1. Charakterystyka metody autokratycznej

Autokratyczny

• wysoki poziom czynnego zaangażowania się kierownika w pracę podległego mu zespołu

• kierownik w znacznym stopniu interweniuje przebieg działań podwładnych

• dzieli i ustala zadania, sposób ich wykonywania, termin ściśle kontroluje przebieg wykonania, bieżąco koordynuje warunki i sposoby ich realizacji

Warunki w których zalecany jest styl autokratyczny:

• niski poziom działalności organizacji podwładnych

• gdy bardziej liczy się ilość a nie jakość wyniku

• działania przebiegają w uciążliwych warunkach

• władza wynika z silnej przewagi nad podwładnymi

Przeciwwskazania:

• gdy instytucja ma wypracowany system reagowania na sytuacje powtarzalne a kwalifikacje podwładnych i ich motywacje do działań wystarczają do współdziałania w ograniczeniu adekwatnych relacji na nowe sytuacje

1. Charakterystyka metody partycypacyjnej

Styl partycypacyjny

• Wysoki poziom zaangażowania się kierownika w sprawy podległego mu zespołu

• Skupienie uwagi na potrzebach podwładnych i stosunkach ludzkich

• Przełożony precyzuje obszary działania podwładnych oraz formy ponoszenia przez nich odpowiedzialności

• Czynnie uczestniczy w formowaniu celów pracy zespołu wewnętrznego podziału zadań, ustalenie sposobu ich realizacji

• Kierownik poświęca mało czasu na kontrolę sposobów realizacji zadań koncentrując ich na wynikach

Zalecenia:

• Wysoki poziom adaptacyjności zachowań podległego zespołu co celów i warunków funkcjonowania organizacji

• Podwładni opanowali umiejętności zachowania w sytuacji typowych, pożądane jak wykorzystanie emocjalnego zaangażowania się podwładnych dla osiągnięcia wysokiego poziomu innowacyjności ich działań

• Wysoki poziom kwalifikacji fachowych i moralnych członków zespołu

Przeciwwskazania:

• Podwładni dążyć będą do realizacji celów sprzecznych z interesami organizacji

• Nie będą mieli rozbudowanych potrzeb wyższego rzędu

1. Model procesu zmian organizacyjnych

1. rozmrożenie- polega na uświadomieniu, wskazaniu oraz doprowadzeniu do tego, aby potrzeba zmiany stała się, oczywista zmiana nastąpi wtedy, gdy jej koszt nie będzie zbyt wysoki, co może nastąpić wówczas gdy:

   • stopień niezadowolenia z dotychczasowego stanu jest dostatecznie silny

   • stan pożądany jest ściśle określony i odpowiednio atrakcyjny

   • możliwe jest podjęcie praktycznych działań prowadzących do pożądanego stanu

2. zmiana( przekształcenie)- polega na transformacji stanu, sytuacji, procedury, postaw czy zachowań do nowych potrzeb, adekwatnie do aktualnych warunków. Oznacza wprowadzenie nowego rozwiązania i obejmuje jego opracowanie stworzenie warunków do jego wdrożenia i rozruch

3. zamrożenie- to utrwalenie wprowadzonej zmiany w praktyce za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmocnionych, aby stała się nową normą. Bardzo ważne jest, aby zmiana po wdrożeniu została utrzymana jako nowa norma. W praktyce stwierdzono wielokrotnie ze zarówno jednostki jak i grupy (organizacje) mają tendencję do nadmiernie szybkiego powrotu do starych przyzwyczajeń

4. Cykl działania zorganizowanego wg Le Chateliera obejmuje następujące etapy:

1. Określenie celu, który mamy osiągnąć;

2. Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu;

3. Zaplanowanie całego działania;

4. Przygotowanie i zorganizowanie środków i warunków uznanych za potrzebne;

5. Wykonanie wszystkich zadań stosownie do przewidzianego planu;

6. Kontrola otrzymanych wyników.

1. Główne założenia teorii szkoły klasycznej w zarządzaniu

• Szkoła klasyczna-: poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników

Osiągnięcia: -podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania,

-wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze,

-zarządzanie jako przedmiot badań naukowych

-zarządzanie administracyjne i naukowe zarządzanie

Ograniczenia:- odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji współczesnych.

