny - WEBER - to podejście uniwersalne do projektowania (jeden najlepszy sposób zarządzania) - oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej. Biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna. Wykazuje ona pięć podstawowych cech:
specjalizacja pracy
wyraźnie określona struktura w organizacji pracy
rutynizacja czynności (jednolite wykonywanie zadań)
nominacja wg kompetencji, a awans wg zasług
racjonalny bezosobowy klimat, dystans z podwładnymi.
Przykładem biurokracji mogą być np. uniwersytety. Należy przejść wiele etapów począwszy od zdawania egzaminu uprawniającego do przyjęcia na studia, poprzez przydział miejsca w akademiku, zapisywanie się na kolejny semestr zmianę przedmiotów itd. Wszystkie te etapy są niezbędne, gdyż mamy tu do czynienia z ogromną liczbą ludzi, którzy muszą być traktowani równo i sprawiedliwie.
Zaletą tego modelu jest to, iż niektóre jego elementy mogą podnieść sprawność ..............
Wadą może być zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych.
Model behawioralny - WIKERT.
Uniwersalny model projektu organizacji, który popierał rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych.
W tym modelu organizacji odczuwać można zaufanie pomiędzy zwierzchnikami a podwładnymi, mogą oni swobodnie rozmawiać o swojej pracy, dzielić się opiniami.
Zarówno podwładni jak i przełożeni mają wpływ na cele, metody, proces decyzyjny jest zdecentralizowany, proces ustalania celów zachęca do rozwijania grup roboczych. Menadżerowie kładą nacisk na wzajemne wspieranie się, ustalanie ambitnego celu do zdobycia.
Zaletą tego modelu jest podkreślanie wartości pracowników organizacji.
Wadą natomiast uważanie, iż jest to jeden - najlepszy model projektowania organizacji, co wcale nie jest prawdą, gdyż nie istnieje jedno najlepsze podejście do projektu organizacji. To co jest dobre dla jednego przedsiębiorstwa, wcale nie musi być najlepsze dla innego przedsiębiorstwa, wszystko zależne jest od sytuacji.
Sytuacyjne podejście do projektu organizacji.
Spojrzenie sytuacyjne opiera się na założeniu, że projekt optymalny dla danej organizacji zależy od całego zestawu czynników sytuacyjnych m.in. techniki otoczenia, rozmiarów i cyklu życia organizacji, wpływu strategii.
Technika - to cały zestaw procesów, które służą przekształcaniu nakładów w wyniki.
Trzy najważniejsze formy techniki to:
technika małych partii (indywidualne produkty usługi)
technika masowa (fabryki samochodów)
technika produkcji ciągłej (huty, rafinerie ropy naftowej)
Otoczenie - istnieją dwie skrajne formy: stabilne i niestabilne.
Wielkość organizacji - to łączna ilość zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty. Duże organizacje mają na ogół wyższy poziom specjalizacji pracy, większą liczbę reguł i przepisów a także większy zakres decentralizacji.
Cykl życia organizacji - etapy, przez które przechodzi większość organizacji począwszy od narodzin aż do dojrzałości. Wiele firm przechodzi czteroetapowy cykl życia organizacji: narodziny, młodość. Wiek średni oraz dojrzałość, która może przerodzić się w schyłek.
Organizacja mechaniczna i organiczna.
Mechanistyczna- sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowana w stabilnym otoczeniu.
Organiczna - płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia.
Organizacja mechanistyczna - przypomina model biurokratyczny. Zadania są rozczłonkowane i wyspecjalizowane, są one zdefiniowane w stosunkowo sztywny sposób (może je zmienić tylko kierownictwo). Istnieje hierarchiczna struktura kontroli, władzy i komunikacji. Komunikacja odbywa się przede wszystkim pionowo między przełożonymi i podwładnymi.
Przybiera ona głównie formę poleceń wydawanych przez zwierzchników nacisk ma lojalność wobec organizacji i posłuch wobec przełożonych - to tylko niektóre cechy tej organizacji.
