Just In time (34 strony) BPUO6Q2HTBWQEDNJRKXNLHBTOHNP577XJA5KW3I


Just In time

  1. WSTĘP

Współczesne uwarunkowania rynkowe spowodowały w ostatnich latach reorientację wymagań uczestników procesu gospodarowania w stosunku do czynnika czasu. Powodem tego stała się niewystarczająca siła przedsiębiorstw produkcyjnych w realizowaniu strategii konkurencji na rynku. Obserwowany obecnie wyrównany poziom wartości użytkowej towarów sprawia, że jakość, zróżnicowanie asortymentu lub ceny to niewystarczające narzędzia strategii rynkowej. W poszukiwaniu nowych możliwości podwyższenia efektywności działania, w celu zachowania bądź umocnienia zdobytej już pozycji rynkowej, skoncentrowano się na elemencie czasu. Nastąpiła jednak radykalna zmiana w podejściu do tego czynnika. O ile w poprzednich latach działania dostosowywano do przebiegu czasu (np. skracano czas trwania procesu produkcyjnego lub czas dostawy), to obecnie jest to manipulacja samym czasem (np. koncepcja Just-Jn-Time).

Rozróżnia się trzy zasady stawiania materiałów do dyspozycji sfery produkcji w przedsiębiorstwie:

  1. Zaopatrzenie o charakterze indywidualnym, w przypadku wystąpienia potrzeby.

Zaopatrzenia dokonuje się dopiero wtedy, kiedy występuje rzeczywiste zapotrzebowanie na określone materiały w danym momencie (okresie) czasu. Unika się wtedy kosztów z tytułu zamrożenia kapitału, jak również kosztów magazynowania.

  1. Zaopatrzenie z uwzględnieniem magazynowania pośredniego.

Zaopatrzenie z uwzględnieniem magazynowania pośredniego zmierza do daleko idącego uniezależnienia sfery zaopatrzenia od sfery produkcji. W sposób świadomy utrzymuje się określone poziomy zapasów, aby zapewnić ciągłość procesów produkcyjnych, uniezależnić się od dostawców, względnie warunków dostaw, jak również, aby uniknąć wahań cen na rynkach zaopatrzeniowych. negatywną stroną zaopatrzenia magazynowego jest wysoki poziom zamrożenia kapitału w zapasach, a przez to powstanie kosztów dodatkowych, niekorzystne uwarunkowania związane z koniecznością realizacji indywidualnych dostaw w przypadku błędów planistycznych w zakresie potrzeb materiałowych oraz niebezpieczeństwo poniesienia kosztów z tytułu niedoborów przy opóźnionych dostawach.

  1. Zaopatrzenie zsynchronizowane z systemami produkcji.

Koncepcja "dokładnie na czas" sprowadza się do organizowania procesów zaopatrzeniowych, wytwórczych i dystrybucyjnych, a następnie zarządzania nimi w taki sposób, aby wszystkie te procesy były realizowane terminowo, a czas ich realizacji był możliwie najkrótszy. Kompleksowe zarządzanie czynnikiem czasu odnosi się również do fazy projektowania wyrobu. Just-In-Ttime jest ogólną filozofią, koncepcją, pomysłem organizowania działań, której sednem jest uwypuklenie czynnika czasu.

  1. JUST-IN-TIME

Just-In-Time wypowiada wojnę wszelkiej nieefektywności oraz brakoróbstwu. Do głównych celów, jakie stawia przed sobą, należą: minimalizacja zapasów, poprawa jakości produktu oraz maksymalizacja efektywności produkcji, a to wszystko przy zapewnieniu optymalnego poziomu obsługi klienta.

    1. Chronologia Just-In-Time

Just-In-Time, miało swoje początki w Stanach Zjednoczonych. Znacznie wcześniej niż kierownictwo Toyoty, potrzebę działania według zasady Just-In-Time rozumiał i starał się realizować Henry Ford, który w swoich wspomnieniach pisał:

"Dostrzegaliśmy, że kupowanie materiałów powyżej aktualnego zapotrzebowania nie jest opłacalne (...), jeśli moglibyśmy być pewni idealnego transportu, a przepływ materiałów odbywałby się bez zakłóceń, nie byłoby potrzeby kupowania na zapas".

Henry Ford rozwijając swoje zakłady organizował w ten sposób produkcję, że przypływająca barkami ruda była w ciągu dnia przerabiana na stal w jednej z jego stalowni, a następnie przetwarzana na części i montowana w samochód w ciągu zaledwie kilku dni od przybycia do zakładu w Minesocie.

System Just-In-Time został doprowadzony do perfekcji przez zakłady produkcyjne Toyoty w latach 50 i 60. Głównym celem koncernu Toyota była maksymalizacja zadowolenia klienta przy ograniczeniu kosztów własnych produkcji, w sposób zasadniczy wpływających na ceny rynkowe oferowanych przez Toyotę produktów, oraz przez znaczny, w porównaniu z konkurencją wzrost jakości (optimal cost/quality relationship). I to właśnie system Just-In-Time zaadoptowany do potrzeb specyfiki Toyoty przez niejakiego Taiichi Ohno, sprawił, iż koncern osiągnął wytyczone cele nad wyraz skutecznie.

Po błyskotliwym sukcesie Toyoty wiele firm podążyło tym śladem i około połowy lat siedemdziesiątych można było mówić o rozpowszechnieniu systemu JIT. Należy jednak w tym miejscu wspomnieć o powodach, dla których to właśnie w Japonii system JIT osiągnął taką popularność opartą na niekwestionowanej skuteczności. Chodzi mianowicie o japońską mentalność, a rozszerzając: koncentrację na pracy i permanentnym doskonaleniu siebie a przez to metod wytwarzania, ciągłe szukanie nowych i lepszych rozwiązań, odejście od indywidualizmu na rzecz działania zespołowego i nastawienie na osiąganie celów wspólnych wynikających i zgodnych z celami indywidualnymi.

Japończycy szukali sposobu na wzrost skuteczności wykorzystania ograniczonych zasobów, co więcej zdawali sobie sprawę z faktu, iż nawet zaledwie kilka wadliwych egzemplarzy "wypuszczonych" przez firmę na rynek może w znacznym stopniu uszczuplić kredyt zaufania zarówno stałych jak i potencjalnych klientów. Musieli stworzyć proces wolny od "braków". Pomimo, iż w dotychczasowej produkcji dominowało produkowanie pojedynczych typów produktów w dużych partiach, Japończycy zdawali sobie sprawę z konieczności dywersyfikacji proponowanego asortymentu. Wiązało się to z udoskonaleniem systemu zaopatrzenia, dostaw materiałowych oraz zoptymalizowania zapasów. Odpowiedzią na te wszystkie problemy okazał się, ale tylko dobrze zaimplementowany, system JIT.

Amerykanie zainteresowali się nim, gdy fala konkurencyjnych cenowo i jakościowo samochodów japońskich zalała Stany Zjednoczone. Wtedy to Amerykanie rozpoczęli badania nad źródłami sukcesu Japończyków. W ich wyniku dowiedzieli się między innymi, że amerykańscy producenci samochodów utrzymują zapasy produkcji w toku o wartości 775 USD na każdy wytwarzany samochód, podczas gdy u Japończyków kwota ta wynosi zaledwie 150 USD. Wyniki badań były na tyle zachęcające, że już w 1987r. 25% przedsiębiorstw amerykańskich stosowało zasady JIT. Tendencja ta ma charakter rosnący tak w USA, jak i w Japonii.

    1. Cechy charakterystyczne systemu JIT

Podstawową cechą systemu JIT jest eliminacja zapasów oraz ograniczenie przemieszczania się materiałów (surowców, części, półfabrykatów oraz gotowych produktów) do sytuacji, w których występuje na nie zapotrzebowanie. Oznacza to odwrócenie tradycyjnego podejścia, w którym najpierw producent stara się wytworzyć dużą serię wyrobów po jak najniższych kosztach, a następnie poszukuje się nabywcy. W systemach JIT produkcja zainicjowana jest pojawieniem się popytu.

JIT obejmuje trzy elementy:

Cechy charakterystyczne wyróżniające systemy organizacyjne JIT od innych systemów można ująć następująco:

Istnieje podział na systemy produkcji "pchanej" (PUSH) i "ciągniętej" (PULL). Systemy typu PUSH (tradycyjne) charakteryzują się tym, że gdy praca na jednym stanowisku jest zakończona, produkt zostaje przesunięty na następne stanowisko i tak wędruje aż do magazynu. Natomiast systemy typu PULL polegają na tym, że gdy pojawia się zapotrzebowanie na produkt jest on montowany na ostatnim stanowisku, po czym informacja o zapotrzebowaniu jest przesyłana na poprzedzające stanowisko, aż do miejsca, w którym pobiera się surowce.

Filozofia produkcji JIT zakłada ciągłą poprawę produktywności i jakości we wszystkich fazach procesu projektowania i funkcjonowania systemu produkcyjnego, dążąc do osiągnięcia 100% bezbrakowej produkcji. Produkuje się tylko wymagane wyroby, w określonym czasie (dokładnie na czas) w wymaganej ilości.

Osiągnięcie tego celu jest możliwe dzięki realizacji szeregu celów cząstkowych:

Tradycyjne podejście do zarządzania zakłada, że pewien poziom braków jest nieunikniony, dlatego też wadliwość produkcji brana jest pod uwagę przy planowaniu produkcji zakładając określony poziom braków i co za tym idzie odpowiedni wzrost wielkości partii. W JIT poprzez program ciągłego doskonalenia (usprawniania) produkcji, dąży się do wyeliminowania wszelkich przyczyn braków. Polega to np. na śledzeniu poziomu jakości, identyfikacji przyczyn braków i eliminacji braków.

