Charakterystyka Just in Time
Współczesne uwarunkowania rynkowe spowodowały w ostatnich latach reorientację wymagań uczestników procesu gospodarowania w stosunku do czynnika czasu. Powodem tego stała się niewystarczająca siła przedsiębiorstw produkcyjnych w realizowaniu strategii konkurencji na rynku. Obserwowany obecnie wyrównany poziom wartości użytkowej towarów sprawia, że jakość, zróżnicowanie asortymentu lub ceny to niewystarczające narzędzia strategii rynkowej. W poszukiwaniu nowych możliwości podwyższenia efektywności działania, w celu zachowania bądź umocnienia zdobytej już pozycji rynkowej, skoncentrowano się na elemencie czasu. Nastąpiła jednak radykalna zmiana w podejściu do tego czynnika. O ile w poprzednich latach działania dostosowywano do przebiegu czasu (np. skracano czas trwania procesu produkcyjnego lub czas dostawy), to obecnie jest to manipulacja samym czasem (np. koncepcja just in time).
Just in time, miało swoje początki w Stanach Zjednoczonych. Znacznie wcześniej niż kierownictwo Toyoty, potrzebę działania według zasady Just in time rozumiał i starał się realizować Henry Ford. Rozwijając swoje zakłady organizował w ten sposób produkcję, że przypływająca barkami ruda była w ciągu dnia przerabiana na stal w jednej z jego stalowni, a następnie przetwarzana na części i montowana w samochód w ciągu zaledwie kilku dni od przybycia do zakładu w Minesocie. Jednak system Just in time został doprowadzony do perfekcji przez zakłady produkcyjne Toyoty w latach 50 i 60. Amerykanie zainteresowali się nimi, gdy fala konkurencyjnych cenowo i jakościowo samochodów japońskich zalała Stany Zjednoczone. wtedy to Amerykanie rozpoczęli badania nad źródłami sukcesu Japończyków. W ich wyniku dowiedzieli się między innymi, że amerykańscy producenci samochodów utrzymują zapasy produkcji w toku o pięć razy większe na każdy wytwarzany samochód, niż ma to miejsce w Japonii. Wyniki badań były na tyle zachęcające, że już w 1987r. 25% przedsiębiorstw amerykańskich stosowało zasady Just in time. Tendencja ta ma charakter rosnący tak w USA, jak i w Japonii. Od 1976 roku system JIT był wdrożony również w innych zakładach przemysłu japońskiego, ale nie można powiedzieć, iż JIT stosowany jest przez przemysł japoński powszechnie. Wiele przedsiębiorstw japońskich popełniło we wdrażaniu tej metody rozliczne błędy, stąd tez na początku lat 80. rozpowszechnił się pogląd, iż tak naprawdę JIT nie ma rodowodu japońskiego i jest tylko systemem integrującym powszechnie znane przedsiębiorcom na świecie zasady zarządzania, które menedżerowie japońscy zastosowali w godny uwagi sposób do kierowania swymi firmami.
