Systemy Just in Time (JIT) – dokładnie na czas – są coraz powszechniejsze w wielu krajach świata. Rozumiane są często jako dostawy materiałów bez wcześniejszego ich magazynowania bezpośrednio na taśmy produkcyjne. Określa się je czasami jako zaopatrzenie zsynchronizowane z produkcją a także kojarzone są z redukowaniem poziomu zapasów. Jednak poziom zapasów choć rzeczywiście minimalny, a nawet zbliżony do zera nie jest jedyną cechą systemu JIT. System Just in Time – to coś więcej niż tylko obniżka zapasów. JIT angażuje i ingeruje wszystkie sfery przedsiębiorstwa, a mianowicie: zarządzanie, zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję, marketing, logistykę i finanse w celu eliminowania marnotrawstwa i zwiększenia stopnia elastyczności danej firmy. Prekursorem Just in Time są Japończycy przede wszystkim Toyota. Firmy japońskie do perfekcji doprowadziły to, co już przed drugą wojną światową stosowano w zakładach Forda. W latach 80-tych wiele firm amerykańskich uważało Just in Time za specyficzną, japońską technikę zarządzania. W obecnych czasach wiele firm widzi w JIT szansę na przetrwanie na tak konkurencyjnym rynku. W wielu polskich przedsiębiorstwach uważa się, że wdrożenie systemu Just in Time jest nierealne i długo jeszcze nie będzie możliwe. Związane jest to z trudnościami niezależnie od przedsiębiorstwa ze względu na niesolidnych dostawców. Często rzeczywiście tak jest. Niekiedy możemy spotkać się z tym, że otoczenie uniemożliwia wdrożenie tego systemu, a czasami również nie jest on pożądany ze względu na specyfikę danej produkcji. Jednak główne bariery są często wewnątrz przedsiębiorstwa.1
Idea Just in Time narodziła się w Japonii już po drugiej wojnie światowej.2Za twórcę metody Just in Time uznawany jest Taiichi Ohno, który rozwijał swoją koncepcję w oparciu
o przesłanki występujące w systemie Forda i także w amerykańskiej branży handlu detalicznego. Po raz pierwszy została ona zastosowana przez Kiichiro Toyodę w zakładach Toyoty
w latach 50-tych. Wdrożenie we wszystkich oddziałach koncernu zakończyło się w 1962 roku. Następnie była ona zalecana stopniowo dostawcom.3Od początku lat 80-tych zaczęto stosować Just in Time w USA i Kanadzie, głównie w przemyśle samochodowym a później w zakładach niektórych państw Ameryki Południowej i Środkowej.4Metoda ta zakłada organizację produkcji na zasadzie ciągnienia surowców i półproduktów z wcześniejszych ogniw procesu. Umożliwia to minimalizację zapasów.5
Powszechnie uważa się, że system Just in Time został opracowany przez Japończyków
w koncernie Toyoty, ale trzeba jednak pamiętać, że już w latach 20-tych ubiegłego wieku
rudę żelaza, która była dostarczana do zakładów Forda w Detroit przetapiano jeszcze tego samego dnia na stal, która była używana do wyrobu samochodów. Oznaczało to bardzo efektywne wykorzystanie dostaw jak i również redukcję zapasów, ale jednak takie podejście nie znalazło wielu naśladowców. Dopiero w amerykańskich supermarketach i japońskim systemie stoczniowym po drugiej wojnie światowej podjęto kolejne próby. Takie działania zainspirowały wiceprezydenta Toyoty – Taiichi Ohno. W montowniach samochodów rozpoczął on starania o wdrożenie idei dostaw na czas w postaci sprawnie funkcjonującego systemu
produkcyjnego. W latach 50-tych XX wieku wprowadził on w fabrykach Toyoty system kształtowania zapasów, który oparty był na małych dostawach inicjowanych przez zgłaszany popyt, wykorzystując technikę Kanban jak i również skracając czas przezbrajania maszyn i urządzeń. Realizacja całego programu Just in Time dokonała się na początku lat 60-tych ubiegłego
wieku, we wszystkich montowniach Toyoty. Przez kolejne dziesięć lat wprowadzano ją
u najważniejszych dostawców Toyoty. Dalszy rozwój tego systemu trwał do początku lat 70-tych XX wieku. Sukces Toyoty przyczynił się do szerszego upowszechnienia systemu Just in Time tak i w teorii jak i w praktyce. Wiele przedsiębiorstw, zwłaszcza tych z branży motoryzacyjnej zaczęło naśladować Toyotę. Pierwsi poszli w jej ślady tacy producenci pojazdów, jak: Honda, Nissan i Kawasaki a następnie także ich filie produkcyjne w USA i Europie. Nie oznacza to, że system upowszechnił się w szerszej skali, nawet w Japonii, a o jego popularyzacji można mówić jedynie w odniesieniu do przemysłu motoryzacyjnego. Większość firm spoza branży motoryzacyjnej nie wdraża systemu Just in Time, ponieważ uważa, że nie nadaje się on do ich złożonych procesów technologiczno – produkcyjnych. Jednak nie oznacza to zmierzchu tej koncepcji. Dodatkowym bodźcem do jej rozwoju jest tendencja do tworzenia partnerskich relacji między dostawcami. Systemy, które oparte są na zacieśnieniu więzi
zaczęto ostatnio określać jako Just in Time II. W takim układzie dostawca jest uprawniony do uczestniczenia w tworzeniu systemu produkcji nabywcy i sam identyfikuje i spełnia wymagania odbiorcy. Dostawca może uczestniczyć m. in. w planowaniu i rozwoju produkcji, transporcie i zakupach, a zaopatrzenie odbiorcy realizuje samodzielnie bez jakiegokolwiek oczekiwania na formalne zamówienie.