W JIT poprzez ciągłe usprawnienia, uproszczenia, szkolenie personelu oraz odpowiednią organizację pracy, zmniejsza się czasy przygotowawczo-zakończeniowe umożliwiając w ten sposób produkcję wyrobów w partiach jednostkowych, co rozwiązuje problemy zapasów w toku.

W tradycyjnym podejściu do zarządzania produkcją wszystkie zapasy stanowią swego rodzaju bufor bezpieczeństwa zabezpieczający przed nieterminowymi dostawami, zmiennością popytu, pojawiającym się brakom. Efektywność produkcji jest mierzona m.in. stopniem wykorzystania maszyn i urządzeń co prowadzi do wzrostu zapasów. Ignoruje się w ten sposób koszty produkcji rozkładając koszty ogólne (amortyzacji) na możliwie dużą ilość produkcji. Powoduje to wzrost zapasów ponad rzeczywiste potrzeb. W JIT zapasy świadczą o złej organizacji i zarządzaniu produkcją. Duży nacisk stawia się na terminową produkcję wyrobów, a nie rozliczenie kosztów ogólnych. Aktywa kapitałowe zamrożone w zapasach powinny być jak najmniejsze a wielkość zapasów nie powinna powodować zbędnych kosztów związanych z przechowywaniem i manipulowaniem materiałami. Wyroby są produkowane tylko tam i wtedy, gdy występuje na nie zapotrzebowanie. System produkcyjny powinien być tak zaprojektowany, aby realizował ciągły przepływ produkcji oraz możliwie maksymalne wykorzystanie zasobów.

Eliminację zbędnych czynności transportowych i manipulacyjnych, osiąga się poprzez odpowiednie projektowanie systemu produkcyjnego polegające np. na stosowaniu komórek specjalizowanych przedmiotowo i zasady obróbki grupowej, oraz krótkich partii produkcyjnych umożliwiających rezygnację z transportu wyrobów na paletach.

Dzięki krótkim partiom produkcyjnym wraz z krótkimi cyklami produkcyjnymi wzrasta elastyczność systemu produkcyjnego. System produkcyjny nie jest ściśle związany z określonym długookresowym planem produkcji. Jest on w stanie dość szybko dostosować się do zmian.

    1. Wymagania systemów JIT

Aby system JIT mógł funkcjonować poprawnie muszą być spełnione odpowiednie wymagania dotyczące:

Warunek ten polega na projektowaniu wyrobów spełniających określone wymagania rynku i produkowanych w określonym asortymencie przy konkurencyjnych cenach. W JIT występuje ciągłe doskonalenie konstrukcji wyrobu. Umożliwia to wzrost asortymentu wyrobów uwzględniając wymogi produkcji już na etapie konstruowania wyrobu, dzięki czemu nie następuje istotny wzrost skomplikowania procesów, a co za tym idzie kosztów produkcji. Realizuje się to poprzez:

Główną część cyklu produkcyjnego w produkcji powtarzalnej stanowią czas transportu i czas oczekiwania, dlatego też w JIT zaleca się stosowanie komórek specjalizowanych przedmiotowo. Umożliwiają one redukcję czasów oczekiwania. Komórki tego typu są odpowiednim rozwiązanie dla systemów produkcyjnych różnych stopni. Na poziomie komórek produkcyjnych I stopnia częstym rozwiązaniem jest rozmieszczenie stanowisk w kształcie litery U.

Rys. 2.3.1. Rozmieszczenie stanowisk w kształcie litery U.

0x01 graphic

Źródło: opracowanie własne.

Kształt taki podnosi efektywność wykorzystania pracowników. Jeden robotnik jest w stanie wykonać kilka operacji przy produkcji danego wyrobu. Może on także dokonywać kontroli wejścia i wyjścia z komórki. Dzięki temu wpływa on na tempo przepływu materiałów w procesie, a wiec optymalizuje je. Pracownik wykonuje tylko niektóre operacje na maszynach, ponieważ są one w stanie pracować samoczynnie. Są one zsynchronizowane, aby materiał przepływał przez nie bez zakłóceń, najlepiej sztuka po sztuce. Proste urządzenia transportowe eliminują konieczność ręcznego przenoszenia obrabianych części z maszyny na maszynę. Umożliwia to nieprzerwany przepływ strumienia materiałów.

Główne zalety tego rozwiązania to:

W JIT plan spływu produkcji określa przeciętną dzienną wielkość produkcji każdego wyrobu. Głównym problemem przy opracowywaniu takiego planu jest równomierne rozłożenie planu produkcji w czasie. Realizowane jest to dzięki:

Opracowując równomierne rozłożenie produkcji w czasie mamy do dyspozycji dwa podejścia. W pierwszym podejściu wyroby są produkowane szeregowo (sekwencyjnie), a w drugim wykorzystuje się produkcję mieszaną. Należy jednak podkreślić iż produkcja mieszana powoduje wzrost elastyczności i zdolności szybkiego reagowania na zmiany potrzeb rynku.

Podsumowując: odpowiednie planowanie spływu wyrobów gotowych umożliwia minimalizację poziomu zapasów poprzez szybką reakcję systemy produkcyjnego na zmiany popytu oraz dostarczenie odbiorcom wyrobu we właściwym czasie i przy akceptowanych kosztach.http://www.ds5.agh.edu.pl/~mjach/JIT.htm - tm0

System JIT kładzie duży nacisk na elastyczność zasobów. Dotyczy to zarówno pracowników jak i wyposażenia produkcyjnego. Elastyczność pracowników polega na możliwości zmiany stanowiska pracy. Pracownicy tacy posiadają wielostronne umiejętności (wielozawodowość) oraz są przygotowani do pracy w zespole. Wszechstronne przygotowanie pracowników może być wykorzystane przy eliminacji nierównomiernego rozłożenia pracy pomiędzy odcinkami produkcyjnymi przesuwając ich w razie potrzeby do bardziej obciążonego odcinka produkcji.

Wysoką wydajność pracowników zapewnia się poprzez zrównoważenie pracy, które osiąga się poprzez normalizację. Norma nie określa, jak to jest w podejściu tradycyjnym, ile zadań należy wykonać w danym czasie. Podaje natomiast czas trwania wykonania danego zadania w standardowych warunkach technicznych.

W JIT operatorzy nie powinni produkować, gdy nie ma zapotrzebowania na wyrób, tylko po to by mieć jakieś zajęcie. Powinni oni raczej zająć się doskonaleniem swoich umiejętności np. uczyć się przezbrajania maszyn i urządzeń, wykonywać prace konserwacyjno-remontowe lub prace w Kołach Jakości.

W przypadku urządzeń produkcyjnych JIT wymaga od nich, aby posiadały zdolności zaspokojenia popytu oraz charakteryzowały się elastycznością. Dlatego też w systemie tym instaluje się małe maszyny przeznaczone do produkcji małych grup wyrobów. Duży nacisk stawia się na bezawaryjność maszyn i urządzeń. Utrzymaniem ich w wysokiej dyspozycyjności zajmują się specjalne służby, ale większość codziennych rutynowych czynności obsługi wykonują operatorzy. Wszyscy pracownicy posiadają nawyki dbałości, troski i systematyczności. Zwyczaje te oraz techniki 5S sprzyjają zapobieganiu awariom. Elementy 5S to:

Jednym z głównych celów JIT jest uzyskanie produkcji bezbrakowej. Cel ten realizuje się dzięki technice Total Quality Control (TQC), która zakłada zapewnienie jakości w miejscu jej powstawania. Zapewnienie jakości spoczywa, nie jak to jest w podejściu tradycyjnym na kierownictwie lecz, na pracownikach bezpośrednio produkcyjnych. Kontrola jest 100% i prowadzona jest w celu wykrycia i wyeliminowania przyczyn braków. Dla ułatwienia systemu TQC opracowana została koncepcja AUTONOMATION lub inaczej POKA-YOKE. Polega ona na automatycznej kontroli braków poprzez zastosowanie mechanizmów :

Po naprawie błędu proces jest uruchamiany na nowo, a grupa pracowników np. Koła Jakości, podejmuje projekt eliminacji przyczyn stwierdzonego błędu. Typowe rozwiązania to specjalnie zbudowane przyrządy, wzorniki, szablony, sprawdziany itp.http://www.ds5.agh.edu.pl/~mjach/JIT.htm - tm0

Włączenie do współpracy dostawców i odbiorców wymaga budowy trwałych, długookresowych więzów współpracy. Dostawcy powinny być przekazywane szczegółowe informacje w celu umożliwienia im większej konkurencyjności cenowej Konkurencyjni dostawcy są w stanie produkować tanio oraz realizować dostawy częściej i w mniejszych partiach.

Odbiorca powinien pomagać dostawcy poprzez dostarczenie mu informacji o planowanym zapotrzebowaniu w ciągu dłuższego okresu, co umożliwia dostawcy na prowadzenie długofalowej polityki tworzenia możliwości produkcyjnych a także zapobiega to przed nieoczekiwanymi zmianami w planie spływu wyrobów gotowych.

