WYJAŚNIENIE POJĘĆ - ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (Dr Nowak)

PRAKTYKI 5S

Nazwa 5S pochodzi od pierwszych liter japońskich wyrazów Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke (odpowiedniki angielskie to: Sort, Systematize, Sweep, Sanitize, Selfdiscipline)

Celem 5S jest zaprowadzenie i utrzymanie porządku i dyscypliny w miejscu pracy. Praktyki sprzyjają działaniom projakościowym, harmonijnej pracy i ciągłemu doskonaleniu stosunków ludzkich, co przekłada się na efektywność organizacji.

1. Seiri – Selekcja – polega na oddzieleniu wszelkich narzędzi, materiałów zbędnych na stanowisku pracy od tych niezbędnych oraz na usunięciu tych zbędnych.

2. Seiton – Systematyka – polega na oznakowaniu części i narzędzi oraz wyznaczenie dla nich miejsca, w którym mają być dostępne. Przedmioty wykorzystywane najczęściej powinny znajdować się w zasięgu ręki pracownika.

3. Seiso – Sprzątanie – oznacza sprzątanie, układanie, usuwanie brudu, odpadów produkcyjnych, czyszczenie, także odnowienie miejsca pracy i jego otoczenia.

4. Seiketsu – Schludność– to ciągłe utrzymanie porządku, czystości i schludności na stanowisku pracy i w jego otoczeniu. W praktyce jest to codzienne wykonywanie trzech poprzednich zadań.

5. Shitsuke – Samodyscyplina – wyrobienie w sobie nawyku przestrzegania powyższych zasad. Stosowanie się do nich i dbanie o to, by stosowali się do nich współpracownicy.

Wdrożenie praktyk 5S w organizacji nie wymaga dużych nakładów. Jest to system prosty, łatwo zrozumiały, a co za tym idzie dość łatwo akceptowany przez pracowników. Wprowadzony porządek w krótkim czasie potrafi dać wymierne korzyści. Praca na stanowiskach staje się mniej męcząca dla pracownika i bardziej efektywna.

Cykl Deminga (znany także jako Koło Deminga, Cykl PDCA) jest koncepcją zarządzania jakością opracowaną przez W.E. Deminga. Koncepcja ta mówi o ciągłym doskonaleniu, przebiegającym w czterech następujących po sobie etapach: planowanie – wykonanie – sprawdzenie – poprawienie (ang. Plan – Do – Check – Act).

Poszczególne etapy polegają na:

1. Planowanie – w tym etapie określony zostają sposób działania, który doprowadzić ma do określonego celu jakościowego.

2. Wykonanie – ten etap polega na wykonaniu wcześniej zaplanowanych działań.

3. Sprawdzenie – w tym etapie bada się wyniki wcześniej podjętych działań. Sprawdza się stopień wykonania celów zawartych w planie.

4. Poprawienie – na podstawie wniosków wyciągniętych podczas sprawdzania doskonali się procesy oraz dostarcza pomysły i rozwiązania, które można zawrzeć w kolejnym planie.

Sigma Six

W zakładach Motorola powstała definicja Six Sigma, według której:
„Six Sigma to filozofia biznesu kierująca działaniami przez wyraźne określenie wartości organizacji w ramach jej systemu kompensacji oraz strategii biznesu nastawionej na cięcie kosztów i podnoszenie satysfakcji klienta.”

Six Sigma opiera się na sześciu podstawowych zasadach:

1. koncentracja na kliencie,

2. oparcie na faktach i danych,

3. procesowe podejście do zarządzania i usprawnień (w całym obszarze organizacji),

4. zarządzanie proaktywne – dynamiczny styl zarządzania, w którym kadra stawia sobie ambitne cele, ocenia ich postępy i kieruje się jasnymi priorytetami. Styl ten opiera się na inicjatywie, kreatywności, i efektywności,

5. współpraca pozbawiona barier – stworzenie warunków, w których pracownicy dobrze rozumieją swoją rolę w przedsiębiorstwie, rolę współpracowników oraz wszelkie funkcjonalne powiązania,

6. ukierunkowanie na perfekcję i tolerancja dla błędów – działania ukierunkowane na perfekcję i osiągnięcie poziomu sześć sigma wiąże się ze zmianą stylu zarządzania, metod produkcji, technologii. Wprowadzanie zmian i udoskonaleń jest często hamowane przez strach przed popełnieniem błędów. Organizacja musi osiągnąć równowagę w łączeni dążenia do doskonałości i tolerowania błędów.

