Temat: Polityka wybranego przedsiębiorstwa, w którym wprowadzono system zarządzania jakością. Przeprowadzić analizę ich zgodności z wymaganiami zawartymi w normie PN-EN ISO 9001:2000. Ocenić w jakim stopniu wybrana polityka może motywować pracownika do postaw projakościowych.

W ostatnim dwudziestoleciu rynek w Polsce radykalnie się zmienił. Każda z firm, która chciała pozostać na rynku musiała się dostosować do zmieniających się realiów. Zmiany te szczególnie szybko zaczęły zachodzić w ostatnim dziesięcioleciu w związku ze znacznym napływem kapitału zagranicznego a co za tym idzie z wysoko rozwiniętą zachodnią kulturą organizacyjną. Duże międzynarodowe firmy i korporacje posiadające doświadczenie w nowoczesnym zdobywaniu klienta opartym na atrakcyjności usług i jakości produktów. Jedną z tych zachodnich korporacji jest firma G4S - Group 4 Securior. Ta globalna organizacja powstała z połączenia globalnych firm Securicor i Group 4 Falck w lipcu 2004 roku. Jest największa na świecie firma w branży ochrony. Jest notowana na giełdach w Londynie (FTSE 100) i Kopenhadze. Zatrudnia ponad 600.000 pracowników w ponad 110 krajach i dostarcza pełen zakres usług w szeroko rozumianym obszarze zabezpieczeń. Obroty w 2008 roku wyniosły £5,9 miliarda (PLN 28 mld) a wynik operacyjny PBITA wyniósł £416 milionów (PLN 2 mld). G4S w Polsce od 1991 roku zatrudnia blisko 10.000 pracowników, posiada 3 Biura Regionalne oraz 15 Oddziałów. Na jej podstawie będziemy omawiać normy zarządzania jakością. Naszym zdanie jest to dobry wybór, ponieważ G4S posiada takie certyfikaty jakości jak:

• ISO PN-EN 9001:2008

• AQAP 2120:2008 »

