WYKŁAD 1

03.10.2001

Ramowy program marketingu:

1. Przesłanki i istota marketingu.

• System marketingowy.

Klient w marketingu.

• Wartość dla klienta.

• Badanie zadowolenia klienta.

• Klient instytucjonalny.

• Marketingowa interpretacja otoczenia firmy.

• Wypracowanie decyzji marketingowych.

• Strategie marketingowe.

• Istota reguły STP.

• Marketing operacyjny.

• Alternatywy decyzyjne.

• Szczególna rola promocji.

• Sprzedaż.

• Badania marketingowe.

• Zorganizowanie marketingu w firmie.

• Kontrola marketingowa.

• Marketing wewnętrzny.

• Marketing na rynku usług.

• Marketing międzynarodowy i globalny.

• Marketing na rynku młodych konsumentów.

• Zarządzanie marketingowe.

• Planowanie marketingowe.

• Franchising, banchmarking w marketingowo zorganizowanej firmie.

• Studium przypadków

Literatura:

1. Castenow „Nowy marketing w praktyce” PWN'96

2. Garbarski „Zachowania nabywców” PWN'98 - z biblioteki menadżera

3. Gorkowski, Rutkowski, Wrzosek „Marketing - punkt zwrotny nowoczesnej firmy” PWN'96

4. Kall „Reklama” PWN'98 - z biblioteki menadżera

5. Kędzior, Korcz „Badania marketingowe w praktyce” PWN'96 - z biblioteki menadżera

6. Kłeczek, Kowal, Wanowski, Woźniak „Marketing - jak to się robi” Ossolleum'92

7. Kotler „Analiza, planowanie, wdrożenie, kontrola - marketing”

8. Przybyłowski, Hortley, Kerin, Rudelins „Marketing” I polska edycja

9. Ries, Trout „Marketing do góry nogami” IFC Press'99 (na koniec)

10. Sznajder „Euromarketing - uwarunkowanie na rynku UE”

Podstawowymi stymulatorami marketingu, jego rozwoju są:

• wolna konkurencja

• postęp techniczny

• ciągle rodzące się potrzeby klientów

• trudności ze zbytem (klient staje się coraz bardziej wybredny)

• konieczność eliminacji tzw. wąskich gardeł tzn., że jeśli rośnie wydajność pracy, to musi temu towarzyszyć coraz lepiej przygotowana sieć dystrybucji, nie może być zastoju w sprzedaży

• rozwój systemów informatycznych

• wiedza ekonomiczna, socjologiczna, psychologiczna

• wzrasta poziom wymagań klientów, poziom wykształcenia

Specjaliści mówią, by na marketing patrzeć jak na pełny system, bo tylko wtedy firma osiągnie sukces. Oznacza to, że marketing ma wpłynąć na cele firmy, weryfikować je i odwrotnie: cele modyfikują działania marketingowe. Firma nie wisi w próżni, więc na realizowany marketing wpływają też zasoby firmy (ludzie, finanse, technologia) i odwrotnie. Marketing firmy jest również dwustronnie uwarunkowany rynkiem: rynek działa na marketing i działania marketingowe wpływają na ten rynek.

SYSTEM MARKETINGOWY

ZASOBY




MARKETING





RYNEK CELE

Zasoby mówią nam o tym czym, jak i z kim pracujemy. Mogą to być zasoby kapitałowe, ludzkie, finansowe, technologia itp.

Rynek. Badamy go, szukamy na nim szans i zagrożeń, wprowadzamy na niego produkt oczekiwany. Na rynku znajdziemy ceny, dystrybucję, gwarancję, itp.

Cele mogą być bardzo różne: przetrwanie, zysk, zdobycie klienteli, itp. Cele determinują zastosowanie marketingu, a marketing jednocześnie sugeruje cele.

Marketing XXI w indywidualizuje i różnicuje się. W XX w m. nastawiony był na dużą skalę, ogólnie, był masowy. Dziś natomiast skupia się na poszczególnych branżach, segmentach rynku, bardziej szczegółowo ich dotyka. Odchodzi się też od marketingu lokalnego, regionalnego, ku marketingowi globalnemu (np.: Praga). Niedawno też pojawiła się konkurencja poza cenowa, np.: General Electrik przewyższa jakością, elastycznością, itp., gwarantuje utrzymanie standardu, cena zaś nie jest pierwszoplanowa. Marketing 10 lat wcześniej nastawiony był na dostosowanie do potrzeb. Dziś trzeba dochodzić do pragnienia potrzeb konsumentów, wyprzedzać ich pojawienie się. Marketing szuka nowych pól: administracja, kultura, służba zdrowia, związki wyznaniowe, polityka (Polska 93'). Istnieje również tendencja do optymalizacji kosztów marketingu.

Ważną kwestią jest cena, jaką płaci się za marketing. Kotler twierdzi, że nikt nie jest w stanie odpowiedzieć na pytanie ile mam wydać na marketing, aby pokonać konkurencję i zdobyć klientów. Średnio jednak powinno się przeznaczać 5 do 10 % przewidywanej wartości sprzedaży. Ale istnieją wyjątki, bowiem dla perfumerii będzie to minimum 50 % przewidywanej wartości sprzedaży, by dany zapach mógł zastać wylansowanym na rynku i pozostać na nim, ale nie jest to gwarancją, bo na 10 zapachów przyjmą się tylko 2. Problemem dzisiejszego m. jest siła marek, trend nowych, narodowych marek. Trzeba więc wypracować silną pozycję na własnym rynku krajowym poprzez oferowanie dobrej jakości za umiarkowanie niską cenę, niższą od konkurencji. Gdy jednak klient zawiedzie się na gwarantowanej jakości - odrzuci produkt, a przywrócenie utraconego klienta kosztuje 10 razy więcej, niż zdobycie nowego.

Według Kotlera należy stosować marketing „Face to face”, klienta bowiem nie wystarczy zaspokoić, ale trzeba go zachwycić. Podkreśla ogromną rolę marketingu bezpośredniego, do którego możemy zaliczyć: Internet (jest stymulatorem rozwoju kontaktów), katalogi, telesklepy, sprzedaż wysyłkowa, telemarketing, itp. Twierdzi, że jest on szansą, perspektywą dzisiejszego marketingu. Zwraca uwagę na to, że bardzo komplikują się kryteria segmentacji nabywców. Nie wystarczy określić ludzi tylko ze względu na wiek, czy płeć. Klienci bardzo różnią się od siebie, mają różne zainteresowania, dlatego do każdego z nich należy podejść bezpośrednio. (?Sprawę utrudniają dodatkowo ciągłe podejścia i odejścia od globalizacji: ludzie są skłonni na początku bardzo cenić własne produkty, ale gdy pojawiają się produkty innych krajów, lepsze jakościowo, klienci odchodzą do nich. Wtedy producenci wewnętrzni podnoszą jakość i klienci wracają, nie można więc powiedzieć o pełnej globalizacji, czy lokalizacji.)

Kotler podkreśla także konieczność odchodzenia od wszechobecności reklamy, bo nie ona jest głównym źródłem marketingu. Jako przykład podaje się wodę Perier, jej producenta. Jej producent buduje ścieżki zdrowia w różnych miastach, działa prospołecznie. Zamiast przedstawiać wodę na bilboardach buduje te ścieżki. Tak powinny działać chociaż niektóre firmy. Podkreśla też rolę IMC zintegrowanej komunikacji marketingowej. Wszystko ma tworzyć jedną całość, o jednej wymowie, np.: Volvo - wszystko w komunikacji marketingowej obraca się wokół bezpieczeństwa.

Bardzo ważną rolę, można powiedzieć najważniejszą odgrywa dziś informacja. O przepływie ciągłej informacji Kotler mówi, że wszystko ma dobre i złe strony, trzeba umieć je wykorzystać. Np.: linie American Airlines - ktoś otworzył stronę internetową, na której krytykował te linie, albo Mc Donald - został oskarżony, że w jego produktach są robaki. W obu przypadkach Kotler radzi, by nie reagować w żaden sposób, bo tego typu działania tylko podjudzają, a tłumaczą się tylko winni. Informacja, ciągły jej przepływ jest jednak firmie potrzebny, dlatego należy budować bazy danych swoich klientów. Przykładem może tu być dr Eris, która poprzez uruchomienie infolinii zdobyła cenne informacje na temat dotychczasowych produktów oraz oczekiwań swoich klientów oraz firma Procter&Gamble, która znana jest z tego, że podaje nr telefonu na wszystkich produktach, prosząc klienta o uwagi. Jest to bardzo cenne źródło informacji. Poza budowaniem baz danych ważna jest również ekologia. Te dwie rzeczy mają bardzo istotny wpływ na marketing na przełomie XX i XXI wieku.

Sam marketing musi być wzięty w pewne ramy, musi zostać usystematyzowany. Mamy pewien zasób wiedzy, zasad, co tworzy tzw. reguły marketingowe. Te reguły wpływają na całą sferę funkcjonowania marketingu w firmie

WEWNĘTRZNE KSZTAŁTOWANIE SIĘ MARKETINGU

rozumienie rynku, jego prawidłowości, prawa, podpowiedzi

REGUŁY MARKETINGOWE

(czego nie wiemy i musimy zgłębić)




BADANIA MARKETINGOWE






INSTRUMENTY MARKETINGOWE DZIAŁANIA MARKETINGOWE

( 4P: produkt, dystrybucja, cena, promocja)

Marketing to:

• zarabianie pieniędzy na zadowolonych klientach, tj. skuteczne zaspokajanie potrzeb nabywców,

• zorientowanie firmy na klienta i na rynki,

• osiąganie celów poprzez zaspokajanie potrzeb klienta,

• dostarczanie właściwemu nabywcy właściwego produktu we właściwym miejscu i czasie po właściwej cenie przy zastosowaniu właściwych środków promocji,

Marketing to wyrafinowana, perfidna gra przy wykorzystaniu środków pieniężnych, wiedzy. Po drugiej stronie jest biedny klient, który nic nie wie. Wszystko odbywa się w białych rękawiczkach. Celem jest złapanie klienta i przytrzymanie go.

Marketing = czyń to, co skłoni klienta, aby chciał zrobić to, co ty byś chciał, aby on zrobił;

Jeżeli z gospodarki rynkowej wychodzą sygnały o zmianach, to kiedy powiemy o firmie, że jest zorientowana marketingowo? Oto cechy firmy zorientowanej marketingowo:

1. Prymat potrzeb klientów - liczy się klient, rynek. To oni narzucają działanie, są podstawowym źródłem informacji. Właściciel firmy zorientowanej marketingowo powinien reagować na potrzeby nabywców. Oprócz tego musi myśleć kategoriami klienta i znać rynek

2. Stałe gromadzenie informacji - m.in. poprzez badania rynku. Stałe prowadzenie badań i obserwacji rynku. To jest droga do sukcesu. Intuicja, instynkt i doświadczenie nie wystarczają i nie mogą być jedynymi źródłami sukcesu.

3. Opanowanie rynku za pomocą zintegrowanej mieszanki marketingowej tzn. marketingu mix lub inaczej 4P, która ma tworzyć uzupełniającą się wzajemnie całość.

4. Utrwalenie zadowolenia nabywców - wprowadzenie takich wysiłków, by klienci wrócili do nas. Dla firmy najważniejsi są lojalni klienci, bo na nich firmy zarabiają najwięcej. Zasada 80/20. 80% swoich zysków firma osiąga dzięki 20% swoich klientów. Ważna jest opinia tych stałych klientów. Według Francuzów prawdziwy klient to taki, który przychodzi po raz drugi.

WYKŁAD 2

10.10.2001

Cause marketing - Gdy trafimy do jakiegokolwiek punktu sprzedaży zauważymy wiele produktów do siebie podobnych, o niezłej jakości i zbliżonej cenie i nie wiemy na który się zdecydować. Zachowanie cause-marketingowe polega na przeznaczeniu części wydanej na produkt kwoty na użyteczne cele, czyny społeczne, charytatywne (słoneczko). Klient ma wtedy do wyboru dwa produkty, z których wybierze ten, który pozwoli mu zaspokoić także własne sumienie, a więc występuje tu czynnik samozadowolenia.

Joint marketing - Polega na doprowadzeniu do bardzo serdecznych związków i ścisłych relacji pomiędzy firmą, a klientem. Firmy organizują mniej lub bardziej ekskluzywne kluby, organizacje, dostarczają klientom gazety, broszury, gadżety, wcześniej niż pozostałym prezentują nowe oferty. W efekcie klientowi trudniej jest odejść, zrezygnować z takiej firmy, bo czuje się z nią związany.

Toyota wprowadziła (na rynku japońskim) pojęcie will marketingu. Jej zdaniem badania rynkowe, kampanie promocyjne stanowią duży, często nie do udźwignięcia, wydatek. Dlatego Toyota zaprosiła do współpracy browar, biuro podróży, firmy z branży elektronicznej, przedstawiciela z branży kosmetycznej. Wspólnie prowadzą badania i kampanie, akcje i promocje itp., a koszty dzielą między siebie. Pojawienie się tego rodzaju marketingu jest dowodem na to, że marketing się rozwija, żyje. Według Toyoty jest to przyszłość marketingu.