Rozwój systemu Just in Time przyjmuje różne formy. Jedną z nich jest Just in Sequence, który polega na włączeniu do obsługi logistycznej odbiorcy dodatkowego ogniwa w łańcuchu logistycznym i mającego do wykonania dodatkowe zadanie logistyczne. Centrum logistyczne, najczęściej branżowe, które obsługuje nierzadko tylko jednego dużego odbiorcę, jest tym dodatkowym ogniwem. Zadanie, które ma do wykonania, polega na tym, że przyjmuje ono od wcześniejszych dostawców części, z których montuje zespoły (moduły) i przekazuje je odbiorcy według sekwencji wyznaczonej kolejnością montażu bezpośrednio już na linię produkcyjną. Just in Sequence znajduje głównie zastosowanie w branży motoryzacyjnej.
W związku z tym, że system Just in Time może przynosić wiele korzyści firmom, to coraz
więcej przedsiębiorstw usiłuje wdrażać ten system u siebie. Przyjmuje się, że do końca lat 80- tych XX wieku blisko 25% przedsiębiorstw zachodnioeuropejskich stosowało różne odmiany Just in Time. W ciągu następnej dekady ich liczba się nawet potroiła.6
Just in Time definiowany jest jako pewna filozofia, której celem jest: wytworzenie produktu lub usługi Just in Time przez odpowiednie planowanie, sterowanie a także kontrolę wszystkich przepływów materiałów i związanych z nimi przepływów informacji, czyli dostarczenie materiału, siły roboczej i energii zgodne z życzeniami klienta pod względem ceny,
jakości a także obsługi dostaw bez marnotrawstwa czasu. Marnotrawstwo to każdy proces, który nie przyczynia się do tworzenia wartości.7
kierownictwo nie powinno wywierać nacisku na produkcję, działania powinny być
nastawione na wspieranie rozwoju oraz stymulowanie procesu wytwórczego,
indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajane w drodze produkcji masowej,
proces produkcji musi być wolny od defektów,
do przedsiębiorstwa należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, wtedy kiedy jest potrzebne i dokładnie tam gdzie jest to potrzebne,
transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio na linię produkcyjną,
przedsiębiorstwo powinno dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji,
wskazane są długoterminowe inwestycje z dostawcami,
wskazane jest ciągłe przenoszenie nowych technologii do dostawców,
powszechnie powinno stosować się karty Kanban,
ekspedycja zamawianych towarów przez odbiorców powinna dokonywać się z ominięciem wcześniejszego magazynowania,
każdy robotnik może zatrzymać linię produkcyjną powodując, że powstały problem zostanie usunięty bezzwłocznie i na miejscu,
działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz stres
powinny być podejmowane w sposób kreatywny,
dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu8
System Just in Time oparty jest na 4 założeniach:
zero zapasów
małe i częste dostawy
krótkie cykle realizacji zamówienia
wysoka jakość
Według systemu Just in Time zapasy utrzymuje się tylko z negatywnych powodów. Jeżeli przedsiębiorstwo godzi się na zapasy, to akceptuje ono niski poziom koordynacji działań oraz złe zarządzanie. Zapasy utrzymuje się po to aby uniknąć negatywnych konsekwencji z powodu nierozwiązanych problemów.
Tak więc według Just in Time operacje powinny być organizowane we właściwym miejscu
i w czasie kiedy są potrzebne, a materiały przybywały dokładnie na czas, wtedy zapasy
mogłyby być wyeliminowane.
Likwidując zapasy przedsiębiorstwo rezygnuje z produkcji na skład oraz eliminuje
rezerwy we wszystkich fazach produkcji co przyczynia się do zmniejszenia strat i spadku kosztów, gdyż utrzymywanie zapasów wiąże się z kosztami utrzymania magazynów, kosztami obsługi zapasów, kosztami ryzyka (uszkodzenia, ubytki, utrata wartości).
Likwidacja lub nawet zmniejszenie zapasów wywiera silny wpływ na wielkość
i częstotliwość dostaw.
W pierwszym wypadku chodzi o zrezygnowanie z długich serii towarów, które są produkowane na zapas, dlatego że istnieje przekonanie, że wszystko znajdzie swojego nabywcę,
a więc system produkcji „pchanej” na rynek (product push). System ten jednak został zastąpiony rozwiązaniem, które oparte jest na przekonaniu, że produkcja danego wyrobu
powinna być uruchamiana po otrzymaniu zamówienia, przez realny popyt (pull system).
Kolejna cecha systemu Just in Time to krótkie cykle realizacji zamówienia. Jeżeli
następuje sytuacja, kiedy pojawia się zapotrzebowanie na materiały czy półprodukty, a nie ma ich na składzie, konieczne jest szybkie ich dostarczanie. W przeciwnym wypadku doszłoby do zakłóceń co powodowałoby straty.