Dostawcy w systemie JIT traktowani są jako własne komórki, część systemu produkcyjnego. Objęci są oni systemem KANBAN oraz wymaga się od nich, aby dokonywali częstych dostaw do zakładu głównego, bezpośrednio do pierwszych stanowisk linii produkcyjnej, z pominięciem magazynów wejściowych. Jeżeli dostawca znajduje się blisko odbiorcy, dostawy mogą być realizowane nawet 4 razy dziennie. Często jeśli lokalizacja dostawcy jest odleglejsza, buduje on w niedużej odległości od odbiorcy magazyn. Wówczas to on ponosi koszty magazynowania. Do zakładu głównego trafia tylko taka liczba towaru jaka została określona przy pomocy karty KANBAN. System ten wymaga pełnego zaufania odnośnie poziomu jakości dostaw, gdyż odbiorca nie dokonuje kontroli jakości, skracając w ten sposób swój cykl produkcyjny, zmniejszając wielkość zapasów i powierzchni magazynowej.

Zasady współpracy z dostawcami:

Przepływ materiałów w metodzie JIT jest regulowany przez system kart KANBAN. Jest to system informacyjny umożliwiający monitorowanie i sterowanie przebiegiem produkcji, oraz stanowi źródło niektórych informacji dla kierownictwa. Karty KANBAN są rodzajem dokumentu używanego do sterowania procesem produkcyjnym. System ten w JIT jest systemem ssącym. Oznacza to, że proces produkcyjny jest rozpatrywany od końca. Wykonywana jest ostatnia operacja, jeżeli dostępna jest wystarczająca ilość elementów na wejściu. W przeciwnym wypadku brakująca liczba elementów pobierana jest z operacji poprzedniej. Efekt ten rozszerza się na wszystkie stanowiska biorące udział w procesie: od ostatniego do pierwszego.

Przepływ materiałów i informacji powinien mieć charakter płynny, tak aby proces przebiegał przy minimalnym stanie zamrożonych aktywów, czyli przy maksymalnej produktywności kapitału.

    1. Przyczyny powstawania strat w przedsiębiorstwach

Koncepcja zarządzania "Dokładnie na czas" nakazuje traktować proces tworzenia wyrobu logistycznie, tzn. poddawać analizie systemowej cały przepływ materiałowo-informacyjny, a koszt tego przepływu traktować kompleksowo.

Shigeo Shingo, autorytet w kwestiach JIT i inżynier w Toyota Motor Company, zidentyfikował siedem przyczyn strat powstających w procesie produkcji. Zwalczanie ich przyczynia się, jego zdaniem, do poprawy efektywności w zakładzie produkcyjnym. Oto siedem najważniejszych przyczyn:

  1. Nadprodukcja.

Powinna być eliminowana poprzez skracanie czasu montażu, dostosowywanie liczby części i komponentów do możliwości produkcyjnych oraz właściwe zaprojektowanie hali produkcyjnej i procesu produkcji. Obowiązuje zasada produkowania tylko tego, co jest potrzebne w danej chwili.

  1. Nierównomierne rozłożenie pracy pomiędzy odcinkami produkcyjnymi.

Może być wyeliminowane przy pomocy wszechstronnie przygotowanych pracowników, przesuwanych w razie potrzeby do bardziej obciążonego odcinka produkcji oraz dzięki wyposażeniu hal produkcyjnych w maszyny umożliwiające ich elastyczne zastosowanie.

  1. Transport.

Proces produkcji oraz położenie zakładów powinny być zaplanowane w sposób umożliwiający zminimalizowanie wszelkich procesów związanych z przemieszczaniem materiałów.

  1. Zbędne procesy produkcyjne.

Warto zadać sobie pytanie, dlaczego dana część produktu w ogóle jest wytwarzana i czy jest to konieczne. Jeśli tak, należy przeanalizować każdy krok w produkcji tej części i zastanowić się, na ile jest on niezbędny. Logiczne rozwiązania powinny mieć priorytet przed korzyściami skali czy szybkością produkcji.

  1. Zapasy.

W systemie JIT są uważane za zło konieczne, ponieważ jedynie ukrywają istniejące problemy, ale ich nie rozwiązują. Należy je redukować, skracając czas montażu i dostaw dążąc do równomiernego podziału pracy na poszczególnych odcinkach produkcyjnych.

  1. Nadmiar operacji materiałowych.

Należy dokładnie przeanalizować, które operacje są niezbędne. Usunięcie tych bezużytecznych, nie tworzących wartości dodanej do produktu, zwiększa efektywność produkcji i jakość samego procesu produkcyjnego.

  1. Produkowanie wyrobów wadliwych.

Należy eliminować wszelkie defekty u źródeł, przez cały czas trwania procesu produkcyjnego i dążyć do produkcji bezusterkowej.

    1. Zasady produkcji w systemie JIT

Charakterystyczna dla filozofii JIT jest idea kaizen - wprowadzania coraz nowych rozwiązań, mających zoptymalizować cały system. Zasady produkcji obowiązujące w JIT są wynikiem wnikliwej obserwacji i wprowadzania szeregu usprawnień będących odpowiedzią na zaobserwowane niedociągnięcia w produkcji. Wszystkie one są ukierunkowane na eliminację wymienionych siedmiu przyczyn strat.

  1. Linia produkcyjna w kształcie litery U.

Taki kształt linii produkcyjnej umożliwia efektywniejsze wykorzystanie robotników niż w przypadku zastosowania prostej linii produkcyjnej. Jeden robotnik może wykonywać kilka operacji przy produkcji danego wyrobu. Charakterystyczną cechą tak ukształtowanych komórek produkcyjnych jest kontrola przez samego pracownika wejścia i wyjścia z komórki. Dzięki temu może on wpływać na tempo przepływu materiałów w procesie, a więc optymalizować tę wielkość. Drugą zaletą tak zaprojektowanej linii produkcyjnej jest racjonalizacja przepływu materiałów oraz uproszczeń jego przebiegu.

  1. Technologia grupowa.

Łączy ona kilka maszyn, wykonujących różne czynności, w komórkę produkcyjną. Maszyny usytuowane blisko siebie są połączone krótkimi taśmociągami, którymi są przemieszczane produkty. Prowadzi to do minimalizacji zapasów produkcji w toku oraz eliminacji zbędnych operacji związanych z przemieszczaniem komponentów z jednej części zakładu do drugiej.

  1. Ruchome linie produkcyjne.

Linie produkcyjne w JIT są wyposażone w lekkie maszyny dobrej jakości. Wykwalifikowani robotnicy są w stanie przestawić je w bardzo krótkim czasie. Dzięki temu system produkcji staje się bardzo elastyczny, a koszty przestawienia linii produkcyjnej niewielkie.

  1. Plan produkcji.

Aby system JIT mógł prawidłowo funkcjonować, plan produkcyjny musi być bardzo szczegółowo ustalony i rygorystycznie przestrzegany. Jego konstrukcję rozpoczyna się od ustalenia planowanej sprzedaży i zysków oraz potrzebnych do osiągnięcia tego celu mocy produkcyjnych. Następnie dzieli się go na plany dzienne, tak aby każdego dnia wytwarzać te same wyroby, w tej samej liczbie i kolejności, co sprzyja stabilizacji produkcji i redukcji zapasów. Obowiązuje przy tym zasada, że plan dzienny musi być zrealizowany, nawet jeśli wymaga to pracy po godzinach. Przygotowuje się także plan miesięczny, wysyłany z wyprzedzeniem do wcześniejszych ogniw produkcyjnych i dostawców.

  1. Kanban (rozdział 3).

    1. Wdrażanie systemów JIT w przedsiębiorstwach

Rozwój systemów klasy JIT poszedł w trzech głównych kierunkach:

Jak wspomniano, zakres wdrażania metod JIT jest szeroki. Może polegać na globalnym podporządkowaniu filozofii JIT całego systemu od marketingu poprzez proces wytwarzania i zaopatrzenia, dział konstrukcji, aż po komórki finansowe, może też być ograniczony do pewnych odcinków działalności z równie dobrymi efektami. Skala i zakres wdrażania zależą też od wielkości i charakteru przedsiębiorstwa. Niezależnie od skali, wdrażanie zwykle odbywa się etapami, z których pierwszy powinien obejmować szkolenie i "uświadomienie" załogi w celu jej pozyskania do idei planowanych rozwiązań. Badania wykazują, że świadome uczestnictwo załogi we wdrażaniu i realizacji systemu JIT pozwala na znacznie lepsze wykorzystanie jego możliwości. Obok zdobycia poparcia załogi ważne jest podjęcie następujących działań:

Ponadto wdrożenie filozofii JIT jest możliwe tylko wówczas, gdy czas dostawy jest dłuższy od czasu realizacji procesu, ponieważ jedynie w takiej sytuacji istnieje możliwość produkcji na zamówienie, a więc i planowanie produkcji może opierać się na zamówieniach wpływających do firmy. W sytuacji przeciwnej, zachodzi konieczność utrzymywania zapasów, tak dóbr finalnych, jak i części oraz podzespołów, to zaś wiąże się z określonym ryzykiem.

Sedno koncepcji JIT stanowi ekonomika czasu, a zatem rozpatrywanie decyzji organizatorskich i zarządczych z punktu widzenia kosztów ze szczególnym uwzględnieniem wysokości zamrożonego kapitału obrotowego i szybkości jego obiegu. Chodzi tu bowiem o całościową optymalizację czasu realizacji zamówień klientów z punktu widzenia celów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Oszczędność czasu (kosztów) w jednym obszarze (np. w zaopatrzeniu) może doprowadzić do wzrostu kosztów w innym obszarze (np. w produkcji) i, gdy obniżka nie równoważy wzrostu, do zwiększenia całkowitych kosztów wyrobu.