Podstawową cechą tego rodzaju systemów produkcji jest eliminacja zapasów oraz ograniczenie przemieszczania się materiałów (surowców, części, półfabrykatów oraz gotowych produktów) do sytuacji, w których występuje na nie zapotrzebowanie. Oznacza to odwrócenie tradycyjnego podejścia, w którym najpierw producent stara się wytworzyć dużą serię wyrobów po jak najniższych kosztach, a następnie poszukuje się nabywcy. W systemach JIT produkcja zainicjowana jest pojawieniem się popytu. JIT dąży do zminimalizowania wielkości zapasów. Zapasy buforowe powstają zazwyczaj u kooperantów. W podejściu JIT uznaje się, że zapasy mogą "pomóc" w ukryciu nieskuteczności organizacyjnej przedsiębiorstwa. Przykładem jest zwiększanie zapasów w przedsiębiorstwach, które mają częste awarie maszyn celem zachowania płynności produkcji. Brak zapasów wymaga niezawodności maszyn i utrzymania wysokiej jakości produkcji, oraz przewidywaniu nadejścia problemów, zanim się pojawią surowce. Charakterystyczna dla filozofii Just in time jest idea kaizen - wprowadzania coraz nowych rozwiązań, mających zoptymalizować cały system. Zasady produkcji obowiązujące w Just in time są wynikiem wnikliwej obserwacji i wprowadzania szeregu usprawnień będących odpowiedzią na zaobserwowane niedociągnięcia w produkcji. Wszystkie one są ukierunkowane na eliminację wymienionych siedmiu przyczyn strat. W systemie JIT wyróżnia się jeszcze wiele innych cech - bezpośrednio ze sobą związanych. Fakt braku zapasów wymusza utrzymanie sprzętu w idealnym stanie tzn. nie może się on zepsuć. Dokonuje się więc prewencyjnych napraw i wielu przeglądów. Pracownicy, którzy obsługują maszyny nie narzekają na rutynę typową dla taśmy. Wręcz przeciwnie - są zmuszeni do wielofunkcyjności, ciągłego doskonalenia i podnoszenia swoich umiejętności oraz otwartego myślenia. To właśnie pracownicy rozwiązują wspólnie problemy, wspólnie doskonalą proces produkcyjny i podnoszą jakość. Wyróżniającą cechą systemu jest bardzo wysoki poziom współpracy i jedność zespołu. W pewnym sensie prawdziwy system kanban stanowi pewną filozofię pracy - dość obcą dla Europejczyka, czy Amerykanina i nie da się go do końca zrozumieć bez znajomości kultury i mentalności Japońskiej. Tłumaczy to trudności we wdrażaniu takich systemów, oraz fakt, że tak naprawdę to tak naprawdę wdraża się zaledwie pewne ich elementy np. zmniejsza się długość serii produktów i steruje się proces produkcji popytem, lekceważy się natomiast warstwę kulturową, która ma bezpośredni wpływ na wprowadzanie innowacji oraz na podnoszenie jakości.
Metoda JIT jest metoda planowania i kontroli produkcji oparta na określonej filozofii działania, której celem jest wyeliminowanie z procesu produkcyjnego wszelkich strat przez produkowanie właściwych wyrobów, w żądanej ilości i terminie. U podstaw tej metody leżą następujące założenia:
Każdy produkt powinien być zaprojektowany pod kątem łatwości wytwarzania i eliminowania wszelkiej zbędnej złożoności produkcji
Zapewnienie możliwości zatrzymania linii w przypadku jakiejkolwiek nieprawidłowości
Nierównomierności produkcji należy kompensować usprawniając organizacje produkcji, a nie przez tworzenie zapasów zabezpieczających
Należy eliminować w procesie produkcyjnym wszelkie straty
Zakupić maszyny uniwersalne zapewniające większą elastyczność produkcji
Przenieść odpowiedzialność za jakość na bezpośrednich robotników stworzyć system gwarantowanych dostawców, mając na uwadze zarówno wykonawców własnych, jak i dostawców zewnętrznych
Zbudować sprawny system informacji o przebiegu procesu produkcyjnego
Wg M. Bednarka (na podstawie raportu dla grupy przemysłowej Axa, 1997 r.) sukces wdrażania JIT zależy od przestrzegania określonej kolejności działań, które realizowane kolejno dają w końcowym efekcie wdrożony system JIT:
Wdrożenie Technologii Grup, w której wykorzystuje się podobieństwo geometryczne lub technologiczne części, ma na celu tworzenie elastycznych komórek produkcyjnych. Technologia ta pozwala optymalizować ciągłość procesów, wielkość zapasów produkcyjnych, operacje transportowe itp.
Teoria Restrykcji to planowanie i sterowanie produkcją, uwzględniające „wąskie gardła” w procesach, od których zależy końcowa wydajność komórki produkcyjnej
Reengineering - wdraża się po to, aby usprawnić, bądź przeprojektować istniejące systemy zarządzania
Wdrożenie TPM (Total Productivity Maintenace) zapewnia podniesienie efektywności pracy sprzętu, wydłużenie czasu pracy bezawaryjnej i zmniejszenie ilości braków powstałych w wyniku jego niewłaściwego działania
SMED ( Single Minute Exchange Die) pozwala na zredukowanie czasu przezbrojeń maszyn i urządzeń. Krótkie czasy przezbrojeń oznaczają w praktyce znaczne obniżenie zapasów w toku, poprawę rytmiczności produkcji itp.