Zamówienia nie są składane w chwili występowania potrzeby, ale z pewnym wyprzedzeniem, jednak w Just in Time chodzi o to, aby wyprzedzenie, a więc i czas od chwali złożenia zamówienia do chwili otrzymania dostawy był jak najkrótszy.
Bardzo ważne jest punktualne zaspokojenie zapotrzebowania. Krótkie czasy dostaw nie tylko są korzystne dla zmniejszenia zapasów, ale także stabilizują procesy zaopatrzeniowe.
Ważną cechą dla systemu Just in Time jest również wysoka jakość dostarczanych dóbr, a także wysoki poziom działań logistycznych.
Ze względu na to, że nie ma zapasów, materiały dostarczane są na „styk” to deficyty
w dostawach mogłyby być źródłem poważnych zakłóceń. Aby ich uniknąć dąży się do tego, aby wszystkie przybywające materiały miały perfekcyjną jakość. Wysokie wymagania co do jakości stawiane są nie tylko w systemie zaopatrzenia, ale również w produkcji i na dalszych etapach procesu logistycznego.
Żadne braki jakościowe nie są tolerowane.
Aby system Just in Time poprawnie funkcjonował ważne są partnerskie związki
między dostawcami i odbiorcami. Tylko wzajemne i silne zaangażowanie obu stron procesu dostaw stwarza możliwości znalezienia korzystnego rozwiązania.9
Istotną korzyścią jaka wynika ze współpracy jest lepsza komunikacja pomiędzy partnerami. Na początku konieczne są konsultacje, rozmowy, wzajemne porozumienie, które dotyczą warunków dostaw czy technicznych parametrów produktów.
Ścisła współpraca procedury wypracowane przez lata sprawiają, że mniej szczegółów wymaga ustaleń, co ma pozytywny wpływ na koszty i jakość.
Ważna staje się wydajność, pracownicy po obu stronach posługują się specyficznym językiem, posiadają specjalistyczną wiedzę co pozwala zredukować ilość błędów.
Dostawca staje się ekspertem w zakresie wewnętrznych procesów swojego klienta, potrafi przewidzieć trudności i wahania. Dostawca posada specyficzną wiedzę np. na temat pewnych czynności produkcyjnych i potrafi zidentyfikować te, które są zbędne, posiada rozeznanie co do niektórych „kosztów ukrytych”, wie jak je wyeliminować. Znajomość procesów odbiorcy pozwoli mu na dostrzeżenie związków między swoimi decyzjami, a działaniami klienta. Lepsza komunikacja to również niższe koszty z kontroli jakości i koszty administracyjne (faktury, płatności).
Ścisła współpraca z dostawcami owocuje pojawieniem się efektu synergii. Na współpracy
korzystają obie strony. Odbiorca otrzymuje produkt odpowiedniej jakości, w odpowiednich terminach przez co obniża swoje koszty (mniej braków, mniej poprawek, większa pewność –możliwość zmniejszenia zapasów).
W pewnych wypadkach koszt zakupów może być niższy, gdyż stabilne warunki współpracy,
a czasem nawet pomoc ze strony klienta, pozwala dostawcy na obniżkę kosztów własnych.
Dzięki współpracy między dostawcą i odbiorcą można uzyskać obniżkę kosztów po stronie dostawców i odbiorców.
Redukcja kosztów po stronie dostawcy wynika z tego, że:
odbiorca pomaga w rozwoju partnera np. aby dostawca mógł usprawnić swoje procesy i dzięki temu obniżać koszty
dzięki wczesnemu przekazywaniu informacji, które dotyczą zapotrzebowania dostawca nie musi tworzyć u siebie dużych zapasów, może lepiej dostosowywać się do zapotrzebowania
dzięki włączeniu dostawcy w etap projektowania produktu szuka się wspólnie rozwiązań prowadzących do obniżki kosztów
Obniżka kosztów po stronie odbiorcy wynika przede wszystkim z:
obniżania ceny na dane dobro, ze względu na redukcję kosztów dostawcy
zmniejszenie poziomu zapasów dzięki zaufaniu do dostawcy - do jego terminowości
i jakości
likwidacja kosztów, które są związane z wyszukiwaniem najlepszego w danym momencie dostawcy, z monitorowaniem rynku zaopatrzenia, składaniem zamówienia10
Za prekursora systemu Kanban uważa się mechanika Ohno Taiichi, jednego z twórców sukcesu Toyoty.11
Nazwa tego systemu wywodzi się od japońskiego słowa, które oznacza kartę, etykietę, przywieszkę. W praktyce jest to najczęściej usztywniona kartka papieru o wymiarach ok.
20 cm x 10 cm, która przekazywana jest między stanowiskami pracy, zawiera ona informacje potrzebne do sterowania zapasami.
Stosuje się wiele odmian systemu o nazwie Kanban. Są one mniej lub bardziej skomplikowane, stosowane są w produkcji wewnątrz przedsiębiorstwa i w relacjach z dostawcami,
występują też różne rodzaje kart Kanban.