Należy również łącznie rozpatrywać: czas, ilość, asortyment i miejsce. Chodzi bowiem o to, aby przygotowanie (dostarczenie, wyprodukowanie) właściwego produktu miało miejsce:

Odnosi się to również do informacji technicznej, produkcyjnej i ekonomicznej, wykorzystywanej w procesach decyzyjnych zarządzania przedsiębiorstwem.

Stosowanie metody JIT przynosi przedsiębiorstwu następujące korzyści:

Powodzenie wdrożenia systemu JIT uzależnione jest od spełnienia wielu warunków, do których zaliczyć trzeba:

  1. motywację ekonomiczną pracowników oraz wzajemne zaufanie kierowników i robotników,

  2. wszechstronne kwalifikacje robotników, pozwalające na dużą elastyczność w opracowywaniu i korygowaniu harmonogramów produkcji,

  3. wysoką jakość produkcji,

  4. masową skalę produkcji i znaczną złożoność wyrobów,

  5. wzrost wydajności pracy,

  6. poprawa jakości produkcji przez inspekcje zapobiegawczą realizowaną przez wszystkich pracowników linii produkcyjnej. Taka forma kontroli jest również określana mianem totalnej kontroli jakości TQC. Koncepcja ta zakłada, że każdy pracownik jest kontrolerem jakości na swoim stanowisku pracy,

  7. minimalizacja wszelkich strat czasu w trakcie procesów wytwórczych, do których zalicza się:

  8. straty z tytułu przedterminowego zgromadzenia materiałów, wcześniejszego niż planowano uruchomienia produkcji i wytworzenia wyrobu znacznie przed terminem uzgodnionym z klientem,

  9. straty z tytułu oczekiwania produktu (materiału, części, wyrobu) na zwolnienie stanowiska, transport, dokumentację, itp.,

  10. straty w procesie magazynowania, począwszy od dostawy materiałów, poprzez produkcję w toku, aż do magazynowania wyrobów gotowych,

  11. straty spowodowane niewłaściwym i zbędnym przemieszczaniem się pracowników oraz wykonywaniem niepotrzebnych czynności,

  12. straty z tytułu produkcji wybrakowanej.

Przed podjęciem decyzji o wprowadzeniu przez przedsiębiorstwo systemu JIT należy rozważyć jej zasadność. Warto zadać sobie pytanie, czy JIT jest właściwą strategią dla danego przedsiębiorstwa działającego w określonych warunkach rynkowych oraz w którym segmencie rynku powinno się ją zastosować. Istotne jest również, jaki poziom obsługi klienta chcemy zapewnić w poszczególnych segmentach rynku i w jaki sposób i za pomocą jakich narzędzi będziemy mierzyć efekty działania systemu.

Wprowadzenie systemu JIT jest przedsięwzięciem bardzo kosztownym, dlatego należy rozważyć, czy korzyści płynące z jego zastosowania zrekompensują ogromne koszty jego wdrożenia. W tym celu należy przeprowadzić badania dotyczące konkurencji na danym rynku. Należy zbadać jej nasilenie i strategię, aby stwierdzić, czy nie istnieją tańsze sposoby poprawienia swojej pozycji rynkowej. Trzeba też ustalić, czy system JIT będzie pasował do obecnych i długookresowych planów przedsiębiorstwa. Warto przy tym pamiętać, że system JIT jest najbardziej przydatny dla przedsiębiorstw produkujących wyroby o bardzo dużym stopniu zaawansowania technologicznego, gdzie możliwe jest wystandaryzowanie produkcji. Wymaga on również stosunkowo stabilnego popytu na produkty przedsiębiorstwa.

Wprowadzenie JIT do przedsiębiorstwa wymaga uprzednich prac przygotowawczych, mających zapewnić powodzenie tego przedsięwzięcia. Bardzo istotną kwestią jest przygotowanie i przekonanie pracowników o słuszności wprowadzenia systemu JIT. Bez poparcia pracowników wszystkich szczebli i ich przeświadczenia o słuszności projektu prawdopodobieństwo powodzenia przedsięwzięcia jest bardzo małe. Jest to czynnik często lekceważony i w rezultacie prowadzący do niepowodzenia podjętych działań.

Poszczególne sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa muszą być przygotowane do wymagań systemu JIT jeszcze przed jego wprowadzaniem. Należy rozwiązać kwestie zbyt dużej liczby dostawców, niezadowalającej jakości dostaw, zarządzania i kontroli zapasów, komunikowania się z kooperantami, rozplanowania i wyposażenia zakładów produkcyjnych i składów, funkcjonowania systemu informacyjnego, itp.

Dla potrzeb zaopatrzenia należy dokonać oceny działalności własnych dostawców i określić kryteria ich wyboru do dalszej współpracy. Powinno się także ustalić zasady dalszej kooperacji z dostawcami i opracować sposoby wysyłania zamówień.

W planie transportowym należy uwzględnić poziom usług oferowanych przez obecnych przewoźników, z którymi współpracuje firma, kryteria ich selekcji oraz opracować metody wzajemnego komunikowania się.

Składy, które w systemie JIT mają służyć raczej konsolidacji i konfekcjonowaniu niż składowaniu, powinny być zaopatrzone w odpowiednie urządzenia i przygotowane do właściwej obsługi przesyłek. Konieczne jest również opracowanie systemu informacyjnego przedsiębiorstwa.

Wszelkie działania logistyczne powinny być skoncentrowane w jednej komórce i traktowane całościowo. Wymaga to uporządkowania spraw organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Kiedy przedsiębiorstwo jest już organizacyjnie przygotowane do przyjęcia systemu JIT, można rozpocząć powolne wdrażanie. Powinno się to odbywać stopniowo, z zachowaniem określonej kolejności. Rozpoczyna się od ostatniego ogniwa produkcyjnego. Powinno dążyć się do stopniowej likwidacji wahań w wielkości dziennej produkcji, wprowadzać standardowe kontenery ułatwiające stabilność produkcji, skracać czas przestrajania maszyn na liniach produkcyjnych.

Następnie system powinien stopniowo być rozszerzany na wcześniejsze ogniwa produkcji. Dąży się wówczas do skracania długości cykli produkcji i dostosowania ich do ostatniego ogniwa. Zapasy są przenoszone z magazynu na teren fabryki, umieszczane przy stanowiskach pracy i stopniowo redukowane.

Dopiero w końcowej fazie wprowadzania systemu JIT jest on rozszerzany na dostawców. Wynika to z konieczności uprzedniej stabilizacji zamówień producenta. Należy zobowiązać dostawców do dostarczania przesyłek kilka razy dziennie. Likwiduje się również stopniowo zapasy materiałów, części i komponentów otrzymywanych od nich. Ważne jest, aby udzielać dostawcom pomocy w dostosowywaniu się do nowego systemu pracy, a nie przerzucać na nich całego ciężaru zmian. Istotne jest również, aby po wprowadzeniu JIT nie zapomnieć o ciągłym monitorowaniu go oraz opracowywaniu programu dla ciągłego jego doskonalenia.

    1. Zarządzanie zapasami przedsiębiorstwa

Według Japończyków kluczem do redukcji zapasów jest spojrzenie na dostawców jako na partnerów w procesie produkcji. Na tej podstawie przyjęli oni 10 zasad zarządzania zapasami:

  1. Dostawcy są zachęcani do lokowania swoich firm blisko odbiorcy, co redukuje koszty transportu i czas dostawy.

  2. Dostawy są realizowane w małych partiach, a wysyłki są częste - kilkakrotnie w ciągu dnia.

  3. Za zapasy buforowe odpowiada dostawca, który zobligowany jest je tworzyć.

  4. Obowiązuje generalna reguła - raczej jeden dostawca niż dwóch lub więcej.

  5. Dostawca będący dla firmy - klienta jedynym źródłem części, podzespołów lub produktów cieszy się u niego większymi względami pozwalającymi mu rozwijać biznes.

  6. Dostawcy z większymi uprawnieniami mogą często sami redukować swoje własne dostawy i koszty zapasów.

  7. Być wybranym jako jedyne źródło dostawy oznacza uzależnić od siebie sukces firmy-odbiorcy. Dostawcy muszą więc oferować możliwie najniższe ceny, wysoką jakość i szybko odpowiadać na potrzeby produkcyjne.

  8. Firmy-odbiorcy udzielają technicznego i finansowego wsparcia firmom-dostawcom, umożliwiając ich rozwój i zapewniając sobie w ten sposób wysoką jakość, niskie koszty dostaw części lub produktów.

  9. Jakość jest wymagana, a nie sprawdzana przez odbiorców. Jakość części i produktów jest wymagana przez odbiorców i osiągana przez dostawców, ponieważ istnieje ścisłe ekonomiczne uzależnienie dostawców i odbiorców i nie ma zapasów na powtarzanie produkcji.

  10. Między firmą-odbiorcą, a jej dostawcą istnieje ścisła więź, wyrażająca się w formie zamkniętej kooperacji, koordynacji i pełnego zaufania. Obie strony zdają sobie sprawę z tego, że płyną "w tej samej łodzi".