• Jakości Usług Ochrony PZP Ochrona

Pierwszą zasadą zarządzanie jakością jest zorientowanie na klienta, bo przecież pozycja organizacji na rynku jest zależna od jej klientów. Większe przedsiębiorstwa częściej od małych deklarują zaspokojenie potrzeb klientów jako cel nie tylko krótkookresowy, ale i cel na okresy średni i długi. Jednak jedynie 28% przedsiębiorstw na naszym rynku podkreśla duże w ich firmie znaczenie poznawania  i analizowania potrzeb klientów. Natomiast aż 40% przedsiębiorstw przywiązuje dużą uwagę do działań służących dostosowaniu oferty do wymagań nabywców, rzetelnemu ich informowaniu o produkcie, a także sprawnym załatwianiu reklamacji. Co ważne, coraz więcej przedsiębiorstw (prawie 60%) deklaruje przywiązywanie znaczenia dbałości o dobre stosunki z klientami. O dbałości tej częściej mówią firmy założone po 1989 roku niż przed 1980. Jeszcze większe znaczenie orientacji na klienta widoczne jest w firmach, w których stosuje się segmentację rynku oraz w których strukturach istnieje dział marketingu i dział ds. kontaktów z klientami.
Firma G4S jest jednym z czołowych światowych producentów z zakresu bezpieczeństwa z uwagi na ponad 17 000 systemów ochrony zainstalowanych na całym świecie. Posiada ponad 30 letnie doświadczenie w rozwijaniu najnowocześniejszych systemów oprogramowania i sprzętu w celu zabezpieczenia wszystkiego: od małych sklepików do ogromnych, najbardziej strzeżonych przedsiębiorstw na świecie. Gwarantuje to, że każdy klient może liczyć na produkt dostosowany do jego potrzeb jak i ograniczeń. Orientacja na klienta jest jednak w firmach wciąż traktowana jako dbałość o jak najwyższą jakość produktu, a nie jako działanie mające na celu poznawanie i analizowanie potrzeb klientów oraz wykorzystywanie tych informacji podczas planowania i wdrażania nowych produktów, czy też usług. Uwzględnianie propozycji klientów w realizowaniu strategii przedsiębiorstwa jest również istotnym przejawem zorientowania na klienta. Aż 90% firm - w tym G4S - gromadzi sugestie klientów dotyczące oferty rynkowej. Jednak niewiele firm w pełni wykorzystuje zebrane informacje. Pod wpływem uwag klientów najczęściej modyfikowane są jedynie takie elementy oferty jak jakość produktu, czy usługi oraz jego cena. Poziom obsługi poprawiany jest pod wpływem sugestii jedynie przez co piąte przedsiębiorstwo, a organizacja procesu sprzedaży przez co trzecie. G4S w celu zapewnienia właściwej jakości dostarczanych usług przygotowuje ankiety aby poznać ocenę dotychczasowych klientów. Oceny te są wykorzystywane do poprawy jakości oferowanych produktów jak również do kreślenia planów na przyszłość.
Należy przyznać, że możemy zaobserwować pewne tendencje na rynku - w stronę marketingu partnerskiego. Są to działania przedsiębiorstwa mające na celu stworzenie trwałych, efektywnych kosztowo powiązań z indywidualnymi klientami, prowadzących do wzajemnych korzyści. Dotyczy to w szczególności firm kierujących swoje usługi do klientów instytucjonalnych,  które coraz częściej wdrażają swoją strategię marketingową zgodnie ze stwierdzeniem Charlesa S.Goodmana - „Przedsiębiorstwa nie dokonują zakupów, przedsiębiorstwa nawiązują współpracę”. Firma G4S kieruje swoje usługi zarówno do klientów indywidualnych jak i do klientów biznesowych. Potwierdza to szeroki zakres dostarczanych produktów. Marketing zorientowany na konsumenta oznacza, że firma postrzega i organizuje swe działania marketingowe, mając na względzie punkt widzenia konsumenta. Powinna się ona starać wyczuć, obsłużyć i zaspokoić potrzeby określonej grupy klientów. Dzisiejsi klienci mają pełną świadomość, że mogą odejść do konkurencji, gdzie prawdopodobnie znajdą produkt podobnej jakości, a być może zostaną lepiej obsłużeni. Firmy w coraz większym stopniu zdają sobie sprawę z faktu, że usatysfakcjonowany klient oznacza klienta lojalnego. A właśnie lojalność kupujących staje się obecnie podstawowym wyznacznikiem sukcesu rynkowego. Chcąc go osiągnąć firmy coraz więcej uwagi poświęcają obsłudze klienta (ang: customer service), traktując ją  nie w kategoriach pojedynczych działań, ale  raczej jako swoistą filozofię podejścia do odbiorcy produktu czy usługi. Ma ona za zadanie  zapewnić dobre relacje pomiędzy firmą a kupującym.

Bardzo ważne jest również przywództwo - to właśnie kierownictwo organizacji wypracowuje kierunki jego rozwoju. W organizacjach biznesowych, nastawionych na zysk, inwestowanie w ludzi w celach innych niż osiąganie rezultatów dzięki nim, jest nieuzasadnione. Na realizację strategii i ostateczne wyniki firmy składają się rezultaty na poszczególnych jej poziomach czy też szczeblach, co ilustruje przedstawiony trójkąt. Wymaga to bardzo przejrzystego i sprawnie działającego systemu zarządzania i odpowiedniej struktury organizacyjnej. Na przykładzie G4S można stwierdzić, że struktura funkcjonalno - sztabowa jest odpowiednia. Oznacza to, że na każdym z tych poziomów wymagane są kompetencje przywódcze gwarantujące osiągnięcie zamierzonych celów. Aby osiągać rezultaty w tak dynamicznym świecie, przy agresywnej konkurencji nie wystarczy już jeden lider na samym szczycie organizacji. Potrzebni są przywódcy na każdym poziomie. Oczywiście na każdym poziomie będzie to oznaczało inne zdolności i kompetencje.