Wszystkie jednak mają wspólną cechę - opierają się na systemie ssania materiałów czy półproduktów.12
Głównym zadaniem organizacji produkcji według systemu Kanban jest minimalizacja kosztów poprzez eliminację wszelkich strat, a więc realizacja hasła:
żadnych braków
żadnych opóźnień
żadnych kolejek
żadnych zapasów
żadnych bezczynności
żadnych zbędnych operacji technologicznych
żadnych zbędnych przemieszczeń
Hasło to jest określane jako „7 x żaden”. Kanban znany jest również jako „Toyota System” lub system „ciągnąć „ zamiast „pchać”.13
Praktyczne rozwiązania, które oparte są na systemie Kanban mogą się różnić
w znaczący sposób między sobą co do liczby i rodzaju kart oraz wielkości pojemników używanych do przemieszczania materiału, rodzaju środków transportu, poziomu komplikacji.
Najprostszy system działa w ten sposób : do przechowywania i przemieszczania materiałów
i półproduktów używa się specjalnych pojemników o wielkości, która odpowiada danemu rodzajowi elementu. Razem z pojemnikami przygotowywane są karty, które zawierają informacje o materiałach oraz stanowiskach pracy. Jeżeli na danym stanowisku widać, że zapas potrzebnego materiału spada do poziomu zamówień to wtedy karta Kanban zostaje przypięta do pustego pojemnika i zespół ten jest wysyłany do stanowiska poprzedzającego po
potrzebny materiał. Na tym poprzedzającym stanowisku karta zostaje przemieszczona do pełnego pojemnika, który się tam znajduje, a pojemnik z kartą i zamówionym materiałem wraca na dane stanowisko, natomiast pusty pojemnik, który przybył na poprzedzające
stanowisko jest dla niego sygnałem do rozpoczęcia pracy i wyprodukowania takiej ilości materiału, która się zmieści w tym pojemniku.
Widać więc, że puste pojemniki i wiadomości są wysyłane „do tyłu” do poprzedniego stanowiska, a materiał przygotowany na nim w zamówionej ilości i w przewidywanym czasie jest przesyłany „do przodu”. Wielkość zamówienia jest zdeterminowana rozmiarami pojemnika, a czas dostawy zsynchronizowany ze stanem zapasu na zamawiającym stanowisku.14
Pełny pojemnik i karta kanban
Puste pojemniki i karta kanban
Przepływ produktów
Rysunek 1. Prosty system kanban
Źródło: Ciesielski Marek, Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, PWE, Warszawa 2009 s. 149.
Zasada działania systemu Kanban wymaga dużej staranności przy jej stosowaniu.
Konieczna jest ciągła aktualizacja poszczególnych stanów produkcji i transportu przy czym poszczególne stanowiska mogą wytwarzać różne produkty i zaopatrywać się w różnych miejscach, co może komplikować funkcjonowanie całego systemu.15
System Kanban funkcjonuje w pełni skutecznie tylko jeżeli jest powiązany z systemem Just in Time, gdyż wtedy niezbędne do produkcji materiały są dostarczane i wytwarzane w ściśle określonym czasie.
Jednoczesne użytkowanie obu tych systemów Kanban i Just in Time w pełni gwarantuje uzyskanie efektów w postaci minimalnych zapasów i strat produkcyjnych przy wysokiej jakości
i równocześnie redukcji odpowiednich składników kosztów logistycznych.16
Karty Kanban są integralnym elementem systemu Kanban.
Za pomocą kart są przekazywane informacje, które są niezbędne do regulacji i kontroli wielkości produkcji oraz przepływów materiałowych w celu ograniczenia poziomu zapasów. Aby osiągnąć cel, niezbędne jest ustalenie liczby poszczególnych produktów reprezentowanych przez jedną kartę oraz liczby samych kart.17
Stosowane są dwa rodzaje kart:
karta ruchu (transportu) - która upoważnia do transferu jednego standardowego
zasobnika określonych części ze stanowiska, gdzie te części były wyprodukowane do stanowiska, gdzie powinny być zużyte.
karta produkcji - która upoważnia do obróbki, czyli wytworzenia jednego standardowego zasobnika określonych części na stanowisku roboczym, z którego te części będą przekazywane na inne stanowisko.18
Wzory kart produkcji i transportu:
karta produkcji
| Miejsce pobrania | Miejsce zadania | Etap produkcji |
|---|---|---|
| Nazwa materiału | ||
| Numer materiału | ||
| Wyrób gotowy |
karta transportu
| Miejsce pobrania | Miejsce zadania | Etap poprzedzający |
|---|---|---|
| Nazwa materiału | Etap następujący | |
| Numer materiału | ||
| Wyrób gotowy | ||
| Pojemność pojemnika | Rodzaj | Liczba pojemników |
Źródło: M. Ciesielski, Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s.154
System Kanban może bardzo szeroko oddziaływać na przedsiębiorstwo produkcyjne, chociaż opiera się na prostej idei obiegu pojemników i kart.
Stanowi o funkcjonowaniu systemu informacyjnego oraz kryje w sobie autonomiczny system planowania, rozdziału i kontroli realizacji zadań.19
System Kanban jest przykładem typowego systemu ssącego (pull systems), w którym kolejne ogniwa w łańcuchu wytwarzania „domagają się” odpowiedniego zaopatrzenia w materiały i części (we właściwym czasie), „ściągając” je od ogniw poprzednich. Jest to zmiana podejścia do systemu zaopatrzenia materiałowego, które dominowało w przedsiębiorstwach do czasu wprowadzenia taśmy w zakładach Ford Motor Company.