  1. KANBAN

Oznacza on w języku japońskim kartę (etykietę), zaś w systemie JIT - system informacyjny. Ma on zapewnić sprawny przepływ informacji oraz części, a także ułatwić kontrolę stanu zapasów i wielkości dziennej produkcji. Za cechę najbardziej charakterystyczną w tym systemie uznaje się "bezzapasową" organizację procesu wytwórczego (bez magazynów). Nie istnieją w zasadzie magazyny przedprodukcyjne, gdyż dostawy materiałów od kooperantów planowane są z godzinową dokładnością. Nie ma również zapasów międzyoperacyjnych, gdyż w zasadzie można wyprodukować wszystko kiedy potrzeba dzięki posiadanym rezerwom zdolności produkcyjnych uniwersalnych maszyn i urządzeń, łatwo i szybko przezbrajalnych. Nie istnieje również potrzeba produkowania wyrobów finalnych "na skład" (nie są potrzebne magazyny wyrobów gotowych), gdyż zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane (co do terminu i ilości) z zamówieniami od klientów.

Rys. 2.5.1. System KANBAN. Przepływ części (linie niebieskie) i kanbanów - etykiet (linie czerwone). Koła symbolizują maszyny, a trójkąty oznaczają bufory. Ostatni bufor (FG) to bufor skończonych wyrobów.

0x01 graphic

Źródło: Materiały dydaktyczne Akademii Górniczo-Hutniczej im. Stanisława Staszica w Krakowie

    

W systemie KANBAN zlecenie produkcyjne nie trafia na początek linii, lecz na koniec. Ostatnie stanowisko otrzymuje harmonogram dostaw wyrobów od odbiorców. Tam pracownik lub załoga gniazda podejmuje zadanie. W miarę potrzeby wyroby do produkcji są pobierane (ssane) z poprzednich stanowisk, te z kolei ze stanowisk je poprzedzających, uzupełniając w ten sposób wyroby przekazane do stanowiska następnego. Takie rozwiązanie umożliwia zsynchronizowanie przepływu materiałów z tempem pracy ostatniego stanowiska.

Gdy ostatnie stanowisko otrzymuje z zewnątrz zamówienie na wykonanie określonej liczby wyrobów, wówczas pobiera ono z buforu standardową ilość półproduktów wysyłając jednocześnie zamówienie do poprzedniego stanowiska pracy na jego uzupełnienie. Wystarczy wówczas wykorzystać etykietę opisującą partię.

System sterowania przepływem materiałów w JIT wykorzystuje specjalny rodzaj dokumentów, tzw. karty KANBAN. Służą one do informowania poprzedniego stanowiska o zapotrzebowaniu na wyroby. W systemie tym występują tzw. pola KANBAN nazywane także buforami, w których znajduje się niewielki zapas.

Istnieje kilka typów kart kanban, w zależności od pełnionych przez nie funkcji. Do najważniejszych należą:

Rys. 2.5.2. Przykładowy kanban dostaw (transportowy).

0x01 graphic

System kanban funkcjonuje bardzo prosto. Przesłanie jednego kanbanu oznacza zgłoszenie zapotrzebowania na jednostkę, przeważnie pojemnik (kontener) zawierający skrzynki z częściami zamiennymi, dwóch kanbanów - na dwie, itp. Nie jest konieczne wykorzystywanie wszystkich trzech rodzajów, stosuje się je bowiem w zależności od potrzeb. Głównym zadaniem organizacji produkcji wg kanbanów jest minimalizacja kosztów przez eliminowanie wszystkich strat, a więc realizacja hasła: zero braków, zero opóźnień, zero zapasów, zero kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek, zero bezczynności, zero zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, zero zbędnych pomieszczeń. Hasło to jest często określane mianem "7 razy zero".

    1. Optymalizacja harmonogramowania zleceń podzielnych wykonywanych współbieżnie w linii potokowej z przezbrojeniami w systemie produkcji Just in Time

W metodzie Just-In-Time do sterowania przepływem produkcji powtarzalnej służy algorytm Kanban. Inne należące do tej metody techniki i zalecenia organizacyjne nie są przedmiotem omawianej rozprawy. System Kanban służy do międzykomórkowej koordynacji przepływu produkcji (rys.3.1.1). Jego działanie przypomina system układów regulacji poziomu zapasów z natężeniami odpływu jako wielkościami wiodącymi i natężeniami dopływu jako wielkościami sterującymi. Z samej natury systemu Kanban wynika więc, że kojarzony z nim postulat „zero zapasów” nigdy nie może być spełniony. System Kanban zapewnia jednak znaczną redukcję kosztów magazynowania dzięki przyśpieszeniu przepływu produkcji oraz dzięki rezygnacji z zapasów magazynowych i pozostawieniu tylko zapasów produkcji w toku. W systemie Kanban zapasy są przechowywane i przenoszone między liniami w pojemnikach, do których są przyczepione odpowiednie karty, czyli kanbany. W dwukanbanowym systemie Toyoty pustym pojemnikom za linią produkcyjną odpowiadają kanbany zleceniowe (KZ), a z pojemnikami pełnymi przed daną linią są związane kanbany poboru (KP). Cykl obiegu kanbanów dla pojemnika między liniami 1 i 2 (rys.3.1.1.) można opisać w sześciu krokach:

Rys.3.1.1. System Kanban z N liniami produkcyjnymi w układzie szeregowym.

0x01 graphic

Źródło: „Zarządzanie, jakość, logistyka” pod redakcją mgr inż. Mieczysława Jagodzińskiego

  1. Wystawienie zlecenia komórkowego dla linii 2 powoduje wpisanie tego zlecenia do pewnej liczby kanbanów zleceniowych w pustych pojemnikach za linią 2 oraz do odpowiedniej liczby kanbanów poboru w pełnych pojemnikach przed linią 2. Następnie zlecenie to oczekuje na zwolnienie linii 2 i w tym czasie stan związanych z nim kanbanów nie ulega zmianie.

  2. Rozpoczęcie realizacji zlecenia komórkowego linii 2 powoduje stopniowe opróżnianie pojemników z kanbanami poboru między liniami 1 i 2 (i napełnianie pojemników z kanbanami zleceniowymi za linią 2).

  3. Opróżnienie pojemnika między liniami 1 i 2 powoduje odczepienie od niego kanbana poboru i włożenie go do odpowiedniego zasobnika oraz pobranie kanbana zleceniowego z zasobnika i przyczepienie go do właśnie opróżnionego pojemnika. Stan tego kanbana nie zmienia się do chwili wystawienia odpowiedniego zlecenia komórkowego dla linii 1.

  4. Do kanbana zleceniowego za linią 1 zostaje wpisane zlecenie komórkowe, po czym pojemnik oczekuje na rozpoczęcie realizacji tego zlecenia. Odpowiada to krokowi 1 dla linii 2.

  5. Po rozpoczęciu realizacji zlecenia komórkowego linii 1 w pewnym momencie rozpoczyna się napełnianie rozpatrywanego pustego pojemnika za linią 1.

  6. Napełnienie pojemnika między liniami 1 i 2 powoduje odczepienie od niego kanbana zleceniowego i włożenie go do odpowiedniego zasobnika oraz pobranie kanbana poboru z zasobnika i przyczepienie go do właśnie napełnionego pojemnika. Stan tego kanbana nie zmienia się do chwili wystawienia odpowiedniego zlecenia dla linii 2 (co odpowiada przejściu do kroku 1).

Analogicznie zorganizowany jest obieg kanbanów między wszystkimi kolejnymi liniami. Zapotrzebowanie na produkty finalne jest formalnie zgłaszane przez wpisanie go do odpowiedniej liczby kanbanów poboru za ostatnią linią (krok 1). Wynika stąd, że wielkością wiodącą dla systemu Kanban jest nadrzędny harmonogram produkcji. Jednak jednorazowo zgłoszone zapotrzebowanie na produkty finalne nie może przekraczać aktualnego zapasu w pełnych pojemnikach za ostatnia linią. Zlecenia zaopatrzeniowe są wystawiane na początku czwartego kroku cyklu obiegu kanbanów przed pierwszą linią systemu (rys.3.1.1.). Uwzględnia on możliwość grupowania kanbanów w celu wystawienia zlecenia komórkowego o wielkości większej niż rozmiar pojemnika, co jest istotne w przypadku linii produkcyjnych z przezbrojeniami.

W prostszych opisach algorytmu Kanban, przyjmuje się, że zlecenia komórkowe mają wielkość równą zawartości pojemnika i są wykonywane w kolejności zgodnej z regułą FIFO. Przy tym milcząco zakłada się, że czas przezbrojenia jest pomijalny. Skracanie czasów przezbrojeń jest jednym z postulatów metody JIT.

Algorytm Kanban w przedstawionej postaci, a tym bardziej w prostszych wersjach, może działać tylko przy założeniu, że między dwiema kolejnymi liniami produkcyjnymi przepływa tylko jeden produkt po tylko jednej marszrucie. Jeśli produktów jest więcej lub niektóre z nich mogą być wytwarzane na różnych marszrutach roboczych (rys.3.1.2.), to algorytm Kanban musi być stosowany oddzielnie dla każdej z dopuszczalnych tras przepływu materiałów między sąsiednimi liniami produkcyjnymi. Ponieważ z każdą trasą związany jest zapas produkcji w toku, potrzebny tu jest kompromis między dążeniami do zwiększenia elastyczności systemu i do obniżenia kosztów magazynowania. W przykładowym systemie z rys. 3.1.2. produkt B ma 4 dopuszczalne marszruty robocze. Półprodukt B ma 4 trasy pojemników z kanabanami, natomiast produkt B ma ich 5, z których 3 prowadzą do marszruty produktu C, a 2 do marszruty produktu D.