Cele jakie stawia się przed Six Sigma to:

• eliminacja zmienności – zmienność traktowana jest jako podstawowy powód problemów jakościowych, małej wydajności i wysokich kosztów. Należy ją eliminować w każdym procesie zachodzącym w organizacji,

• satysfakcja klienta,

• skrócenie czasu cyklu produkcyjnego,

• redukcja kosztów związanych z poprawą błędów, naprawami, złomowaniem,

• poprawa pozycji rynkowej organizacji.

Realizacja tych celów odbywa się w sposób ciągły (ciągłe doskonalenie), w oparciu o pracę zespołową nad projektami. Projekt to podstawowy element procesu osiągania celu, który składa się z:

1. definiowanie – selekcja projektów,

2. pomiar – określenie obszarów przeznaczonych do doskonalenia, zebranie danych odnośnie obszaru,

3. analiza – ocena zebranych danych z użyciem narzędzi statystycznych, opis i charakterystyka zdolności procesu, znalezienie zmiennych krytycznych powodujących defekty,

4. doskonalenie – ingerencja w proces w celu obniżenia ilości defektów, redukcja odchyleń, zmiana zakresów tolerancji,

5. kontrola – monitorowanie i nadzorowanie osiągniętych wyników w celu utrzymania poziomu jakości i niedopuszczenia do ponownego wystąpienia problemu.

Diagram Ishikawy

Kaoru Ishikawa, profesor Uniwersytetu Tokijskiego, opublikował założenia swojego wykresu w 1962 roku. Celem tej metody jest rozpoznanie przyczyn poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć. Z tego powodu nazywa się ją także wykresem przyczynowo-skutkowym, a ze względu na charakterystyczny wygląd – wykresem rybiej ości. Zakres stosowania tej metody początkowo był ograniczony jedynie do przemysłu, lecz w krótkim czasie okazała się ona przydatna w wielu innych dziedzinach

Sporządzanie wykresu musi być wysiłkiem wielu pracowników organizacji, ponieważ przyczyny niepowodzeń mają swoje źródła zwykle w różnych dziedzinach działania. Dlatego zespół powinien składać się z ludzi o dużej wiedzy specjalistycznej, którzy dodatkowo posiadają wolę ujawnienia przyczyn wadliwości, w tym także spowodowanych przez siebie.

Pokazane na rysunku kategorie przyczyn zwykle wybierane są z zestawu 5M:

• człowiek (Man),

• maszyna (Machine),

• materiał (Material),

• stosowana metoda (Method),

• zarządzanie (Management),

Wykorzystanie diagramu Ishikawy

Prawidłowo sporządzony wykres Ishikawy może posłużyć do stworzenia liczbowego systemu klasyfikacji wad. Liczbę znaków kodu można określić w zależności od żądanego stopnia szczegółowości.

Koncepcje wspomagające zarządzanie jakością:

1. Lean Management

Koncepcja Lean Management – jedna z technik zarządzania przedsiębiorstwem, koncepcja ta jest bardzo często wykorzystywana w gwałtownych zmianach w organizacji firmy, co nazywane jest procesem restrukturyzacji.

Jest to przełomowy wynalazek w dziedzinie organizacji produkcji, gdyż pozwala na ograniczenie zużycia wszystkiego co potrzebne w procesie produkcyjnym, dając w efekcie produkt, który odpowiada w większym stopniu oczekiwaniom klientów i wytworzony jest po dużo niższych kosztach niż produkt wytworzony w systemie tradycyjnej masowej produkcji.

Istotą metody jest uzyskanie:

• minimalnych zapasów i kosztów produkcji;

• wysokiej produktywności produkcji i pracy;

• sprawnej organizacji i zarządzania;

• wysokiej jakości produkcji i usług bez konieczności posiadania dużej liczby pracowników w sferze kontroli;

• krótkich cykli realizacji produkcji;

• nowych klientów;

• zadowalających wyników ekonomicznych.

 

A w efekcie dąży do:

• stworzenia prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych oraz spłaszczenia hierarchii;

• nadania najwyższego znaczenia zasobom ludzkim;

• osiągnięcia perfekcji;

Celem tej metody jest więc dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń organizacji i funkcjonowania. Zarządzanie przedsiębiorstwem według koncepcji Lean jest więc powolnym, ciągłym i kompleksowym procesem wprowadzenia radykalnych i całościowych zmian wszystkich struktur.

2. Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do drastycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (np. koszty obsługi, obsługa klientów, szybkość)

Zasady reengineeringu definiowane są jako:

• Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie, przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces biznesowy

• Zastępowanie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową

• Zmianę roli pracowników z wykonawców, w kreatorów rozwiązań (np. współuczestniczą w procesie tworzenia produktu)

• Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii stanowisk w firmie

• Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność

• Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na koordynującą i inspirującą)

• Zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja procesów zarządzania)

• Gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych

Proces realizacji projektu przebiega według następujących faz:

1. Wybór procesu (procesów) do rekonstrukcji

2. Utworzenie zespołu odpowiedzialnego za przeprowadzenie zmian

3. Zrozumienie procesu

4. Rekonstrukcja procesu

5. Wdrożenie doskonałego procesu

3. Benchmarking polega na porównaniu cech organizacji z konkurentami lub firmami wiodącymi w danej branży, oraz kopiowanie sprawdzonych wzorów. Porównywanie takie stosowane jest od dawna, stąd niektórzy autorzy wskazują, iż benchmarking nie jest metodą zasługującą na szczególną uwagę.

Stosując benchmarking próbuje się wyeliminować podstawowy problem porównań - niemożność bycia lepszym niż ten, od kogo zapożyczamy rozwiązania.

1. wewnętrzny – szukanie najlepszego w naszej firmie i wzorowanie się na nim (wydziały, filie)

2. zewnętrzny – zwany konkurencyjnym (porównywanie z konkurentami we własnej branży, plasowanie się na ich tle) – wadą jest to, że źródła są trudno dostępne

3. funkcjonalny – szukanie wzorca w innych firmach realizujących tę samą funkcję np. wydział logistyki, księgowości, itp., konieczność dostosowania do własnych potrzeb – zaleta: dużo usprawnień, wada: potrzeba dużo przeróbek by mógł być stosowany u nas.

4. ogólny (tylko Amerykanie)

4. Outsourcing - wydzielenie ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa niektórych realizowanych przez nie samodzielnie funkcji i przekazanie ich do wykonania innym podmiotom

Najważniejszymi powodami stosowania outsourcingu przez przedsiębiorstwa jest możliwość^[:

• redukcji i kontroli kosztów operacyjnych,

• uzyskania dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości,

• zwolnienia własnych zasobów do innych celów,

• uzyskania zasobów, którymi przedsiębiorstwo nie dysponuje,

• przyspieszenia pojawienia się korzyści wynikających z restrukturyzacji,

• uporania się z funkcją trudną do wykonywania lub niemożliwą do kontrolowania,

• pozyskania kapitału,

• podziału ryzyka,

• dopływu gotówki.

Proces wdrażania outsourcingu w przedsiębiorstwie można podzielić na dwanaście podstawowych etapów^]:

1. sprecyzowanie celów i wymagań,

2. zaplanowanie procesu,

3. określenie potencjalnych dostawców, stopnia ich zainteresowania kontraktem i nawiązanie kontaktów,

4. rozmowy z kierownictwem i głównymi zainteresowanymi stronami,

5. rozmowy z właściwym personelem, innymi pracownikami oraz osobami spoza przedsiębiorstwa,

6. wstępna selekcja dostawców i przekazanie im informacji i warunków,

7. ocena odpowiedzi dostawców i dalsze rozmowy,

8. uzyskanie aprobaty kierownictwa wyższego szczebla w koniecznych sprawach,

9. wyznaczenie i szkolenie zespołu ds. zarządzania kontraktem,

10. negocjowanie kontraktu i uzgodnienie charakterystyki świadczonej usługi,

11. okres przejściowy wyznaczony przez wcześniejsze etapy procesu,

12. zarządzanie kontraktem w sposób uzgodniony z dostawcą w fazie negocjacyjnej.

JIT (Just in Time)

Just In Time (JIT), to metoda produkcyjna, pozwalająca na zsynchronizowanie zaopatrzenia z produkcją. Just In Time możemy przetłumaczyć na język polski jako „dokładnie na czas”. Oznacza to dostarczenia „dokładnie na czas” i bezpośrednio na linie produkcyjną surowców i półfabrykatów, co pozwala na unikniecie ich magazynowania

Głównym założeniem JIT jest minimalizacja zapasów. Wszelkie surowce, półwyroby są dostarczane dopiero w momencie, kiedy jest na nie zapotrzebowanie. Sygnałem do uruchomienia produkcji jest pojawienie się popytu na dany produkt. Pozwala to na uniknięcie długotrwałego magazynowania surowców, półproduktów oraz wyrobu gotowego.