Stosowane przed tym rozwiązania, zwane systemami tłoczącymi (push systems) były bowiem konstruowane tak, aby zapewnić przede wszystkim ciągłość produkcji bez względu na wielkość „nadmiarowych” zapasów w kolejnych punktach procesu wytwarzania. Części
i podzespoły były niejako „wypychane” na stanowiska oczekując na wejście do obróbki.20
a)
Części, których na stanowisku 2 Stanowisko 3 czeka na części
nie zdążono zrobić ze stanowiska 2
Partia części wykonana Partia części wykonana Zakończenie obróbki
na stanowisku 1 na stanowisku 2 partii wyrobów
b)
Informacja o zapotrzebowaniu Informacja o zapotrzebowaniu
na części na części
Dostarczenie części Dostarczenie części Zakończenie w niezbędnej ilości w niezbędnej ilości obróbki partii
Rysunek 2. a)System tłoczący, b) system ssący
Źródło: Pająk Edward, Zarządzanie produkcją, produkt, technologia, organizacja, PWN Warszawa 2006 s. 247.
Do korzyści ze stosowania systemu Kanban można zaliczyć obniżkę kosztów produkcji oraz skrócenie czasu przepływu materiałów, a wiadomo że cena i czas to najważniejsze, oprócz jakości wyrobu, instrumenty konkurowania na coraz bardziej wymagających rynkach.
Warto jednak bardziej szczegółowo przeanalizować zagadnienie możliwych do uzyskania korzyści z tytułu zastosowania systemu Kanban. Najczęściej są to:
poprawa jakości dostaw (czas, niezawodność, płynność),
wzrost produktywności pracy,
redukcja zapasów materiałowych,
obniżenie nadwyżek produkcji,
minimalizacja przepływu informacji i dokumentów,
eliminacja planowania terminów,
obniżenie kosztów jakości,
większa płynność produkcji,
większa przejrzystość przepływu materiałów
obniżka zamrożonego kapitału,
redukcja nakładów związanych z kierowaniem i kontrolą.
Do wad zaliczyć można to, że trudno jest zapewnić produkcję powtarzalną, wielkoseryjną, przy której najlepiej widać zalety systemu Kanban. Wynika to z oczekiwań klientów domagających się coraz większych dywersyfikacji produkcji. Trudno też spełnić wymóg produkcji ciągłej, małych wahań zapotrzebowania oraz prostoty organizacji procesu produkcyjnego.
System Kanban wymaga ciągłego nadzoru i kontroli. Dotyczy to m. in. potrzeby wprowadzania zmian, aktualizacji danych, kasowania niektórych kart, zmian pojemników,
a także częstego weryfikowania funkcjonowania systemu.
Należy pamiętać, że nawet częściowe wykorzystanie systemu Kanban z reguły prowadzi do zmniejszenia zapasów, co z kolei przyczynia się do wymiernych efektów ekonomicznych.21
Kaizen jest to koncepcja zarządzania. Ma azjatyckie korzenie, ponieważ nazwa
pochodzi od dwóch słów japońskich: Kai – zmiana, Zen – dobrze. To, że ta koncepcja stała się popularna w świecie menedżerów można zawdzięczać japońskiemu guru zarządzania,
Masaaki Imai – założyciela Instytutu Kaizen. Na początku lat 60-tych założył on firmę head - hunterską nastawioną na poszukiwanie menedżerów do firm zachodnich, którzy rozpoczynali działalność w Japonii. Według nieznanych na Zachodzie zasad filozofii Kaizen zarządzali
najlepsi menedżerowie. Należało więc przekonać przedstawicieli biznesu, że jest to przemyślane i skuteczne zarządzanie a nie lokalny, azjatycki zwyczaj. Powstała wówczas książka, która wyjaśniała Kaizen amerykańskiemu odbiorcy. Koncepcję Kaizen można rozumieć w dwóch ujęciach: szerszym i węższym. Szersze ujęcie – jako filozofia, a węższe – jako strategia. Jako filozofia pracy jest nadrzędnym pojęciem w japońskim modelu zarządzania i tworzy kulturę konsekwentnego rozwiązywania problemów, ciągłego dążenia do doskonalenia w życiu osobistym, społecznym, rodzinnym a także w pracy. Jako strategia w biznesie kładzie nacisk głównie na angażowanie każdego pracownika w proces doskonalenia wszystkich systemów jak i procesów w organizacji.
Kaizen jest koncepcją zarządzania, która oparta jest na nieustannym poszukiwaniu
a także stosowaniu najdrobniejszych nawet usprawnień na każdym stanowisku pracy i we wszystkich dziedzinach działalności. Celem jest osiągnięcie za pomocą drobnych kroków znacznych sukcesów. Przełomowe zmiany i sukcesy są łącznym efektem sukcesywnych drobnych przemian, a nie wynikają z pokaźnych inwestycji czy też z gruntownej reorganizacji przedsiębiorstwa. Kompletna przebudowa wymaga zastąpienia wielu już istniejących elementów nowymi elementami, co może doprowadzić do ogólnego osłabienia a nawet
i zniszczenia systemu. Bezpieczną i praktyczną drogą jest Kaizen. Następne założenie odnosi się do istoty podejmowanej działalności gospodarczej, gdzie produkcja jest podejmowana na konkretne zamówienie klienta. Pozwala to zredukować zapasy, obniżyć koszty produkcji
a także podnieść jakość danego produktu oraz poprawić rentowność. To co nie tworzy wartości dodanej należy eliminować z każdego procesu. Według Kaizen bardzo ważna jest
elastyczność. Należy wsłuchać się w potrzeby konkretnego klienta a nie podejmować kosztowne analizy i przewidywania rynkowe. Elastyczność nie może być krępowana przez długofalowe planowanie i prognozy. Zgodnie z koncepcją Kaizen zachodzą niewielkie zmiany na początku postępowania, które sprowadzają się do utrzymania porządku w miejscu pracy.