KLIENT KRÓLEM NA RYNKU

Firma jest maszyną do robienia kosztów, a zyski powstają w otoczeniu, trzeba więc traktować klienta jak króla.

1. transpozycja podejścia, że podstawą podejścia marketingowego jest przedstawienie odpowiedniego produktu, po odpowiedniej cenie, w odpowiednim czasie i miejscu. Jest to marketing mix 4P (4C); z taką ofertą występuje firma, jednocześnie jednak musi widzieć 4P z punktu widzenia klienta;

4P (punkt widzenia firmy)		4C (punkt widzenia klienta)
Produkt Cena Dystrybucja Promocja	= = = =	wartość towaru dla klienta (CUSTOMER VALUE) koszt (COST) wygoda nabycia produktu (CONUENIENCE) komunikacja i dialog między sprzedającym, a kupującym (COMMUNICATION)

Produkt (pierwsze P) - transponowane na korzyść dla klienta. Przykład wiertarki: kupując ją nie zastanawiamy się, jak wygląda, jakie ma parametry techniczne, kupujemy ją dla przysłowiowych dziurek w ścianie - to korzyść, dla której dokonujemy wyboru.

2. zdanie sobie sprawy z pojęcia zadowolonego klienta; zdobycie jego lojalności

Dwa marketingowe paradygmaty:

A. Paradygmat zadowolenia klienta - bierzemy pod uwagę to, czego klient od nas oczekuje. Klient porównuje swoje oczekiwania z tym, co otrzymał. Zadowolony klient to stały klient, a na nim zarabia się najwięcej. Firmy chcą budować sobie lojalnych klientów, a drogą do nich jest ich zadowolenie. Klient ma pewne kwantum oczekiwań, dlatego istnieją 3 stany klienta:

1. Oczekiwania zostały niespełnione - oczekiwania klienta były wyższe niż to co otrzymał, w związku z czym jest on niezadowolony, czuje brak satysfakcji. Najbardziej niekorzystna sytuacja dla firmy; przywrócenie starego klienta kosztuje 5 do 100 razy więcej niż zdobycie nowego;

2. Oczekiwania zrealizowane - oczekiwania były równe z tym, co otrzymał, klient zadowolony;

3. Przewyższenie oczekiwań - oczekiwania klienta zostały przewyższone, zachwyt klienta, jest przyjemnie zaskoczony; jest to dążenie firm. Niektóre firmy mniej mówią o sobie, mniej obiecują, by uzyskać ten stan u klienta.

B. Paradygmat wartości dostarczanych klientowi (późniejszy). Jest to podejście głębsze, bardziej twórcze dla firmy. Jest różnicą między wartością jaką firma kieruje do klienta a jego wydatkiem. Aspekt wartości: wartość samego produktu, wartość usług towarzyszących produktowi, wartość personelu,

Klient przychodząc do firmy ma pewne oczekiwania. Np. przychodząc do firmy ubezpieczeniowej chce się dowiedzieć, co może z tego ubezpieczenia mieć, czego się może spodziewać. Dlatego firmy chcą ofiarować jak najwięcej (wartość produktu). Klient chce znać wartość usług. Również ważne jest, jak pracownik firmy zachowuje się w stosunku do klienta (gdzie się umawia, jak wygląda itp.), komunikacja (wartość pracowników). Każda firma ma swój wizerunek, który też jest odbierany przez klienta jako korzystny lub nie (wartość wizerunku).


wartość produktu


wartość usług WARTOŚĆ DLA KLIENTA wg Kotlera

wartość pracowników

wartość wizerunku

Koszty, które ponosi klient (wg Kotlera):

1. finansowe,

2. utraconego czasu,

3. utraconej energii,

4. zaangażowania psychicznego, napięcia psychicznego (stresu) - konsekwencje rynku nabywcy, mnogość ofert z jakimi styka się klient. Często zastanawia się, czy dokonał właściwego wyboru, czy moment, w którym dokonał zakupu był najwłaściwszy.

Odejmując od wartości dla klienta koszty otrzymujemy wartość dostarczaną klientowi.

wartość dla klienta - koszty ponoszone przez klienta = wartość dostarczana klientowi

Firmy podnoszą wartość dostarczaną klientowi, wywierają wpływ na konsumentów poprzez jedna z trzech dróg:

1. Podwyższenie wartości (usługi, personel).

Charakter rynku, cele realizowane przez

2. 
   
   Zmniejszenie kosztów finansowych. firmę sprawiają, że niemożliwe jest

podnoszenie wartości usług, personelu,

3. Zmniejszenie kosztów poza finansowych. wizerunku, w takiej sytuacji firmy

obniżają koszty, szczególnie

poza finansowe.

Sposoby zmniejszania kosztów poza finansowych:

• sprzedaż pod jednym dachem, sposób lokalizacji placówek - hipermarkety

• wykorzystanie nowych technik sprzedaży - poprzez Internet

• obniżenie stresu klienta poprzez zapewnienie ciągłości sprzedaży, przez kreowanie marki. Trzeba klientowi zapewnić to, że niczego nie ryzykuje, jeżeli mu się nie spodoba, to może produkt zwrócić. To dobra wola firmy, która przecież nie ma obowiązku przyjmować zwrotów nie objętych gwarancją lub reklamacją. Zapewnienie o dobrej jakości produktu, np. poprzez poddawanie się różnym konkursom, walcząc o certyfikaty, nagrody, uczestnicząc w targach.

Metody badań (pomiaru) satysfakcji klienta

Istnieje kłopot co wybrać, stąd problem badania klientów. Na 100 firm tylko 1/3 podnosi zadowolenie klientów poprzez badania. W USA jest to dużo większy ułamek.

Przyczyny problemów z badaniami:

• brak idealnej metody badawczej (desk research, jakościowe, ilościowe, eksploracyjne, cykliczne),

• wielomodułowość badań, co problem, to inny moduł badawczy,

• doświadczenia z jednych branż nie można przekładać na inne branże (bankowość - turystyka), nie można wiedzy o klientach przemieszczać między rynkami.

Specjaliści twierdzą, że są to badania wielomodułowe, złożone. Poszczególne branże mają swoiste metody badawcze, które się nie pokrywają. Jednak jest lista badań, które można zaproponować firmom, mając świadomość niepełnej ich doskonałości. Praktycy proponują następujące metody:

1. monitorowanie poziomu sprzedaży

2. badanie mystery shopping (ghost shopping)

3. analiza utraty klientów

4. customer satisfaction research

5. metoda infratest burke

6. analiza skarg i zażaleń

1. Monitorowanie poziomu sprzedaży - jeżeli mamy stabilną sprzedaż lub ona rośnie to trudno nie dojść do wniosku, że klienci mają do nas zaufanie i wyrażają się w samych superlatywach. Należy jednak uważać wyciągając wnioski ze sprzedaży, ponieważ nie trudno o fatalny błąd, ponieważ:

• nie zawsze będziemy mieć stabilną pozycję na rynku,

• u nas rośnie sprzedaż, ale u konkurencji rośnie jeszcze szybciej, np. dlatego, że jakiś konkurent wycofał się z rynku, bądź ograniczył sprzedaż, stąd wzrost u nas i u konkurencji, ale na jego miejsce może wejść nowy konkurent,

• sukcesy w sprzedaży mogą wynikać np. z mody, z klęsk żywiołowych, z innych krótkookresowych zjawisk w otoczeniu firmy, sprzedaż nie rośnie dzięki zasługom firmy(np. USA i maski gazowe).

Należy w związku z tym zadać sobie następujące pytania:

• czy wzrost sprzedaży nie zależy od koniunktury?

• czy ta sprzedaż nie mogłaby rosnąć szybciej?

• czy wzrost sprzedaży nie był spowodowany utratą konkurencji?

2. Badanie mystery shopping (ghost shopping) - to badania koncentrujące się na jakości usług, produktów, nie na opinii konsumentów. Należy sprawdzić, jak klient jest obsługiwany, jak personel reaguje na wątpliwości, skargi klientów. Dokonuje się tego poprzez podstawionych ludzi. Będą to trudni, problemowi klienci, w ten sposób można najlepiej sprawdzić pracowników. Takie wnioski są niesamowicie cenne. Np. często właściciele sieci hotelowych jeżdżą po swoich hotelach i bawiąc się sprawdzają wszystkie aspekty, na tej podstawie decydują o premiach, także o kategoryzacji.

3. Analiza utraty klientów - należy przeanalizować, dlaczego ci, którzy byli lojalnymi klientami zrezygnowali z nas (wyjazd, śmierć, zmiana branży, zmiana profilu zainteresowania, wzrost oczekiwań). Klienci odchodzą, bo np. zmniejszyła się wartość dostarczanych usług (produktów) przez nas, lub nasza sprzedaż nie zmienia się, ale wzrosła wartość usług (produktów) oraz sprzedaż u konkurencji. Trzeba dotrzeć do takich klientów.

4. Customer satisfaction research - badania te są przeprowadzane fazowo:

1. Faza eksploracyjna to typowe badanie jakościowe, wchodzące w głąb. Dotyczą samych konsumentów, pracowników zainteresowanych wynikami badań, ekspertów. To szerokie gremium ma doprowadzić do stworzenia listy kryterium oceny firmy. Na tym etapie chodzi o ustalenie kryteriów oceny działalności firm.

2. Faza diagnostyczna - próba wstępnego przygotowania wag kryterium, dojście do konsensusu i znaczenia wag.

3. Badanie właściwe - z przygotowaną listą kryteriów i wag trafiamy do klientów naszych i konkurentów, aby przypasowali oceny. Obiektywny sąd, co sądzą o nas inni. Mnożąc oceny przez wagi uzyskujemy poziom zadowolenia klienta.

5. Metoda Infratest Burke - Dotyczy również diagnozy pewnych kryterium. Metoda sprowadza się do podziału tego, co posiada firma, oferty firmy na:

1. motywatory,

2. cechy higieniczne,

3. oszczędzacze

4. ukryte możliwości

Motywatory - to, co w rozumieniu klienta jest najważniejszym wyróżnikiem, powód, dla którego wybiera te produkty. W te motywatory firma powinna inwestować, to musi iść do góry, np. świetnie przygotowana golonka w restauracji, z tą potrawą kojarzy się restauracja, to ona jest zachęcaczem dla klienta, choć przyszedł on do restauracji także po to, by mile spędzić czas.

Cechy higieniczne - mało widoczne elementy, traktujemy je jako oczywistość, standardy, które musza być spełnione. Dopiero zauważamy ich brak. To cechy ofert, które muszą być; nie może ich zabraknąć. Nie pochłaniają dużych środków.

Oszczędzacze - cechy, z których można powoli rezygnować, klientom są one obojętne, ich brak nie rozczarowuje specjalnie klientów. Można te pieniądze zaoszczędzić, np. w restauracji grała kapela, ale klienci specjalnie na to nie zwracali uwagi. Można uwolnić środki, brak oszczędzaczy nie będzie miał wpływu na liczbę klientów.

Ukryte możliwości - to pewne działania firm, drobne kroki, które niewiele kosztują, nie są silnie interpretowane przez klienta, ale mogą go przyciągnąć. To, co jest wabikiem, co wzbudza zainteresowanie; są one trudne do zdiagnozowania. Lista ta narzuca pewien schemat myślowy. Pojęcie zadowolenia jest pojęciem względnym. Przyjęcie zbioru określonych kryteriów jest niewystarczające. Zadowolony klient to taki, który uzyskał dużo nic nie tracąc. Istnieją granice naszych wysiłków. Patrzenie z punktu widzenia pojedynczego klienta nie ma sensu. Gra toczy się o to, aby zdobywać lojalnych i jednocześnie zadowolonych klientów. Nie ma 100% pewności co do lojalnych klientów.

6. Analiza skarg i zażaleń - spośród klientów (ponad 90%) duża część nie powie, że jest niezadowolona. Brak tego typu informacji to nie fakt. Ci, którzy się poskarżą to czysty skarb. Niech ludzie odbierający skargi będą dobrze przygotowani, mający duże pole działania, działający czasem niestandardowo. Warto pamiętać o tym, że:

• Brak skarg i zażaleń nie musi oznaczać, ze wszystko jest w porządku, bo może się dziać źle, a my - firma dowiemy się na końcu.

• Najlepsi klienci to klienci niezadowoleni, którzy nie podchodzą obojętnie do firmy. Nie podoba im się coś, to o tym mówią. Oznacza, że mają emocjonalny stosunek do firmy. Taki klient to skarb.

• Jeżeli klient będzie niezadowolony, zgłosi ten fakt i zostanie odpowiednio potraktowany, to jest prawie pewne, że będzie to wierniejszy klient od tego, który nie przetestował w ten sposób firmy.