W przedsiębiorstwach pracujących według Just In Time poprawia się organizacja i wydajność pracy. Osiąga się to dzięki pogrupowaniu stanowisk według podobnych procesów oraz znacznemu ograniczeniu transportu międzystanowiskowego. Pracownicy produkcyjni przeszkoleni są do pracy na wielu stanowiskach. Ta uniwersalność pozwala na zastępowanie się pracowników, gdy zachodzi taka potrzeba.

Utrzymanie systemu JIT wymaga przekazania większych kompetencji pracownikom produkcyjnym. To oni maja największy kontakt z surowcami oraz półproduktami i to właśnie im najłatwiej odkryć błędy jakościowe. Ze względu na to, iż na linię produkcyjną trafia ściśle wyliczona ilość materiału, istotne jest by wszelkie niezgodności były szybko eliminowane. Produkcja JIT nastawiona jest na osiągnięcie poziomu „zero defektów”. W związku z tym każdy robotnik ma prawo zatrzymać linię produkcyjną w celu wyeliminowania zauważonych problemów.

KABAN

Metoda ta w prosty sposób pozwala na wizualizację przepływu materiałów w przedsiębiorstwie. Kanban ma za zadanie sterowanie zapasami. System ten pozwala na prawie całkowitą eliminację magazynów.

Cele Kanban

Cele systemu Kanban można przedstawić za pomocą hasła „7 x  żadnych”:

• żadnych braków,

• żadnych opóźnień,

• żadnych zapasów,

• żadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek,

• żadnych bezczynności,

• żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,

• żadnych przemieszczeń.

TPM (Total Prevertive Mainenance) jest globalnym utrzymaniem ruchu. Jest to jedno z narzędzi Lean Manufacturingu, a jego głównym celem jest przede wszystkim zapewnienie dostępności krytycznych urządzeń oraz – co najważniejsze – osiągnięcie poziomu trzech zer, czyli: zero wypadków przy pracy, zero braków oraz zero awarii.

Pierwszym z nich jest Autonomiczne Utrzymanie Produkcji. Filar ten opiera się w głównej mierze na znajomości maszyn przez operatorów. Do podstawowych zadań operatorów maszyn należą między innymi: kontrola, czyszczenie, usuwanie przyczyn oraz efektów zanieczyszczeń, ciągła poprawa, która polega na nadzorowaniu urządzeń.

Filar drugi to Doskonalenie Kaizen – metoda Kaizen to przede wszystkim wzrost efektywności jednocześnie przy niskonakładowych udoskonaleniach procesu.

Trzeci filar, czyli Planowane Utrzymanie Ruchu, skupiający się na zadaniach, które wynikają z planowanych działań utrzymania ruchu w celu wyeliminowania między innymi awaryjnych przestojów maszyn.

Filar czwarty, czyli Utrzymanie dla Jakości, którego zadaniem jest identyfikacja warunków produkcji i – co najważniejsze utrzymaniu – tych warunków.

Piąty filar to Szkolenia to koncepcja wymagająca ciągłej nauki, ciągłego zdobywania wiedzy i poszerzania umiejętności. Innymi słowy są to nauka i rozwój w dwóch płaszczyznach, do których zalicza się podnoszenie poziomu wiedzy personelu technicznego oraz doskonalenie się w technikach pracy zespołowej.

Filar szósty, czyli Total Productive Maintenance w Biurach – chodzi tu przede wszystkim o działania, które doskonalą procesy biurowe, działania które skoncentrowane są na przepływ oraz obróbkę informacji.  

Siódmy filar, czyli Bezpieczeństwo, Zdrowie i Środowisko – głównym i zarazem podstawowym zadaniem tego filaru jest wyeliminowanie zagrożeń dla pracowników oraz dla środowiska naturalnego.

Filar ósmy to narzędzie 5S. Jest to jedno z narzędzi ciągłego doskonalenia, którego celem jest stworzenie uporządkowanego i jak najlepiej zorganizowanego miejsca pracy.