Kolejnym etapem jest ciągłe ulepszanie. W następnych fazach może przyjąć formę kół jakości, będących sposobem zaangażowania zarządu w ciągłe doskonalenie i aktywizowania pracowników. Na uwagę zasługuje praktyka 5S – jedna z podstawowych technik koncepcji
Kaizen. Jest ona istotą kultury pracy, która jest ujęta w formie jasnych i zrozumiałych a także łatwych do wdrożenia reguł. Kolejną zasadą, która ma podstawowe znaczenie dla koncepcji Kaizen jest prosta technika organizatorska, która mówi o tym, że jeżeli trafimy na problem to trzeba wówczas dążyć do poznania przyczyny badanego zjawiska. Inną techniką jest klasyfikowanie strat produkcyjnych według przyczyn. Wyróżnia się straty, które wynikają z nadmiernych zapasów, nadprodukcji, oczekiwania, transportowania, przetwarzania, wad produktów, zbędnych ruchów. Te straty są przyczyną marnotrawstwa i należy dążyć do ich ograniczenia lub wyeliminowania. Kluczowym pojęciem w koncepcji Kaizen jest jakość. Jeżeli coś może być udoskonalone, to musi istnieć miara, w której można określić udoskonalenie. Geneza pojęcia jakości wywodzi się właśnie z takiego założenia. Rozwinięto siedem narzędzi oceny poprawy ekonomicznej i analizy do których zaliczyć można: histogram, kartę kontrolną, wykres Pareto, wykres przyczynowo-skutkowy, ogólne wykresy, wykres kontrolny
i wykres rozproszony. Inne narzędzia pomiaru jakości to: diagram pokrewieństwa, powino- wactwa, tablicowy, organizacyjny, strzałkowy, tablice analizy danych i wykres programu procesu decyzyjnego.
Podstawowe założenia Kaizen:
wszystko co robisz możesz robić lepiej,
doskonałość osiąga się stopniowo, małymi krokami,
zmiany wymagają cierpliwości i zaangażowania, a nie wielkich nakładów finansowych.
Dalsze realizowanie procesu zarządzania na podstawie Kaizen wymaga: poszukiwania
potencjalnych obszarów wprowadzania usprawnień, kreatywnego myślenia na temat przedsiębiorstwa, dążenia do coraz lepszego wykorzystywania zasobów materialnych, finansowych, czasowych a także intelektualnych i informacyjnych, wprowadzania i kontrolowania zmian.
Kiedy w organizacji dąży się do zmian na lepsze i gdy zmiany te mają charakter ciągły można mówić wtedy o zarządzaniu za pomocą Kaizen. Nie można założyć kontynuacji bez postępu, czyli zmiany lub postępu bez kontynuacji. Obydwa elementy muszą występować łącznie,
ponieważ bez jednego z nich nie zarządza się według Kaizen.
W procesie zarządzania każdego typu organizacją można zastosować koncepcję
Kaizen. Nie wymaga to wielkich nakładów ani specjalnego przygotowania teoretycznego.
Zaangażowanie pracowników jest jedynym koniecznym warunkiem powodzenia w jej wdrażaniu. Ta strategia zaczyna się i kończy na ludziach, którzy muszą doskonalić swoje umiejętności, aby sprostać wymaganiom wysokiej jakości, oszczędności a także terminowości. Bez zaangażowania zarządu organizacji oraz odpowiedniego stosunku przełożonych do pracowników nie może się odbywać doskonalenie. Konieczne jest wypracowanie takiej kultury
pracy, która przyznaje zdolność i motywację do innowacyjności i pozytywnych zachowań
a nie dzieli zatrudnionych pracowników na kategorie biernych i aktywnych. Podążanie do
doskonałości organizacji wymaga czasu i cierpliwości. Nie są to mocne strony menedżerów
i dlatego występuje ciągle niewielka popularność Kaizen w rodzinnych firmach.
Kaizen zaleca redukowanie zapasów jak i również eliminowanie wszystkiego, co nie przynosi wartości dodanej. Służy do tego wiele narzędzi. Są to, np. MED (skrócenie do minimum czasu przestoju maszyn), czy TPM (Total Production Management), czyli podnoszenie niezawodności maszyn. W kozienickim zakładzie Esselte, który produkuje segregatory, foldery a także inne materiały biurowe, każdą maszyną opiekuje się operator, który na bieżąco wykonuje drobne naprawy. Dzięki temu niemal całkowicie wyeliminowano awarie, a po dwóch latach od wprowadzenia zasad Kaizen odnotowano wzrost wydajności, a także skrócenie czasu realizacji zamówień. W jednym z oddziałów Mittal Steel Poland S.A. rozpoczęto wdrażanie zasad „5S”, które są oparte na współodpowiedzialności operatora za stan techniczny urządzenia. Pracownik posiada tylko niezbędne narzędzia i części. Utrzymanie porządku pomaga efektywniej wykorzystać czas pracy a także wprowadzić dyscyplinę w zakupach. Umożliwia również lepszą kontrolę stanu maszyn i urządzeń, jakości wyrobów oraz eliminację awarii. Ciągłym, drobnym udoskonaleniem jest system pracy. Przykładem skuteczności takiego podejścia są wyniki, które są osiągane w rajdach samochodowych Formuła I. W 1937 roku postój w punkcie serwisowym spowodowany wymianą kół wynosił 1,5 minuty a obecnie skrócono ten czas do 6 sekund, dzięki zastosowaniu drobnych kroków.
