referat - cz. i

1. DEFINICJE I ISTOTA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

ASIA :

Definicja schematu organizacyjnego:

SCHEMAT ORGANIZACYJNY - jest to graficzna prezentacja struktury organizacyjnej danej organizacji lub struktury międzyorganizacyjnej w przypadku współdziałania ze sobą kilku organizacji. Schemat organizacyjny w szczególności obrazuje zależności pomiędzy komórkami funkcjonalnymi organizacji, którymi mogą być na przykład pojedyncze stanowiska pracy lub grupy stanowisk wyodrębnionych ze względu na swe funkcje. Mówiąc prościej schemat organizacyjny przedstawia model struktury organizacyjnej przyjęty w danej organizacji.

W związku z wyróżnieniem dwóch podstawowych modeli zarządzania, można także wyróżnić dwa główne modele struktur organizacyjnych. Mechanistycznemu modelowi zarządzania odpowiadać będzie zatem hierarchiczna struktura organizacyjna, zaś organicznemu modelowi zarządzania struktura organiczna. Ponadto wyróżnić można trzeci pośredni typ struktur organizacyjnych posiadający zarówno cechy struktur hierarchicznych jak i organicznych.

EWA:

PODZIAŁ PRACY W PRZEDSIĘBIORSTWIE PODSTAWĄ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Każde przedsiębiorstwo musi być zorganizowane. Ze względu na obszerne i wielorakie zadania realizowane przez przedsiębiorstwa konieczny jest podział pracy. Polega on na tym, iż ogół zadań dzieli się na odpowiednie części, czyli zadania cząstkowe, a te z kolei na dalsze elementy, doprowadzając do czynności elementarnych, dalej już niepodzielnych. W wyniku podziału pracy powstają określone stanowiska pracy i komórki organizacyjne. 

STANOWISKIEM PRACY - jest odpowiednio wyposażone miejsce pracy, w którym jeden lub kilku pracowników wykonuje określone jednorodne zadania. Rozróżnia się stanowiska pracy fizycznej (stanowiska robotnicze) i stanowiska pracy umysłowej. Wśród stanowisk pracy umysłowej znajdują się stanowiska kierownicze.

Stanowiska pracy, na których wykonuje się podobne zadania, łączy się w komórki organizacyjne, którymi kierują wyznaczeni pracownicy.
KOMÓRKA ORGANIZACYJNA - obejmuje zatem kilka stanowisk pracy wykonujących czynności jednorodne lub pokrewne. Można ją zdefiniować jako grupę lub zespół stanowisk pracy wyposażonych w odpowiednie środki, kierowany przez jednego zwierzchnika, wykonujący określone zadania, podobne pod względem rodzaju lub przedmiotu czynności.
Włączeniu do komórek organizacyjnych nie podlegają tzw. samodzielne stanowiska pracy i stanowiska kierujące działalnością przedsiębiorstwa.

Komórki organizacyjne można łączyć w większe JEDNOSTKI ORGANIZACYJNE. 

AGATA:

typy więzi organizacyjnych

Pomiędzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi występują więzi organizacyjne, czyli zależności. Określają one relacje, tzn. połączenia i uzależnienia pomiędzy stanowiskami i komórkami. 
Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem informacji lub innych zasobów (np. zasileń pieniężnych) pomiędzy częściami organizacji.

Najczęściej wyróżnia się cztery podstawowe typy więzi organizacyjnych: 

• służbowe (hierarchiczne), wyrażające się w zależności podwładnego od przełożonego - ich istotą są uprawnienia przełożonych do wydawania podwładnym poleceń, określania zadań i kontroli ich realizacji,

• funkcjonalne (niehierarchiczne), których istotą jest pomaganie i doradzanie przy wykonywaniu zadań; występuje między przełożonymi funkcjonalnymi (wydają oni decyzje w ramach określonych funkcji) albo między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym;

• techniczne, wynikające z podziału pracy, a wyrażające się we wzajemnym uzależnieniu członków zespołu podczas realizacji wspólnego celu, 

• informacyjne, wyrażające się w obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się, zapewniające przepływ informacji. 