Rys. 3.1.2. Przykładowe trasy pojemników z kanbanami na dopuszczalnych marszrutach roboczych i miedzy marszrutami różnych produktów

0x01 graphic

Źródło: „Zarządzanie, jakość, logistyka” pod redakcją mgr inż. Mieczysława Jagodzińskiego

Widać więc, że w metodzie JIT, podobnie jak w metodzie MRP II, aby móc wyznaczyć zlecenia komórkowe należy wcześniej skonstruować sieć dopuszczalnych marszrut roboczych. Zlecenia komórkowe w obu przypadkach mają identyczną strukturę. Różnica polega na tym, że w metodzie MRP II do zleceń komórkowych dochodzi się poprzez analizę zleceń roboczych, natomiast w metodzie JIT zlecenia te są bezpośrednio wyznaczane przez algorytm Kanban działający na trasach ruchu pojemników leżących za daną marszrutą komórkową. Ponieważ są to takie same zlecenia komórkowe, do wykazania tezy 1 wystarczy przedstawić model OHLP, w którym część ograniczeń reprezentuje te zlecenia.

   

  1. PRZYKŁADY ZASTOSOWANIA SYSTEMU JIT W PRAKTYCE

Jednym z najbardziej znanych przykładów stosowania metody JIT są zakłady Toyoty. Wykorzystując system JIT, zakłady Toyoty zredukowały swój czas produkcji z 15 dni do 1 dnia. Po dziesięciu latach funkcjonowania tego systemu produktywność pracy wzrosła o ponad 40%. Inne japońskie przedsiębiorstwa produkujące samochody, motocykle i produkty elektroniczne osiągnęły podobne rezultaty.

Tabela 4.1. Efekty zastosowania systemów JIT w zakładach Toyoty.

Wyszczególnienie

Części samochodowe

Elementy elektryczne

Wyroby elektroniczne

Motocykle

Okres działania systemu JIT (w latach)

3

3

4

2

Poziom zapasów produkcji w toku (poziom wyjściowy =100%)

45

16

30

20

Czas produkcji (poziom wyjściowy = 100%)

40

20

25

50

Przyrost wydajności pracy w %

50

80

60

50

Źródło: Dane firmy Toyota Motor Corporation

Również amerykańskie przedsiębiorstwa stosujące JIT osiągnęły znaczne korzyści, uzyskując m.in.:

Wprowadzenie JIT jest jednak procesem kosztownym i pracochłonnym, a zwrot poniesionych nań wydatków jest możliwy dopiero po kilku latach. Należy również pamiętać o tym, ze system JIT jest niezwykle wrażliwy na wszelkie zmiany uregulowań zewnętrznych. Opóźnienie dostawy spowodowane stanem dróg czy niesolidnością dostawcy może spowodować ogromne straty. Dlatego jego stosowanie jest możliwe tylko w określonych warunkach. Nie jest to również system uniwersalny dla każdego typu przedsiębiorstw. Najlepiej funkcjonuje on w przedsiębiorstwach o dużej produkcji wyspecjalizowanych wyrobów (przemysł motoryzacyjny, elektroniczny).

W naszych krajowych przedsiębiorstwach koncepcja JIT jest rozumiana w sposób uproszczony. Uważa się bowiem często, że aby wdrożyć koncepcję JIT do praktyki, wystarczy zawierać z dostawcami umowy na określone, odpowiednio dobrane pozycje dostaw w taki sposób, aby dostawy te przebiegały dokładnie według ustalonego wspólnie harmonogramu. Nie bierze się jednak na ogół pod uwagę, że zmiana warunków i terminów realizacji zadań produkcyjnych we własnym przedsiębiorstwie może spowodować daleko idące rozejście się ustalonych w harmonogramie terminów dostaw oraz terminów przebiegu u odbiorcy zadań opartych na tych dostawach.

W jednym z polskich przedsiębiorstw wdrożono, dla wybranych rodzajów dostaw, system oparty, zdaniem jego twórców, na koncepcji JIT. Skarżono się jednak, że w toku realizacji dostaw objętych tym systemem omijają one wprawdzie magazyn zaopatrzenia, następnie jednak zatrzymują się przed podjęciem czynności produkcyjnych związanych z ich przetwarzaniem bądź stosowaniem i tworzą w ten sposób zapasy w sferze produkcji. Nadchodzą one bowiem wprawdzie zgodnie z ustalonym z odbiorcą harmonogramem, ale nie zawsze zgodnie z podejmowanymi zadaniami produkcyjnymi, których terminy ulegają przesunięciu. Koncepcja JIT koncentruje uwagę na likwidowaniu przyczyn zakłócających terminowość dostaw zarówno w ramach własnego przedsiębiorstwa, jak i poza nim.

    1. Historia firmy TOYOTA MOTOR CORPORATION

Od bawełny do samochodów

Geneza firmy to - narodziny dwóch ludzi: Sakichi Toyoda, ojca i założyciela spółki, który zrewolucjonizował japoński przemysł tekstylny i jego syna Kiichira Toyoda. Sakichi Toyoda był wynalazcą pierwszego w Japonii automatycznego krosna. Wynalazek swój opatentował w Urzędzie Patentowym w roku l885. Przez Urząd został mianowany jednym z dziesięciu najważniejszych japońskich wynalazców. Jego fascynacja maszynami i wytwórstwem obecna jest w Toyocie do dziś. Można pokusić się o porównanie wpływu, jaki na przemysł odzieżowy wywarł Sakichi Toyoda z siłą, z jaką Toyota stara się unowocześniać produkcję swoich pojazdów. Pierwszym opatentowanym wynalazkiem Sakichi Toyody był drewniany warsztat tkacki, a jego zastosowanie polepszyło jakość wyrobu i zwiększyło produkcje o 40-50%. Wprowadzenie na rynek krosna automatycznego podniosło ją czterokrotnie, przy 50% obniżce kosztów wytwarzania materiału. Skonstruowanie tej maszyny trafiło dokładnie w czas, gdy w Japonii wzrosło zapotrzebowanie na tanie, ale wysokojakościowe materiały tekstylne. Po kilkukrotnych próbach znalezienia partnerów w interesach, w styczniu 1918 Sakichi Toyoda zarejestrowali firmę Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd. (Przędzalnictwo i Tkactwo).

Reminiscencje przedsięwzięć Sakichi Toyody na dalszy rozwój firmy są znaczące. Również jego styl bycia nie pozostał bez echa. Nawet, gdy prezesował już spółce, widok szefa zbierającego z posadzki niepotrzebne gwoździe czy walające się kłębki bawełny, nie był dla pracowników czymś nadzwyczajnym. Zawsze wierzył w uczciwą prace, wdzięczność i oddanie, przede wszystkim zaś w moc eksperymentowania.

30 października 1935, w pięć lat po jego śmierci, opracowane zostały "Maksymy Toyody". Te normy obowiązują również obecnie. Stworzyły podwaliny nowoczesnego zarządzania firma, widoczne są w "Zasadach Toyota Motor Company” i „Stylu Toyoty".

Kiichiro Toyoda - pierwszy producent Toyot

Fascynacją Kiichiro Toyoda, podobnie jak jego ojca, były maszyny i urządzenia mechaniczne. Wykształcenie, jakie zdobył idealnie pasowało do zainteresowania rynku inżynierią samochodową. Kiichiro odbył podróże po Ameryce i Europie, przyglądał się tamtejszym rynkom samochodowym, a po powrocie do Japonii podjął decyzje o zmianie profilu produkcji.

Japoński rynek samochodowy był bardzo niewielki. W 1929 roku w Japonii zarejestrowanych było 80 000 pojazdów, natomiast produkcja trzech największych japońskich producentów aut nie przekraczała 400 samochodów rocznie. To również było powodem przekwalifikowania zakładów tkackich Toyoda w fabrykę motoryzacyjną. Najpierw należało zakupić maszyny (warsztaty tkackie były wyłącznie przykrywką dla wyposażenia właściwego). Potem zainstalowano elektryczne piece i precyzyjne urządzenia. W czasie przygotowywania produkcji zaczęła kształtować się strategia Kiichiro Toyody. Dobre samochody, jak uważał, nie będą wiele warte, jeżeli ich cena będzie przekraczać możliwości finansowe nabywców. Wiedział, że musza być tańsze od aut z importu. Celem Toyody było stworzenie pojazdu, który mógłby kupić masowy odbiorca, czyli pojazdu z silnikiem o pojemności 3000 cm3, konkurencyjne wobec Forda czy Chevroleta .We wrześniu 1933r., w Zakładach Tkackich Toyoda otworzono wydział samochodów .

W tym samym roku wyprodukowany został pierwszy silnik sześciocylindrowy o poj. 3389 cm3. W maju 1935r. fabrykę opuścił pierwszy Model A1 z silnikiem typu A -   pierwszy prototyp Toyoty. Początkowo firma skupiła się na produkcji pojazdów ciężarowych i autobusów, lecz trwały prace nad dalszym udoskonaleniem pojazdu osobowego Toyoty. Wkrótce Model AA zastąpił swego poprzednika. Zdając sobie sprawę z wagi oryginalności wykonania, przystąpiono do stworzenia logo firmy. Wygląd nowego logo oddawał znaczenie prędkości, składał się z ośmiu elementów, bo japońska ósemka przynosi szczęście. Wtedy też zmieniono nazwę firmy z hasłowego nazwiska Toyoda na Toyota. Znak ten używany jest po dziś dzień jako logo Toyota Motor Poland.