Zaangażowanie ludzi bo przecież oni najcenniejszym dobrem organizacji jest niezmierne ważne dla sukcesu całej organizacji. Motywacja, to pobudzanie ludzi do zwiększonego wysiłku dla realizacji określonych celów organizacji lub osobistych, uwarunkowane chęcią zaspokojenia pewnych potrzeb indywidualnych. Dążeniem zatem, każdej organizacji, powinno być uzyskanie jak największej zgodności między potrzebami indywidualnymi pracowników a celami organizacji. W tym celu budowane są w organizacjach indywidualne sposoby i systemy motywacji oparte na teoriach naukowych. Istnieje bardzo dużo różnorodnych teorii motywacji, jednak w zakresie wpływu na poprawę i doskonalenie jakości czy produktywności zgodnie z filozofią TQM, przyjmuje się za najodpowiedniejsze teorie:

• Teoria hierarchii potrzeb ludzkich wg Abrahama Masłowa.

• Teorie X i Y (McGregora), oraz Z (W.Ouchiego)

• Teoria dwuczynnikowa Herzberga

• Poznawcza teoria oceny wg. R. de Charmsa

• Teoria oczekiwań V. Vrooma

Metody sprzyjające zaangażowaniu powinny zmierzać w kierunku stworzenia warunków umożliwiających każdemu pracownikowi wpływanie na zmiany dokonywane w organizacji.

Podejście procesowe to jeden z najważniejszych warunków sukcesu. Skuteczność i efektywność organizacji zależą w głównej mierze od jakości realizowanych w niej procesów. Norma ISO 9001 w wersji 2000 wprowadza podejście procesowe do budowy systemu zarządzania jakością jako obowiązujące. Dotychczas ten sposób budowy systemu był dozwolony, jednak znacznie utrudniony przez konstrukcję poprzednich wersji normy. W modelu podejścia procesowego, zamieszczonym w normie, wykorzystano ideę ciągłego doskonalenia autorstwa W. Edwardsa Deminga. Deming stwierdził, że aby uzyskać poprawę poziomu jakości należy w sposób świedomy realizować czteroetapowy program: Zaplanuj (Plan), Wykonaj (Do), Sprawdź (Check), Popraw-Działaj (Act). Od pierwszych liter angielskich słów metodę tą nazywa się PDCA.

Pojęcie systemu oraz tzw. podejście procesowe nie są nowymi pojęciami wprowadzonymi przez ISO. Trzeba mieć świadomość, że podejście to istniało już wiele lat przed powstaniem norm serii 9000. Niektóre firmy konsultingowe wdrażały już systemy jakości zgodne z ISO 9001:1994 metodą procesową. Organizacja powinna być postrzegana jako system. Podstawowe cechy tego systemu to:

• wymiana z otoczeniem (system otwarty),

• wymiana ekwiwalentna, nieprzechodnia, symetryczna (np. przełożony-podwładny),

• organizacja zajmuje się otoczeniem, nie tylko sobą,

• jest tworem technicznym, społecznym, zawiera elementy nauki i sztuki,

• jest to celowa organizacja ludzka, tworzą ją ludzie o różnych postawach, motywach i aspiracjach (stąd ma charakter probabilistyczny),

• nie ma ścisłych granic, przenika się z otoczeniem,

• jest zbudowana z podsystemów (np. system jakości), co umożliwia przepływ informacji i sterowanie nimi,

• sprzężenia zwrotne umożliwiają sterowanie i optymalizację,

• jest zdolna do rozwoju, zwiększania sprawności, zwiększania stopnia zorganizowania,

• jest zdolna do zachowania równowagi dynamicznej,

• podstawowe znaczenie mają informacje,

• jest zdolna do osiągania celów różnymi drogami,

Definiując procesy w organizacji musimy zwrócić uwagę na szereg istotnych elementów:

• początek i koniec procesu,

• struktura procesu,

• wejścia i wyjścia,

• dostawcy i klienci,

• właściciel procesu,

• kryteria oceny,

• wpływ na wynik całości organizacji,

• mierniki,

• narzędzia pomiaru i oceny,

• kryteria i metody sterowania, w tym sprzężenia zwrotne,

• zasoby i odstępstwa,

• dokumentacja procesu i jego przebiegu.

