WYKŁAD 1

1) TEORIA KLASYCZNA

Wykształciła się na początku XX wieku i obejmowała 2 kierunki:

• naukowe zarządzanie

• kierunek administracyjny

Naukowe zarządzanie - koncentrowało się pracownikach w organizacji i na

sposobach podniesienia mich wydajności

Administracyjny - koncentrował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia

jej bardziej sprawną i skuteczną

Największym zainteresowaniem cieszyło się to do połowy lat '30 (do wielkiego kryzysu). Obecnie pojawiły się tendencje powrotu do tego kierunku jako narzędzi obniżki kosztów i zwiększenia wydajności.

Teoria klasyczna stworzyła podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Ponad to jedynym z jej osiągnięć było wskazanie kluczowych procesów funkcji i umiejętności kierowniczych, które i dziś uznawane są za istotne. Ponad to na tym pierwszym etapie nauk o zarządzaniu poprzez skoncentrowanie uwagi na czynnościach zarządzania i potraktowania ich jako przedmiot badań naukowych.

Ograniczeniem tego kierunku było to, iż był on odpowiedni dla stabilnych i prostych organizacji, aniżeli dla organizacji współczesnych, które są dynamiczna i złożone.

Przedstawicielem naukowego zarządzania był Friedrich Taylor, który uważany jest za twórcę tego kierunku. Jeszcze też: Henry Gant i Emerson.

Natomiast przedstawicielami kierunku administracyjnego są: Onri Fayol, który jest tworcą i Max Webber.

Podejście w naukowym zarządzaniu oparte było na pewnych etapach, z których:

1. pierwszy zalecał naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku

2. następnie naukowo dobierać pracowników i następnie ich szkolić do wykonywania pracy zgodnie z 1 etapem

3. nadzorować pracowników by mieć pewność, że będą się oni stosować do przypisanych metod wykonywania pracy

4. wykorzystywać pracowników do faktycznego wykonywania pracy jednocześnie nie zaniedbując planowania pracy.

Praktyczne zarządzanie w ramach zarządzania administracyjnego przedstawił Onri Fayol w 14 zasadach:

1. Podział pracy

2. Autorytet formalny i autorytet osobisty do wykonywania obowiązków kierowniczych

3. Dyscyplina

4. Jedność rozkazodawstwa

5. Jedność kierownictwa (pracownik podlega jednemu kierownikowi)

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

7. Sprawiedliwe wynagradzanie dla pracowników i organizacji

8. Centralizacja władzy

9. Hierarchia władzy

10. Ład

11. Sprawiedliwe odnoszenie się do podwładnych

12. Unikanie dużej fluktacji pracowników

13. Swobodna inicjatywa wśród pracowników

14. Praca grupowa powinna być harmoniczna, zaś poczucie jedności i przynależności do grupy powinny być popierane i podtrzymywane.

Jedność rozkazodawstwa polega na tym, że pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednego kierownika.

Teoria klasyczna „wyszła z fabryki”.

2) PODEJŚCIE BEHAWIORALNE

Podejście to kładło nacisk na indywidualne zachowania i postawy.

Prekursorem tego podejścia był niemiecki psycholog Munstenberg.

Kolejna przedstawicielka to Marry Follet.

Podbudowę tego podejścia dał Eltor Mayo, który zaczął badania nad oświetleniem pracy pracowników. To badanie pokazało, że element ludzki jest bardzo ważnym (najważniejszym) elementem w pracy.

Doprowadziło to do powstania ruchu na rzecz stosunków ludzkich (Ruch Human Relations)

Ten ruch rozwijany był przede wszystkim przez Maslowa (rozwinął teorie, że człowiek jest motywowany przez potrzeby układające się w hierarchie), Mcgregorowa (stworzył teorie X i Y)

Teoria X była negatywnym poglądem na robotników i odpowiadała poglądom naukowego zarządzania (ludzi trzeba nakłaniać do pracy)

Teoria Y była pozytywna i wychodziła z przesłanek przyjmowanych przez zwolenników stosunków międzyludzkich.

Podejście to rozwijało się do końca lat '40; kilka lat po wojnie.

Pozostawiła po sobie pewne osiągnięcia:

• współczesne zachowanie organizacyjne czerpie z tego nurtu postawę interdyscyplinowaną (podejście nie czysto ekonomiczne) złożoność ludzkiego zachowania w układzie organizacyjnym.

• Największe osiągnięcie stworzyło podstawę do badań w dziedzinie motywacji i dynamiki grupowej oraz to, że upowszechniło pogląd, że pracownicy są cennym zasobem.

Podstawowe ograniczenia tego kierunku:

1. polegało na tym, że złożoność zachowania indywidualnego utrudniało jego trafne przewidzenie co skutkowało tym, że jak było wiele zachowań to trudno było je uogólnić, a później wprowadzić w życie.

2. było to, że rezultaty badań uczonych tego kierunku nie docierały do menadżerów w formie dla nich zrozumiałej

3. PODEJŚCIE ILOŚCIOWE

Teoria ta opierała się na modelach matematycznych. Rozwijała się po wojnie i trwa do dziś.

Dwa kierunki:

• ilościowa teoria zarządzania (wzory)

• zarządzanie operacyjne (wspomagało organizacje)

Osiągnięcia teorii ilościowej:

• zostały opracowane skomplikowane techniki ilościowe, wykorzystane w praktyce do podejmowania decyzji zarządczych.

• zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych sytuacji i procesów organizacyjnych

• polegało na tym, że podejście ilościowe było użyteczne w procesie

Współcześnie ma zastosowanie w zarządzaniu operacyjnym, a także jest wykorzystywane w systemie informowania kierownictwa.

Ograniczenia:

1. jego wda było matematyczne wyrafinowanie

2. te modele mogły wymagać pewnych nierealistycznych założeń

3. podejście ilościowe nie było w stanie wyjaśnić i przewidzieć ludzkich zachowań w organizacji

4) TEORIE WSPÓŁCZESNE

1. podejście typu „z”

2. dążenie do doskonałości

Tendencje we współczesnej teorii:

1. rosnąca rola konsumenta

2. zwiększanie świadomości pracowników

3. tworzenie kultury organizacyjnej

4. uproszczenie produktów i usług

5. występowanie sieci zależnych od siebie organizacji

6. organizacja oparta na wiedzy

7. współczesne teorie mówią, że nie ma jednej uniwersalnej recepty na sukces organizacji

8. aby odnieść sukces należy elastycznie dopasować strategie organizacji do zmian zachodzących w otoczeni. Każde przejście ze stabilnego otoczenia wymaga strategicznej transformacji organizacji.

WYKŁAD 2

Konflikty w organizacji

Konflikt w organizacji występuje wówczas, gdy:

1. uczestniczą w nim co najmniej 2 strony

2. występują przeciwstawne cele lub środki

3. działania jednej osoby, grupy skierowane są na podporządkowanie sobie osób lub grup w celu zabezpieczenia własnych interesów

4. kiedy podejmowane przez osoby lub grupy działania stoją ze sobą w sprzeczności

3 sposoby rozumienia konfliktu:

• tradycyjny - uważa, że konflikt jest zbędny i szkodliwy

• behawioralny - uznaje konflikt za rzecz naturalną, normalne zachowanie człowieka

• interakcyjny - uważa, że konflikty są nieuniknione, ale potrzebne dla organizacji, ponieważ prowadzą do zmian i rozwoju

Pola konfliktu:

1. wewnętrzne

• indywidualne - przyczyna są rozbieżności pomiędzy indywidualnym dążeniem do samodzielności i twórczości, a zbiurokratyzowaną i szablonową organizacja, np. konflikt między przełożonym, a podwładnym

• zbiorowe - występuje pomiędzy współzawodniczącymi ze sobą zespołami, mogą także występować pomiędzy komórkami liniowymi i sztabowym, występować także wewnątrz danej grupy, np. podwładnymi lub kierownikami.

2. zewnętrzne - występują w kontaktach z klientami, związkami zawodowymi, organizacjami konsumenckimi czy w instytucjach państwowych.

Przyczyny konfliktu:

1. rywalizacja o ograniczone zasoby

2. zmniejszenie autonomii (niezależności) grupy

3. dominacja jednej grupy

4. występowanie konkurencyjnych celów, interesów i wartości

5. wydawanie poleceń grupie o niższym statusie, grupie o wyższym statusie

6. konstruowanie niejasnych, wieloznacznych zakresów kompetencji i odpowiedzialności

7. popieranie jednej grupy kosztem interesu całości poprzez odpowiedni system bodźców, np. preferowanie tylko jednego działu w firmie

8. przyznawanie możliwości pracy wg zmiennych zasad określonej grupie, np. poprzez przydzielenie określonej komórce elastycznego czasu pracy

9. planowanie zmian w organizacji

Z występowaniem konfliktu w organizacji jest związane istnienie 2 rodzajów organizacji:

1. formalne

2. nieformalne

Podstawą organizacji nieformalnych są ustne porozumienia zawarte między pracownikami. Porozumienia te wynikają z istnienia różnego rodzaju więzi tworzących między pracownikami, np. ten sam wiek, podobny staż pracy lub praca na sąsiednim stanowisku.

Istotna przyczyną, dla których tworzone są potrzebny tkwiące w każdym człowieku; jest to przed wszystkim potrzeba kontaktu z innymi ludźmi, ale z takimi którzy mają podobne poglądy, reprezentuje te same lub podobne wartości lub zainteresowania.

Grupy nieformalne są trwałymi elementami każdej organizacji. Dają one możliwości kontaktu pomiędzy pracownikami, ale także wypełnianie ról realizacji wartości aktywnych kulturalnych i społecznych.

Ważną właściwością organizacji nieformalnych jest dostarczenie informacji swoim członkom oraz wymienianie wpływu na środowisko pracy.

Funkcjonowanie grup nieformalnych związane jest także z posiadaniem stron pozytywnych i negatywnych.

• pozytywne - lepsze informowanie podwładnych; polega to na wykorzystaniu nieformalnych kanałów przesyłania informacji przez organizacje formalne, Dzięki temu osiąga się lepsze zrozumienie celów organizacji, dążeń i planów. W przypadku pozyskania przez kierownictwo formalne względów grupy nieformalnej można spodziewać się wzrostu efektywności i funkcjonowania organizacji. Grupa nieformalna może także istotnie poszerzyć wiedze kierownictwa na dany temat.

Do negatywnych efektów zalicza się:

• skuteczne blokowanie starań w zakresie wprowadzania innowacji w organizacji, czasami także w zakresie unowocześnienia środowiska pracy.

• Świadome prowadzenie konfliktów pomiędzy organizacjami formalnymi a grupa

• Konformistyczne zachowanie się członków grupy nieformalnej i wywieranie wzajemnego nacisku.

1

---