Cechy osobowości menedżera: - zdolności analityczne, - umiejętności oceny intuicyjnej, - zdolność myślenia pojęciowego i logikę, - kreatywność, - odporność psychiczna, - otwartość spojrzenia, - pozytywny obraz własny.
Cech menedżera o rozwiniętej intuicji: - ciekawość, - niezależność, - podejmowanie ryzyka, - dobre wyobrażenie o samym sobie, - przekładanie działania nad bezczynność.
Charakter problemów: ograniczoność zasobów, czas, ryzyko, ekonomia wysiłku
Cykl działania zorganizowanego kładzie nacisk na fazę preparacji, czyli na dobre obmyślenie i przygotowanie działania przed jego realizacją.
Drzewko decyzyjne to: wizualny sposób przedstawienia wariantów decyzji, zmuszający do myślenia oraz wyboru w systemowy i kontrolowany sposób optymalnego wariantu decyzyjnego.
Do uwarunkowań procesu decydowania należą: sytuacja decyzyjna, naciski zewn., skłonność do ryzyka, intuicja i narastanie zaangażowania, etyka indywidualna, wiedza decydenta i konsekwencje w działaniu.
Decyzje grupowe to: decyzje podejmowane przez grupę ludzi powołanych do łącznego rozstrzygania pewnych spraw określoną większością głosów.
Decyzje podejmowane w warunkach pewności: decydent dysponuje takimi informacjami, że jest w stanie z rozsądnym zakresem wiarygodności przewidzieć wynik każdego z dopuszczalnych kierunków działania.
Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka: wiedza o przeszłości jaka ma decydent pozwala mu określić dla każdego z rozpatrywanych kierunków działania zbiór możliwych następstw i przypisać każdemu z nich określone szanse wystąpienia.
Decyzje podejmowane w warunkach niepewności: prawdopodobieństwo wystąpienia możliwych następstw dopuszczalnych kierunków działania są nieznane decydentowi, a nawet nie mogą być określone.
Faza preparacji - uświadomienie sobie końcowego celu
Faza twórczego projektowania i wyboru decyzji - projektowanie wariantów decyzyjnych
Faza wdrażania i kontroli wyników - zaplanowanie i zorganizowanie działań wdrożeniowych
Harmonogram wdrażania: - wykaz zadań koniecznych do wdrożenia decyzji, - preliminarz finansowy, - końcowe terminy realizacyjne, - terminy okresowych przeglądów prac nad poszczególnymi zadaniami, - nazwiska osób odpowiedzialnych za realizację poszczególnych zadań
Istota drzewka decyzyjnego: to wizualny sposób przedstawienia wariantów decyzyjnych, zmuszający do myślenia oraz wyboru w systemowy i kontrolowany sposób optymalnego wariantu decyzyjnego
Informacje potrzebne w procesie decyzyjnym powinny być: - dokładne, szybkie i aktualne, - właściwie uzasadnione, bezstronne, apolityczne
Klasyczny model decydowania zakłada, że: decydent ma pełna i doskonała informację na temat sytuacji decyzyjnej, eliminuje niepewność, ocenia logicznie i racjonalnie, dlatego jego decyzje służą najlepiej organizacji.
Kryteria wyboru decyzji w sytuacji niepewnej: - maksymalizacji spodziewanych korzyści, - pesymizmu, - optymizmu, - minimalizacji maksymalnego żalu
Kryteria w procesie wyboru optymalnego wariantu decyzji: - skuteczności, - realności albo wykonalności, - ekonomiczności, - ekologiczności, - społeczne, - etyczno - moralne.
Korzyści sieci holonicznej: - synergia, - szybkość, - elastyczność,
Ludzie sukcesu podejmują decyzje w sposób zorganizowany, czyli: - twórczy, - konsekwentny, - planowy, - przemyślany
Menedżer wdrażający swoją decyzje powinien pamiętać o: przygotowaniu psychicznym pracowników, przeszkoleniu pracowników i przygotowaniu środków i warunków w aspekcie finansowym i techniczno-organizacyjnym + 12 zasad menedżera.
Model administracyjny zakłada: że decydenci - nie dysponują pełną i doskonałą inf, - ograniczeni są w swojej racjonalności przez swe wartości, nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje, - poszukują rozwiązań decyzyjnych tylko tak długo, dopóki nie znajdą zadowalającego rozwiązania.
Model normatywny Vrooma i Yettona: wyróżnia styl autokratyczny, konsultatywny, grupowy.
Nazwiska i pojęcia: H. Louis Le Chatelier - cykl organizacyjny; Ishikawa - wykres „rybiego szkieletu”; A. Simon - teoria ograniczonej racjonalności; K. Adamiecki - reguła przekory (prawo inercji przyzwyczajeń); G. Watson - współczynnik oporu wobec zmian
Osoba unikająca porażek: - niepewność własnych umiejętności, przewaga postawy wstydu, - koncentracja na ocenie dokonywanej, - podatność na łatwe zniechęcanie się, - porażka interpretowana jako brak zdolności, - wyznaczenie sobie celów krótkoter., - wycofywanie się.
Osoba zorientowana na sukces: - pewność co do własnych umiejętności, - przewaga postawy dumy, - niezależność w działaniu, - wytrwałość w działaniu i podejmowaniu decyzji, - porażka interp. jako brak włożonego wysiłku, - wyznaczenie sobie celów długoterm., - kierowanie się zapałem i ambicja
Obserwując proces podejmowania decyzji wyróżniamy dwa skrajne sposoby postępowania, a mianowicie: podejście metodyczne i podejście intuicyjne.