-----------------------------------------------------------------------------

Henri Fayol Założyciel klasycznej szkoły organizacji Fayol uważał, że dobra praktyka kierowania układa się w pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Opracował zarys spójnej doktryny zarządzania. Uważał, że przy naukowym prognozowaniu i właściwych metodach zarządzania zadowalające wyniki są nieuniknione. Twierdził, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętnością jak każda inna. Zauważył, że umiejętności potrzebne kierownikom w danej organizacji zależą od ich pozycji w hierarchii
Mary Parker Follet Wprowadziła wiele nowych elementów, głównie w dziedzinie stosunków międzyludzkich. Określiła: zarządzanie jako sztukę osiągania celów za pośrednictwem innych ludzi", mocno wierzyła w siłę grupy, zaproponowany model kontroli uwzględniał nie tylko jednostki i grupy, ale także skutki oddziaływania takich czynników otoczenia, jak polityka, ekonomia i biologia, uwzględniła w swojej teorii otoczenie organizacji, w której utorowała drogę do objęcia przez teorię zarządzania szerszego zbioru wzajemnych zależności, w części występujących wewnątrz organizacji, a w części występujących poza jej granice.

--------------------------------------------------------------------------------------

Wykształciło się w pierwszych latach naszego stulecia. Idee te stanowią pierwsze dobrze rozwinięte ramy teoretyczne.

Klasyczne spojrzenie na zarządzanie dwa różne podejścia:

• „naukowe zarządzanie” wg. Tylora, Gilbreth, Gantt, Emerson

Zajmujące się: poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników. Tylor sformułował główne idee, podniesienie wydajności

Osiągnięcia: -podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania,

-wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze,

-zarządzanie jako przedmiot badań naukowych

Ograniczenia:- odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla teraźniejszych.

Kroki w naukowym zarządzaniu

-Naukowo opracować każdy krok pracy

-Naukowo dobrać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy

zgodnie z krokiem 1

-Nadzorować pracowników, mieć pewność, że będą się stosować do przypisanych im

metod wykonywania pracy

-Dalej planować pracę, ale wykorzystać robotników do faktycznego wykonania pracy

• „zarządzanie administracyjne” wg. Fayola twórcy: Fayol, Weber, Urwick, Barnard

Zasady sprawnego zarządzania:

-Podział pracy: -wysoki wzrost specjalizacji-wzrost efektywności

-specjalizacji podlegają prace techniczne i kierownicze

-Autorytet: -do wykonania obowiązków kierowniczych potrzebny jest autorytet formalny (wydawanie poleceń) i osobisty (wiedza i doświadczenie)

-Dyscyplina: szanowanie reguł

-Jedność rozkazodawcza: polecenia tylko od jednego przełożonego

-Jedność kierownicza: tylko jeden kierownik

-Interesy jednostki nie powinny być przedkładane nad interesy całej organizacji

-Wynagrodzenie: sprawiedliwe dla pracowników i organizacji

-Władza: autorytet na wyższych szczeblach organizacji

-Hierarchia: z góry na dół

-Ład: Koordynacja, wszystko na właściwym miejscu

-Sprawiedliwość: Menadżer uprzejmy i sprawiedliwy w stosunku z podwładnymi

-Stabilizacja personelu: należy unikać dużej fluktuacji personelu

-Inicjatywa: podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy

-Esprit de corps: praca zespołowa, duch zespołu, poczucia jedności i przynależności do 1 grupy-popierać

1. Istota analizy SMART

Wyznaczanie celów tylko wtedy będzie skuteczną metodą, jeśli spełni kilka podstawowych warunków. Warunki te nazwano od pierwszych liter zasadą SMART. Cele muszą być:

• Skonkretyzowane - należy je określać możliwie konkretnie,

• Mierzalne - każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana jego realizacja,

• Akceptowalne - pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować, inaczej nie zechcą go realizować,

• Realne - posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu,

• Terminowe - cele powinny posiadać termin wykonania.

Nieprawidłowe budowanie celów powoduje, że organizacja nie osiąga swoich celów lub wręcz idzie w innym od zamierzonego kierunku.