SYLWIA:

Każde stanowisko i każda komórka organizacyjna mają sformułowany zakres działania, obejmujący zadania, uprawnienia (kompetencje) i odpowiedzialność. Zadania dla stanowisk organizacyjnych wynikają z podziału pracy wewnątrz przedsiębiorstwa. Przy podziale zadań i przydzielaniu ich poszczególnym komórkom należy zachować odpowiednią przejrzystość, gdyż każda komórka włącza się wówczas łatwiej w ramy organizacji, a współpraca ma harmonijny przebieg. Jasne sprecyzowanie zadań dla każdego stanowiska pracy i każdej komórki organizacyjnej przyczynia się do jednoznacznego ich pojmowania zarówno przez zwierzchników, jak i podwładnych. Ma to również podstawowe znaczenie dla kontroli wewnętrznej. Wykonywanie zadań wymaga posiadania przez osoby lub komórki odpowiednich uprawnień (kompetencji) i tym samym przyjęcia odpowiedzialności za realizację.

Za istotną trzeba uznać zasadę wzajemnego zrównoważenia zakresu zadań, odpowiedzialności i uprawnień. Brak tej zgodności powoduje zakłócenia w sprawnym funkcjonowaniu jednostki. Ma to miejsce zwłaszcza wtedy, gdy komórki mają zbyt małe uprawnienia do realizowania zadań lub kiedy przywłaszczają sobie uprawnienia przysługujące innym komórkom.

Podział pracy w przedsiębiorstwie na stanowiska pracy i komórki organizacyjne jest podstawą zbudowania struktury organizacyjnej.

KASIA:

Definicja struktury organizacyjnej

STRUKTURA ORGANIZACYJNA - ustala stanowiska i komórki organizacyjne oraz określa ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy nimi; to pewien wzór relacji między pozycjami i człowiekiem w danej organizacji.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA - to także ogół różnych zależności (np. funkcjonalnych, hierarchicznych) między poszczególnymi elementami (takimi jak stanowiska organizacyjne, komórki, jednostki) organizacji umożliwiających kierowanie organizacją. Istotą SO jest odpowiednie spojenie celów i zadań z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy, czyli utworzenie w organizacji pewnych części, a następnie powiązanie ich ze sobą, aby efektywniej nią kierować.

Służy ona potrzebom zarządzania, ponieważ porządkuje elementy aparatu wytwórczego, umożliwia sprawne zarządzanie złożoną całością organizacyjną.

Funkcje struktur organizacyjnych

Do najważniejszych funkcji struktur organizacyjnych można zaliczyć przede wszystkim to, że:
1). struktury organizacyjne stanowią ramy działań organizacyjnych;
2). regulują działania poszczególnych pracowników i zespołów;
3). umożliwiają osiągniecie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników;
5). zapewniają efektywną realizację celów organizacji;
6). kształtują zależności hierarchiczne i funkcjonalne;
7). dzielą uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność.

podstawowe rodzaje struktur organizacyjnych
- struktury hierarchiczne:

Ze względu na sposób wzajemnego powiązania stanowisk pracy i komórek organizacyjnych rozróżnia się trzy podstawowe rodzaje struktur organizacyjnych - STRUKTURY HIERARCHICZNE:

• liniową,

• funkcjonalną,

• sztabowo-liniową.