Proces decyzyjny w ujęciu cybernetycznym: pozyskiwanie i gromadzenie informacji -> przetwarzanie informacji -> informacje wyjściowe w postaci decyzji
Przepływ informacji powinien powinien mieć charakter: formalny i nieformalny
Problem decyzyjny: odchylenie pomiędzy stanem rzeczywistym, a pożądanym powstałe w skutek pojawienia się trudności i zagrożeń albo też okazji wskazujących na potrzebę podjęcia decyzji.
Przykazania menedżera: - przewiduj problemy, - zbuduj system wczesnego ostrzegania, - obmyślaj działania prewencyjne, - zaprojektuj działania awaryjne i zaradcze, - bądź pozytywnie, entuzjastycznie nastawiony do swojej decyzji, - zdobywaj dla swojej decyzji szerokie poparcie, - prezentuj projekt swojej decyzji we właściwym czasie, - bądź starannie przygotowany na ewentualne ataki przeciwników, - przygotuj w pełni profesjonalne i zrozumiałe dla wszystkich materiały i raporty, - czyń ewentualne ustępstwa w kwestiach mniejszej wagi, - podziel decyzje na zadania wdrożeniowe, - przeciwdziałaj opóźnieniom wdrożeniowym z góry przygotowując terminy okresowych przeglądów postępu robót oraz ewentualne korekty w razie, gdyby wykryto opóźnienia, a także różnice między założonymi celami a rzeczywistymi efektami.
Rodzaje kryterium wyboru klasycznego (racjonalnego): wykonalność, wystarczalność, konsekwencje (następstwa).
Rodzaje grup: delfickie, eksperckie, doradcze, interaktywne i nominalne
Stadne myślenia (cechy): obniżona sprawność intelektualna niektórych uczestników, gorsza ocena rzeczywistości, demagogia, brak obiektywizmu i tłumienie niezależnych opinii.
Stadne myślenie pojawia się wówczas, gdy uczestnicy grupy są niewłaściwie skłaniani do konsensusu albo są zbyt przywiązani do swoich wierzeń i wartości, co utrudnia im branie pod uwagę innych możliwości.
Sposoby zapobiegania myśleniu stadnemu: zachęcając uczestników grupy do wyrażania poglądów mniejszościowych i niepopularnych oraz umożliwiając analizowanie różnych propozycji pod kątem widzenia wynikających z nich korzyści i ich szkodliwości.
Słabością decydowania intuicyjnego są: - Menedżerowie mają niechętny stosunek do rutyny, szczegółów i powtórzeń, - Menedżerowie często mylą się co do faktów, - Mogą podążyć za inspiracją, nawet jeśli jest wyraźnie fałszywa.
Trudności w podejmowaniu decyzji: - panika, - emocje i stres, - ambicje „menedżerskie”, -odprężone unikanie, - odprężona zmiana, - defensywne unikanie, - stosowanie reguły dominacji, - ograniczona racjonalność, - dodatni obraz samego siebie, - niski stopień tolerancji niepewności
Trudność w dokonaniu wyboru w procesie decyzyjnym wynika z : - wielości celów, - komplementarności celów, - konkurencyjności celów
W cyklu zorganizowanego decydowania zaplanowanie i zorganizowanie działań wdrożeniowych jest zaliczane do fazy wdrażania i kontroli wyników.
Wady grupowego podejmowania decyzji: - metoda ta zabiera większą ilość czasu, - tendencja dominowania niektórych członków grupy nad innymi, - trudność z wypracowaniem jednolitego stanowiska, - presja grupy na pojedyncze osoby, - tendencja do przyjmowania kompromisowych rozwiązań, - zbyt wiele wariantów może zablokować przyjęcie jednego ustalenia, - rozmycie odpowiedzialności
Wg. Krzyżanowskiego „wieloetapowy, sekwencyjny proces informacyjno-decyzyjny” to: proces podejmowania decyzji składający się z trzech etapów: - pozyskiwanie, gromadzenie i przetwarzanie inf., - ocena inf. i przygotowanie decyzji w postaci wariantów działań, - końcowy etap wyboru
Wielokrotny rozwodnik: przypadek, w którym występuje znaczne rozdarcie psychiczne i nadmierne oczekiwania, kiedy zmieniamy decyzje jedna po drugiej sądząc, że każda następna będzie lepsza
Wypaczenia poznawcze: I Formułowanie celów i określenie problemu (zakotwiczenie, eskalowane zaangażowanie, rozumowanie przez analogię), II Tworzenie wariantów rozwiązań strategicznych (koncentrowanie się na jednorazowym rozwiązaniu preferowanym przez decydenta), III Ocena i selekcja rozwiązań (fałszywa wyobraźnia, iluzja kontroli, obniżenie wartości rozwiązań nie w pełni opisanych)
Wykorzystanie stylu autorytarnego podejmowania decyzji jest uzasadnione gdy: mniejszą wagę ma jakość podjętej decyzji
Zadaniem systemu wewnętrznego informowania kierownictwa ( SIK) jest: zbieranie, analizowanie, selekcjonowanie, utrwalanie i przekazywanie ważnych informacji kierownictwu firmy.
Zakres partycypacji: bierna i czynna
Zalety grupowego podejmowania decyzji: - większa szerokość i perspektywa podejmowania decyzji, - dopływ większej ilości różnorodnych inf., wymiana inf pomiędzy różnymi członkami grupy i różnymi specjalistami, - przedstawienie większej liczby wariantów decyzyjnych, - większa akceptacja dla decyzji, - lepsza współpraca przy wcielaniu w życie podjętej decyzji, - poprawa komunikacji pomiędzy pracownikami, - korzyści psychologiczne: poprawa morale, lepsza motywacja
Ze względu na stopień trudności sytuacji decyzyjnej rozróżnia się decyzje podejmowane w sytuacjach: - trudnych, - normalnych