TQM ( kompleksowe Zarządzanie Jakością) zapewnia osiągnięcie wysokiej jakości usług i wyrobów oferowanych klientom
Kanban to sposób komunikowania się pomiędzy poszczególnymi stanowiskami pracy biorącymi udział w procesie wytwarzania, zapewniający ciągłość jego realizacji;
System JIT stawia pewne wymagania, których spełnienie jest konieczne do skutecznego wdrożenia:
- zwiększenie elastyczności (wymaga to wszechstronnych pracowników),
- konieczność przestawienia systemu na "ssący"- produkowanie tylko na zamówienie,
- wszystkie informacje wpisane na karcie (kanban)- pomaga to powiązać poszczególne elementy procesu bardziej wydajnie,
- samokontrola,
- ciągły rozwój- bodaj jedna z najważniejszych koncepcji systemu Just-In-Time.
Aby powiązać te wszystkie wymagania ze zdolnościami przedsiębiorstwa trzeba wprowadzić system obsługi danych. Istnieją dwa główne: MRP (Material Requirement Planning), wiążący dwa plany-produkcyjny (zasoby, źródła, możliwości) z głównym harmonogramem produkcji (czas), oraz MRPII (Manufacturing Resource Planning) wiążący dodatkowo możliwości finansowe (aspekt ekonomiczny).
Podstawowymi celami realizowanymi przez system Just in Time są:
wzrost zdolności organizacji do współzawodniczenia z konkurencją i pozostawania konkurencyjną w długim okresie
Wzrastająca wydajność w obrębie systemu produkcyjnego. Efektywność (rentowność) działań jest uzyskiwana poprzez wzrost wydajności produkcyjnej i obniżkę kosztów.
Redukcja kosztów drogą zmniejszenia współczynnika zmarnotrawionych materiałów i "braków", efektywniejszego wykorzystania funduszu czasowego oraz włożonego wysiłku.
Wdrożenie systemu JIT napotyka na swojej drodze wiele ograniczeń podstawowymi z nich są:
różnice kulturowe,
ugruntowane, tradycyjne podejście, polegające na magazynowaniu dużych ilości zapasów,
różnice w implementacji systemu- ze względu na specyfikę Japonii, korzyści z wdrażania JIT w innych krajach mogą trochę odbiegać od wzorców japońskich,
utrata indywidualności,
utrata samodzielności w próbach rozwiązywania ewentualnych problemów- pracownicy musza stosować się do wytycznych.
opór w stosunku do zmian, obawy itp.,
Podsumowując: implementacja systemu Just-In-Time zapewnia rozwiązanie problemów związanych ze stratami wynikającymi z:
nadprodukcji,
czasów przestojów,
niepotrzebnego transportu,
zbędnych operacji,
zbyt dużych zapasów,
zbędnej aktywności pracowników,
produktów wybrakowanych
Przykłady zastosowania Just in Time
Firma Hewlett - Packard (HP) jest jedna z większych firm użytkujących system JIT w USA. Firma ta rozpoczęła w oparciu JIT najpierw na swoich większych liniach produkcyjnych, a następnie w zakładach wyposażonych w mniejsze linie. Np. w Fort Collins, gdzie Hp wytwarza komputer HP 9000, JIT stosowany jest od 1981 roku, dało to w efekcie ciągłe ulepszanie sposobu wykonania operacji i działań. W wyniku tych starań osiągnięto zmniejszenie niezbędnej powierzchni produkcyjnej o 20%, przy wzroście produkcji o 29% oraz zmniejszeniu odpadów, braków i usterek wymagających poprawy o więcej niż 50%. Systemami wspomagającymi JIT, a stosowanymi przez HP jest MRP (Material Requirements Planning), są one głównie stosowane do planowania produkcji części komputerów. Przy adaptowaniu JIT w HP podstawowy nacisk położono na stabilność produkcji i jej trwałość, by umożliwić stabilność produkcji w zakresie montażu, wprowadzono bufory w postaci dodatkowych dostaw komponentów. Dzięki tym buforom stabilność ta została osiągnięta, a wymagana wielkość produkcji mogła być osiągana regularnie.