G4S jako bardzo doświadczona organizacyjnie firma dba o wszystkie wyżej wymienione elementy. To że jest to prawda świadczy fakt przedłużenia certyfikatu ISO co jest o wiele trudniejsze niż jego otrzymanie. Kontrola bada dokładnie wszystkie elementy organizacji zarządzania i funkcjonowania firmy.

Zgodnie z zasadą systemowego podejścia do zarządzania, organizację należy bezwzględnie traktować jako system. Organizacja działa w określonej rzeczywistości, czyli otoczeniu. Jest systemem składającym się z wielu elementów, które zależą wzajemnie od siebie, korzysta z zasobów otoczenia zewnętrznego, przetwarza je oraz zwraca w przetworzonej formie. Podstawową konstrukcję or­gani­zacji tworzą zgodnie z modelem H. Leavitta następujące ele­men­ty: cele i zadania, struktura, ludzie, technika.

Teoretycy organizacji i zarządzania definiują „organizację” (w znaczeniu rzeczowym) jako obiekt, który charakteryzuje się współprzyczynianiem poszczególnych części do powodzenia całości i całości do powodzenia tych części. Już z tej definicji wynika wyraźnie, że zaniedbanie którejkolwiek z części tego systemu (poszczególnych podsystemów) może doprowadzić do zachwiania systemu a tym samym udaremnić osiągnięcie celów organizacji. Do tego właśnie sprowadza się istota tej zasady. Kierownictwo firmy, aby zapewnić jej żywotność i umożliwić realizację jej celów, musi przez cały czas śledzić system i dbać o każdy jego element. Nie jest to możliwe bez poznania i zrozumienia istoty powiązań i relacji pomiędzy poszczególnymi podsystemami oraz podsystemami i otoczeniem. Należy stale dbać o to, aby procesy wewnątrzorganizacyjne jak i te związane z otoczeniem organizacji stale się integrowały i aby były dostosowane do panujących warunków. Przestrzeganie tej zasady jest niezbędne z punktu widzenia skuteczności działania organizacji i jakości jej produktów i usług, jak ma to miejsce w omawianym przez nas przypadku. Mówi się, że najważniejszym elementem organizacji są ludzie. Trudno się z tym nie zgodzić, mówiąc o firmie świadczącej usługi ochrony. To właśnie od ludzi, w głównej mierze, będzie zależała jakość świadczonych usług. Kompetentni i wysoce zmotywowani pracownicy to czynnik, który umożliwia osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, co jest rzeczą kluczową dla rynku usług ochrony, na którym działa bardzo wiele firm. Aby zdobyć nowych klientów i utrzymać starych, kierownictwo firmy musi stale dbać o dobry wizerunek swoich pracowników, ich wyszkolenie i umiejętności. Ważne jest także odpowiednie wyposażenie pracowników w narzędzia, umożliwiające im realizację postawionych przed nimi zadań. Bezbronny ochroniarz jest wart tyle samo, co szczerbaty pies (i jedno i drugie szybko zdycha), dlatego w wypadku firmy ochroniarskiej zaniedbanie wyposażenia jest niedopuszczalne, a kierownictwo musi stale wypatrywać nowinek technicznych aby nie dać się wyprzedzić konkurencji. Dużą rolę odgrywa także jasne sprecyzowanie celów i zadań, zarówno tych strategicznych jak i dotyczących poziomu operacyjnego, zwłaszcza biorąc pod uwagę fakt licznych ograniczeń prawnych, jakimi obwarowana jest działalność firm ochroniarskich. Także z tego względu nabiera wagi struktura formalna firmy, gdyż z nią wiąże się podział obowiązków i odpowiedzialności. Świadomość tych elementów odgrywa wielką rolę w zawodzie, w którym często pracuje się pod ogromną presją, ryzykiem i w którym tak łatwo o błąd. Widać więc wyraźnie, że z perspektywy firmy świadczącej usługi ochroniarskie zasada ta odgrywa kluczową rolę, zarówno dla przetrwania organizacji na rynku jak i dla jakości usług, od której zależy bezpieczeństwo klientów i pracowników firmy. Podejście systemowe i ciągłe zarządzanie procesami to bardzo istotna funkcja każdego menadżera.