Nie wolno lekceważyć skarg i zażaleń, bo pozostałe 90%-95% klientów, którzy do firmy nie przyszli albo zrezygnują z usług (produktów) tego przedsiębiorstwa albo „obsmarują” to przedsiębiorstwo w gazetach, albo pójdą do sądu itp.

Reklamacja powinna być traktowana jak prezent. Dzięki niej możemy się poprawić, wprowadzić korekty.

WYKŁAD 3

17.10.2001 r.

Wnioski: nie podchodzić do badań satysfakcji klienta bezkrytycznie, bo:

1. Klienci pytani o firmę zaczynają grać.

2. Klienci X i Y pytani o opinię o firmie i deklarujący pozytywne zdanie o firmie sa odrębnie traktowani, ponieważ pani X zawsze wszystko się podoba, a pan Y zwykle czepia się wszystkiego, a tym razem też ocenił firmę dobrze.

3. Wiele firm wie, że takie badania są prowadzone i można wyciągnąć z nich konkretne wnioski i przed prowadzącymi badania zachowują się dobrze, jak nigdy. Udają.

4. Firmy powinny zmierzać do tego, by dać klientowi wiele, niczego nie oczekując w zamian. Np. poprzez niskie ceny itp.

5. Przedsiębiorstwo do czegoś zmierza, ma określone cele.

6. Dążymy do zdobycia lojalności klienta, bo bardzo zadowolony klient też może do firmy nie wrócić.

Klient indywidualny - przepływ klientów („dziurawe wiadro”).

Kotler wyróżnia więzi:

• podstawowe - wysiłek firmy, czyli wszelkie działania, które podejmuje firma, aby klient był usatysfakcjonowany i zadowolony; danie mu najkorzystniejszej oferty;

• reaktywne - kontakt, deklaracja pomocy; czyli jeżeli klient ma jakieś pytania lub zastrzeżenia lub coś jest nie tak to kontakt z nim np. poprzez infolinię;

• odpowiedzialne - na specyficznych rynkach firmy same zwracają się do klienta, nie czekają aż on sam przyjdzie;

• proaktywne - zachęcanie do kontaktów, piszemy, dzwonimy, informujemy o nowych faktach, zachęcamy do utrzymywania kontaktów, promocje;

• partnerskie - na bardzo nielicznych rynkach, wszystko co dzieje się w firmie robimy sami pod klienta, pod jego oczekiwania.

KLIENT INSTYTUCJONALNY

Klient instytucjonalny, czyli klient w postaci organizacji powinien być traktowany odmiennie niż klient indywidualny. Tu nie może być pomyłek, w związku z tym:

• Marketing proponuje wzmożoną czujność. Klientów instytucjonalnych jest mniej, są więksi. Nie można pozwolić sobie na utratę choćby jednego z nich, bo dla firmy ma on ogromne znaczenie. O ile niezadowolony klient indywidualny zapewne do firmy powróci, o tyle klient instytucjonalny tego nie zrobi.

• Należy bacznie przyglądać się rynkowi docelowemu (General Electric dostarcza elementy branży lotniczej ...............). Istotne jest ciągłe obserwowanie koniunktury na rynku takiego klienta instytucjonalnego. Firmy obsługujące takie rynki musza przewidzieć wzrost koniunktury i się do tego przygotować, do wzrostu zakupów.

• Minusem jest to, że o ile, gdy obniżymy cenę na rynku klienta indywidualnego i możemy się w związku z tym spodziewać wzrostu popytu, o tyle na rynku klientów instytucjonalnych popyt jest nieelastyczny, sztywny, indukowany.

• O ile na rynku docelowym popyt wzrasta o kilka procent, to zamówienia mogą się zwiększyć o kilkadziesiąt razy, firma obsługująca klientów instytucjonalnych powinna być na to przygotowana.

• Rynek klientów instytucjonalnych jest podatny na wahania sezonowe.

• Rynek ten wymaga krótszych kanałów dystrybucji. Na tym rynku mamy częściej do czynienia z leasingiem, dzierżawą. Organizacje te często zastanawiają się, czy zrobić coś samemu, czy zlecić innej firmie. Poza tym decyzje organizacji są profesjonalne - musza podejmować trafne decyzje, błędne mogą drogo kosztować.

• Na ten rynek trudno wejść, bo tu obowiązują często umowy długoterminowe.

• Na rynku klientów instytucjonalnych nie ma promocyjnych próbek, małych opakowań itp. Atrybutów rynku klienta indywidualnego. Tu liczy się pełen profesjonalizm, określone reguły gry, zapisy umowne itp.

Należy postępować tak, aby ustrzec się przed niezadowoleniem klienta. Klient jest łatwiejszy do zidentyfikowania dla naszej firmy ale jest także atrakcyjniejszy dla konkurentów. Należy więc dbać o jego potrzeby aby nie sprawić zawodu. Klient instytucjonalny staje zawsze przed wyborem czy kupić produkty czy zrobić we własnym zakresie.

Crosseling - potencjalni dostawcy chcąc zdobyć klientów instytucjonalnych muszą jednocześnie świadczyć wiele usług.

Duże firmy dokonują 3 rodzajów zakupów:

1. rutynowych - długoterminowe umowy na wciąż powtarzane zakupy,

2. zmodyfikowanych - gdy następują zmiany produktów,

3. nowe - gdy firma wchodzi z tzw. nowymi zakupami.

Często dzieje się tak, że specyfiką firmy jest wymuszanie kontaktów firmy z klientami instytucjonalnymi a nie indywidualnymi. To też utrata jednego lub dwóch takich klientów instytucjonalnych może być niepowetowaną stratą dla firmy a utrata nawet kilku klientów indywidualnych może przejść niezauważona. Musimy znać rynek klienta, szczególnie jeśli chodzi o klienta instytucjonalnego. Znajomość tego rynku pozwala właściwie przygotować się i zareagować na zapotrzebowanie - zmniejszenie lub zwiększenie się zakupów. Rynek jest ściśle sezonowy a zmniejszenie ceny w bardzo minimalny sposób wpływa na klienta instytucjonalnego. Zakup dokonany przez klienta indywidualnego jest przemyślany w ciągu pewnego czasu i decyzję podejmuje sam klient; a jeśli chodzi o klienta instytucjonalnego decyzje zapadają na szerszym forum. Decyzja o wyborze dostawcy jest rozpatrywana przez fachowców (crosseling). Klienci instytucjonalni są profesjonalni, mniej elastyczni, jest ich mniej na rynku. A profesjonalizm decyzji klienta instytucjonalnego zmusza firmę dostawcę do takiego samego profesjonalizmu w przekonaniu o wyższości swojej firmy. Największe szansę na rynku występują gdy firmy wychodzą z nowymi zmodyfikowanymi zakupami; ale trzeba zyskać informacje o takich potrzebach instytucji szybciej niż konkurencja. Wiele firm dokonuje zakupów nowych, angażuje ekspertów. Ważne są sposoby negocjacji z firmą. Często zarząd podejmuje decyzje o wyborze dostawców i często związki zawodowe wywierają nacisk. Każda jednostka funkcjonuje w specyficznym dla siebie otoczeniu - mikrootoczenie firmy.

Należy liczyć się z tym, że w każdej dużej firmie znaczącą rolę odgrywają:

• grupy nieformalne

• przysłowiowa laborantka, bo ona określa wymagania co do tego, czego potrzebuje do swojej pracy,

• tzw. bramkarze (sekretarki itp.)

OTOCZENIE MARKETINGOWE FIRMY

(Miejsce firmy w jej otoczeniu.)

Patrzymy na firmę w jej orientacji marketingowej jako całość. Wszystkie działy wychwytują informacje, nie tylko dział marketingu. Marketing to zorientowanie na klientów i rynki.

• SIŁ PORTERA

Otoczenie

społeczno - kulturalne

Otoczenie demograficzne Otoczenie polityczno - prawne

Konkurenci Dostawcy Marketingowo zorientowane przedsiębiorstw, które rozumie swą ofertę kierowana na rynek za pomocą 4P Odbiorcy Społeczność MIKROOTOCZENIE



Otoczenie naturalne Otoczenie ekonomiczne

Otoczenie technologiczne

(B+R, masa krytyczna)

MAKROOTOCZENIE

Społeczności - ci, którzy nie maja kontaktu z firmą, ale są wpływowi i lepiej, żeby mówili o nas dobrze i nas znali. To np. dziennikarze, lekarze, nauczyciele, radni, sądy. To kręgi opiniotwórcze. Firma musi być na nich otwarta.

To organizacje niezależne od naszej firmy, ale mimo to w jakiś sposób powiązane z naszą działalnością. Odznaczają się dwustronnymi kontaktami. Mowa o stosunkach przetargowych.

Dostawcy (szeroko rozumiani): energia, prąd, środki masowego przekazu, agencje badań marketingowych - dostawca informacji, agencje reklamowe - dostawca kompleksu działań promocyjnych, banki, instytucje ubezpieczeniowe, dostawcy materiałów, środków produkcji. Odbiorcy - pośrednicy umożliwiający dostarczanie, przekazanie produktów firmy.

My chcemy osiągnąć zysk. Podobne kryterium zyskowności mają odbiorcy i dostawcy. Więc wszyscy chcą negocjować korzystne dla siebie warunki, szuka się kompromisu. Ale istnieją tego granice. W momencie niekorzystnych zasad i ustaleń urywa się kontakt, co grozi porażką obu stron (koszt niewykorzystanych możliwości). Kontakty między firma, a odbiorcami i dostawcami noszą nazwę stosunków przetargowych. W kontaktach z dostawcami jesteśmy w stanie uzyskać lepszy produkt, negocjując korzystne ceny, możemy obniżyć koszty. Udoskonalone nasze działania powodują, że jesteśmy atrakcyjniejszym partnerem dla odbiorców (gotowi są częściej od nas kupować, więcej zapłacić). Myśląc o odbiorcach myślimy o terminie i sposobie odbioru, terminach płatności. To może zapewnić lub zahamować tempo rozwoju naszej firmy.

Konkurenci:

• ci, którzy bezpośrednio konkurują produkując to, co my

• konkurenci produkujący substytuty naszych produktów,

• konkurencja potencjalna - nic się jeszcze nie dzieję, ale może to ulec zmianie, gdy wejdziemy do UE i na rynku pojawia się duże zagraniczne firmy.

W tym przypadku między firmą a konkurentami mówi się o stosunkach konkurencyjnych.

1. Naturalna skłonnością firm jest to, by dokonywać podziału rynku. Dochodzi do tworzenia aliansów nawet między konkurentami, w ten sposób ustala się granice cen. Chroni przed tym Ochrona Antymonopolowa (Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów).

2. Mogą być również stosunki konkurencyjne fair play, czyli zdrowa, klasyczna konkurencja polegająca na tym, że do klientów docieramy uczciwie.

3. Może zaistnieć także stan totalnej walki - chcemy zniszczyć konkurencję wydając im złą opinię, podkupując cennych pracowników. Działania te są nieefektywne.

To, co zyskamy w stosunkach przetargowych jest korzystne dla nas, bo sprawia, że jesteśmy silniejsi także w stosunkach konkurencyjnych. I odwrotnie, kiedy jesteśmy silni w stosunkach konkurencyjnych stajemy się dobrzy i wiarygodni w oczach dostawców i odbiorców poprawiając tym samym stosunki przetargowe.

To wszystko ma odzwierciedlenie w 5 siłach Portera:

1. siła przetargowa dostawców,

2. siła przetargowa odbiorców,

3. potencjalni konkurenci (potencjalnie wchodzący na rynek),

4. konkurencja bezpośrednia,

5. konkurencja substytucyjna.

Wpływy w ramach mikrootoczenia tworzą stosunki zależne, ponieważ firma ma na nie wpływ, natomiast w makrootoczeniu - stosunku niezależne, które firma musi po prostu przyjąć, nie ma na nie wpływu lub jest on minimalny.

WYKŁAD 4

24.10.2001 r.

Otoczenie polityczno - prawne - o tym później

Otoczenie ekonomiczne

To zbiór parametrów przyjętych przez firmę i otoczenie mikroekonomiczne:

• skala,

• wielkość,

• obciążenia,

• ulgi podatkowe,

• zwolnienia podatkowe,

• akcyza i jej wielkość,

• inflacja,

• poziom i zmiany PKB,

• oprocentowanie wkładów bankowych,

• odsetki,

• obciążenia ZUS,

• kursy akcji,

• kursy walutowe,

• ceny paliw,

• opłaty skarbowe,

• ubezpieczenia zdrowotne,

• płaca minimalna,

• minimalne świadczenia społeczne,

• bezrobocie.