ASIA :

inne rodzaje struktur organizacyjnych
- struktury organiczne i struktury pośrednie:

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa rozbudowuje się w miarę wzrostu liczby zatrudnionych pracowników oraz rozwiązywania coraz bardziej skomplikowanych problemów. W dużych przedsiębiorstwach tworzy się różne struktury organizacyjne, umożliwiające skuteczną realizację celów. Do tych specyficznych rozwiązań organizacyjnych należą (STRUKTURY POŚREDNIE i STRUKTURY ORGANICZNE):

• struktura pionów scalonych, polegająca na specjalizacji pionów organizacyjnych, w których zgrupowane komórki, realizujące określone cele, podlegaj ą jednemu z zastępców dyrektora;

• struktura dywizjonalna, polegająca na wyodrębnieniu mniejszych jednostek organizacyjnych (dywizjonalizacja) do realizacji stałych, określonych zadań;

• struktura projektowa, polegająca na powoływaniu zespołów (komórek) do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze;

• struktura macierzowa, w której występuje podwójne podporządkowanie pracowników - kierownikom stale funkcjonujących komórek (wyspecjalizowanych w określonych dziedzinach) oraz kierownikom konkretnych przedsięwzięć (zadań);

• struktura kolegialna, której cechą charakterystyczną jest sprawowanie kierownictwa przedsiębiorstwa i podejmowanie ważniejszych decyzji przez zespół, a nie przez jedną osobę (jest to struktura typowa dla spółek i spółdzielni).

EWA:

Rozpiętość kierowania. struktury organizacyjne smukłe i płaskie.

Zależnie od liczby osób podporządkowanych hierarchicznie jednemu kierownikowi (tzw. rozpiętość kierowania) w przedsiębiorstwie rozróżnia się dwa typy struktur organizacyjnych:

• struktury organizacyjne smukłe,

• struktury organizacyjne płaskie

W STRUKTURZE SMUKŁEJ - zwiększa się liczba szczebli organizacyjnych i w związku z tym wydłuża linia od bezpośredniego wykonawcy do kierownika najwyższego szczebla. Zmniejsza się jednak liczba osób bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi.

[duża ilością szczebli kierowania i względnie małą rozpiętością kierowania]

W STRUKTURZE PŁASKIEJ - zmniejsza się liczba szczebli organizacyjnych, ale zwiększa się liczba osób bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Ze względu jednak na skrócenie drogi od kierownika najwyższego szczebla do bezpośredniego wykonawcy, korzystne jest budowanie struktury płaskiej.

[duża rozpiętość kierowania, niewiele szczebli pośrednich → szybkie procesy podejmowania decyzji]

2. OMÓWIENIE POSZCZEGÓLNYCH TYPÓW STRUKTUR:

AGATA:

Typy schematów organizacyjnych:

1. STRUKTURY HIERARCHICZNE

2. STRUKTURY POŚREDNIE

3. STRUKTURY ORGANICZNE

AD 1. STRUKTURY HIERARCHICZNE

• STRUKTURA LINIOWA (przedmiotowa) - najprostsza struktura organizacyjna najczęściej stosowana w małych organizacjach, opierająca się na zasadzie jedności kierowania. Charakteryzuje się centralizacją władzy i wyraźną linią podporządkowania. Zespoły ludzi budowane są wokół zadań, a nie wokół funkcji. Więzi funkcjonalne pokrywają się ze służbowymi co do przebiegu oraz co do kierunku.
  [H. Fayol wprowadził zasadę jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny powinien mieć tylko jednego przełożonego. Ta zasada była podstawą do ukształtowania struktury liniowej. Jednak ukształtowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z tą zasadą.]

• STRUKTURA FUNKCJONALNA - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności kierowania. Członkowie organizacji podlegają zarówno kierownikom funkcjonalnym jak i służbowym. Istotną wadą tej struktury jest trudność w rozdzieleniu kompetencji poszczególnych kierowników funkcjonalnych, co może prowadzić do powstawania konfliktów,

• STRUKTURA LINIOWO-SZTABOWA - jest typem struktury łączącym w sobie zalety struktury liniowej i funkcjonalnej. Opiera się na przewadze więzi służbowych, jak struktura liniowa, a jednocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej. W praktyce jest to najczęściej spotykana struktura hierarchiczna.