Organizacja organiczna - jest przeciwnością organizacji mechanicznej. Zadania są bardziej niezależne, stale dostosowywane. Przełożony nie jest uważany za osobę niezastąpioną, wszystkowiedzącą, wiedza rozłożona jest równomiernie po całej organizacji. Komunikacja odbywa się zarówno pionowo jak i poziomo - ma formę rad i informacji. Bardziej niż lojalność i posłuszeństwo cenione jest zaangażowanie w realizację celów organizacji.
30. PODSTAWOWE FORMY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ.
Formy i rodzaje struktury organizacyjnej.
Istnieją następujące cztery podstawowe kategorie:
struktura funkcjonalna, konglomeratowa, wielobranżowa i macierzowa.
Jest jeszcze struktura hybrydowa, która łączy w sobie cechy z podstawowych form.
Struktura funkcjonalna - jej członkowie grupowani są w wydziałach funkcjonalnych. Dla sprawnego funkcjonowania organizacji konieczna jest wzmożona koordynacja pomiędzy poszczególnymi działami, które muszą współpracować ze sobą. Struktura ta jest powszechna w małych firmach.
Struktura konglomeratowa - organizacja o takiej strukturze składa się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek. Każda jednostka ma inne zadanie do wykonania, ma swojego dyrektora odpowiadającego za jej zyski lub straty. Dyrektor taki działa niezależnie od pozostałych. Wadą takiej formy jest to, iż występują kłopoty z porównaniem i integracją działalności w przypadku dużej liczby zróżnicowanych zadań. Organizacje, które przyjęły tę formę osiągają jedynie średnie lub wręcz słabe wyniki finansowe.
Struktura wielobranżowa - tutaj również jednostki podzielone są wg wyrobów, lecz są ze sobą powiązane w ramach szerszej organizacji.
Zaletą tej formy jest możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów.
Struktura macierzowa - struktura, w której podział wg wyrobów zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny. Każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu. Struktura macierzowa sprzyja elastyczności, pracownicy mają dwie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności, umożliwia też pełne wykorzystanie zasobów ludzkich.
Wadą tej struktury jest to, iż mogą zachodzić nieporozumienia co do układu służbowej podległości (gdy np. podlega się kierownikowi funkcjonalnemu i równocześnie kilku kierownikom projektów).
Struktura hybrydowa - jest połączeniem dwóch lub więcej podstawowych form struktury organizacyjnej np. pewna organizacja może przejściowo stworzyć strukturę macierzową do danego zadania projektu, choć ogólnie biorąc ma charakter struktury funkcjonalnej.
31. WPŁYW OTOCZENIA NA FUNKCJONOWANIE ORGANIZACJI.
Skutki oddziaływania otoczenia na organizację.
Skutkiem otoczenia na organizację jest tzw. niepewność. Niepewność definiujemy jako siłę wynikającą ze zmienności i złożoności otoczenia w warunkach niepewności.
5 SPOSOBÓW REAKCJI NA ZMIENNE OTOCZENIE
Wyróżniamy następujące sposoby eliminowania zagrożeń wynikających ze zmienności otoczenia:
Zarządzanie informacją - polega na śledzeniu konkurencji, zbieraniu informacji, wywiad gospodarczy
Odpowiedzialność strategiczna - korekta dotycząca strategii firmy lub wypracowanie nowej.
Fuzje - przejęcia, zakupy sojusznicze.
Projektowanie organizacji - może polegać np. na zmianie sytemu organizacyjnego firmy np. zmiana struktury firmy przejętej, szybciej firma może reagować
Bezpośredni wpływ na otoczenie - jeżeli otoczenie nam nie odpowiada staramy się wpłynąć na jego zmianę./ Np. lobbing/
32. MOTYWOWANIE PRACOWNIKA DO PRACY.
Motywowanie do pracy.
Podejścia do motywowania.