Innym przykładem może być pewna firma - producent sprzętu telekomunikacyjnego (nie podano nazwy), który zaczął stosować system JIT w operacjach o dużej zdolności produkcyjnej. Firma wykonywała 6 modeli mikrotelefonów. W ciągu 2 lat szybkość rotacji zapasów potroił się zapas w toku zredukowano o 75%, wskaźnik braków zmniejszono o połowę, także czasy przygotowawczo zakończeniowe zredukowano o 50%. Potem firma zaczęła myśleć o zastosowaniu JIT w fabryce produkującej skomputeryzowane centrale telefoniczne (CBX) o małej zdolności produkcyjnej , gdzie wytwarza się około 150 płytek drukowanych. W tym celu stworzyła komórki produkcyjne o dużej elastyczności produkcji i wyszkoliła personel w zakresie osiągania odpowiedniej jakości produktów przy zmieniających się zapotrzebowaniach. W ciągu pierwszych 6 miesięcy wydajność produkcji w zakresie płyt drukowanych poprawiła się o 27%, produkcje w toku zredukowano o 31%.
Kolejnym przykładem jest firma Xerox, która w ostatnich latach zredukowała liczbę dostawców z 5000 do 300, z którymi podpisano długoterminowe kontrakty na dostawy. Nacisk położono na wdrażanie JIT, który miał pomóc w poprawie jakości. Niestety na początku Xerox wymuszał na dostawcach utrzymanie zapasów, a nie skupiał się na wspólnym rozwiązywaniu problemu organizacji dostaw.
To spowodowało duże problemy u dostawców, do czasu dopóki Xerox nie ustabilizował harmonogramów produkcyjnych i nie stał się prawdziwym partnerem w systemie JIT ze swoimi dostawcami.
Harley - Davidson jest inną firmą amerykańską JIT. Firma początkowo przyjęła JIT, ponieważ ich Japońscy konkurenci mieli przewagę kosztową sięgającą 30%.Firma nie miała na początku sukcesu w zakresie stosowania JIT, także w zaopatrzeniu. Podejście ze strony HD miało cechy przymusu i było uciążliwe dla dostawców. HD miał reputację wśród dostawców, że nieustannie przyspiesza lub opóźnia zamówienia. Jednak podejście JIT w zakresie dostaw zostało w końcu zmodyfikowane. Nacisk przesunięto na wspólne rozwiązywanie problemów, redukcję czasu przygotowawczego, kontroli statystycznej procesu, wspólne wysiłki projektowe. Rezultaty były korzystne dla obu stron. Obrót zapasami wzrósł prawie o 300%, czasy przygotowawcze zredukowano o więcej niż 75%, na więcej niż 400 maszynach wydajność pracowników zwiększyła się o 38 %, braki zredukowano o 66%, a inne mierniki jakości zostały znacznie poprawione.