WERSJA 2:

(Podział ze względu na przewagę określonego rodzaju więzi organizacyjnych:

1). liniowa - charakteryzuje się przewagą więzi służbowych;
2). liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi. Struktury liniowe charakteryzują się prostotą i pozwalają na lepsze zrozumienie zależności organizacyjnych. Ich główną zaletą jest jasno określona władza i odpowiedzialność. Największą zaś wadą jest brak możliwości pogłębienia specjalizacji wszystkimi aspektami zarządzania daną komórką;
3). funkcjonalna (hierarchiczna lub wspomagana) - jej istotą jest zapewnienie specjalizacji w realizacji określonych funkcji; jej zaletą jest dokonanie podziału pracy między kierowników, który w pełni odpowiada ich kwalifikacjom. Do wad można zaliczyć brak jedności rozkazodawstwa oraz spore trudności w koordynacji czynności kierowniczych;
4). sztabowa (sztabowo - liniowa) - dążenie do jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania. Łączy ona zalety wyżej wymienionych typów struktur, a jej podstawową wadą jest częste występowanie w praktyce konfliktów miedzy poszczególnymi kierownikami.)

SYLWIA:

Struktura liniowa

Charakterystyka

Struktura liniowa należy do klasycznych rozwiązań strukturalnych. Była już stosowana w organizacjach wojskowych przed tysiącami lat. Przykładem może być choćby podział wojska rzymskiego. Najstarszy pisany tekst dotyczący tworzenia struktury liniowej zawiera Księga Wyjścia w Starym Testamencie. Jej fragment zamieszczono w artykule o strukturze promienistej.

W strukturze liniowej występują dwa rodzaje stanowisk: kierownicze oraz robotnicze. Kierownik może zarządzać określoną liczbą robotników. Na wyższych szczeblach, kierownik zarządza kierownikami niższego szczebla. Każdy pracownik w organizacji ma tylko jednego przełożonego, dzięki czemu ogranicza się możliwość występowania sprzecznych poleceń. W komunikacji pionowej (szef-pracownicy i odwrotnie) wykorzystuje się tzw. drogę służbową. Droga służbowa polega na przekazywaniu informacji za pośrednictwem wszystkich kolejnych szczebli zarządzania. Jeżeli zatem pracownik chce przekazać informację dyrektorowi firmy, to wcześniej informację tą otrzyma (i odczyta) bezpośredni przełożony pracownika.

Rozwiązanie takie niesie za sobą ryzyko zubożania treści informacji przy przekazywaniu z dołu do góry, a także wzbogacania treści przy przekazie góra-dół. Kierownik bowiem przekazuje wyżej tylko informacje, które uzna za istotne. Natomiast przy przekazie w dół dołącza często dodatkowe instrukcje wykonania zadania. Duża liczba szczebli zarządzania może spowodować wystąpienie efektu głuchego telefonu. Dlatego należy ograniczać w strukturze liniowej sytuacje, w których informacja musi biec przez wiele szczebli.

Struktura liniowa w swojej czystej, klasycznej formie występuje tylko w małych firmach, gdyż rozwiązanie to cechuje się wieloma ograniczeniami. Może być etapem w rozwoju organizacji. Do wad rozwiązania liniowego należy zaliczyć:

• kierownik zajmuje się wszystkim, tzn. rekrutuje, rozlicza płace, przekazuje polecenia, ocenia pracowników, itp.; zatem jego wiedza musi być dość rozległa,

• trudność w dostosowywaniu do zmiennych warunków działania, jak choćby wprowadzenia nowych przepisów,

• sprzyjanie centralizacji uprawnień, ograniczanie inicjatywy pracowników,

• ryzyko unieruchomienia firmy w wyniku przerwania drogi służbowej (nieobecność kierownika).

