Zarządzanie przez cele

Wykonała

Technika zarządzania przez cele (ZPC) jest efektywnym sposobem kierowania przedsiębiorstwem. Łączy w sobie specyficzny, ale skuteczny sposób stawiania wymagań i kontroli z efektywnym systemem motywowania. Kierownik jest oceniany przez to, co ma ZROBIĆ, a nie przez to, co ma ROBIĆ. Osiągnięte wyniki mierzy się w kategoriach zrealizowanych celów. Nacisk jest tu położony na wynik, a nie na działanie. Dodatkowym czynnikiem jest motywowanie, gdyż cele sformułowane przez siebie i dla samego siebie wyzwalają twórcze możliwości załogi.

Technika zarządzania przez cele jest kompleksową metodą zarządzania firmą. Kierownictwo naczelne określa ogólne założenia polityki i kierunki działania przedsiębiorstwa przez ustalenie Obszarów Wyników Kluczowych (OWK). Wytyczają one kierunki funkcjonowania i rozwoju firmy, istotne z punktu przyjętej strategii firmy. Na podstawie OWK podwładni formułują swoje cele poprzez wszystkie szczeble zarządzania (struktury organizacyjne). Tak wypracowane zbiory celów są dyskutowane i negocjowane z bezpośrednim szefem, a następnie zatwierdzane przez kierownictwo o szczebel wyżej. Technikę ZPC dla firmy łączy się z systemem rozwoju kadr oraz systemem zadań premiowych.

Filozofia zarządzania przez cele

Na wynik finansowy przedsiębiorstwa składają się rezultaty każdego kierownika. Sukces kierownika jest wyraźnie zależny od sukcesu przedsiębiorstwa. Każda decyzja musi być mierzalna, choć każda wymaga innej miary.

Przeciwstawną do ZPC jest technika zarządzania centralistycznego, w której cele przedsiębiorstwa są formułowane przez naczelne kierownictwo i przekazywane aż do najniżej położonych szczebli. Cele nie są konsultowane ani dyskutowane z podwładnymi. W takim systemie zarządzania traktuje się ludzi bardziej jak roboty niż istoty rozumne o twórczych zdolnościach.

Konieczność osiągania lepszych wyników finansowych spowodowała zastosowanie innego sposobu myślenia. Kierownictwo określa obszary wyników kluczowych i na tej podstawie niższe szczeble kierownictwa formułują cele. Negocjują je następnie z bezpośrednim przełożonym. Tak wypracowane cele zatwierdza szef wyższego szczebla. Funkcja kontrolna nadal obowiązuje od góry w dół, zostaje jednak wzmocniona samokontrola. ZPC opiera się na współczesnym rozumieniu ludzkich potrzeb oraz widzenia człowieka w środowisku jego pracy, co znacznie wzbogaca podejście McGregora zawarte w teorii Y:-

- Ludzie nie są z natury leniwi. Szukają zaspokojenia swoich potrzeb przez pracę. Jeśli się to im umożliwi, wykazują dużo energii i inwencji wyzwalających się wraz ze wzrostem samodzielności.

- Dla człowieka wysiłek fizyczny i umysłowy jest równie ważny jak odpoczynek i zabawa. Człowiek po zaspokojeniu swoich potrzeb fizjologicznych w coraz większym stopniu odczuwa potrzebę władzy, autonomii, kompetencji, możliwości realizowania własnych osiągnięć i poszukiwań twórczych.

- Człowiek szuka uznania swojej wartości, zdolności, zaangażowania w pracę, zarówno przez siebie samego, jak również przez swoich współpartnerów i przełożonych. Angażując się w osiąganie celów przedsiębiorstwa, kieruje się satysfakcją i spodziewanymi nagrodami.

- Przeciętny człowiek szuka możliwości wykorzystania swoich talentów i inwencji twórczej przy rozwiązywaniu problemów w powierzonej mu pracy. W normalnych warunkach pracy nie tylko uczy się akceptować, ale również szuka odpowiedzialności.