Przy braku zaangażowania kierownictwa w ciągłe doskonalenie nie można oczekiwać entuzjazmu pracowników dla indywidualnych i drobnych kroków. Praktyki zarządzania prowadzą do sukcesu tylko pod takim warunkiem, że menedżerowie podejmują odpowiednie działania w celu ich promowania. W koncepcji Kaizen rzadko występuje rewolucyjna zmiana, podczas gdy w kulturze europejskiej ceni się sukcesy i błyskawiczne efekty. Mówiąc o zmianie ma się na myśli dynamiczną innowację niż długotrwały proces. Rekomendacji metodzie Kaizen dostarczają firmy osiągające sukcesy już od wielu lat. System produkcyjny Toyoty, który uznawany jest za jeden z najlepszych na świecie wykorzystuje drobne kroki i podążanie drogą drobnych zmian. Następnie kolejnym argumentem, który zasługuje na rozważenie jest elastyczność i niepewność w biznesie. Przewidywania rynkowe są kosztowne. Obarczone są one ryzykiem sprawdzalności. Bardziej efektywne jest produkowanie na zamówienie klienta niż na zlecenie z działu planowania. Jedną z niewielu metod, które z upływem czasu są nadal aktualne jest to, że do Kaizen nie można podchodzić w sposób akademicki lecz wczuć się
w jej przesłanie.22
System Just in Time może być źródłem osiągania wielu korzyści zarówno po stronie
dostawcy jak i odbiorcy. Mówi się niekiedy o „strategii podwójnego zwycięstwa” przy partnerskim typie relacji. Największą korzyścią dla obu stron jest realizacja głównego celu, czyli obniżenie poziomu zapasów razem ze wszystkimi tego skutkami (mniejsza powierzchnia
magazynowa, niższe koszty, mniejsze zamrożenie środków finansowych itp.). Do wspólnych
korzyści można również zaliczyć:
poprawę jakości,
stabilizację działalności,
wyższą produktywność,
mniejszą biurokrację,
uproszczone planowanie,
większy wpływ na rozwiązywanie problemów w trakcie procesu,
wyższe morale pracowników,
mniejsze straty.
Większym beneficjentem wprowadzonego systemu Just in Time najczęściej jest odbiorca. Oprócz wymienionych korzyści, typowych dla obu stron, można wyróżnić takie, które
odnosi tylko i wyłącznie odbiorca. Należą do nich takie korzyści jak: długookresowe korzystne kontrakty w obszarze zaopatrzenia, krótsze i stabilne cykle realizacji zamówień, wysoka kontrola nad procesem zakupów, poprawa jakości obsługi logistycznej, współpraca z mniejszą liczbą dostawców, gwarancje co do jakości otrzymywanych dóbr, rezygnacja lub ograniczenie roli kontroli dostaw, usprawnienie rozliczeń, eliminacja wielkich i kłopotliwych
dostaw, zmniejszenie kosztów związanych z poszukiwaniem, a także wyborem dostawców, skrócenie czasu, który jest potrzebny do wykonania produktu. Spośród typowych korzyści dostawcy należy wyróżnić stabilność zbytu. Bardzo często odbiorca, który stosuje zasadę Just in Time ma bardzo duży udział w sprzedaży dostawcy, co pozwala temu ostatniemu
łatwiej dostosować plany produkcji i ukierunkować działalność wytwórczą a także skoncentrować się na podnoszeniu jakości.23
Z praktyki wynika, że korzyści ze stosowania Just in Time nie są takie oczywiste, gdyż aby je uzyskać trzeba ponosić wydatki w innych obszarach np. obniżenie kosztów zapasów może być związane ze wzrostem kosztów transportu, zakupu, zamówień na zasadzie trade-off. Wynika to ze wzrostu częstotliwości dostaw mniejszych partii .
Czasem na skutek zacierania współpracy, gdy dostawca zmieni lokalizację produkcji i usytuuje ją pobliżu odbiorcy, to może się pojawić relacja typu trade-up, która oznacza jednoczesne zmniejszenie zapasów i obniżkę kosztów transportu.
Można również wskazać, że system Just in Time wymaga lepszego wyposażenia, większej wydajności, bardziej uniwersalnych i kosztownych szkoleń, co jest związane z większymi
nakładami, które mogą okazać się trudne do poniesienia przez małe firmy.
Podobnie jest w przypadku asymetrii siły rynkowej uczestników wymiany i braku partnerskich relacji.