Otoczenie technologiczne

Komputeryzacja, nowe technologie, firmy musza być kompatybilne do rozwiązań powstających globalnie. Pojawiają się 2 rodzaje wyzwań:

1. B+R - nakłady w firmie na badania i rozwój, presja, tempo wymusza na firmach nakłady, środki, wydatki na B+R.

2. MK - masa krytyczna, która dzieli się na:

• początkowa A

• podtrzymująca:

• operacyjna B

• przedsiębiorcza C

• marketingowa D

A - firma, która pracuje na rzecz nowej oferty musi mieć pieniądze na start. Wszelkie wejścia na rynek wiążą się z dużą ilością kosztów. Muszą zbadać rynek, strzał rynkowy na nowy rynek z nowym produktem. Ale na tym się sprawy finansowe nie kończą, bo:

B - firma musi mieć pieniądze na poprawę standardów itp., ciągłe szkolenia ludzi, unowocześnianie ciągów technologicznych, wszystko, co służy usprawnieniu działalności, wzrostowi wydajności, obniżeniu kosztów.

C - firma musi mieć pieniądze, by udoskonalać swoje produkty, modyfikować, wprowadzać nowości rynkowe

D - firma nie może zapominać o promocji, trzeba ciągle przypominać o sobie.

Radio Corporation of America uznało, że najwyższy czas wejść na rynek komputerowy. Firma nie doszacowała masy krytycznej i tak szybko, jak na ten rynek weszła, tak szybko go opuściła. Oferta była zbyt mało zaskakująca i wybijająca się. Innym firmami, które nie doszacowały MK są Philips, General Electric.

Otoczenie naturalne

Są to pewne wpływy środowiska szeroko rozumianego (turystyka, działalność wydobywcza), ale są firmy, które dopiero dostrzegają to otoczenie, gdy coś się wydarzy i ich działalność w związku z tym okaże się niemożliwa (burze, powodzie, trzęsienia ziemi).

Otoczenie społeczno - kulturowe - o tym później

WYKŁAD 5

31.10.2001 r.

DECYZJE MARKETINGOWE

Wykorzystanie informacji z makro i mikro otoczenia służy do analiz portfelowych. Te z kolei pomagają przedsiębiorstwu dokonać wyboru strategii marketingowej.

Decyzje marketingowe wypracowywane są na podstawie tych analiz. Wyróżniamy:

• Analizę portfelową McKinsey'a (GE)

• Analizę portfelowa Boston Consulting Group (BCG)

Analiza portfolio metodą Boston Consulting Group (BCG)

Proces formułowania strategii wspomagany jest określonymi analizami i metodami marketingowymi. Dobrze widać to było przy programowaniu marketing-mixu, gdzie wskazano na rolę analizy faz w cyklu życia produktu. Poza tą analizą istnieje wiele innych technik wspomagania procesu formułowania strategii marketingowej, a do najciekawszych należy zaliczyć analizę portfolio.

Pierwsza metoda tej analizy, nazywana powszechnie metodą BCG (od nazwy firmy, która ją wylansowała - Boston Consulting Group), została zaprezentowana w 1970 r.

Podstawowym założe­niem tej metody jest to, że „konkurencyjna wartość udziału danego przedsiębiorstwa w rynku zależy od struktury konkurencji oraz od cyklu życia produktów oferowanych przez dane przedsiębiorstwo”.

Z punktu widzenia tych dwóch kryteriów za pomocą analizy port­folio dokonuje się oceny struktury asortymentowej produktów dane­go przedsiębiorstwa i jego przedsięwzięć rynkowych. Klasyfikacji tych przedsięwzięć dokonuje się na podstawie ich dynamiki sprze­daży (która ma wyrażać cykl życia produktu) oraz udziału przedsię­biorstwa w rynku. Przy wykorzystaniu tych zmiennych buduje się układ współrzędnych (rys.1). Pozwala on wyodrębnić cztery kate­gorie produktów, z których każda niesie określone informacje o tym produkcie oraz określone sugestie dla strategii marketingowej.

Dynamika sprzedaży	wysoka	GWIAZDY	TRUDNE DZIECI
		niska	DOJNE KROWY	PSY
			duży	mały
		Udział w rynku


Badania i rozwój Kierunek przepływu

strumieni kapitałowych

Rys. 1. Układ współrzędnych analizy portfolio metodą BCG

W prawym górnym polu, nazwanym trudne dzieci, znajdą się produkty o wysokiej dynamice sprzedaży i małym udziale przedsię­biorstwa w rynku. Są to produkty o niepewnej przyszłości, które wchodzą dopiero na rynek. Jeszcze nie możemy wyrokować o dal­szych losach tych produktów, ale wiadomo, że ich sukces wymaga wsparcia finansowego. Przedsiębiorstwo musi zainwestować w działania marketingowe (głównie w promocję), które powinny po­zwolić utrzymać wysoką dynamikę sprzedaży. Dla przedsiębiorstwa kwestią strategiczną jest decyzja o zainwestowaniu (lub nie) w ten produkt.

W lewym górnym polu, nazwanym gwiazdy, znajdują się pro­dukty o wysokiej dynamice sprzedaży i dużym udziale w rynku. Znajdują się tutaj produkty rozwojowe, które również wymagają wsparcia finansowego, koniecznego do utrzymania silnej pozycji konkurencyjnej na rynku. Głównymi kierunkami inwestycji są dys­trybucja i promocja. Od skuteczności tych instrumentów marketin­gowych zależeć będzie możliwość utrzymania wysokiej dynamiki sprzedaży, która gwarantuje utrzymanie się produktu w tym polu.

W lewym dolnym polu, nazwanym dojne krowy, znajdują się produkty o malej dynamice sprzedaży, lecz dużym udziale w rynku. Są to produkty o ustabilizowanej pozycji, które nie wymagają du­żych inwestycji marketingowych, a są dla przedsiębiorstwa źródłem znacznych środków finansowych. Środki te przedsiębiorstwo wyko­rzystuje do wsparcia produktów znajdujących się w obu górnych polach ("trudne dzieci" i „gwiazdy") oraz do finansowania prowadzo­nych prac badawczo-rozwojowych.

W prawym dolnym polu, nazwanym psy, znajdują się produkty o małej dynamice sprzedaży i małym udziale w rynku. Jest to naj­gorsze położenie dla produktu i najczęściej zajmowane przez wię­kszość produktów. Znajdują się tu produkty „schyłkowe", które utrzymuje się tak długo w produkcji, jak długo przynoszą zyski. Jeżeli tak nie jest - należy zakończyć ich produkcję.

Opisana metoda analizy portfolio ma kilka zastosowań w proce­durze formułowania strategii przedsiębiorstwa. Może posłużyć do:

• planowania przepływu środków finansowych w ramach programu asortymentowego (produktów) przedsiębiorstwa,

• planowania dzia­łań marketingowych,

• budowy korzystnej struktury programu asorty­mentowego przedsiębiorstwa,

• oceny przebiegu rozwoju produktu.

Szczególnie ważnym zastosowaniem analizy portfolio jest po­moc w budowie korzystnej struktury programu asortymentowego przedsiębiorstwa, która da mu możliwość realizacji długofalowego rozwoju, co wymaga ciągłego pozyskiwania środków finansowych umożliwiających finansowanie tego rozwoju. Idealny więc program asortymentowy (produktów) przedsiębiorstwa powinien obejmować:

• pewną liczbę nowych produktów zdolnych dostarczać w przy­szłości środków finansowych,

• dostateczną liczbę produktów finansujących obecnie rozwój pro­duktów,

• zaplanowany sposób likwidacji produkcji tych produktów, które nie wytwarzają środków finansowych umożliwiających finanso­wanie ich rozwoju.

Innym zastosowaniem metody analizy portfolio może być ocena przebiegu rozwoju produktu. Istnieją dwa schematy tego przebiegu: schemat sukcesu i schemat porażki (rys.2.). Schemat sukcesu przewiduje przemieszczanie się produktu kolejno z pola „trudne dzieci" do pola „gwiazdy" i następnie do pola „dojne krowy". Taki przebieg rozwoju produktu umożliwia maksymalne jego wykorzysta­nie dla sukcesu firmy. Dzięki znacznym inwestycjom marketin­gowym, a następnie akumulacji środków finansowych firma ma możliwość znacznego wzmocnienia swojej pozycji konkurencyjnej i uzyskania możliwości realizacji dalszego rozwoju. Jednak w pra­ktyce ten schemat nie jest osiągalny dla większości firm; raczej borykają się one ze schematem porażki. W tym schemacie rozwój produktu praktycznie ogranicza się. do jego przemieszczania z pola „trudne dzieci" do pola „psy". Taki schemat jest najczęściej spotyka­nym schematem przebiegu rozwoju wielu produktów.

GWIAZDY	TRUDNE DZIECI		GWIAZDY	TRUDNE DZIECI
DOJNE KROWY	PSY		DOJNE KROWY	PSY

Schemat sukcesu Schemat porażki

Rys. 2. Schematy przebiegu rozwoju produktu

Pytania:

1. Jakie są główne założenia analizy portfolio?

2. Jakie kategorie produktów wyróżnia się w ra­mach analizy portfolio metodą BCG?

3. Do czego można wykorzystać analizę portfolio?

4. Jakie kategorie produktów powinny składać się na idealny program asortymentowy przedsię­biorstwa?

5. Jakie znamy schematy przebiegu rozwoju pro­duktu?

Analiza portfela strategicznych jednostek biznesu (SJB), wersja BCG - wg Niestrója, u niego trudne dzieci to znaki zapytania, warto zwrócić uwagę na to, co myśli o psach.

Z punktu widzenia analizy sytuacji i kształtowania strategii rynkowej przedsiębiorstwa ważne jest ustalenie:

1. z jednej strony —jakie nadzieje można wiązać z poszczególnymi SJB ze względu na przewidywaną dynamikę rozwoju odpowiednich rynków,

2. z drugiej — jaka jest, i powinna być w przyszłości, rola analizowanych SJB w tworzeniu i podziale dochodów przedsiębiorstwa.

Analiza portfelowa prosto, ale zarazem dość powierzchownie obrazuje sytuacje dotyczące powyższych zagadnień. W wersji podstawowej, opracowanej przez Boston Consulting Group (BCG), ukazuje ona pozycję poszczególnych SJB w układzie współrzędnych (rys. 6.3).

DYTNAMIKA RYNKU	wysoka	GWIAZDY	???
		niska	DOJNE KROWY	PSY
		wysoki	niski
		WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU

Rys. 6.3. Analiza portfelowa - wersja BCG

Wydzielając arbitralnie na każdej osi po dwie strefy opisywane odpowiednio jako: wysoka i niska dynamika rynku oraz wysoki i niski udział w rynku, uzyskuje się cztery ogólne warianty pozycji SJB, które autorzy metody opatrzyli nazwami dość swobodnymi, lecz adekwatnymi do cech poszczególnych wariantów pozycyjnych:

Tak więc pozycja I, określana jako „kłopotliwe dzieciaki" (problem children) lub „? ? ?", dotyczy SJB znajdujących się w fazie wchodzenia na rynek, które z natury rzeczy wykazują początkowo niewielką dynamikę sprzedaży i mały udział w rynku. Nowe interesy z reguły podejmuje się na rynkach, których stosunkowo wysoka dynamika wskazuje na ich perspektywiczną atrakcyjność. Jednakże w początkowym okresie trudno z całą pewnością przewidzieć czy to wejście udane— co wyrośnie z „kłopotliwego dzieciaka". Jeśli udział SJB w ogólnej sprzedaży na danym rynku systematycznie rośnie, jednostka taka ma szansę przesunąć się na pozycję II "gwiazd" (stars), a więc interesów, które nadał mają duże perspektywy rozwoju, a przy tym z uwagi na duży udział w rynku w pewnym stopniu umożliwiają kontrolowanie go oraz uzyskiwanie korzyści związanych z nabytym doświadczeniem, efektami skali produkcji i sprzedaży.

Wraz z wchodzeniem rynku w fazę dojrzałości spada dynamika sprzedaży. Szanse rozwoju interesów gwałtownie maleją. Sprzedaż jednak utrzymuje się na wysokim poziomie. Zapewnia to stały przypływ dochodów, których nadwyżka w stosunku do malejących własnych potrzeb inwestycyjnych danej SJB może służyć dofinansowaniu innych jednostek,

znajdujących się w pozycji I lub II, a także innym celom (np. finansowanie prac badawczo-rozwojowych lub wypłata dywidend). SJB zajmujące tego rodzaju pozycje (III) spełniają zatem rolę przysłowiowych „dojnych krów".

W końcu, jeśli w warunkach rynku nasyconego i zaostrzonej konkurencji przedsiębiorstwo nie radzi sobie zbyt dobrze z obroną dotychczasowej pozycji, jego udział w całkowitej sprzedaży maleje, powoduje to przesunięcie się SJB na pozycję IV — „Psów". Sytuację taką dość dobrze oddaje popularne również w Polsce określenie: interes zszedł na psy. Jest to oczywiście sygnał, że tego rodzaju działalność trzeba będzie wkrótce likwidować. Modelowy przebieg procesu przemieszczania się pozycji strategicznych jednostek biznesu nie odzwierciedla sytuacji typowej. Nie można bowiem oczekiwać, że wszystkie „kłopotliwe dzieciaki” staną się „gwiazdami”. Przeciwnie - jak wykazuje doświadczenie - większość z nich „schodzi na psy” nie osiągając w ogóle pozycji „gwiazd” i „dojnych krów”. Wynika to z prostego porównania liczby inicjatyw gospodarczych (wejść na rynek) podejmowanych w każdym roku przez przedsiębiorstwa już istniejące lub nowo powstające, z liczbą firm, którym udaje się osiągnąć dominujący udział w rynku.