W warunkach współczesnego przemysłu potencjał intelektualny człowieka jest wykorzystywany jedynie częściowo, gdyż jest on w przeważającej części oparty na filozofii, u podstaw której leży teoria X McGregora. Natomiast teoria Y jest bardziej efektywna w wykształconym społeczeństwie, wymaga jednak, aby była świadomie stosowana przez kierownictwo współczesnego przemysłu. Wprowadzenie ZPC jako systemu sterowania przedsiębiorstwem wymaga praktycznego wprowadzenia teorii McGregora. Warto jednak brać przy tym pod uwagę, że:

- Współczesny rozwój gospodarczy spowodował znaczny wzrost liczby zróżnicowanych specjalizacji. Podniósł się jednocześnie poziom wykształcenia i kompetencji specjalistycznych. Rozwój specjalizacji spowodował, że pracownik odczuwa niedosyt z powodu niewłaściwego wykorzystania jego kompetencji. Specjalista w przedsiębiorstwie może wnieść znaczną wiedzę, często nieznaną przełożonym.

- Rozwój organizacji gospodarczych w powiązaniu z ogólnym rozwojem społeczeństwa nie pozwala w obecnych warunkach na dalsze hołdowanie staromodnym warunkom scentralizowanego i autokratycznego zarządzania. Dawne formy zarządzania zniechęcały do twórczości, stąd gwałtowna potrzeba zmiany. Coraz częściej „być albo nie być” dla przedsiębiorstwa sprowadza się nie tylko do wygrania walki na trudnym i złożonym rynku, lecz także do umiejętności maksymalnego wydobycia potencjału twórczego wszystkich pracowników i skierowanie na wspólne dobro przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo aby przetrwać i rozwijać się musi bazować na zwiększonym wysiłku i twórczości pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania.

- Pracownik, który sam sobie wyznaczy cele, będzie dla ich realizacji pracował ciężej, aktywniej z pełnym zaangażowaniem, zaspokajając tym samym swoje potrzeby. Ta sytuacja może być efektywnie wykorzystana dla przedsiębiorstwa, ponieważ pracownicy o wyższych aspiracjach i potrzebach będą dążyli do wyznaczenia sobie celów bardziej ambitnych, wysokich, w miarę ryzykownych, co stanie się wyzwaniem samemu sobie.

- Przetrwanie przedsiębiorstwa zależy od rozwoju jego kadry. Samorozwój każdego pracownika coraz wyraźniej rzutuje na efekty przedsiębiorstwa. Kierownictwo naczelne nie może nakazać samorozwoju swoim pracownikom. Musi on stać się procesem naturalnym wynikającym z akceptacji narzuconej sobie samemu przez każdego pracownika. Kierownictwo może i powinno tworzyć klimat do samorozwoju.

- Kierownika ocenia się według pracy jego podwładnych. Miarą efektywności kierownika jest tworzenie energii, która stymulująco wpływa na jego podwładnych. Tym samym kwalifikacje przełożonego pozostają w bezpośrednim związku z kwalifikacjami jego podwładnych. Jeśli podwładni rozwijają się, to też kierownik jest zmuszony do stałego samorozwoju.

Zasady metodyczne ZPC

System ZPC opiera się na następujących regułach metodycznych:

1. Określenie obszaru wyników kluczowych (OWK).

Kierownictwo firmy musi rozstrzygnąć, na jakich rynkach chce konkurować, jakimi produktami, w jakim okresie, dla jakich klientów. Na podstawie misji firmy, strategii i planów przedsiębiorstwa kierownictwo naczelne formułuje obszary wyników kluczowych. Określają one istotne centra zysków przedsiębiorstwa, które w zasadniczy sposób wpływają na wynik finalny. Poszczególny obszar wyników kluczowych to wyróżniony fragment działalności przedsiębiorstwa uważany za strategiczny, wpływający w znacznym stopniu na jego wynik finansowy. Każda firma ma swój własny indywidualny zestaw obszarów kluczowych. OWK nie jest celem, ale stanowi podstawę, czy też naprowadza na sformułowanie celu przez podwładnego. OWK jest jednak istotnym czynnikiem motywacyjnym, gdyż rozszerza zakres wpływu kierownika na wyznaczenie oczekiwanych wyników. Spośród obszarów wyników kluczowych wyróżnia się główne, które dzieli się na szczegółowe.