Rys. 1. Struktura liniowa

WERSJA 2:

W strukturze liniowej (rys. 8) na czele każdej komórki organizacyjnej stoi jeden przełożony (kierownik - dyrektor), który kieruje całą jej działalnością. Kierownik niższego szczebla organizacyjnego podlega kierownikowi szczebla wyższego. Powstaje w ten sposób linia kierowników, która w dużych jednostkach organizacyjnych może obejmować kilka szczebli. Linia ta jest zarówno drogą podejmowania decyzji, jak i przekazywania informacji. Nosi ona nazwę drogi służbowej. Droga ta służy także do kontroli realizacji zadań. Struktura liniowa stwarza jasny, logiczny i uporządkowany układ dróg komunikacyjnych.

Rys. 8. Schemat struktury liniowej

Zaletą struktury liniowej jest pełne przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa oraz wyraźne, ścisłe rozgraniczenie zadań i odpowiedzialności. Zależność funkcjonalna pokrywa się w pełni z zależnością hierarchiczną. Przełożony jest równocześnie doradcą - specjalistą o charakterze uniwersalnym. Ujemną stroną struktury liniowej jest skupienie w rękach poszczególnych zwierzchników zbyt wielu zadań, co wymaga od nich wszechstronności, opanowania szerokiego wachlarza zagadnień dotyczących danego odcinka pracy. Struktura
liniowa jest strukturą podstawową i najprostszą, a zarazem historycznie najstarszą.

KASIA:

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna w swoim klasycznym ujęciu została zaproponowana przez F. W. Taylora jako sposób na rozwiązanie problemów struktury liniowej. Innym sposobem była struktura liniowo-sztabowa. Należy oddzielić klasyczną strukturę funkcjonalną od współczesnej. Współcześnie nazwy tej używa się dla określenia struktury departamentowej.

W ujęciu klasycznym zaproponowano, aby nadmiar zadań kierownika w strukturze liniowej rozwiązać poprzez powołanie wielu kierowników o różnych specjalnościach. W ten sposób każdy kierownik mógłby się specjalizować w wybranej dziedzinie, a jednocześnie wszystkie kwestie związane z organizacją pracy pracowników byłyby realizowane.

To rozwiązanie strukturalne miało jednak również swoje wady. Jak łatwo zauważyć na rys. 1, każdy pracownik ma kilku przełożonych. Zrezygnowano z zasady jedności rozkazodawstwa, a dokładnie nadano jej nowe znaczenie: każdy pracownik otrzymywał polecenia tylko od jednego przełożonego, ale w zakresie jednego obszaru decyzyjnego. Np. w zakresie czasu pracy polecenia mógł wydawać tylko jeden przełożony. W praktyce jednak zastosowanie takiego rozwiązania okazało się niezmiernie trudne, gdyż rozdzielenie uprawnień decyzyjnych nie było możliwe w pełni. Możliwe zatem było otrzymywanie sprzecznych instrukcji od różnych przełożonych.

Rys. 1. Struktura funkcjonalna zaproponowana przez F. W. Taylora

W tej strukturze rządą zatem eksperci, a nie kierownicy "od wszystkiego". Podział zadań pomiędzy nich jest realizowany w sposób przemyślany i celów. Dzięki temu organizacja może się łatwiej dostosowywać do zmian w otoczeniu.

Oprócz wskazanych już wcześniej wad związanych z brakiem jedności rozkazodawstwa, należy wskazać brak osoby odpowiedzialnej za całokształt funkcjonowania poszczególnych obszarów organizacji. W praktyce struktura funkcjonalna przyjmowała bardzo różne kształty, rzadko była ona stosowana w czystej formie.

WERSJA 2:
W strukturze funkcjonalnej (rys. 9) podwładni mają przełożonych służbowych (hierarchicznych) - decydujących o tym, co ma być wykonane - oraz przełożonych funkcjonalnych, wydających dyspozycje związane ze sposobem wykonywania zadań. Pracownik może mieć kilku zwierzchników, wyspecjalizowanych w określonych dziedzinach. Konstrukcja struktury funkcjonalnej opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej, która przejawia się przede wszystkim w fachowości podejmowania decyzji. Prowadzi to do złamania zasady jednoosobowego kierownictwa.