Wspomnieliśmy przy omawianiu zasady systemowego podejście do zarządzania o tym, iż każda organizacja funkcjonuje w jakimś otoczeniu, w jakiejś rzeczywistości, które ma zresztą ogromny wpływ na funkcjonowanie. W teorii organizacji i zarządzania otoczenie organizacji dzieli się na otoczenie bliższe i otoczenie dalsze:

Jest rzeczą oczywistą, że otoczenie każdej organizacji zmienia się, jest dynamiczne w jakimś stopniu, mniejszym lub większym. Ciągle powstają nowe technologie, pojawiają się nowi klienci z nowymi potrzebami, tworzy się nowe prawo, konkurencji wypuszczają na rynek nowy produkt. To rzeczywistość, z którą styka się każda organizacja, bez względu na charakter działalności. Oczywiście, różne organizacje mają różne otoczenie i pewnych zmian obawiać się nie muszą (np. monopolista nie musi obawiać się konkurencji), ale i tak ciągle otoczenie to się zmienia. Dlatego właśnie każda firma, aby przetrwać na rynku i móc walczyć z konkurencją o klienta, musi stale dostosowywać się do zmian tego otoczenia, czyli innymi słowy stale się doskonalić. Doskonalenie powinno dotyczyć każdego elementu organizacji (wiąże się to z systemowym podejściem do zarządzania). O powodzeniu każdej organizacji o charakterze produkcyjnym czy też usługowym decydują jej klienci. Duża część niezbędnych zmian wynika właśnie z wymagań stawianych przez klientów. Relacje pomiędzy wymaganiami klientów bardzo dobrze obrazuje model Deminga.

Duża konkurencja na rynku usług ochroniarskich wymusza od firm działających na tym rynku wprowadzanie ciągłych zmian i dostosowywanie się do potrzeb klientów. Firmy te stale rozszerzają swoją działalność, oferując coraz to nowe formy ochrony osób i mienia. Potrzeby konsumentów bywają różne, dlatego wysokie musi być także zróżnicowanie działalności takich firm. Firma musi się ciągle udoskonalać aby nie odpaść w walce o klientów. A udoskonalenia nie mogą obejmować tylko jednego z podsystemów organizacji. Wprowadzenie do użytku nowego sprzętu musi być powiązane z wprowadzeniem nowych procedur działania i przeszkoleniem pracowników lub zatrudnieniem nowych, co z kolei może spowodować zmiany w strukturze organizacji. Firma ochroniarska nie może pozwolić sobie na zastój w tej dziedzinie, gdyż konkurencja nie śpi. Niewyobrażalnym jest, aby dzisiejszych czasach nadal opierać się na starych metodach.