2. Cele i zadania.

Celem nazywamy świadomie lub podświadomie określony stan przyszły, który uważany jest za pożądany, do którego w naszym działaniu zmierzamy.

Zadanie wyznacza oczekiwany stan do uzyskania w krótkim okresie dla danej osoby z określeniem potrzebnych środków oraz odpowiedzialności. Realizacja zadań składa się na osiągnięcie celu.

W technice ZPC cel jest przypisany komórce organizacyjnej, natomiast zadanie jest celem przypisanym konkretnej osobie z jednoczesnym przydzieleniem jej niezbędnych środków dla realizacji.

Zadanie premiowe wybrane zadanie uważane przez zwierzchników za ważne, będące przedmiotem dodatkowej gratyfikacji wykonawcy w postaci premii.

Połączenie systemu ZPC z systemem premiowym staje się dodatkowym środkiem motywacyjnym. Natomiast niezależne funkcjonowanie tych systemów jest zdecydowanie czynnikiem destrukcji ZPC.

Formułując cel, szukamy odpowiedzi na następujące pytania:

Co ? - określa wynik oraz sposób pomiaru,

Kiedy ? - określa czas realizacji,

Gdzie ? - komórka organizacyjna.

Przy formułowaniu zadania pytania, które odnosiły się do celu, uzupełniamy dalszymi pytaniami:

Kto ? - osoba wykonująca,

Czym ? - jakimi środkami dysponuje.

Cele mogą być długookresowe - perspektywiczne i krótkookresowe - operacyjne.

3. Cele proponowane przez podwładnego.

Począwszy od najniższego szczebla zarządzania, podwładny na podstawie otrzymanych obszarów wyników kluczowych formułuje swoje cele. Jednocześnie określa metodę pomiaru każdego celu oraz proponuje wskaźniki oceny. Ustala w jaki sposób oraz względem jakich kryteriów będzie się mierzyć realizację celów jego komórki organizacyjnej, a także jego zadań. W ten sposób podwładny ma bezpośredni wpływ na określenie kryteriów i mierników oceny jego pracy.

4. Negocjacje i uzgodnienia pomiędzy podwładnym i kierownikiem.

Propozycje celów podwładny przedstawia bezpośredniemu kierownikowi na piśmie. Są one następnie wspólnie dyskutowane i negocjowane przez podwładnego z jego bezpośrednim przełożonym na spotkaniach roboczych. Negocjacje prowadzą do skorygowania oraz ostatecznego sformułowania, zapisania i wspólnego podpisania każdego celu, jego miary oraz sposobu kontrolowania.

5. Zatwierdzenie celów podwładnego.

Wynegocjowane cele przedstawia się do ostatecznej akceptacji i zatwierdzenia kierownikowi szczebla nadrzędnego. Na tym szczeblu zostają ostatecznie rozstrzygnięte kwestie sporne bądź dyskusyjne, które pojawiły się na poziomie przełożony - podwładny. Zatwierdzone cele stają się obowiązujące do wykonania.

6. Plan pracy kierownika (podwładnego).

Zatwierdzony cel jest podstawą do opracowania planów pracy długo- oraz krótkookresowych.

7. Karta zadań kierownika.

Jest ona zakładana dla każdego stanowiska zadań kierownika. Składa się ona z trzech części:

- część pierwsza: identyfikacyjna ( wymienia nazwisko i stanowisko służbowe posiadacza karty oraz jego bezpośredniego i nadrzędnego przełożonego),

- część druga: ogólna (zawiera dane o stanowisku, zatwierdzony cel oraz zakres uprawnień i obowiązków, a także zależności i więzi służbowe),

- część trzecia: szczegółowa (zawiera opis zadań kluczowych kierownika będący jednocześnie udokumentowaną formą przydzielenia wyodrębnionego zakresu celów firmy, przynależnych do danego stanowiska). W tej części karta składa się z czterech kolumn:

Kolumna 1. Zadania kluczowe.