 

Rys. 9. Schemat struktury funkcjonalnej

Struktura funkcjonalna czyni zadość postulatowi specjalizacji przełożonych, jednakże zdarza się w niej wydawanie przez różnych przełożonych sprzecznych poleceń, co osłabia dyscyplinę i odpowiedzialność pracowników. Ujemną stroną tej struktury jest ponadto rozbudowany aparat zarządzający. 

ASIA:

Struktura liniowo-sztabowa

Struktura liniowo-sztabowa jest jedną z prób rozwiązania problemu ograniczeń struktury liniowej. Inną próbą była struktura funkcjonalna w ujęciu F. W. Taylora. Kierownik posiadający zbyt dużo zróżnicowanych zadań nie był w stanie efektywnie zarządzać swoimi pracownikami. Dlatego wprowadzono sztab (różne konfiguracje prezentowane na rys. 1 - 5), który miał wyręczać go w niektórych zadaniach. Np. można było powołać eksperta ds. kadr, płac, przydzielania robót, itp. Całość władzy rozkazodawczej jest zachowywana przez kierownika, jednak otrzymuje on gotowe propozycje niektórych decyzji, które ma tylko zatwierdzić.

W pierwszym etapie powstawania struktury liniowo-sztabowej, powołuje się pojedynczych ekspertów (rys. 1).

Rys. 1. Struktura liniowo-sztabowa

Źródło: (A. Nalepka, 2001 s.73)

Dyrekcja może zadecydować jednak, że lepszym rozwiązaniem będzie utworzenie sztabu ekspertów przy dyrektorze, a nie pojedynczych stanowisk przy każdym kierowniku (rys. 2). Jest to rozwiązanie alternatywne do przedstawionego na poprzednim rysunku.

Rys. 2. Struktura liniowo-sztabowa ze sztabem zarządzającym

Źródło: (A. Nalepka, 2001 s.75)

W miarę potrzeb udzielane są pozwolenia na korzystanie z wiedzy ekspertów przez kierowników. Sztab zarządzający zmienia się w sztab centralny (rys. 3).

Rys. 3. Struktura liniowo-sztabowa ze sztabem centralnym

Źródło: (A. Nalepka, 2001 s.75)

Do struktury liniowo-sztabowej ze sztabami na różnych poziomach hierarchii można dojść zarówno przez rozwijanie rozwiązania z rys. 1 jak i rys. 3 (rys. 4).

Rys. 4. Struktura liniowo-sztabowa ze sztabami na różnych poziomach hierarchii

Źródło: (A. Nalepka, 2001 s.76)

Koordynacja pracy oraz postulat podobnej interpretacji zdarzeń i przepisów powodują, że wykształca się formalna struktura sztabów równoległa do dotychczasowej struktury liniowej (rys. 5).

Rys. 5. Struktura liniowo-sztabowa z hierarchią sztabów

Źródło: (A. Nalepka, 2001 s.76)

Struktura liniowo-sztabowa pozwala na zachowanie zasady jednoosobowego kierownictwa (każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego), ale jednocześnie zapewnia większą elastyczność w dososowaniu do zmiennych warunków działalności. Wprowadza również element motywowania do współpracy pomiędzy wszystkimi członkami organizacji. Jednak w przypadku rozwiniętej struktury liniowo-sztabowej mogą wystąpić konflikty pomiędzy kierownikami liniowymi a sztabowymi. Zagrożenie jest większe, gdy powstaje hierarchia sztabów. Kierownicy liniowi muszą posiadać co najmniej taki zakres wiedzy, który pozwoli im przekazać bez zniekształceń polecenia ekspertów pracownikom. Nie ma bowiem możliwości, aby ekspert przekazał je bezpośrednio.

Struktury liniowo-sztabowe ewoluują zwykle w kierunku dywizjonalnych lub departamentowych.