W naszych krajowych przedsiębiorstwach koncepcja Just in time jest rozumiana w sposób uproszczony. Uważa się bowiem często, że aby wdrożyć koncepcję Just in time do praktyki, wystarczy zawierać z dostawcami umowy na określone, odpowiednio dobrane pozycje dostaw w taki sposób, aby dostawy te przebiegały dokładnie według ustalonego wspólnie harmonogramu. Nie bierze się jednak na ogół pod uwagę, że zmiana warunków i terminów realizacji zadań produkcyjnych we własnym przedsiębiorstwie może spowodować daleko idące rozejście się ustalonych w harmonogramie terminów dostaw oraz terminów przebiegu u odbiorcy zadań opartych na tych dostawach. W jednym z polskich przedsiębiorstw wdrożono, dla wybranych rodzajów dostaw, system oparty, zdaniem jego twórców, na koncepcji Just in time. Skarżono się jednak, że w toku realizacji dostaw objętych tym systemem omijają one wprawdzie magazyn zaopatrzenia, następnie jednak zatrzymują się przed podjęciem czynności produkcyjnych związanych z ich przetwarzaniem bądź stosowaniem i tworzą w ten sposób zapasy w sferze produkcji. Nadchodzą one bowiem wprawdzie zgodnie z ustalonym z odbiorcą harmonogramem, ale nie zawsze zgodnie z podejmowanymi zadaniami produkcyjnymi, których terminy ulegają przesunięciu. Koncepcja Just in time koncentruje uwagę na likwidowaniu przyczyn zakłócających terminowość dostaw zarówno w ramach własnego przedsiębiorstwa, jak i poza nim.
Podsumowanie
Wdrażanie JIT jest przedsięwzięciem trudnym i długotrwałym (od 3 do 5 lat)Organizacja wdrażająca JIT powinna zdawać sobie sprawę, że wdrożenie tak naprawdę nigdy się nie kończy, gdyż raz osiągnięta sprawność i elastyczność powinna być stale doskonalona. Dlatego dobrym zabiegiem poprzedzającym implementacje tegoż systemu jest przeprowadzenie operacji pilotażowej. Jest to zadanie łatwiejsze do wykonania, a ponadto, w przypadku osiągnięcia pozytywnych wyników, ma niesłychanie doniosły - obok doświadczenia walor psychologiczny. Stanowi bowiem nie tylko dowód, że wdrażanie ma sens, ale i motywacje dla pozostałych pracowników.
Implementacja JIT do zarządzania i kontroli produkcji jest dla każdego przedsiębiorstwa inwestycją zatem powinno zostać poprzedzone szczegółowym rachunkiem ekonomicznym potwierdzającym jej opłacalność, dlatego należy rozważyć, czy korzyści płynące z jego zastosowania zrekompensują ogromne koszty jego wdrożenia. W tym celu należy przeprowadzić badania dotyczące konkurencji na danym rynku. Należy zbadać jej nasilenie i strategię, aby stwierdzić, czy nie istnieją tańsze sposoby poprawienia swojej pozycji rynkowej. Trzeba też ustalić, czy system Just in time będzie pasował do obecnych i długookresowych planów przedsiębiorstwa. Warto przy tym pamiętać, że system Just in time jest najbardziej przydatny dla przedsiębiorstw produkujących wyroby o bardzo dużym stopniu zaawansowania technologicznego, gdzie możliwe jest wystandaryzowanie produkcji. Wymaga on również stosunkowo stabilnego popytu na produkty przedsiębiorstwa. Warto zadać sobie pytanie, czy Just in time jest właściwą strategią dla danego przedsiębiorstwa działającego w określonych warunkach rynkowych oraz w którym segmencie rynku powinno się ją zastosować. Istotne jest również, jaki poziom obsługi klienta chcemy zapewnić w poszczególnych segmentach rynku i w jaki sposób i za pomocą jakich narzędzi będziemy mierzyć efekty działania systemu. Jak wspomniano, zakres wdrażania metod Just in time jest szeroki. Może polegać na globalnym podporządkowaniu filozofii Just in time całego systemu od marketingu poprzez proces wytwarzania i zaopatrzenia, dział konstrukcji, aż po komórki finansowe, może też być ograniczony do pewnych odcinków działalności z równie dobrymi efektami. Skala i zakres wdrażania zależą też od wielkości i charakteru przedsiębiorstwa.
www.republika.pl
M. Bednarek, EiOP nr 12/2001, Just in Time - doświadczenie międzynarodowe
Z. Martyniak, Nowoczesne metody zarządzania produkcją, str. 304
M. Bednarek, EiOP nr 12/2001, Just in Time - doświadczenie międzynarodowe
www.republika.pl
Por. Z. Martyniak, Nowoczesne metody zarządzania produkcją, str.316 - 317
Cz. Skowronek, Logistyka w przedsiębiorstwie, str. 138