Z rozkładu Pareto wiadomo, że 80 % efektów pracy kierownika wynika z realizacji około 20 % wszystkich jego zadań. Te wyróżnione zadania zostają umieszczone w kolumnie pierwszej. Każdy kierownik formułuje nie więcej niż 7-12 takich zadań. Zapisane zdania muszą odnosić się do ustalonych uprzednio obszarów wyników kluczowych. W ten sposób zostają powiązane zadania indywidualne z celami firmy. Zadania, które nie zostały uznane za kluczowe, są delegowane na niższe szczeble zarządzania.

Kolumna 2. Wynik pracy.

Każde zadanie musi być sformułowane w sposób wymierny wraz ze sposobem mierzenia. W karcie zadań kierownika podaje się dokładne kryteria oraz ich miary. Określają one sposób pomiaru wyniku będącego właściwą realizacją zadania.

Kolumna 3. Podstawa oceny wyników.

Zawiera zestawiony, uporządkowany, o określonej randze zbiór informacji oraz dokumentów, na podstawie których można stwierdzić wykonanie lub niewykonanie wyniku.

Kolumna 4. Propozycje usprawnień.

Zapisanie celów własnych może być inspiracją dla dodatkowych usprawnień. Dotyczą one zarówno własnego stanowiska, jak i innych stanowisk w firmie. W ten sposób powstają propozycje usprawnień.

Wprowadzenie karty zadań kierownika ma szereg zalet, z których najważniejsze są następujące:

- koncentrowanie się na zadaniach kluczowych,

- wyraźne precyzowanie delegowania uprawnień i obowiązków,

- uświadamianie związku pomiędzy celami indywidualnymi na stanowisku pracy a celami firmy,

- motywowanie do lepszej pracy przez uwzględnienie i zwiększanie decyzji na stanowisku pracy z systemu decyzji w firmie,

- konkretyzowanie zadań; ułatwia ocenę wyników i kontrolę przez przełożonego,

- precyzowanie zbioru informacji potrzebnych kierownikowi,

- wychwytywanie tych dodatkowych usprawnień na danym stanowisku, które mają znaczący wpływ na rezultaty uzyskiwane na innych stanowiskach.

8. Indywidualny plan usprawnień.

System celów wypracowany i zatwierdzony dla całej firmy pozwala poznać nie tylko osobiste cele pracownika, ale również cele innych. Ma to istotne znaczenie motywacyjne. Praca podwładnego nie jest bezmyślnym wykonywaniem poleceń, ale stanowi prawidłowy tryb funkcjonowania firmy w realizacji wymagań oraz walki konkurencyjnej na rynku. Znajomość wszystkich celów firmy jest inspiracją i podstawą do zwiększenia zakresu zadań lub wydajności na stanowisku pracy podwładnego.

Indywidualny plan usprawnień podwładnego jest zbiorem zadań, które rozszerza o zadania premiowe oraz wzbogaca zbiorem dodatkowo osiągniętych wyników. Dotyczą one bezpośrednio miejsca pracy podwładnego oraz innych stanowisk w całej organizacji.

9. Zakładowy plan usprawnień.

Często osiąganie wyników na danym stanowisku jest uzależnione od rezultatów osiąganych na innych stanowiskach. Cele komórki, indywidualne plany pracy oraz indywidualne plany usprawnień trzeba skoordynować w zakładowy system celów oraz zakładowy plan usprawnień. Wymaga on negocjacji, w których uczestniczą dyrektorzy pionów oraz właściwi kierownicy komórek. W ten sposób zostają wynegocjowane i zatwierdzone cele oraz zakresy pracy z poszczególnych stanowisk. Jedną z form wypracowania skoordynowanego systemu celów jest uzupełnienie karty celów o pozycję wymagania.

10. Przeglądy okresowe.

Są to robocze spotkania kierownika z podwładnymi przeprowadzone dla:

- oceny i korekty, a także wytyczenia nowych zadań i wyników,

- wyjaśnienia przyczyny niepełnego wykonania przyjętych założeń,

- opracowania programów wyrównania spóźnień lub potwierdzenia wykonania planu,

- podsumowania doświadczeń pod kątem przyszłości.