WERSJA 2:

W strukturze sztabowo-liniowej (rys. 10) połączono dodatnie cechy struktury liniowej i struktury funkcjonalnej. W strukturze tej na czele każdej komórki organizacyjnej stoi jeden kierownik, który kieruje całą jej działalnością. Podporządkowany jest on jednemu kierownikowi wyższego szczebla, od którego otrzymuje zadania i wobec którego odpowiada za ich wykonanie. Zasady te zostały przejęte ze struktury liniowej. Kierownik ma jednak do dyspozycji aparat pomocniczy złożony z komórek funkcjonalnych, w których zatrudnieni są odpowiedni specjaliści. Zadaniem ich jest opracowywanie i przygotowywanie materia łów, które umożliwiają kierownikowi podejmowanie odpowiednich decyzji oraz instruowanie i kontrolowanie komórek jemu podlegających. Zasady te w swej istocie zostały przyjęte ze struktury funkcjonalnej. Komórki te nie mają jednak prawa wydawania poleceń. W praktyce do wad tej struktury należy rozbudowanie aparatu funkcjonalnego.

 

Rys. 10. Schemat struktury sztabowo-liniowej

Materiały nieużyte:

Projektowanie struktur organizacyjnych

Treścią procesu projektowania SO jest przede wszystkim określenie elementów struktury i utworzenie hierarchii poprzez zgrupowanie stanowisk w komórki, tych ostatnich zaś w większe jednostki. Ustala się również łączące je więzi. Wszystkim częściom organizacji przydziela się odpowiednie cele i zadania. Rozmieszcza się uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność, a następnie formalizuje się procesy wykonawcze. Proces projektowania obejmuje wszelkie zmiany tych parametrów.

Zasady kształtowania poszczególnych charakterystyk SO

Do podstawowych zasad określania zadań dla poszczególnych stanowisk są:
1). zasada celowości, która zakłada, że zadania i czynności stanowisk powinny wynikać z całego układu celów organizacyjnych i być powiązane z celami innych części struktury;
2). zasada optymalnej specjalizacji - zadania powinny być przystosowane do urządzeń i kwalifikacji pracowników;
3). zasada należytej szczegółowości - zadania poszczególnych stanowisk powinny być wyraźnie rozgraniczone;
4). zasada przystosowalności - ważne jest takie przystosowanie czynności do kwalifikacji pracownika, by były one wykonane na odpowiednim poziomie, a pracownik mógł maksymalnie wykazać się swoimi umiejętnościami.

Analizę struktury organizacyjnej można rozpatrywać z punktu widzenia następujących czynników:

1). specjalizacji czynności - dotyczy ona podziału pracy na poszczególne zadania i łączenia tych zadań w jednostki robocze;
2). normalizacji czynności - odnosi się ona do procedur stosowanych przez organizację w celu zwiększenia możliwości przewidywania jej funkcjonowania oraz doprowadzenia do jednorodności i zwartości pracy;
3). koordynacji czynności - dotyczy procedur, które integrują funkcje działów w danej organizacji;
4). centralizacji i decentralizacji podejmowania decyzji - czynnik, który dotyczy lokalizacji uprawnień decyzyjnych;
5). wielkości jednostki roboczej - chodzi tutaj o liczbę pracowników w danej grupie roboczej.

Nie ma jednej stałej, najlepszej struktury dla danej organizacji. Będzie się ona zmieniać w czasie w miarę rozwoju organizacji.

Ze strukturą organizacyjną związane są również pojęcia głębi i zakresu zadań.
Głębia zadań jest to stopień kontroli sprawowanej przez pracownika nad jego pracą.
Z kolei zakres zadań dotyczy ich zróżnicowania i liczby umiejętności potrzebnych do wywiązywania się z nich. Jak wskazują badania największe zadowolenie i jednocześnie wydajność z pracy wykazują pracownicy, których zarówno głębia jak i zakres zadań są duże.)

---