Omawiając zasadę ciągłego doskonalenia pokazaliśmy już, jak ważna dla kierownictwa firmy jest znajomość otoczenia. Rzecz ma się podobnie także w przypadku, gdy mówimy o zasadzie podejmowania decyzji w oparciu o fakty. Tutaj także znajomość otoczenia, zarówno tego bliższego jak i dalszego, odgrywa kluczową rolę. I nie można mówić o tym tylko przez pryzmat osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Charakter działalności firm ochroniarskich powoduje, iż są one mocno obwarowane normami prawnymi, a co za tym idzie, nie mogą pozwolić sobie na błędy. I to zarówno błędy strategiczne jak i te operacyjne. Błędna decyzja może spowodować nie tylko narażenie czyjegoś mienia, ale także zdrowia i życia klientów jak i pracowników. Nie wspominając już o konsekwencjach prawnych. Dlatego właśnie zasada ta jest tak ważne z perspektywy tego typu organizacji. I dlatego też każda decyzja podejmowana zarówno przez kierownictwo jak i szeregowych pracowników musi być przemyślana i oparta na zaistniałych faktach. Stąd wynika potrzeba doskonałej znajomości otoczenia. Kluczowe jest tutaj otoczenie prawne firmy. Pracownicy powinni znać normy prawne i na ich podstawie decydować. Bywają jednak przypadki, kiedy specyfika świadczonych przez firmy ochroniarskie usług, wymusza podejmowanie trafnych decyzji pod dużą presją czasu. I tutaj ogromnego znaczenia nabiera skuteczność procedur, jakie stosuje się w danej firmie a także stopień znajomości tych procedur wśród pracowników. Inaczej mówiąc: kierownictwo firmy musi podejmować decyzje i tworzyć skuteczne procedury w oparciu o znajomość otoczenia zewnętrznego organizacji jak i wnętrza organizacji (posiadany sprzęt, kwalifikacje pracowników itd.), natomiast szeregowi pracownicy muszą te procedury znać i na ich podstawie podejmować trafne decyzje. Oczywiście decyzje strategiczne czy operacyjne nie ograniczają się tylko do tworzenia procedur. Proces decyzyjny oparty na faktach dotyczy w takiej samej mierze chociażby wprowadzenia do użytku nowego sprzętu czy też poszerzenia wachlarza oferowanych usług. I tutaj niezbędna jest znajomość otoczenia.

Każda organizacja potrzebuje dostaw. Jej działanie jest od nich mocno uzależnione. Także firmy ochroniarskie potrzebują dostaw. Widać to bardzo wyraźnie na gruncie rozważań z punktu siódmego. Charakter działalności tych firm wymusza ciągłość dostaw usług prawniczych. Współpraca z prawnikami to często „być albo nie być” danej firmy. I nie ma tutaj przesady! Ale nie tylko tego typu „dostawy” są istotne dla firmy ochroniarskiej. Dostawy broni, amunicji, ubrań roboczych i tym podobnych rzeczy muszą mieć charakter ciągły, zwłaszcza rozpatrując przypadek firmy tak dużej, jak omawiana przez nas. Dlatego zadaniem kierownictwa jest dbanie o jak najlepsze relacje z dostawcami, gdyż daje to wymierne korzyści. I nie mówi się tu tylko o wymianie grzeczności w rozmowie telefonicznej. Dobre relacje z dostawcami to warunek np. dostaw just in time, które umożliwiają redukcję kosztów przechowywania zapasów, co jest bardzo ważne także w wypadku firm ochroniarskich. Z resztą nie jest to jedyna zaleta dobrej współpracy z dostawcami. Idąc za nurtem tej zasady, łatwiej jest wspólnie (z dostawcami) dostosować się do częstych zmian otoczenia. Jakość świadczonych usług jest często wyraźnym odbiciem jakości i niezawodności dostaw. Dlatego nie można dbać o jakość, zaniedbując jednocześnie tę kwestię.

G4S bez wątpienia jest prężnie działającą firmą, która swoją renomę wyrobiła na jakości dostarczanych usług co jest potwierdzone stosownymi certyfikatami. Jednak ma też świadomość, że bardzo dużo zostało do zrobienia, bo przewagę ma ten kto jest o krok przed przeciwnikiem - konkurentem. Ta przewaga polega właśnie na jakości.

Bibliografia

1. Elżbieta Skrzypek, Jakość i efektywność, Lublin 2000, Wydawnictwo Marii Curie-Skłodowskiej.

2. Ricky Griffin Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.

3. Wawak S., Zarządzanie jakością - teoria i praktyka, Onepress, Gliwice 2004

Otoczenie dalsze

Otoczenie bliższe

Organizacja

---