1. Jakie znasz środki motywowania ludzi do pracy?

Narzędzia motywacji:

• perswazja-przekonywanie- zadaniem jej jest ukształtowanie postaw, nawyków podwładnych, wpływających na motywy postępowania- odwołują się one do motywacji wewnętrznej pracowników

• stwarzanie odpowiednich warunków motywacyjnych, które będą sprawiały że wykonanie pracy nie będzie przykre

• bodźce które kształtują stopień zaspakajania potrzeb pracowników w zależności od poziomu organizacyjnego zachowania się ludzi

1. Koncepcja Webera tzw. typu idealnego organizacji biurokratycznej

Główne założenia (zasady) idealnej biurokracji wg Webera:

Koncepcje Webera tzw. typu idealnego organizacji biurokratycznej:

1. ciągłość organizacyjnej funkcji przypisanych poszczególnym stanowiskom

2. ścisłego rozgraniczania sfer kompetencji pracowników;

3. hierarchii organizacyjnej polegającej na nadzorze i kontroli;

4. regulacji systemu zarzadzania i organizacji ;

5. pozbawienie członków władz zarządzających prawa własności środków produkcji;

6. pozbawienie możliwości zawłaszczania stanowiska organizacyjnego przez pracowników;

7. formułowanie na piśmie zarządzeń i decyzji oraz procedur organizacyjnych.

1. Kontrolę kierowniczą można, zatem zdefiniować jako

sprawdzanie stanu bieżącego ze stanem oczekiwanym (pożądanym). Istotę wszelkiej kontroli stanowi identyfikacja różnic między założonym stanem podmiotu kontroli i stanem stwierdzonym podczas wykonywania czynności kontrolnych.

W szerszym znaczeniu na funkcję kontrolowania składają się wszystkie działania menadżera, polegające na stwierdzeniu i korygowaniu odchyleń od ustalonych norm. Ujęcie to obejmuje więc funkcje kontroli sensu stricto oraz działania korekcyjne i regulacyjne podejmowane w ramach realizacji pozostałych funkcji zarządzania.

1. Opisz piramidę potrzeb Maslowa

Poziom I. Potrzeby fizjologiczne (homeostatyczne). Ich celem jest zaspokojenie potrzeb biologicznych takich jak glód, sen, oddychanie. Głodujący człowiek nie ma na ogól ochoty na robienie czegokolwiek. Wszystkie jego starania poświecone są zdobyciu pożywienia i tak długo, jak go nie zdobędzie nie istnieje praktycznie żadna inna potrzeba.
Poziom II. Potrzeby bezpieczeństwa. U wielu ludzi potrzeby bezpieczeństwa są ważną siłą napędową ich aktywności zawodowej. Istotne znaczenie ma sam fakt posiadania pracy, związane z nią wynagrodzenie oraz zapewnienie bezpiecznych warunków realizacji organizacyjnych zadań. Stwierdzono, że umiarkowana obawa o utratę pracy wpływa pozytywnie na wielkość i jakość uzyskania efektów.
Poziom III. Potrzeby miłości i przynależności. Kiedy człowiek jest głodny lub czuje się zagrożony, może myśleć jedynie o pożywieniu i bezpieczeństwie, ale po zaspokojeniu tych potrzeb, najbardziej ze wszystkiego na świecie chce być kochany. Spragniony jest zabarwionych uczuciem stosunków z ludźmi, dąży do uzyskania w swojej grupie jakiegoś miejsca. Poczucie bycia niekochanym, odrzuconym leży u podstaw większości poważnych nerwic. Stad wysoka ranga potrzeb miłości, których nie powinno się utożsamiać z seksem lub z samym tylko seksem.
Poziom IV. Potrzeby uznania.
Poziom V. Potrzeby samorealizacji. Potrzeby te obejmują dążenia do zostania tym, kim dany człowiek jest w stanie zostać. Dążenie do samorealizacji jest bardzo ważnym motywatorem. Pracownik z taką zaktywizowaną potrzebą z zasady(oczywiście w warunkach sprzyjających, dobrze wykonuje swoje zadania nie wiążąc bezpośrednio i zbyt ściśle własnej aktywności z poziomem uzyskiwanych zarobków. Pracuje nie dlatego że musi ale dlatego że lubi tę pracę i tę firmę. Pracownik samourzeczywistniający się niechętnie zmienia rodzaj wykonywanej pracy, nie odchodzi z pracy, realizuje zadanie nie bacząc na przejściowe trudności. Zajmuje się często też nimi w swoim prywatnym czasie.