Początki Toyota Motor Corporation - nawiązanie do przeszłości

Fabryka Toyoty zlokalizowana była początkowo w Karaya, po l936 roku Kiichiro Toyoda zakupił ziemie w Koromo-cho. To właśnie tam, na 2 milionach metrów kwadratowych w 1959 roku wybudowano Toyota City. Wydział samochodowy stale się rozwijał, zdecydowano o rozbudowie fabryki nastawionej na masowa produkcje aut. W marcu 1937r. zarząd spółki uchwalił powstanie nowej firmy z siedzibą w Koromo. Toyota Motor Co. Ltd rozpoczęła swoją działalność 25 sierpnia 1937r. Budowa fabryki w Koromo (obecna fabryka Honsha ) rozpoczęta została we wrześniu 1937 i ukończona rok później. Otwarcie fabryki to data rozpoczęcia działalności handlowej Toyota Motor Corporation(TMC).

TMC stawała się szybko prężną firmą. W 1945 r. jej kapitał wynosił 91,5 mln. jenów, była właścicielem 6 fabryk produkcyjnych (w tym trzech lotniczych). Jednakże w roku, gdy spółka wyprodukowała 3275 ciężarówek, linii produkcyjnej nie opuścił żaden samochód osobowy.

Na krawędzi bankructwa

Koniec lat czterdziestych to ciężki czas dla Toyoty. Z 9600 zatrudnionych w fabryce Koromo do października 1945 zostało zaledwie 3700. Kiichiro nie zrezygnował jednak z zamysłu skonstruowania małego samochodu osobowego. Zaprojektował pojazd o długości 4.5 metra z silnikiem o pojemności pomiędzy 1000 a l500 cm3. Po przyjęciu wstępnego projektu przez inżynierów Toyoty w styczniu 1947r. powstał prototyp Modelu S.A. z silnikiem typu S. Nadal obowiązywał zakaz produkcji samochodów osobowych wydany przez Ministerstwo Handlu i Przemysłu. Kiedy zakaz został cofnięty, przystąpiono do produkcji S.A. - pierwszego małego pojazdu osobowego Toytoy.

Następne lata były ciężką próbą dla nowej firmy. Model S.A. nie cieszył się popularnością, zyski spółki szybko malały. Rynek opanowała inflacja, firma zaciągała coraz większe długi. Niezbędne były nakłady na inwestycje. Firma trwała przy polityce niezwalniania personelu, choć często zdarzało się, że przeciągała się wypłata poborów dla pracowników. Szczyt kryzysu finansowego nastąpił w roku 1950r. - 2146 pracowników zwolniło się na własne życzenie. Wtedy to Taizo Ishida objął stanowisko prezesa stojącej na krawędzi bankructwa firmy.

Modernizacja spółki

Tarapaty finansowe były gorzką lekcją, ale nauczyły TMC, że musi polegać wyłącznie na sobie. W każdym wydziale trwały prace nad znalezieniem źródeł i metod wytwarzania własnych materiałów produkcyjnych - zasada ta, może nawet obsesyjna, obowiązuje w Toyocie do dziś.

Ustąpienie ze stanowiska przez Kiichiro zbiegło się z ogólną tendencją poprawy całej japońskiej gospodarki. Wydział eksportowy Toyoty Motor Sales Company dostał pierwsze zlecenie. Strata 76.5 miliona jenów w roku finansowym 1950 zmieniła się w zysk rzędu 249.3 milionów w roku następnym. W ciągu pięciu lat firma zintensyfikowała wysiłki nad modernizacją i większą wydajnością, nie tylko produkcyjną.

Wzrastał popyt na pojazdy ciężarowe i osobowe. Toyota Motor Sales Company w dalszym ciągu opierała się o system miesięcznych rat, powszechnie uznanych jako początek nowoczesnego systemu sprzedaży i finansowania wewnątrz firmowego.
Wzrosły nakłady inwestycyjne. W 1952 r. produkcja Toyoty to 14 000 pojazdów rocznie.

Początek rozwoju firmy

Lata 1955 - 1964 to lata rozwoju zarówno gospodarki japońskiej jak i Toyoty. Na rynku pojawiło się wiele małych firm, które potrzebowały niewielkich ciężarówek do przewożenia towarów.

Największą ich liczbę sprzedano w latach 1955 - 1960. Wielkość produkcji pojazdów osobowych wzrosła z 20 000 do 165 000 w roku 1960. Rozpoczął się wyścig różnych producentów o zdobycie największego udziału w rynku pojazdów osobowych. Najlepszy okazał się model Crown Toyoty, a później, od 1957 - Corona.

Innowacje produkcyjne i nowe sposoby zarządzania firmą

Podniesienie poziomu produkcji zaowocowało zwiększonymi inwestycjami w rozbudowę fabryk. W kwietniu 1956 zrealizowany został wyznaczony dużo wcześniej cel produkcji 3000 pojazdów w miesiącu, następną poprzeczką, osiągniętą dość szybko, była liczba 10 000 pojazdów miesięcznie.

Gwałtowny wzrost produkcji wymagał wdrożenia nowych technik produkcyjnych, których opracowanie zaczęło się wraz z koncepcją "na czas" Kiichiro Toyody z roku 1937.
Na taśmach produkcyjnych zainstalowano nowe, znacznie wydajniejsze maszyny.
Wdrożono system "jidoka" umożliwiający płynną regulację produkcyjną - zwiększanie i zmniejszanie wysokości produkcji w zależności od koniunktury na rynku. System zakładał przyuczenie pracowników do wielorakich funkcji produkcyjnych, a nie obsługiwania tylko jedynego jej odcinka. Jasno potwierdzał zasadę nieprodukowania większej ilości części niż potrzeba i pozostaje jednym z naczelnych założeń Systemu Produkcji Toyoty, także obecnie.
Po dopracowaniu metod produkcji przyszła kolej na wdrożenie systemu ciągłego doskonalenia. System Kaizen motywuje i zachęca pracowników do projektowania miejsca i polepszania warunków ich pracy. Natomiast system Kanban ułatwiał efektywniejszy obieg informacji i tym samym usprawniał system "tak jak trzeba".

System Produkcyjny Toyoty

Systemy "na czas", Kaizen i Jidoka, podlegały ustawicznym przeobrażeniom i modyfikacjom. W procesie prób i błędów opracowano spójny model systemu produkcyjnego, który wdrożony został we wszystkich fabrykach Toyoty, także w zakładach produkujących części i materiały produkcyjne. System ten nazwano Systemem Produkcyjnym Toyoty (Toyota Production System - TPS).

Jego zasady głoszą:

  1. Należy zmniejszać wielkość produkcji, dążyć do jej elastyczności.

  2. Należy stale kontrolować miejsce i czas zastosowania części wymaganych w produkcji.

  3. Ustawienie maszyn powinno zostać podporządkowane zasadzie ułatwiania pracy ludziom, nie należy kierować się ich  pokrewnymi funkcjami.

Obecnie TPS znany jest w całym przemyśle motoryzacyjnym i używany przez firmy nie tylko z tej branży. Zawiera wiele koncepcji znajdujących powszechne uznanie - koncepcji, których podwaliny położyli założyciele koncernu Toyoty.

Początki legendy

Przemysł motoryzacyjny przeżywał lata prosperity. Wciąż rosło zapotrzebowanie na samochody dla pracowników umysłowych. Toyota zdecydowała się nie modernizować już istniejącego modelu Publica, lecz stworzyć samochód zupełnie nowy i lepszy. Toyota zaprezentowała światu Corollę.

Pojawienie się Corolli było przełomem w historii firmy. Ten samochód zapoczątkował tendencję wyraźną u wszystkich jej następców - należy tak konstruować pojazdy, aby ich jakość biła na głowę wszystkie auta konkurencyjne, pamiętając o tym, ze muszą być dostępne dla przeciętnego zjadacza chleba.

Corolla to nowa stylistyka, nowe zawieszenie, nowy silnik i nowa fabryka, w której była produkowana. We wrześniu 1966 powstał zakład w Takaoka. Początkowa wydajność produkcyjna tej fabryki, o powierzchni l 360 000 metrów kwadratowych, to 20 000 pojazdów miesięcznie. Handlowy sukces Corolli umożliwił Toyocie zbudowanie potężnej sieci sprzedaży. W 1968 roku roczna produkcja osiągnęła poziom miliona pojazdów.

Od wytwórcy krajowego do potęgi światowej

Europa, kolebka przemysłu motoryzacyjnego, stała się dla Toyoty poważnym wyzwaniem. Rynek europejski uważa się za najbardziej wymagający. Kiedy Duńczycy pojawili się na Tokyo Motor Show w październiku 1962, i byli zainteresowani dystrybucją Toyoty w Danii, Szwecji, Norwegii i Islandii, ich prośbę odrzucono. Natarczywość ekipy duńskiej zaprocentowała jednak wysłaniem próbnej partii Toyot do Danii w grudniu `62. Toyota autoryzowała swojego pierwszego dystrybutora europejskiego. W roku następnym do Danii wyeksportowano 400 Toyot Crown z kierownicą po prawej stronie, a w 1964 już 1500. Rok później działało już przedstawicielstwo Toyoty w Finlandii, które sprowadziło od razu 2000 pojazdów po osobistym przetestowaniu jazdy Toyotą Corona.

Po Skandynawii przyszedł czas na Holandię, potem Belgię i Szwajcarię. Po koniec lat sześćdziesiątych dealerzy Toyoty działali już w Wielkiej Brytanii, Francji, we Włoszech, Austrii i Grecji. Pod koniec dekady TMS eksportowała już swoje produkty do niemal wszystkich krajów europejskich. Największymi odbiorcami były wciąż kraje skandynawskie i Benelux. W innych wciąż przeważała produkcja europejska.