Prawdopodobieństwo sukcesu zależy m.in. od wyboru rynku docelowego i uplasowania oferty. Jest większe w przypadku wykrycia i właściwego zagospodarowania niszy rynkowej, niż w sytuacji nastawienia się na marketing masowy. Po prostu łatwiej zostać gwiazdą na stosunkowo małym rynku o wyraźnym profilu, niż na rynku szerokim, będącym przedmiotem zainteresowania wielu silnych konkurentów.

Analiza portfelowa McKinsey'a (GE)

Została stworzona na zlecenie General Electric, stąd nazwa macierz GE. Zgodnie z tą metodą każdy obszar działalności firmy należy rozpisać na to, na jakich rynkach dominuje i jaki ma asortyment, rozpisać na tzw. obszary produktowo - rynkowe OPR-y. Wprowadza się więc dwa badania:

1. badanie konkurencyjności firmy,

2. badanie atrakcyjności rynku.

Określenie asortymentu to kwestia pogrupowania ofert firm. Bierzemy pod uwagę 3 kryteria:

• podobieństwo technologii, zbieżność w technologiach,

• zbieżność potrzeb,

• typy odbiorców, do który chcemy dotrzeć.

Tak więc technologie, potrzeby, odbiorcy - połączenie tych informacji daje określenie asortymentu.

Rynki w tej analizie bierze się pod względem terytorium.

4	C			atrakcyjość rynku
3		A
2			B
1	2	3	4
konkurencyjność firmy

Obszar tzw. czerwonego światła, Pola zielonego światła,

to, co robimy i jakie rynki nasza oferta i wybrane przez nas

wybraliśmy nie jest korzystne. rynki stwarzają duże możliwości.

Pole zacieniowane przedstawia sytuację najbardziej skrajną. Rynek niesprzyjający i pozycja słaba. Wskazuje na zatrzymanie prowadzenia działalności lub uwolnienie środków.

Pole A - to tzw. sytuacja przejściowa; prowadzić działalność, pilnować tego, nie popełniać błędów i zobaczyć, czy w związku z wysiłkami poprawy konkurencyjności zbliżamy się do prawego górnego rogu pola.

Pola żółtego, pomarańczowego światła.	Pole C - rynek mało wymagający, chłonny, a my mało atrakcyjni, mało konkurencyjni, to pole wyczekiwania.
		Pole B - sytuacja odwrotna do pola C;

Przykład: Akademia Ekonomiczna w Jeleniej Górze

3 rynki i 3 produkty. Jeleniogórska palcówka ma sześć OPR-ów. Czy w przyszłości wszystkie te OPR-y przyniosą oczekiwane efekty, rezultaty?

rynek produkt	Jelenia Góra	Bolesławiec	Wałbrzych
studia dzienne
studia zaoczne
studia podyplomowe

OPR - firmy oferują różne asortymenty starając się sprzedać je na rozmaitych rynkach i w związku z tym rozbudowujący się charakter rynku i obszarów rynku powoduje rozrastanie się OPR-ów.

Zawsze pojawia się pytanie: Konkretne oferty na konkretnych rynkach? Przypatrzmy się jaki są rynki, jakie wybraliśmy i jak jesteśmy konkurencyjni.

I KROK

Stworzenie siatki produkt - rynek.

II KROK

1. Mierniki szacowania atrakcyjności rynku - mają one charakter otwarty:

wielkość popytu, tempo przyrostu, rentowność jaką osiąga na tym rynku, koniunktura na tym rynku, ryzyko substytucji,

konkurencja (sposoby walki), lojalność nabywców, normy prawne, dostęp do surowców, potencjał innowacji.

2. Mierniki szacowania konkurencyjności firmy:

udział w rynku, inwestycje, koszty, jakość, kadry,

techniczny know - how, know - how marketing, siła finansowa, lokalizacja firmy, zarządzanie firmą.

Należy brać pod uwagę fakt, że ta lista też podlega modyfikacji.

III KROK

Przypisanie każdemu z tych mierników wag, np.: przyrostowi popytu nadajemy większe znaczenie niż to jest w przypadku ryzyka substytucji, więc przyrost popytu będzie miał większą wagę.

Każdemu miernikowi nadajemy wagę i potem sumujemy wagi. Suma wag musi być równa 1.

IV KROK

Przypisanie grupom informacji ocen. Chodzi tu o zbadanie tych zjawisk na konkretnych rynkach w kontekście konkretnej oferty. Badamy w ten sposób zjawiska, które zważyliśmy. Oceny, które formułują eksperci muszą się zawierać w przedziale (1;4), gdzie 1 - sytuacja z punktu widzenia przedsiębiorstwa jest niekorzystna, natomiast 4 oznacza sytuację korzystną. Np. jeśli firma w zakresie marketingu osiągnęła wiele nowatorskich rozwiązań w porównaniu z konkurencją to ocena know - how marketing będzie bliska 4.

V KROK

Przy każdym mierniku mamy wagę i ocenę. Mnożymy je. Następnie sumujemy uzyskane wielkości i otrzymujemy oceny z przedziału <!;4>.



OPR (3,2 ; 2,7)

atrakcyjność konkurencyjność

rynku firmy

Konkurencyjność firmy	4	VII	IV	V
		3	III	VIII	VI (3,2 ; 2,7)
		2	I	II	IX
		1	2	3	4
		Atrakcyjność rynku

Mankamenty analizy McKinsey'a:

• kwestia doboru listy kryteriów,

• czy nie pominięto ważnych czynników,

• czy wszystkie istotne obszary wzięto pod uwagę,

• czy nadano dobre wagi,

• dobór wag silnie kształtuje wyniki,

• Wiele firm ma inne podejście do ocen. Jest to metoda ekspercka, przy której eksperci przyjmują pozycję zaobserwowana (subiektywizm), często bojaźliwą, zbyt rzadko przypisują oceny skrajne, dlatego potem znacząca liczba OPR-ów znajduje się w środkowym polu (VIII), gdzie nie wiadomo, co robić dalej. Należy więc:

• co pewien czas dokonać ponownego badania i zaobserwować różnice (czy punkt przesunął się bardziej na lewo, czy na prawo, a to daje nam bardziej sprecyzowane sygnały),

• dokonać modyfikacji kryteriów i sprawdzić, czy tak przeprowadzone badania przyniosą określone rezultaty.

MACIERZ MCKINSEY'A

Konkurencyjność firmy	4	Strategia obrony osiągniętej pozycji	Strategia budowy udziału w rynku	Strategia ekspansji
		3	Strategia ograniczonej eksploatacji pozycji	Strategia przejściowa	Strategia budowy pozycji
		2	Strategia likwidacji	Strategia ograniczonej eksploatacji rynku	Strategia pokonywania słabości
		1	2	3	4
		Atrakcyjność rynku

Nie mamy wpływu na rynek, Największe wyzwanie z punktu widzenia

jakim jest takim pozostanie, strategii marketingowej. Jak ten bardzo

ale można czerpać korzyści korzystny stan kontynuować, jak pozycję

z mocnej pozycji na ciężkim umacniać? Strategie rozwojowe, jako



rynku. realizacja strategii ekspansji:

BLOK I	Strategie intensywnego wewnętrznego rozwoju, a w ich ramach: penetracja rynku, rozwój rynku, modyfikacja produktu.
BLOK II	Strategie integracyjne, a w ich ramach: integracja pionowa w przód, integracja pionowa w tył, integracja pozioma.
BLOK III	Strategie dywersyfikacji, a w ich ramach: dywersyfikacja koncentryczna, dywersyfikacja horyzontalna, dywersyfikacja konglomeryczna.

Jak firma penetruje rynek?

• działania związane z intensywną promocją produktów;

• uruchomienie reklamowych działań remarketingu;

• sugestie, że stałe, ciągłe użytkowanie wzmocni efekt, np. pasty do zębów, szampony;

• sugestie, że produkty dla dzieci mogą być także użytkowane przez ich mamy, np. szampony;

• motywacja dystrybutorów do zakupów.

Należy sobie zadać pytanie, czy wszystko, co było do zrobienia zostało zrobione? Jeśli nie, trzeba zintensyfikować działania na tym rynku.

Podstawowe strategie wzrostu firmy według H. I. Ansoffa przedstawione w postaci macierzy produkt - rynek.

PRODUKT	RYNEK
			dotychczasowy	nowy
		dotychczasowy	Opcja 1 Strategie penetracji rynku	Opcja 2 Strategia rozwoju rynku
		nowy	Opcja 3 Strategia rozwoju produktu	Opcja 4 Strategia dywersyfikacji

Tabela. Strategiczne opcje rozwoju przedsiębiorstwa (macierz: produkt - rynek)

Źródło: Kłeczek R., Kowal W., Woźniczka J.: ,,Strategiczne planowanie marketingowe”; PWE Warszawa 1996; str.30

• Strategia penetracji rynku.

Strategia ta polega na całkowitej koncentracji zasobów na oferowanych dotychczas produktach oraz do tej pory obsługiwanych rynkach. Przy czym szczególną uwagę zwraca się na działania i wydatki marketingowe. Nie chodzi o ich ograniczenie, ale wprost przeciwnie zwiększenie nakładów na reklamę, promocję, zwiększenie liczebności personelu sprzedażowego danego produktu poprzez rozszerzenie sieci sprzedaży produktu na dotychczasowych rynkach bądź też poprzez inwestycje modyfikujące produkt. Często także w ramach tej strategii dochodzi do obniżki cen.

Działania te maja na celu przede wszystkim wzrost udziału przedsiębiorstwa na dotychczas obsługiwanych rynkach. Założenie to jest realizowane z powodzeniem poprzez zachęcenie obecnych nabywców oferowanego produktu do zwiększenia jego zakupów, poprzez przyciągnięcie konsumentów, którzy dotychczas zaopatrywali się u konkurencji oraz tych, którzy w ogóle jeszcze nie kupowali tego typu produktów, zarówno naszych jak i konkurencyjnych.

Przed podjęciem decyzji o wdrożeniu strategii penetracji należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

• dynamikę rynku, w stosunku do którego ma być zastosowana strategia penetracji,

• szanse na zwiększenie konsumpcji i zakupów przez nabywców (chodzi zarówno o częstotliwość jak i wielkość zakupów),

• możliwość zachęcenia do zakupów nabywców nie kupujących dotąd ani marki produktu danego przedsiębiorstwa, ani marek konkurentów.

• Strategia rozwoju produktu.

Zgodnie z tą strategią przedsiębiorstwo w dalszym ciągu obsługuje ten sam rynek, jednakże oferuje mu całkiem nowy lub zmodyfikowany produkt. Ma to na celu sprostanie wymogom specyficznych grup konsumentów znajdujących się wewnątrz tego rynku, albo zwiększenie możliwości wyboru dla dotychczasowych nabywców. Przez pojęcie „nowy produkt” należy w tym przypadku rozumieć produkt, którego przedsiębiorstwo do tej pory nie wytwarzało z tym, że nie koniecznie musi to być zupełna nowość na rynku, ponieważ inne przedsiębiorstwa mogą posiadać go już w swojej ofercie. Podobnie jak w przypadku strategii rozwoju rynku strategia rozwoju produktu jest bardziej ryzykowna niż strategia penetracji rynku. Tym razem ryzyko wiąże się z brakiem doświadczeń w związku z zupełnie nowym dla przedsiębiorstwa produktem. Natomiast szanse na powodzenie tej strategii rosną, jeżeli inne produkty przedsiębiorstwa cieszą się ogromnym powodzeniem na tym rynku. Wówczas nowy produkt korzysta ze znanej marki producenta. Dużym plusem będzie również fakt, że nowy produkt dociera do konsumentów tymi samymi kanałami dystrybucji co inne wyroby tej firmy. Strategię tę z powodzeniem mogą stosować przedsiębiorstwa, które dokładnie dostrzegają niezaspokojone dotychczas potrzeby na tyle dużej grupy potencjalnych klientów, aby opłaciła się produkcja. Dodatkowo gwarancją sukcesu jest taka promocja, która właściwie podkreśli problem i pokaże, w jaki sposób nowy produkt go rozwiązuje.

• Strategia rozwoju rynku.

Głównym założeniem tej strategii jest wejście z dotychczas produkowanymi wyrobami na nowe rynki (ekspansja geograficzna) lub wejście na nowe, dotychczas nie obsługiwane segmenty rynku. Związane jest to często z koniecznością podjęcia decyzji dotyczących przeprowadzenia zmian w produkcie, sposobie dystrybucji bądź reklamie. Z wdrożeniem tej strategii wiąże się niewątpliwie dużo większe ryzyko niż ze strategią penetracji rynku, ponieważ wymagania i zwyczaje konsumentów nowego rynku mogą znacznie odbiegać od oczekiwań nabywców znajdujących się na dotychczas obsługiwanym rynku.