1. Opisz teorię ERG

Teoria ERG - teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera, reprezentująca nowe ujęcie hierarchii potrzeb, odmiennej od hierarchii Maslowa. Opiera się ona na podziale potrzeb na trzy kategorie :

• E ( existance needs ) - potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków życia jednostki. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.

• R ( relatedness needs )- potrzeby kontaktu/integrujące- obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi . Odpowiednik potrzeb przynależności i szacunku w hierarchii Maslowa.

• G ( growth needs )- potrzeby rozwoju- dotyczące wzbogacania osobowości człowieka, samorealizacji oraz szacunku do samego siebie. Obejmują one potrzeby znaczenia i samorealizacji w ujęciu Maslowa.

Teoria ERG (existence,relationship,growth)

Czynniki motywujące mogą działać jednocześnie

Niezaspokojenie potrzeb powoduje frustracje-regresje – „cofnięcie się” do

potrzeby niższego rzędu

1. Podział struktur organizacyjnych ze względu na więzi organizacyjne.

- liniowa ( o przewadze więzi służbowych)

- funkcjonalna (hierarchiczna lub wspomagana)

- struktura liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi

- sztabowa (sztabowo-liniowa)

Rozróżniamy następujące podstawowe typy struktur ze względu na więzi organizacyjne: struk­tury hierarchiczne, struktury szeregowe, struktury równoległe i struktury mieszane.

Struktura hierarchiczna jest typowa dla systemów kierowania, pozostałe są charakterystyczne dla procesów pracy.

1. Pojecie zarządzania

Zarządzanie zestaw działań (obejmujących planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie przewodzeni tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykorzystanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

1. Pojęcie administrowania

Administrowanie pełni określoną funkcję w organizacji, charakteryzującą się przede wszystkim tym, że występuje ona tylko w instytucjach względnie trwale zorganizowanych, gdzie reguluje ich funkcjonowanie. Administrowanie nie obejmuje bezpośrednio realizacji podstawowego celu danej organizacji lecz przyczynia się pośrednio do jego realizacji.

1. Pojęcie kierowania

Kierowanie jest procesem planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalnością członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

1. Pojęcie przewodzenia

Przewodzenie- określa w jaki sposób kierownicy wpływają na podwładnych doprowadzając do tego, by wykonywali podobne zadania

1. Pojęcie motywacji i rodzaje

Motywacja-psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje ona czynniki, które wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku.

Motywacja negatywna- jest to zagrożenie co człowiek osiągnie lub co mógłby osiągnąć (utrata pracy, przesunięcie z pracy) czyli motywacja przez zagrożenie. Prowadzi do obniżenia poczucia własnych wartości, do braku zaufania do własnych sił, postawy defensywnej, rodzi frustrację, depresję, jest przyczyną konfliktu, buntu lub powoduje służalczość, nadmierny lojalizm i lenistwo.

Motywacja pozytywna- opiera się na założeniu, że jeśli coś osiągniemy a wówczas zrealizujemy swoje pragnienia np.: awansowanie, zmiana stanowiska na lepsze, opierają się na nadziei, na prawdopodobieństwie, że coś osiągniemy. Motywacja pozytywna pobudza do aktywności, przedsiębiorczości, zaangażowania, podnosi inicjatywę.

• Wewnętrzna – pobudza do działania, które ma wartość samo w sobie, jej przykładem jest zainteresowanie lub zamiłowanie

• Zewnętrzna – stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzane lub pozwala uniknąć kar. Takiej motywacji sprzyja system nagród i kar oraz zbiór przepisów regulujących tok postępowania.

1. Pojęcie motywowania

Motywowanie- jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi z uwzględnieniem wiedzy o tym co powoduje takie a nie inne postępowanie człowieka.

1. Pojęcie organizowania

• skoordynowany zespół czynności wykonywany przez personel firmy w celu realizacji określonego zadania zleconego przez przełożonego
• sposób ułożenia lub przydziału pracy członkom organizacji dla sprawnego osiągania celu

1. Pojęcie planowania

Planowanie jest procesem polegającym na świadomym ustaleniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

1. Pojecie planowania strategicznego

Planowanie strategiczne jest długofalowym procesem stosowanym do prawidłowego określenia i skutecznej realizacji celów firmy. Jest ono ukierunkowane na skuteczność - czyli wykonywanie właściwych działań we właściwym czasie.
Planowanie strategiczne z racji swej natury kieruje uwagę na działania i procesy zbliżające firmę do osiągnięcia założonych celów, oddala zaś w czasie myślenie o tym, czym można zająć się nieco później.