Zmieniło się to w latach siedemdziesiątych. Eksport do Wielkiej Brytanii wzrósł z 1000 w 1970 do 19 000 pojazdów w 1973 roku. Poprawie uległ też eksport do Francji i Niemiec. W roku 1960 Toyota wyeksportowała do Europy 13 samochodów, w 1965 było ich 5 900 sztuk. Osiem lat później - 163 000.

Japoński kryzys naftowy przez moment zagroził eksportowi, ale, paradoksalnie, kiedy rozszerzył się na inne rynki, wzrosło zapotrzebowanie na japońskie samochody, znane już ze swej jakości i niskiego zużycia paliwa. Najwięcej Toyot sprzedawało się w Ameryce Północnej. Zużycie paliwa stało się jednym z czynników decydujących przy zakupie auta, gwałtownie wzrósł popyt na pojazdy małolitrażowe.

Wzrost w Europie

Stopniowo odbudowywał się rynek europejski, od roku 1975 nastąpiła znaczna poprawa. Toyota skorzystała ze sposobności wybudowania linii produkcyjnej na Starym Kontynencie oraz autoryzowanej sieci sprzedaży. Pierwsza Konferencja Wprowadzenia Produktu na Rynek Europejski odbyła się w marcu 1976. Przedstawiciele Toyoty poznali warunki lokalne - brukowane ulice Belgii, kręte drogi Szwajcarii i niemieckie autostrady. Decyzją Konferencji należało stworzyć produkt bardziej odpowiedni dla rynków europejskich.

We wrześniu 1976 wyeksportowano do Europy milionową Toyotę. Wzmocniono sieć sprzedaży, system dystrybucji części i obsługi posprzedażnej. W tym samym roku sprzedano w Europie 200 000 Toyot. W 1980, po wprowadzeniu Toyoty Starlet, Tercel i Corolli, poziom sprzedaży osiągnął pułap 300 000 sztuk rocznie.

Rok 1980 był rekordowy, jeśli chodzi o sprzedaż Toyot w Europie. Zaraz potem wprowadzone zostały restrykcyjne ustawy importowe. Jen znacznie stracił na wartości. Starano się przeciwdziałać skutkom - Toyota jako pierwsza wprowadziła zasadę płatności za swoje produkty w lokalnej walucie, jednakże ceny znacznie wzrosły i tendencja wzrostowa sprzedaży załamała się.

Natomiast w Ameryce zanotowano gwałtowny skok sprzedaży. Toyota rozpoczęła batalię z Volkswagenem, pierwszym eksporterem na rynek amerykański. W 1976 w Stanach Zjednoczonych działało już ponad 1000 stacji dealerskich Toyoty, wybudowano fabryki w Los Angeles i Kalifornii. Spadek wartości jena zachwiał rynkiem w 1977, a kryzys naftowy 1979 miał pozytywny wpływ na sprzedaż w Ameryce.

Fuzja i reorganizacja

W roku 1982 powstała Toyota Motor Corporation z połączenia się Toyoty Motor Company i Toyota Motor Sales. Fuzja ta przyrównana została przez prezydentów Toyoty-Eiji Toyoda i Shoichiro Toyoda do integracji dwu stron jednej monety. Zjednoczenie pozwoliło na szybsze podejmowanie decyzji i efektywniejsze działanie na rynku. Zachowany został podział na działalność krajową i produkcję eksportową, jednak nowa struktura umożliwiała krótsze przetrzymywanie już wyprodukowanych pojazdów przeznaczonych na eksport w Japonii. W tym samym roku Toyota mogła się już poszczycić opanowaniem 40% japońskiego rynku motoryzacyjnego.
    Reorganizacja sprzyjała także procesowi wdrażania zaawansowanych technologii w lalach osiemdziesiątych. Centralne Laboratoria Toyoty Badań i Rozwoju przeniesione zostały do nowej siedziby, dwukrotnie większej od pierwotnej. Inwestowanie w rozwój badań zaowocował wdrażaniem do produkcji nowych technologii.

Zmieniona została również struktura organizacyjna Toyoty w Stanach. Amerykanie wprowadzili obostrzenia celne na towary importowane. Stało się jasne, że aby Toyota mogła sprawnie funkcjonować na tym jakże ważnym rynku, musi wybudować w Stanach swoje fabryki montażowe. Nie było to łatwe zadanie.

Propozycja fuzji z Fordem odrzucona została po rocznych negocjacjach. Nie przyniosły one spodziewanego rezultatu stworzenia wspólnego modelu pojazdu. Rozmowy z GM okazały się bardziej owocne i obie firmy podpisały umowę o produkcji 200 000 samochodów osobowych skonstruowanych na bazie FF Sprintera. Nowa spółka The United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) powstała w roku 1984.

Po doświadczeniu joint venture, łatwiejszym stało się uzyskanie zezwolenia na budowlę własnych fabryk. Na miejsce ich budowy wybrano Georgetown, Kentucky i Cambridge Ontario. Wielkość produkcji wszystkich zakładów oszacowano na 250000 sztuk pojazdów rocznie. W 1986 roku powstały Toyota Motor Manufacturing USA i Toyota Motor Manufacturing Canada.

W Europie było nieco trudniej. Konkurencja cenowa spowodowała, ze większy nacisk położono na rozwiązanie problemów bezpieczeństwa jazdy i zabezpieczeń antykorozyjnych. W latach 1982 - 1984 poziom sprzedaży utrzymywał się na tym samym poziomie. Opracowany został pięcioletni plan wzrostu sprzedaży na rynku europejskim, wysokość sprzedaży ustalono na poziomie 400 000 pojazdów. Wprowadzenie nowych modeli, wzmożone działania marketingowe oraz wsparcie finansowa dla najsłabszych rynków zaprocentowały szybko. Ceł osiągnięty został już po dwu latach, w roku 1986.

Po dziś dzień ambicją Toyoty jest odgrywać kluczową rolę na rynku europejskim. Firma ta, zatrudniająca około 183 900 pracowników (dane z marca 1999) oraz sprzedająca 4 641 000 (5 186 000 łącznie z Daihatsu) pojazdów rocznie wciąż pracuje nad umocnieniem swej pozycji w Europie. Z pewnością przyczyni się do tego pojawienie się w marcu 1999 Yarisa.

Toyota dziś - bazowanie na historii

Historia Toyoty to pasmo innowacji i wprowadzania różnorakich zmian. Począwszy od zakładów tkackich Toyody do osiągnięcia pozycji światowego producenta samochodów. Działalność współczesnej Toyota Group odzwierciedla starania o stałe podnoszenie standardów- produkcji, trendu zapoczątkowanego już przez Kiichiro Toyodę, który dostrzegł potrzebę podniesienia jakości produktów niezbędnych w procesie produkcji. Od jego czasów datuje się dążenie firmy do samowystarczalności w tym względzie. Dlatego dzisiejsza Toyota Group składa się z 15 głównych firm.

  1. LITERATURA

  1. „Jak wykorzystać koncepcję Just in Time”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 5/95r. s. 112 - 114.

  2. Jedliński M. „Czynnik czasu a koncepcja logistycznych działań przedsiębiorstwa transportowego”, ZN Uniwersytetu Szczecińskiego nr 130/1994r. s. 175 - 179.

  3. Kempny D. „Just in Time - system doskonałej kontroli zapasów”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 9?96r. s. 189 - 190.

  4. „Koncepcja Just in Time - zasady i praktyka stosowania”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 4/95r. s. 76 - 79.

  5. Krzyżaniak S., Twaróg J., „Metoda Just in Time - idea, wdrażanie, efekty”, Problemy magazynowania i transportu nr 4/92r. s. 14 - 16.

  6. Laskowska A., „Just in Time - koncepcja zwiekszająca konkurencyjność przedsiębiorstwa”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 6/95r. s. 129 - 133.

  7. Piniecki R., „System produkcji Just in Time - korzyści i uwarunkowania”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 7-8/95r. s. 163 - 165.

  8. Sarjusz - Wolski Z., „Dostawy „dokładnie na czas” w praktyce”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 12/92r. s. 218 - 225.

  9. Witkowski J., „Dlaczego logistyki należy uczyć się od Japończyków?”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 3/97r. s. 49 - 51.

  10. Woźniak H., „Zaopatrzenie zsynchronizowane z produkcją”, problemy magazynowania i transportu nr 4/92r. s. 7 - 10.

  11. William J. Stevenson, „Production / Operations Management”, Rochester Institute of Technology, Irvin 1990, fragmenty polskiego tłumaczenia.

  12. Ray Wild, “Production And Operations Management”, Brunel University UK, Cassell 1989, fragmenty polskiego tłumaczenia.

  13. „Zarządzanie, jakość, logistyka” serwis internetowy pod redakcją mgr inż. Mieczysława Jagodzińskiego, www.Petrus.waw.pl.

  14. Materiały dydaktyczne Akademii Górniczo - Hutniczej im Stanisława Staszica w Krakowie.

  15. Strona internetowa Toyota Motor Corporation.



        
        
    


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
JUST IN TIME, Logistyka(4)
referat z logistyki just in time
Just in Time kanban
Just in time
podstawy logistyki just in time
JUST IN TIME (3)
Charakterystyka Just In Time, Ekonomia, ekonomia
TQM, Just In Time
Just in time (18 stron) GURJETHI4S3IM7R4WRKX3OZZEAHGJL6P4YTC5RQ
System Just in Time
praca z planowania just in time
Just In Time
Just in time (16 stron), logistyczne
metoda Just-In-Time, zarzadzanie
JUST IN TIME(1), logistyczne
STRATEGIA JUST IN TIME

więcej podobnych podstron