Przestrzega się przed częstym stosowaniem formalnych kontroli wyrywkowych, mogących naruszyć autonomie podwładnego.

Przeglądy nie powinny być formą prokuratorskiej oceny działalności podwładnego. Ich rolą jest wymiana informacji i zaleceń naprawczych. Przełożony kontroluje, bo chce osiągnąć cele przedsiębiorstwa, a nie po to, żeby się dowartościowywać, podnosząc swoje „ja”.

11. Pośrednie przeglądy pracy ZPC.

Przeglądy ZPC powinny mieć charakter szerszej dyskusji między przełożonym i podwładnym. Nie jest to ocena podwładnego, lecz wspólne zastanawianie się nad wynikami pracy oraz wspólne podejmowanie decyzji dla skuteczniejszego, lepszego i bardziej efektywnego funkcjonowania organizacji. Spotkanie robocze powinno być dobrze zaplanowane i sprawnie przeprowadzone. Pośredni przegląd okresowy zazwyczaj obejmuje:

- bieżącą ocenę zadań wymienionych w karcie kierownika, krótką analizę zadań kluczowych, korektę wyników;

- ocenę realizacji indywidualnego planu usprawnień, uzgodnienie niezbędnych modyfikacji i weryfikacji;

- ocenę realizacji zakładowego planu usprawnień, w części przypadającej na podwładnego, a także analizę wraz z dokonaniem niezbędnych modyfikacji i weryfikacji.

12. Proces kontroli.

Proces kontroli składa się z czterech etapów:

- stan normatywny,

- stan rzeczywisty,

- porównanie rzeczywistego poziomu wykonania zadań z normami,

- podjęcie działań korekcyjnych.

13. Przegląd możliwości podwładnego.

Odbywa się raz w roku. Podstawą przeglądu i dokonania oceny są wyniki uzyskane podczas całego roku. Celem tego przeglądu jest ustalenie:

- możliwości podwładnego w świetle wyników i zadań dla nadchodzącej przyszłości,

- potrzeby doskonalenia, czyli podnoszenia kwalifikacji kierowniczych oraz eksperckich,

- płacy,

- awansów lub przemieszczeń na stanowiskach,

- aktualizacji planu zastępstw,

- zmiany zakresu zadań, obowiązków, uprawnień oraz odpowiedzialności.

14. Analiza i ocena osiągniętych wyników

Okresowe kontrole i sposób przeprowadzania analizy są zwrotnym punktem stosowania ZPC. Przegląd okresowy zamyka okres działania ZPC i powinien on wyjaśnić, które cele i w jakim stopniu zostały osiągnięte, a które i z jakich przyczyn - nie. Te doświadczenia z przeszłości powinny być jedynie pomocą dla lepszego sformułowania przyszłości.

15. ponowne rozpoczęcie systemu ZPC.

Zarządzanie przez cele jest zorientowane na przyszłość, to nie rozpamiętywanie przeszłości. Trzeba ocenić osiągnięcia i iść do przodu. Pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, to przejrzeć biurko, obejrzeć akta i oczyścić je. Niczego nie można traktować jako pewnik.

Uwarunkowania wprowadzenia ZPC

Nawet w najlepszej firmie ZPC może wywołać napięcia i zniechęcenie. ZPC dając szanse sformułowaniu celów od najniższego szczebla kierowniczego, a następnie systemowo oceniając podwładnych, wiąże efektywność uzyskiwanych wyników z prestiżem, płacami i awansem. Nie wszystkie osiągnięcia są wymierne i dadzą się kwantyfikować. Za wiele zadań, choć mierzalnych , podwładny nie może ponosić odpowiedzialności, bo nie ma na nie wpływu. P.F. Drucker słusznie zauważa, że firma produkuje tylko koszty, a zyski leżą poza firmą, bo firma nie ma istotnego wpływu na uwarunkowania zewnętrzne. Zaletą ZPC jest pomaganie pracownikom. Taka zmiana polityki zarządzania może być trudna dla wielu przełożonych.