Plan strategiczny- jest to ogólny plan zawierający decyzje odnośnie alokacji posiadanych zasobów, działań priorytetowych i potrzebnych, aby osiągnąć cele strategiczne. Jest to zazwyczaj plan długookresowy- od pięciu lat wzwyż, i może obejmować nawet kilka dziesięcioleci.

1. Pojecie planowania taktyczne

Plan taktyczny- na podstawie tego planu realizowane są elementy planu strategicznego. Plan taktyczny jest bardziej szczegółowy w części dotyczącej sposobów realizacji. Obejmuje krótsze okresy, niż plan strategiczny- około 1-5 lat (średnio 2-3 lata).

1. Pojecie planowania operacyjne

Plan operacyjny- ukierunkowany jest na zrealizowanie planu taktycznego, aby osiągnąć cele operacyjne

1. Cechy planów

cechy planu:
1. celowośc,realność(każdy plan ma mieć jasno sformułowany cel, który da się zrealizować)
2. zgodnośc wewnętrzna=spójność (cele nie są ani sprzeczne ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie)
3. operatywność(czytelność, zrozumiałość ścisłość, nie ma ograniczeń ludzkich, finansowych, rzeczowych)
4. elastyczność(uwzględnianie różnych wariantów rozwiązań; odpowiednie formułowanie celów,np. od...do..)
5. opracowanie kilku wariantów(3 warianty: optymistyczny, realistyczny, pesymistyczny)
6. terminowość(określenie terminów wykonania celów pośrednich i celu głównego; cele i zadania powinny być zrealizowane w odpowiednich terminach)
7. kompletność (uwzględnienie wszystkich działań niezbędnych do realizacji określonego celu)
8. perspektywiczność (wybieganie w przyszłość w granicach możliwości przewidywania)
9. konkretność (określenie w sposób ścisły i możliwie wymierny celów zawartych w planie)

1. Funkcje celów organizacji

1. stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących
w organizacji – pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza.
2. skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, co z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości.
3. cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie o umiarkowanym stopniu trudności mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone.
4. dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

1. Pojęcie stylu kierowania

zespół metod oddziaływania na podwładnych, które mają na celu skłonić ich do efektywnego działania na rzecz organizacji

1. pojęcie zmiany organizacyjnej

Zmianę należy rozumieć jako funkcję systemu polegającą na walce z entropią ( prawo entropii mówi że systemy wykazują naturalną skłonność ku upadkowi) i dążeniu do doskonalenia swojej pozycji w otoczeniu. Inaczej mówiąc zmian to celowe i świadome działanie polegające na przejściu organizacji ze stanu obcego do innego stanu, jednoznacznie odmiennego.

1. Proces podejmowania decyzji i jego ograniczenia

Skuteczny proces podejmowania decyzji:

• Uświadomienie sobie, że problem jest natury ogólnej i można go rozwiązać taką decyzją, która ustanawia jakąś regułę lub zasadę

• Zdefiniowanie szczególnych warunków, którym rozwiązanie problemu musi sprostać tj. warunków brzegowych

• Przemyślenie, co jest słuszne tj. jakie rozwiązanie spełnia wszystkie szczególne warunki

• Wbudowanie w decyzji działań wprowadzających je w życie

• „sprzężenie zwrotne” które pozwala sprawdzać trafność i efektywność decyzji w świetle aktualnych wydarzeń

1. Teoria X zakłada, że:

- Ludzie są z zasady leniwi i nie cierpią pracy, są tępi i naiwni,

egocentryczni i unikają odpowiedzialności: "To nie mój interes",poddają się

1. Teoria Y zakłada, że:

- Ludzie odczuwają potrzebę pracy i odpowiedzialności, są zdolni itwórczy, pragną dobrze wykonywać pracę i chcą być lojalni, chcą mieć swój głos przy podejmowaniu decyzji, potrzebują nowych wyzwań i chcą się uczyć.