Sukcesy, prawidłowe działania na rynku sprawiają, że na tym rynku firma staje się bardziej atrakcyjna, dzięki czemu może podporządkować sobie uczestników tego rynku. Firma znajduje się w centrum.

WYKŁAD 6

07.11.2001 r.

Mamy pole ekspansji i kilka bloków strategii wzmacniających i co dalej?

1. Jak przy najmniejszym wysiłku można pogłębić stan sukcesu? Czy to, co zaoferowaliśmy na danym rynku jest zadowalające, pełne. Najczęściej nie i modyfikuje się kampanie promocyjne, by klient kupował częściej i więcej. Najlepszy efekt klientowi da stałe i częste używanie danego produktu (pasta do zębów, szampon). Zmiana również polega na przeznaczeniu produktów dla dzieci również dla dorosłych. Motywuje się również dystrybutorów (poprzez konkursy, tańsze produkty itp.). jednak nie wolno zapominać, że te działania mają swoje granice.

2. Czy idąc krokiem doświadczeń nie powinniśmy rozszerzać rynków?

3. Modyfikacja produktu - produkt podlega liftingowi, drobnym zmianom, jednakże zauważalnym dla klientów.

Wiele zależy od stosunków przetargowych. Firmy chcą mieć pewność, komfort. W związku z tym integrują się z dostawcami, odbiorcami. Jak?:

• Firma odbiorcza podporządkowuje sobie dostawcę - integracja pionowa z tył.

• Dostawca podporządkowuje sobie odbiorcę - integracja pionowa w przód.

• Stosunki konkurencyjne - integracja pozioma.

4. Dywersyfikacja:

• koncentryczna - (Honda słynie z produkcji najlepszych silników. Hasło reklamowe kosiarki do trawy firmy Honda: „Wpaść drugą Hondą do garażu.”). To taki rodzaj i rozwój działania, który bazuje na kręgu odbiorców i utrwalonym wizerunku. Na bazie tej samej technologii nowy wyrób.

• horyzontalna - (kreatorzy mody). To inny rodzaj działania, nowe technologie, ale podobne produkty (galanteria skórzana), np. Pierre Cardin: różne produkty (perfumy, spodnie itp.)

• konglomeryczna - przedsiębiorstwa zamierzają prowadzić nową działalność na nowym rynku, np. firma budowlana - biuro podróży, doradca personalny - stacja radiowa. Nie ma żadnych powiązań między działalnością podejmowaną a dotychczasową. Czasem dobrze jest mieć taki drugi rynek biorąc pod uwagę konkurencyjność. Dobre rynki rekompensują straty poniesione przez firmę na słabych rynkach.

MACIERZ ANSOFFA

PRODUKT	RYNEK
			stary	nowy
		stary	Penetracja rynku	Rozwój rynku
		nowy	Rozwój produktu	Dywersyfikacja

Reguła „Z” - tą ścieżką przechodzi większość przedsiębiorstw.

Staramy się pokazać, jak firmy powinny patrzeć na swoją przyszłość. Zadajemy więc 5 istotnych pytań:

1. Jakie rynki obsłużyć?

2. Które rynki są dla na istotne, specjalne?

3. Jakie kategorie produktów dostarczyć?

4. Z jakimi konkurentami i jak wejść w walkę konkurencyjną?

5. Jakie kategorie klientów obsłużyć?

Znamy już odpowiedzi na 3 pierwsze pytania:

1. SWOT - pierwszy sygnał płynie z tej analizy.

2. Macierz Mckinsey'a - najważniejsze rynki itp.

3. Analiza BCG - jakie produkty, o jakich parametrach firma powinna oferować?

Ad. 4. Walka z konkurentami

Firmy chcące konkurować muszą skupić się na poszukiwaniu źródeł strategicznej przewagi. Jakiej broni mamy użyć? Chcemy konkurować, jak?:

1. Konkurencja ceną - trzeba spełnić tu określone warunki:

• skala.....

• skala krzywej doświadczeń (doświadczenia procentują)

• czy umiemy oszczędzać tam, gdzie możemy?

• czy potrafimy dobrać tanich dostawców?

• czy będziemy umieli odstręczyć od siebie pewnych klientów?

Np. American Airlines przetestowali swoich klientów biorąc pod uwagę oferowane podczas lotów posiłki. Zmniejszając koszty zrezygnowali m.in. z dodatków do posiłków jakimi sa oliwki, których nikt nie zauważał.

Aldi - dobre produkty po niskich cenach.

2. Konkurencja jakością

3. Konkurencja w sposobie dostaw produktów - tu pojawiają się korzyści dla klienta, o który już była mowa: koszty finansowe i pozafinansowe

Błędy w myśleniu:



ŹLE Niska cena ale też niska jakość Tym firmom się nie powiedzie.



ŹLE Wysoka cena, bo wysoka jakość Jakość zawsze postrzegana jest z ceną.

STRATEGIE JAKOŚĆ - CENA

Jakość	wysoka	Strategia wyjątkowej wartości	Strategia dobrej wartości	Strategia premiowania
		średnia	Strategia dobrej wartości	Strategia średniej wartości	Strategia przepłacania
		niska	Strategia ekonomiczna	Strategia fałszywej gospodarności	Strategia oszukania
			niska	średnia	wysoka
		Cena

Oto kolejny sposób, jak walczyć z konkurencją?:

Strategie walki konkurencyjnej







konkurować nie konkurować



ofensywnie: defensywnie

s. frontalnego ataku

s. ataku na nie bronione skrzydło



s. walki partyzanckiej s. zapobiegawcze reaktywne s. obronne

s. walki okrążającej s. przeskakiwania

s. regionalnego rozwoju sprzedaży s. utrzymywania

blokowanie manifestowanie poziomów cen

konkurentów silnego odwetu s. operowania

instrumentami pozacenowymi

1. Najpierw należy zadać sobie pytanie: a może nie walczyć? Konkurować czy nie konkurować, bo przecież konkurowanie to koszty. Jeżeli nie zdecydujemy się na walkę to możemy:

1. współpracować z konkurentem. Wówczas konkurent staje się partnerem. Można ustalić wspólne ceny, podzielić rynek, przekazywać informacje.

2. połączyć się z konkurentem (alians), wówczas interesy będą wspólne. Pytanie: na ile na to pozwala prawo? Jeżeli takie połączenia toczą się bez kontroli to traci klient, traci jakość.

3. możemy wejść w nisze, wykreować ją, to inna droga ucieczki od zagrożeń walki konkurencyjnej. W takiej sytuacji należy odpowiedzieć na pytania:

• czy potrafimy odkryć niszę?

• czy potrafimy zaspokoić potrzeby danej niszy?

• czy to nam się opłaci? Czy nisza da nam możliwość na uzyskanie takich obrotów, że zarobimy? Przykłady: sklep dla leworęcznych w Londynie, firma kurierska, która sprawnie zajmuje się poszukiwaniem zagubionych bagaży.

• Jeżeli decydujemy się konkurować to konkurencja może przebiegać w dwojaki sposób:

• 
  Akcji - ofensywny atak zależy od celu,

• 
  Reakcji - obrona miejsca firmy

Akcja, atak, ofensywa:

strategia frontalnego ataku	Nie kryjemy swoich zamiarów. Wszystkimi możliwymi sposobami staramy się wyeliminować konkurenta: bardzo silnie zróżnicowanymi produktami, bardzo silnie zmniejszonymi kosztami, bardzo silnie uruchomionymi kanałami dystrybucji, gwałtowną promocją. Jest to najszybszy sposób, jednak wymaga największej determinacji, olbrzymich wysiłków, przygotowania ludzi (oni są często poszkodowani przy obniżaniu kosztów). To rzadka, ale skuteczna forma ataku. Przykładowo w ten sposób do boju ruszały japońskie przedsiębiorstwa, Firmy Południowej Korei (sprzęty elektroniczne).
strategia ataku na nieobrobione skrzydło	Strategia ataku na nie obronione skrzydło przeciwnika. Xerox jest firmą, która padła atakiem takiego przeciwnika. Bycie na tych rynkach daje prestiż i zyski. Dobrze jest być na tych rynkach, jednocześnie na innych też dobrze być, budując pozycją ale nie koncentrując się aż tak bardzo. Mowa tu o dużych międzynarodowych firmach. Dostrzeżenie takich rynków o obniżonej koncentracji przez duże firmy to szansa dla małych firm, które istniejąc na takich rynkach mogą odbierać klientów dużym słabo na nich skoncentrowanych koncernom.
strategia walki partyzanckiej	Strategia ta często stosowana jest na rynkach typu chemia gospodarcza, kosmetyki, artykuły spożywcze, drobny sprzęt gospodarstwa domowego. T rynki o niewielkich możliwościach zmian, nowych rozwiązań technologicznych, innowacji, rewolucji. Tu firmy ciągle pracują nad drobnymi zmianami, np. dodawanie kolagenu do kremu, nowego wybielacza do proszku. Odpowiednie nagłośnienie, reklama, dobre kanały dystrybucji sprawiają, że klienci kupują te odnowione produkty. Ale konkurenci nie śpią i kopiują pomysły. To ciągłe przeciąganie klientów, stąd inna nazwa tej strategii - strategia szarpana.
strategia walki okrążeniowej	Przykładem jest tu SEIKO - firma mająca około 2300 zegarków w swoim asortymencie. Dostosowuje zegarki do różnych gustów klientów, od tradycyjnych do stylizowanych. Każdy znajdzie coś dla siebie. Okrążają klienta swoją ofertą, sprawiają, że każdy coś kupi. Są gotowi na wszystko.
strategia regionalnego rozwoju sprzedaży	Inną nazwą jest strategia regionalnej koncentracji sprzedaży. Firmy ją stosujące interesują działania na rynku lokalnym (duża ryba w małym stawie). Lokalnie stają się dominującą siłą.




Forma obronna, reaktywna, defensywna

Strategie zapobiegawcze	blokowanie przeciwnika		Jak można blokować?: chronić technologie, myśli, rozwiązania - ochrona patentowa jest jedna z form blokowania konkurentów, zawieranie umów na zasadzie: tak, ale... będziemy was zaopatrywać, będzie wam dobrze, ale nie będziecie sprzedawać produktów innych firm, np. piwo, przedłużone okresy gwarancyjne, posiadanie własnego lobby, grupy ludzi znanych, urzędników, mieć osoby uczestniczące w przetargach, po to by stwarzali dla nas warunki korzystniejsze niż mają przeciwnicy. To jednak zahacza o korupcję, np. przygotowywane są pod konkretną firmę kryteria, jakie należy spełnić, by wziąć udział w przetargu, po to, by ta firma wygrała.
		manifestowanie silnego odwetu		Firma, która tak chce zapobiec walce konkurencyjnej publicznie sygnalizuje przygotowane zasoby: jesteśmy bardzo silną firmą, doskonale wyposażoną, jeszcze nie wszystkie nasze możliwości zostały wyeksponowane. Poza tym stosuje nadproporcjonalne odpowiedzi na zaczepki, na jakiekolwiek próby odebrania klienteli, wejście w kanały dystrybucji, zmiany cenowe dokonane przez konkurencję. W takich sytuacjach firma reaguje kilkakrotnie bardziej agresywnie. Podejmuje działania, które mogą zniszczyć tych, którzy uderzyli. „Jesteśmy spokojni, ale lepiej z nami nie zaczynajcie!”.
Reaktywne strategie obronne (strategie odpowiedzi na atak)		strategia przeskakiwania		Reagujemy na to, co się dzieje, ale idziemy tym tropem, co konkurencja, wprowadzamy to, co oni, kopiujemy. Nie wprowadzamy nic nowego. To rodzaj strategii często stosowany w Polsce.
				strategia utrzymywania poziomów cen		Zgodnie z tą strategią firmy muszą utrzymywać jak najdłużej stałe ceny, nawet kosztem pustej powierzchni, np. dużo miejsca wypełnionego powietrzem w opakowaniach chipsów, puste miejsce w butelkach z szamponem, itp.
				strategia operowania instrumentami pozacenowymi		Strategia stosowana przez słabe firmy, które nie są w stanie konkurować ceną po to, by zatrzymać klientów, ale w tym celu wprowadzają dodatkowe elementy do swojej oferty: raty, drobne obniżki, gadżety, wszelkie formy pozyskiwania stałych odbiorców. W ten sposób dbają o dobrą, stabilna opinię.

WYKŁAD 7

15.11.2001 r.

Otoczenie polityczno - prawne

• Państwo,

• Interwencjonizm państwowy,

• Własność,

• Ustrój,

• Tendencje polityczne wynikające z nurtu integracyjnego od 16.12.1991 r., kiedy to podpisaliśmy umowę z innymi krajami.