System ZPC wymaga formalizacji typu karty celów dla wszystkich stanowisk kierowniczych, numerację celów i OWK, kartę stanowiska, kartę wymagań. Konsekwencją jest ujednolicenie procedur. Do głównych zastrzeżeń tego systemu należy zarzut tworzenia biurokracji czy papieromanii. Wraz z opanowaniem techniki przez wszystkich dyrektorów procedury automatycznie upraszczają się, poprawia się komunikacja interpersonalna w firmie. Skuteczność i efektywność funkcjonowania firmy opartej na technice zarządzania przez cele wymaga wsparcia poprzez następujące kwestie:

• rola naczelnego szefa.

Dyrektor naczelny musi być rzeczywiście zainteresowany systemem ZPC. Jeśli nie angażuje się osobiście w jego realizację, to szybko nastąpi zaniechanie systemu.

• nieustanne zaangażowanie najwyższego szczebla.

Początkowy entuzjazm pracowników i akceptacja ZPC mogą szybko zniknąć. Może natomiast powstać tendencja powracania do tradycyjnych sposobów zarządzania. Kierownictwo najwyższego szczebla musi podejmować wysiłki, które prowadzą nie tylko do utrzymania przy życiu, ale i pełnego funkcjonowania systemu.

• styl kierowania.

ZPC charakteryzuje demokratyzm i partycypacja w zarządzaniu. Autokratyzm i centralizacja decyzji eliminuje system ZPC. W takim wypadku konieczne jest gruntowe przeszkolenie kierownictwa. Prowadzi to do zmiany w podstawach i stylach zarządzania.

• rzeczywista zmiana podstaw.

ZPC wymaga zmian w strukturze organizacji, układach władz oraz procedurach przepływu informacji i decyzji oraz kontroli. Kierownicy muszą te zmiany rzeczywiście popierać. Zmuszanie kierowników do ZPC daje skutki odwrotne.

• wyrabianie umiejętności interpersonalnych.

Procesy formułowania, negocjowania i zatwierdzania celów oraz przeglądy okresowe wymagają umiejętności interpersonalnych - przyjmowania informacji, przekazywania, dyskutowania, przekonywania się, negocjowania. Wielu kierowników nie ma w tej dziedzinie ani wiedzy, ani doświadczenia, ani wrodzonych uzdolnień. Równolegle z wdrażaniem systemu ZPC niezbędne są szkolenia w tym kierunku.

• ustalenie zakresu obowiązków.

W karcie zadań kierownika podany jest szczegółowy zapis zadań oraz obowiązków i odpowiedzialności, które często trzeba przeformułować w całej firmie.

• ustalanie i koordynacja w systemie celów.

Ustalanie realnych celów wymaga umiejętności jasnego, precyzyjnego opisu, aby sformułować cel. Często potrzebne jest znalezienie złotego środka pomiędzy celami łatwymi a nieosiągalnymi.

• sposoby kontrolowania realizacji celów.

Cele i zadania podwładnego zależą od realizacji celów i zadań osiąganych przez ich członków organizacji. Potrzeba zatem formułowania indywidualnych i zbiorowych programów usprawnień, które wzajemnie uzależniają i koordynują wyniki uzyskiwane przez poszczególne osoby i komórki organizacyjne. Wiązanie tych wyników w jeden system daje dopiero właściwe wyniki w firmie.

• kształcenie i doskonalenie kierowników.

ZPC wymaga stałego rozwoju nie tylko kierowników, ale także wykonawców. Szkolenie i doskonalenie kadr podnosi umiejętności, ale również rozwarstwia pracowników.

• jasne sformułowanie celów.

Muszą być one realne, dokładnie zrozumiane i skoordynowane na wszystkich szczeblach zarządzania.

• zapewnienie systemu skutecznego przepływu informacji o wynikach.

Wymagany jest rozwój w systemie komunikacji interpersonalnej.

Procedura realizacyjna

Wprowadzenie zarządzania przez cele do przedsiębiorstwa nie jest prostym zagadnieniem i wymaga długotrwałych prac przygotowawczych, które w głównej mierze muszą doprowadzić do zmiany podstaw w kadrze kierowniczej. Efektywność ZPC zależy także od pewnej dozy biurokracji. Z tych powodów ZPC wymaga wsparcia konsultingowego.