Motywowanie - jest takim działaniem, które powoduje, że pracownicy zachowują się w określony sposób. Nowoczesne organizacje zmierzają do tworzenia struktury organizacji „płaskiej” - likwiduje się średnie jednostki organizacyjne. Każdy pracownik chce awansować i jeśli jest mała możliwość awansu pojawia się problem motywacji pracownika do pracy, ponieważ zniknęły bodźce awansu, prestiżu. Istnieje jeszcze możliwość awansu w poziomie - dodatkowe gratyfikacje, prezenty, samochody służbowe, telefony, mieszkanie. Powierza się bardziej odpowiedzialne zadanie, co daje poważanie u innych współpracowników. Rozwój teorii motywowanie przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do podejścia od strony zasobów ludzkich.
Tradycyjne podejście - zakładało, iż główną siłą motywowania są bodźce materialne w podejściu od strony stosunków międzyludzkich. Zakładano, iż pracownik ma silne potrzeby społeczne, które są dla niego ważniejsze niż pieniądze.
Pracownik powinien czuć się ważny, mieć pewną samodzielność w działaniach. Stwarzano iluzję ważności. W podejściu od strony zasobów ludzkich uważano, iż udział ma wartość zarówno dla pracowników jak i dla organizacji.
Podejście od strony treści - próbuje odpowiedzieć na pytanie „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”
Motywować może pracownika m.in. wyższa płaca, krótszy czas pracy, lepsze warunki pracy, a także większa anatomia i większa odpowiedzialność. W podejściu od strony treści można wyróżnić dwie teorie: hierarchii potrzeb i teorię dwuczynnikową. Hierarchia potrzeb przyjmuje, iż ludzie mają różne potrzeby, które można posegregować wg. hierarchii ważności.
Wg Maslowa - potrzeby te można sklasyfikować następująco:
potrzeby fizjologiczne (płaca podstawowa)
potrzeba bezpieczeństwa (system emerytalny)
potrzeba przynależności (przyjaciele w pracy)
potrzeba szacunku (stanowisko służbowe)
potrzeba samorealizacji (ambitna praca)
Wg teorii ERG - potrzeby ludzkie można podzielić na ........................
Egzystencji, kontaktów społecznych, wzrostu. Teoria ta sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb (np. pieniądze, przyjaźń, nowe umiejętności). Teoria ta obejmuje również element frustracji i regresji, którego brakuje w hierarchii potrzeb Maslova. Podstawowy wniosek z podjęcia od strony hierarchii potrzeb mówi, że pewne potrzeby mogą być ważniejsze niż inne i że ludzie mogą zmieniać swe zachowanie po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb, np. po uzyskaniu podwyżki.
Teoria dwuczynnikowa - opracował ją Fryderyk Herzberg - zakłada, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników - czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.
Podejście do motywowania od strony treści.
Koncentrują się do potrzeb indywidualnych. Nie wyjaśniają dlaczego ludzie reagują motywacyjnie właśnie na te czynniki, a nie na inne, albo w jaki sposób ludzie zbierają się do zaspokojenia swych różnych potrzeb.
Podejścia do motywowania od strony procesu - sposobem powstania motywacji, koncentruje się na wyjaśnieniu, - dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych potrzeb.
* Teoria oczekiwań, która sugeruje, że motywacja zależy siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Opiera się ona na tym, iż motywacja prowadzi nas do wysiłku, ten zaś w połączeniu z naszymi możliwościami i czynnikami tkwiącymi w otoczeniu prowadzi do osiągnięcia sukcesu w pracy.
Teoria motywowania oparta na sprawiedliwości mówi, iż ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy zgodnie z tą teorią wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je osiągnąć musimy ponieść pewne nakłady własne. Teoria sugeruje, iż ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych. Osoby, które czują się zbyt nisko nagrodzone próbują zmniejszyć tą nierówność np. ograniczając swój wkład (tzn. redukując wysiłek) zwiększając wyniki (występując o podwyżkę).
Wniosek:
Nagrody mają motywować pracowników - muszą więc być przyznawane i odbierane jako sprawiedliwe, każdy powinien być zadowolony z tego, iż otrzymał nagrodę na którą zasłużył.
1