Prof.. Kaleta twierdzi, że rynek, samodzielne podmioty powinny dać szanse wejścia państwa, np. na 15 krajów UE 12 krajów daje szanse państwu, w tym Niemcy i są to kraje silne gospodarczo. W Niemczech panuje socjalno - gospodarcza gospodarka rynkowa. Istnieją obszary, w które rynek nie potrafi do końca z powodzeniem wkroczyć i opanować (sfery usług społecznych, płace minimalne i świadczenia, ochrona środowiska, konsensus ze związkami zawodowymi). W to wkracza państwo biorąc to na swoje barki. Państwo reguluje to poprzez przepisy prawne:

• Konstytucja,

• Ustawa o prowadzeniu działalności gospodarczej z grudnia 1988 r.,

• Kodeks Cywilny,

• Kodeks Handlowy,

• Ustawy związane z działalnością ubezpieczeniową,

• Dokumenty regulujące obsługę i ochronę konsumentów na rynku,

• Kodeks Karny,

• Prawo dewizowe,

• Prawo celne,

• Przepisy przeciwdziałające praktykom monopolistycznym zapewniające zdrową konkurencję,

• Prawo budżetowe,

• Specjalne Strefy Ekonomiczne - przepisy związane z ich powołaniem i stawki.

Uregulowania prawne nadają normy, kształt, granice działalności.

Wśród norm prawnych, przepisów fundamentalne znaczenie mają:

• Uregulowania w kwestii wolności reklamy (szczególnie dotyczące wyrobów alkoholowych.

• Kwestia uregulowań prawnych co do kodeksu pracy (czasu pracy).

• Przepisy dotyczące znaków towarowych.

• Przepisy dotyczące normalizacji, dopuszczenia do obrotu (atesty).

• Zezwolenia, licencje, koncesje (branża detektywistyczna).

Otoczenie społeczno - kulturowe

W domyśle mowa tu także o kwestiach demograficznych:

• tendencje zmian liczby ludności,

• liczba ludności

• proporcje wiekowe,

• aktywność zawodowa kobiet,

• liczebność gospodarstw domowych (trend wyraźnie malejący - wiele samotnych osób, wiele luźnych związków, ludzie nie chcą mieszkać w dużych zbiorowościach, konsekwencją tego są inne opakowania, mniejsze)

• fakt przedłużenia życia,

• problem poziomu wykształcenia ustala komunikację na danym rynku,

• świadczenia socjalne w danym kraju.

Stopień zróżnicowania społecznego w danym kraju i poza nim, znajomość tego jest szczególnie istotna, gdy firma chce funkcjonować na rynkach o innej kulturze, zwyczajach, interpretacji zjawisk,

Otoczenie kulturowe nie sprawia kłopotów, gdy przedsiębiorstwo działa w jednym kraju, ale jesteśmy świadkami globalizacji, więc przedsiębiorstwa prowadzą często działalność na szerszą skalę, w związku z tym , na jakie kwestie firmy powinny być szczególnie wrażliwe, gdy zacierają się granice? Są to niuanse, w których wiedza marketingowa bardzo się przydaje:

1. Na świecie istnieje 5 religii:

• Buddyzm,

• Hinduizm,

• Judaizm,

• Islam,

• Chrześcijaństwo.

1. Poza religiami brana jest pod uwagę symbolika:

• kolorów - niebieski: w Szwecji to kolor zimny, męski, a w Danii - ciepły; biel - w Europie niewinność, a w Japonii - żałoba;

• liczb: 4 w Japonii to symbol śmierci, u nas 13 to pech.

1. Warto wcześniej zwrócić uwagę na przysmaki w danym kraju, sposób jedzenia.

2. Estetyka jest bardzo ważna, zależy od kraju, kultury itp.

3. Język - szczególnie istotne w przypadku nazywania produktów. Pewne słowa w pewnych krajach są zupełnie na miejscu, a winnych są przekleństwami, np. Osram, Burda itp.

4. Kwestie tłumaczeń, translacja musi być sprawna. Najpierw powinien tłumaczyć mieszkaniec kraju, z którego się wysyła produkt, a potem mieszkaniec kraju, do którego się dany produkt wysyła.

5. Poziom wykształcenia ustawia komunikację na danym rynku, dotyczy to np. sposobu pisania instrukcji obsługi (prosty, obrazkowy). Poza tym tam, gdzie poziom wykształcenia jest wysoki ludzie są bardziej podatni na nowości, a instrukcje nie muszą być tak szczegółowo objaśniane.

6. Przedsiębiorstwo musi znać prawo kraju, do którego chce wejść z produktem, np. w Kanadzie jest prowincja, w której mówi się po francusku i instrukcje dotyczące produktów sprzedawanych tam muszą być w języku francuskim oraz angielskim; w Wenezueli trzeba określić cenę maksymalną; w krajach arabskich istnieje wymóg określania składu produktów na opakowaniu, np. żywność, a w niej jaki rodzaj mięsa itp.

7. W różnych krajach różnie przebiegają negocjacje, trzeba wiedzieć z kim i jak negocjować. W niektórych krajach jest wielu negocjatorów w innych to zaledwie 2 - 3 osoby. W Skandynawii w negocjacjach uczestniczą przedstawiciele obu płci i kobiety nie życzą sobie tzw. zabiegów dżentelmeńskich (typu całowanie w rękę). W niektórych krajach kobiety nie są dopuszczane do negocjacji (a latem 2000 r. pani Grześkowiak została wysłana do Arabii Saudyjskiej).

Globalne trendy:

• Tendencja unisexowa - np. gadżety, kosmetyki itp. Produkty odpowiednie dla obu płci (Calvin Clain).

• Informacje o wykorzystywaniu zwierząt podczas produkcji wyrobu (np. czy produkty były testowane na zwierzętach).

• Aprobata do produktów spożywczych, przetworzonych.

Linie lotnicze, karty kredytowe, sprzęt fotograficzny - są to produkty, które istnieją na wszystkich rynkach i dobrze prosperują.




Znaczenie



marketingu







monopol oligopol polipol Typ rynku

W przypadku monopolu znaczenie marketingu jest stosunkowo niskie, ale nie zerowe, ponieważ, jak wiadomo, monopol ta taki typ rynku, na którym występuje jeden dostawca, jedna firma i to ona narzuca warunki. Ale jeżeli będzie stale obniżała jakość, podnosiła ceny to do pewnego momentu klient będzie to tolerował, ale nie długo. Klient zawsze ma wybór, bo w ostateczności może wcale nie kupić tego produktu. Więc nawet przez taką firmę klient musi być obserwowany, nie wolno przesadzić, należy więc stosować marketing, choćby nawet słaby. Poza tym nikt nigdy nie da firmom gwarancji, że zawsze będą monopolistami. 5 sił Portera zrobi swoje i sytuacja szybko może ulec zmianie. Rynki się otwierają, wiele firm staje się zastępowalnymi.

Oligopol - to typ rynku, na którym znajduje się kilka silnych, potężnych firm i tu marketing odgrywa największą rolę, ma największe znaczenie. Charakteryzuje je duża skala, silny rozwój, największe pole do działania. Te firmy robią wiele w zakresie marketingu, bo mają wiele do stracenia. To na tym ranku pojawiają się najlepsze 4P, ponieważ mają :

• kapitał przeznaczony na ten cel,

• doświadczoną kadrę,

• świadomość ryzyka (tego jak wiele mogą stracić).

Polipol - typ rynku, na którym występuję kilkanaście, kilkadziesiąt małych firm. Marketing prowadzony jest w niewielkiej skali, duże naśladownictwo. Wiąże się to z tym, że:

• te firmy nie mają wystarczających zasobów, kapitału,

• nie są stymulowane specyfiką lokalną,

• skala adoptowań jest łatwa.

WYKŁAD 8

21.11.2001 r.

ISTOTA REGUŁY STP

Sięgając w przeszłość - proste były relacje klient - firma, oparte na kontakcie bezpośrednim, na trwałych związkach. To były początki wymiany. Od tamtej pory zatoczyliśmy ogromne koło. Dotarliśmy do czasów, w których w większości istnieje anonimowy klient i przedsiębiorstwa produkujące masowo. Obecnie po takim zachłyśnięciu masą szukamy różnic między firmami, a przedsiębiorstwa dzielą klientów, przybliżają się do nich, poznają ich (np. banki, firmy ubezpieczeniowe, biura podróży).

Czym jest STP?

S - segmentacja - sprowadza się do tego, by odpowiedzieć na pytanie, jakie cechy klientów pozwolą nam trafić w ich potrzeby?

T - targetting, czyli wybór rynku docelowego spośród określonych segmentów.

P - plasowanie, pozycjonowanie (jak odróżnić się od konkurentów).

Klient trafia do firmy. Nie każdy klient jest taki sam. Nie ma statystycznego, przeciętnego klienta. Klient chce uzyskać konkretne usługi i produkty. Klienci są różni, a co za tym idzie, produkty i oferty kierowane do nich także powinny być różne. Zróżnicowanie produktu jest ważne, każdy klient powinien znaleźć coś dla siebie.

Klienci różnie reagują na zmiany oferty. Są rynki, gdzie istotna jest wydajność i masowość oraz jednolitość. Dzielenie tych produktów dla klientów nie ma sensu. Wzrost ceny nie jest także jednolicie odbierany. Część klientów zmiany ceny nie dostrzeże, część jej nie zaakceptuje, część podejdzie sceptycznie a część nie będzie usatysfakcjonowana. Przy niektórych produktach wzrost ceny spowoduje zwiększenie popytu, a przy niektórych jego spadek. Część produktów może wcale nie być zaakceptowana, a część nie wytrzyma pod naporem popytu. Możemy nie wychwycić zapotrzebowania a spowodowane to będzie brakami w informacji o potrzebach, lub nie trafienie z naszą ofertą. Należy określić, wedle jakich cech dzielą się nasi nabywcy. Wśród podzielonych kryteriów wybrać segmenty, którymi będziemy się zajmować i doprowadzić do sytuacji, aby wybrana grupa klientów kojarzyła nas na tle innych producentów.

I etap STP - segmentacja

Metody podejścia do segmentów:

1. a priori = ex ante - firma z góry uznaje, że jakieś określone kryteria mocno różnicują klientów; chodzi tu o zliczenie i określenie specyfiki ich oczekiwań. Kryteria określane są na podstawie wiedzy i doświadczenia firm, można tu popełnić błędy.

2. ex post - polega na badaniu odbiorców pod kątem oczekiwań, reakcji; w tych badaniach pokazujemy korelacje. Firmy pytają swoich klientów o wszystko, co dotyczy produktu czy usługi. Szukają silnej zależności.

Lista kryteriów podziału konsumentów indywidualnych i instytucjonalnych jest nieograniczona. Bardzo ważne kryterium na jednym rynku na innym będzie nieznaczące. W wybranym segmencie i tak dalej będą się pojawiały podsegmenty.

Klientów dzielimy zawsze adekwatnie do branży. Wiele z kryteriów segmentacji jest dla firm martwymi.

Konieczność segmentacji klientów instytucjonalnych ostatnio jest coraz częstsza: miejsce, branże, częstotliwość dokonywania zakupów, dokonywanie płatności, stopień lojalności, wielkość jednorazowego zakupu.

Przykładowe kryteria segmentacji:

1. Kryteria odnoszące się do konsumenta:

1. demograficzne: płeć, wiek, narodowość, status, cykl życia rodziny, wielkość rodziny, status rodziny;

2. społeczno - ekonomiczne: dochód, wykształcenie, zawód, miejsce zamieszkania, region (kryterium geograficzne);

3. psychofizyczne: opinie, sposób życia, aktywność, zainteresowania, aktywność

2. Kryteria odnoszące się do produktu/ sytuacji zakupu:

1. warunki zakupu: miejsce, czas zakupu, wielkość, częstotliwość zakupu, charakter, rodzaj sklepu, wielkość jednorazowego zakupu;

2. oferowane korzyści: postrzeganie korzyści zakupu, preferencje konsumentów, wiedza konsumenta o produkcie,

3. wzorce konsumpcji: częstotliwość użytkowania, lojalność wobec marki produktu, posiadanie innych produktów.

Z tej listy firmy wybierają kryteria, które odpowiadają im na stawiane pytania dotyczące tego, czego szukają.




EGZAMIN

Segment musi mieć 4 cechy, które stanowią bariery, zapory segmentacji:

1. mierzalny (ile liczy)

2. dostępny (jak możemy się z nim komunikować),

3. rozległy (korzyści z wejścia do niszy, nasze wejście na rynek musi być opłacalne),

4. wrażliwy ( segment powinien wychwytywać zmiany w naszej ofercie, jeżeli tego nie robi to powinniśmy go połączyć z innym, poza tym podziały konsumentów przez firmy wpływają na wrażliwość konsumentów).