Faza I. Opracowanie ZPC

W systemie ZPC uczestniczą wszystkie stanowiska kierownicze, stąd potrzeba dobrej koordynacji planów na etapie fazy planowania.

Stadium 1.

Zapoznanie kluczowych ludzi firmy z zasadami ZPC obejmuje informacje dla naczelnego kierownictwa, a także zapoznanie kluczowych pracowników firmy z zasadami metodycznymi o organizacyjnymi ZPC. Wprowadzenie techniki wymaga zmiany podstaw, a także sformalizowanej procedury planowania celów oraz rozliczania i analizy uzyskanych efektów.

Firma konsultingowa przedstawia naczelnemu kierownictwu zasady zarządzania przez cele. Dyskusja ma wyjaśnić wątpliwości oraz doprowadzić do akceptacji dyrektora naczelnego na wdrożenie ZPC. Ustala się również skład zespołów zadaniowych przy wdrożeniu ZPC.

Stadium 2.

Formułowanie obszarów wyników kluczowych. Zgodnie z podstawową regułą kierownictwo naczelne formułuje obszary wyników kluczowych, które dzieli na główne i szczegółowe. OWK główne - których jest kilka, a najwyżej kilkanaście - dzielą się na OWK szczegółowe, których może być kilkadziesiąt.

Stadium 3.

Opracowanie karty zadań kierownika. Dla każdego stanowiska opracowuje się kartę zadań, obowiązków oraz uprawnień do podejmowania decyzji, aby dobrze gospodarować zasobami w realizacji wytyczonych zadań. Informacje te uzupełnione są zakresem odpowiedzialności danego kierownika. Powstaje zakładowa księga stanowisk.

Stadium 4.

Formułowanie celów. Zgodnie z filozofią ZPC cele są formułowane przez podwładnych. Analizują oni swoje możliwości w świetle obszarów wyników kluczowych. Każdy kierownik przedstawia na specjalnym formularzu swoją propozycję celów oraz kryteria oceny i wskaźników pomiarowych. Rozróżnia się przy tym cele długookresowe (od 1 do 5 lat, a nawet 15 lat) oraz cele krótkookresowe (OD 0,5 do 2 lat). Cele, kryteria, oceny i mierniki obowiązują w określonym czasie.

Stadium 5.

Indywidualny plan działania podwładnego. Zgodnie z ustalonymi celami, podwładny opracowuje swój plan działania w krótkim przedziale czasu (od 1 do 3 miesięcy) . Plan działania jest wewnętrznym dokumentem.

Stadium 6.

Zakładowy plan usprawnień. Koszta celów stanowiska kierowniczego czy komórki organizacyjnej zawiera kolumnę „wymagania”, która oznacza cele wyznaczone innym, aby efektywnie osiągnąć własne cele. Po negocjacjach, akceptacji i zatwierdzeniu powstaje uzgodniony zakładowy plan usprawnień.

Faza II. Realizowanie i weryfikacja ZPC

Dobre zaplanowanie i skoordynowanie celów i planów na wszystkich stanowiskach kierowniczych pozwala przejść do realizacji i bieżącej weryfikacji ZPC.

Stadium 7.

Realizacja celów.

Stadium 8.

Zadania premiowe. Kierownicy na wszystkich szczeblach zarządzania wyróżniają zadania przypisane podwładnym, które traktują jako zadania premiowe.

Stadium 9.

Okresowe przeglądy. Zgodnie z ustalonymi terminami dokonuje się okresowych przeglądów.

Stadium 10.

Przegląd roczny. Podsumowanie funkcjonowania ZPC oraz sformułowanie planów na rok następny dokonuje się podczas przeglądów rocznych.

Stadium 11.

Przegląd i ocena kadr. System ZPC jest dobrym systemem dokonywania oceny kadr dla dokonania właściwego awansowania i nagradzania kierowników, jak również innych pracowników. ZPC staje się fragmentem systemu motywacyjnego firmy.

12

---