W sytuacji, gdy duży odbiorca dyktuje warunki małemu dostawcy wszystkie ujemne konsekwencje przerzucane są na dostawcę. W praktyce polega to na tym, że odbiorca, który zrezygnuje z zapasów domaga się małych, częstych i niezawodnych dostaw, a niezależny dostawca chcąc spełnić oczekiwania lokalizuje w pobliżu odbiorcy duży magazyn, w którym utrzymuje duże zapasy.
Słabą stroną systemu Just in Time jest też brak elastyczności.
Nie sprawdza się również przy nieregularnych zamówieniach, produkcji na małą skalę.
Firmy stosujące system Just in Time wykazują także problemy:
konieczne jest inwestowanie znacznych środków,
długi czas wdrażania i oczekiwania na korzyści,
utrzymywanie perfekcyjnej jakości i zależności od niej,
niechęć dostawców do tej koncepcji,
zmiany zapotrzebowania klientów,
uwzględnienie wielu wariantów produkcji,
trudności we współpracy i budowaniu zaufania,
zawodność przepływu informacji,
zwiększenie poziomu stresu wśród załogi.24
firma Harley Davidson w 1982 r. wprowadziła system Just in Time, w ciągu 5 lat:
zredukowano o 75% czas nastawienia maszyn,
zmniejszono o 60% koszty gwarancji i odpadów
firma Wiremold z Connecticut w ciągu 4 lat od chwili rozpoczęcia wdrażania Just in Time osiągnęła:
zmniejszenie o 67% czasu dostaw
zwiększenie o 367% współczynnika obrotu zapasami produkcyjnymi
zmniejszenie od 50 do 90% czasu przygotowawczo - zakończeniowego
redukcję poziomu braków o 40%25
firma Toyota po 3 latach od wprowadzenia systemu Just in Time osiągnęła następujące rezultaty:
wzrost produkcji o 30%
redukcja zapasów o 60%
redukcja braków o 90%
redukcja przestrzeni produkcyjnej o 15%
redukcja operatorów i personelu administracyjno - technicznego o 15%26
Nippondenso - przedsiębiorstwo produkujące samochodowe systemy klimatyzacyjne, systemy ogrzewania i chłodzenia silników
Haworth - producent mebli biurowych. Wprowadza Just in Time, aby skrócić czas
realizacji zamówień i zredukować zapasy i być w stanie szybko odpowiadać na potrzeby rynku
Canon- fabryka aparatów
PMI Food Eqipment Group - przedsiębiorstwo produkujące lodówki, zamrażarki, barki sałatkowe dla punktów gastronomicznych.
Problemem firmy jest niska wydajność, brak zysków, wysoki poziom zapasów, długi cykl produkcyjny.27
Milewscy Beata i Dariusz, Just in Time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, s. 8.↩
Bernais Jolanta, Ingram Jolanta, Kraśnicka Teresa, ABC współczesnych koncepcji i metod zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2010, s. 158.↩
Bernais Jolanta, Ingram Jolanta, Kraśnicka Teresa, ABC współczesnych koncepcji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2010, s. 158.↩
Ciesielski Marek, Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 137 – 138.↩
Pfohl Hans – Christian, Zarządzanie logistyką, Poznań 1998, s. 150.↩
Karaszewski Robert, TQM- teoria i praktyka, Dom organizatora, Toruń 2001, s. 148 – 149.↩
Ciesielski Marek, Instrumenty Zarządzania Łańcuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 139 – 142.↩
Milewscy Beata, Dariusz, Just In Time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, s. 43 – 46.↩
Karaszewski Robert, TQM- teoria i praktyka, Dom organizatora, Toruń 2001, s. 152.↩
Ciesielski Marek, Instrumenty Zarządzania Łańcuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 148.↩
Durlik Ireneusz, Inżynieria zarządzania, Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, Agencja wydawnicza, Warszawa 1996, s. 227.↩
Ciesielski Marek, Instrumenty Zarządzania Łańcuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 148 – 149.↩
Ciesielski Marek, Instrumenty Zarządzania Łańcuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 152.↩
Ficoń Krzysztof, Zarys mikrologistyki, BEL, Warszawa -Gdynia 2005, s. 137.↩
Ciesielski Marek, Instrumenty Zarządzania Łańcuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 153.↩
Durlik Ireneusz, Inżynieria zarządzania, Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, Agencja wydawnicza, Warszawa 1996, s. 227.↩
Ciesielski Marek, Instrumenty Zarządzania Łańcuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 153 – 156.↩
Koźmiński Andrzej, Piotrowski Włodzimierz, Zarządzanie- teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1995, s. 190.↩
Ciesielski Marek, Instrumenty Zarządzania Łańcuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 155 – 156.↩
Bernais Jolanta, Ingram Jolanta, Kraśnicka Teresa, ABC współczesnych koncepcji i metod zarządzania,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2010, s. 164 - 168.↩
Ciesielski Marek, Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 146.↩
Ciesielski Marek, Instrumenty Zarządzania Łańcuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 146 – 147.↩
Bernais Jolanta, Ingram Jolanta, Kraśnicka Teresa, ABC- współczesnych koncepcji i metod zarządzania, Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego, Katowice2010, s. 162.↩
Durlik Ireneusz, Inżynieria zarządzania, Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, Agencja wydawnicza, Warszawa 1996, s. 226.↩
Milewscy Beata i Dariusz, Just In Time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, s. 110 – 122.↩