Przy regule STP pojawiają się 2 pytania problemowe:

1. Czy spośród tych 6 kryteriów powinniśmy wybrać jedno, dwa? Czy robić rozbudowane kombinacje tych kryteriów mając na uwadze wyżej wymienione bariery segmentacji?

2. Jak trwałe powinny być te kryteria?

II etap STP - wybór rynku docelowego

To, że możemy konsumentów podzielić nie znaczy, że produkt powinien trafić do wszystkich grup, do wszystkich podzielonych klientów.

Tworzymy ranking segmentów, kryterium - np.: wiek:

kryteria segment	koszty obsługi	zyskowność	zgodność	nasilenie konkurencji	wiedza o segmencie	SUMA
A do 18 lat	1	1	1	2	1	6
B 19 - 30	2	3	2	1	3	11
C 31 - 55	4	2	3	3	2	14
D 56 i więcej	3	4	4	4	4	19

l - pozycja najlepsza

4 - pozycja najgorsza

Wnioski z rankingu:

Mamy trzy możliwości:

1. Najkorzystniej wypadł segment A, czyli konsumenci do 18 roku życia. Firma więc wybiera ten segment jako swój rynek docelowy i nastawia się tylko na tych klientów. Jest to wąska segmentacja - marketing w pełni skoncentrowany.

2. Firma nie chce ryzykować. Obsługa tylko jednego segmentu może być bardzo ryzykowna. Przedsiębiorstwo dokonuje więc selekcji i wybiera segmenty A, B i C i tylko pod nie przygotowuje ofertę.


marketing mix dla A


marketing mix dla B marketing selektywny

marketing mix dla C ( 3 mixy na 4 segmenty)

3. Firma uznaje, że nie wolno jej opuszczać żadnego segmentu, więc zdecyduje się na obsługę wszystkich.


marketing mix dla A


marketing mix dla B marketing w pełni zróżnicowany

marketing mix dla C (pełne pokrycie segmentów)

marketing mix dla D

Inny podział dodaje do tego spojrzenie na wszystkie 4 segmenty, na rynek jako na całość i tworzenie jednej mieszanki marketingowej dla całego rynku.

1. Obsługujemy wszystkie segmenty jednolicie mimo świadomości, że grupy są różne. Będziemy przygotowywać l mieszankę marketingową (marketing niezróżnicowany).

marketing mix - rynek

2. Obsługujmy cały rynek, ale uwzględniamy zróżnicowanie klientów. Do obsługi segmentów A, B, C, D stosujemy odrębne mieszanki marketingu mix. zmodyfikowana Jest to trudne i kosztowne podejście, ale daje szansę działania na całym rynku, we wszystkich segmentach. Pełne pokrycie segmentów, marketing zróżnicowany.

3. Obsługujemy segmenty A i B. Nie zajmujemy się segmentami C i D. Są one za drogie i zbyt kosztowne. Klienci segmentów C i D uzyskują usługi, ale nie będą one skierowane dokładnie pod ich oczekiwania (marketing selektywny). Odrębna mieszanka marketingowa dla A i specjalna dla B.

4. Skoncentrowanie wysiłku na segmencie A. Marketing w pełni skoncentrowany, wąska mieszanka, wąska specjalizacja.

III etap STP - pozycjonowanie, plasowanie w stosunku do konkurentów

Nie możemy zginąć w tłumie konkurencji. Musimy być identyfikowalni przez klientów. Musimy się uplasować w ich umysłach. Pokazujemy to, co robimy inaczej od konkurentów i musimy sprawić, by konsumenci to dostrzegli. To kodowanie inności w świadomości klientów przez:

• kładzenie nacisku na jakość,

• mamy najniższą cenę na rynku,

• mamy długoletnie tradycje firmowane nazwiskiem,

• u nas kupują najbardziej znani ludzie,

• jesteśmy nowocześni i egzotyczni,

• u nas zawsze otwarte.

• Niektóre firmy koncentrują swe działania wokół produktu (jakość unikatowe opakowanie, specyficzna dostępność, specyficzne składniki wyrobu, rok, w którym firma została założona).

• Część firm komunikuje się z rynkiem. Np. festiwal filmowy, na który pojawiają się znani reżyserzy, aktorzy itp., więc firmy mówią, przyjedźcie, bo będzie można zobaczyć sławnych ludzi itp. Poza tym marka - politycy używają zegarków np. Casio.

• Część firm stawia na charakterystykę poprzez cenę - u nas najtaniej, np. gdy znajdziecie ten sam produkt gdzie indziej taniej to oddamy wam pieniądze.

• Inne firmy szukają klientów poprzez egzotyczność, nowoczesność.

Pytanie: czy pozycjonowanie powinno się przeprowadzać dla wszystkich segmentów w ten sam sposób? Czy dla każdego segmentu osobno?

Czy wystarczy jeden argument? Przecież jest on bardzo łatwo kopiowalny. Czy jeżeli staramy się czymś wyróżnić to operować tą cechą na wszystkich segmentach? Czy dla każdego segmentu inne wyróżniki?

W praktyce stosuje się 4 strategie pozycjonowania:

1. Plasowanie imitacyjne

2. Plasowanie antycypacyjne

3. Plasowanie adaptacyjne

4. Plasowanie defensywne

1. Plasowanie imitacyjne

Na danym rynku, na którym prowadzimy działalność są już inni, jest konkurencja. Zastanawiamy się, co oni takiego robią, że się wyróżniają, sprawdzamy, dlaczego ci liderzy mają taki szeroki krąg odbiorców, czym ściągają klientów, czym powiększają siłę. Kiedy to określimy, to idziemy ich tropem, idziemy tym szlakiem i robimy to samo co oni, ale trochę inaczej, lepiej. Trochę to modyfikujemy i modernizujemy.

2. Plasowanie antycypacyjne

Firmy badają rynek, obserwują oczekiwania, trendy. Pytają klientów, czego chcą, czego brakuje w ofercie, pytamy, co będzie konsumentów interesowało w przyszłości, co by kupili za te pieniądze i co będzie przez nich cenione. Pod te trendy modyfikujemy ofertę. Mamy świadomość, że przygotowujemy ją na przyszłość i to w przyszłości będziemy oczekiwali na bum i zyski.

3. Plasowanie adaptacyjne

Bada się aktualną sytuację na rynku; czego teraz nie ma - wchodzi się w luki. Wypełnia się braki na rynku. Na bieżąco reagujemy na to, jakie są potrzeby klientów, odróżniamy, unowocześniamy nasze produkty.

4. Plasowanie defensywne

Inaczej „ucieczka do przodu”. Strategia stosowana przez firmy, które padają strategii naśladowczej innych firm. To firmy o określonej już pozycji, mające silną pozycję, markę i nie chcą być skopiowane, więc modernizują swoją ofertę. Z jednej strony firma może stracić część starych klientów, ale ucieknie firmom, które chcą ją naśladować, skopiować. Jeżeli zmienimy ofertę to ci co są w tyle pogubią się i będą cały czas do tyłu. To obrona przed podróbkami, ochrona przed imitantami, naśladowcami.

Oto stosowane strategie w ramach strategii plasowania:

Plasowanie imitacyjne

		Cena
				Niska	Średnia	Wysoka
jakość	wysoka	Strategia wyjątkowej wartości	Strategia wysokiej wartości	Strategia premiowania
		średnia	Strategia dobrej wartości	Strategia średniej wartości	Strategia przepłacania
		niska	Strategia ekonomiczna	Strategia fałszywej gospodarności	Strategia poszukiwania

Plasowanie antycypacyjne

		Konkurencyjność firmy
				Niska	Średnia	Wysoka
Atrakcyjność rynku	wysoka	Strategia pokonywania słabości	Strategia budowy pozycji	Strategia ekspansji
		średnia	Strategia ograniczania eksploatacji rynku	Strategia przejściowa	Strategia budowy udziału w rynku
		niska	Strategia likwidacji	Strategia ograniczania eksploatacji pozycji	Strategia obrony osiągniętej pozycji

Plasowanie adaptacyjne

		Rynek
				Segment	Cały
Produkt	standardowy	Strategie segmentacyjne	Strategie commodity
		zróżnicowany	Strategie specjalne	Strategie dyferencjacji

STRATEGIE PLASOWANIA - podane na przedmiocie strategie marketingowe

Ukształtowanie pozycji produktu na rynku wymaga wielu analiz odnoszących się przede wszystkim do sposobów postrzegania produktów przez nabywców i do działań konkurentów. Przy wykorzystaniu wyników tych analiz, pojawia się dylemat wyboru określonej, opcji strategicznej związanej z ukształtowaniem pozycji produktu.

Opcje strategiczne przedstawiają się następująco:

1. Strategia plasowania do jednego segmentu - jest związana z rozwojem produktu i przygotowaniem programu marketingu mix dostosowanego do preferencji rynku docelowego, obejmując wyłącznie jeden segment rynku. Ten klasyczny dla marketingu sposób postępowania ma istotne walory wtedy, kiedy wybrany segment jest dostatecznie rozległy.

2. Strategia jednoczesnego plasowania dla wielu segmentów - dotyczy sytuacji, w których firma stara się pozyskać konsumentów z różnych segmentów rynku. Taka strategia przynosząca korzyści wynikające z wielkości skali, relatywnie mniejszych inwestycji oraz koncentracji uwagi i wysiłku kierownictwa, może być oceniana jako atrakcyjna.

3. Strategia plasowania imitacyjnego - polega na wprowadzeniu nowej marki produktu na rynek i plasowaniu jej w taki sposób, aby zajęła podobną pozycję do innej marki, cieszącej się uznaniem konsumentów. Założeniem tej strategii jest możliwość odebrania części nabywców dotychczasowej marce. W wyniku plasowania imitacyjnego dochodzi do bezpośredniej konfrontacji konkurujących marek. Podejmując taką konfrontację firma musi mieć pewne elementy przewagi nad konkurentami, np. lepszy dostęp do kanałów dystrybucji.

4. Strategia plasowania antycypacyjnego - jest związana z sytuacją, w której przedsiębiorstwo plasuje swój nowy produkt z myślą o rozwijaniu i zmianie potrzeb rynku docelowego. Oznacza to, że w procesie pozycjonowania nie odwołuje się do dotychczasowych potrzeb i jednocześnie nie przewiduje się natychmiastowej akceptacji nowego produktu.

5. Strategia plasowania adaptacyjnego - jest stosowana z kolei w sytuacjach, w których w następstwie ewolucji potrzeb rynku docelowego dokonuje się zmiany pozycji na rynku. Te kolejne zmiany są często nazywane jako powtórne uplasowanie produktu.

6. Strategia plasowania defensywnego - polega na wprowadzeniu na rynek nowej marki produktu, podobnej do własnej marki, która osiągnęła sukces, i wykreowaniu dla niej równie mocnej pozycji.

W strategii pozycjonowania występuje (obok dylematu - które korzyści eksponować) problem liczby korzyści, które powinny być wyeksponowane. W tej dziedzinie istnieją zróżnicowane opinie.

Jedna z nich zakłada, iż cały wysiłek w procesie plasowania powinien zostać skoncentrowany na promowaniu jednej tylko korzyści. Zgodnie z tą koncepcją, przedsiębiorstwo dla każdego oferowanego produktu musi opracować odrębną, wyróżniającą koncepcję ukształtowania pozycji na rynku.

Inne opinie dotyczą dwóch lub trzech korzyści, na które należy zwrócić uwagę. Sytuacja taka występuje przede wszystkim wtedy, kiedy dwie lub więcej firm przedstawiają swój produkt jako numer jeden pod względem tej samej cechy. Należy przy tym pamiętać, że może to doprowadzić do utraty jasnej i klarownej pozycji produktu w oczach klientów. To z kolei prowadzić może do utraty zaufania i odsunięcia się części klientów od tego produktu.

Zeskanowany fragment książki: Kłeczek. Kowal, Waniowski, Woźniczka: „Marketing. Jak to się robi?”

Pierwotnym obszarem zastosowań analizy portfelowej jest rynek papierów wartościowych, gdzie stanowi użyteczne narzędzie optymalizacji portfeli inwestycyjnych ze względu na dwa główne kryteria: wielkość przewidywanego dochodu (wartość oczekiwaną) oraz wielkość ryzyka zmiany ceny.

Dotyczy to oczywiście tylko produktów, które stanowią bliższe lub dalsze substytuty już istniejących produktów. W przypadku produktów w pełni oryginalnych, otwierających nowe rynki, w początkowej fazie cyklu, dynamika rynku pokrywa się z dynamiką sprzedaży produktu, a udział w rynku — z natury rzeczy wynosi 100%.

4

MARKETING - wykłady

Konkretny przykład, będzie podana firma i trzeba będzie podać kryteria, dzięki którym można będzie najlepiej przeprowadzić segmentację.

W tym roku podczas wykładów Majka ominęła strategię ataku na nie obronione skrzydło przeciwnika i przypadek Xeroxu dołączyła do strategii frontalnego ataku. Do tej pory rozdzielała te dwie strategie, więc napisałam o obydwu.

---