1. Wady i zalety struktury liniowej

Zalety:

• jednoosobowe kierownictwo

• przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności

• stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji

• łatwość utrzymywania dyscypliny

Wady:

• brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną

• wysoka centralizacja uniemożliwiająca pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców

1. Wady i zalety struktury macierzowej

0.zapewnia organizacjom elastyczność;
1.rozwija i doskonali umiejętności zawodowe pracowników;   
2.odciąża naczelne kierownictwo;
3.motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym produktem;
4.zwiększa odpowiedzialność za projekt;
5.usprawnia przepływ informacji;
6.minimalizuje problem koordynacji;
7.umożliwia kompleksowe rozważenie szczegółowego problemu.

WADY:
8.wiąże się z ryzykiem wywołania poczucia anarchii;
9.zachęca do rywalizacji o władzę;
10.jest potencjalnym nośnikiem konfliktów kompetencyjnych;
11.może powodować przeciążenie kierowników projektów sprawami bieżącej koordynacji;
12.wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych;
13.wymaga bardzo sformalizowanego określenia obowiązków, uprawnień i zakresów odpowiedzialności wszystkich kierowników oraz pracowników;
14.jest kosztowna we wdrażaniu.

1. Wady i zalety struktury funkcjonalnej

Zalety:

• możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni

• zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji

Wady:

• trudności w rozliczeniu kompetencji, odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych

• możliwości otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń

• manipulowanie poleceniami prze podwładnych

• autonomizacja komórek funkcjonalnych

1. Wyjaśnij pojęcia: sprawności, skuteczności, efektywności zarządzania

2. Wymień elementy procesu kadrowego w organizacji

   1. planowanie

   2. rekrutacja

   3. dobór

   4. wprowadzenie do pracy

   5. szkolenie i doskonalenie

   6. ocena efektywności

   7. awans, przeniesienia, degradowanie i zwalnianie z pracy

3. Wymień funkcje zarządzania wg. Fayola

W wąskim znaczeniu:

• Przewidywanie
• Organizowanie
• Rozkazywanie
• Koordynowanie
• Kontrolowanie

W szerokim znaczeniu:

• techniczne

• handlowe

• finansowe

• ubezpieczeniowe

• rachunkowości

• administracyjne

1. Wymień funkcje zarządzania wg. P.F. Druckera

   Funkcje zarządzania wg Druckera:

   Planowanie

   Organizowanie

   Motywowanie

   Kontrolowanie

   Rozwój ludzi (kształcenie)

2. Wymień role kierownicze

role interpersonalne:

role informacyjne

role decyzyjne

Wymień i podaj przykłady ról kierowniczych

1. role interpersonalne:

• rola prezentacyjna

• rola przywódcy

• rola łącznika

2. role informacyjne

• rola monitora

• rola upowszechniającego

• rola rzecznika

3. role decyzyjne

• rola przedsiębiorcy

• rola przeciwdziałającego zakłóceniom

• rola rozdzielającego zasoby

• rola negocjatora

1. Wymień umiejętności kierownicze

   1. umiejętności techniczne (specjalistyczne)

   2. umiejętności koncepcyjne

   3. umiejętności wywierania wpływu

1.Koncepcyjne:

• Analizowanie,

• Interpretowanie,

• Rozwiązywanie problemów.

2. Społeczne (wywierania wpływu):

• Motywowanie,

• Rozwiązywanie konfliktów,

• Kształtowanie klimatu organizacyjnego.

3. Techniczne (specjalistyczne):

• Organizowanie procesów,

• Działania operacyjne.

1. Wymień źródła władzy

• Nagradzania – przełożony może nagrodzić podwładnego za wykonanie określonego polecenia; im atrakcyjniejsze zadanie, tym większa jest władza nagradzania.

• Wymuszania – przełożony ma możliwość karania za niewykonanie polecenia; ten rodzaj władzy jest stosowany do utrzymania minimalnego poziomu efektywności i podporządkowania niższych uczestników organizacji.

• Z mocy prawa – władza ta istnieje wówczas, gdy podwładni akceptują legalność przełożonych do wywierania na nich wpływu.

• Ekspercka – opiera się na uznaniu kompetencji osoby, która wywiera wpływ na pozostałych.

• Odniesienia – zasadza się na pragnieniu naśladowania bądź też upodabniania się tego, który poddaje się tej władzy, do osób popularnych, obdarzonych wyjątkowymi cechami osobowości, cieszących się uznaniem i autorytetem w organizacji.

1. Zasoby organizacji – pojecie, podział

Zasoby organizacyjne – to ogół rzeczy, ludzi, informacji i środków finansowych, jakie organizacja posiada lub którymi może dysponować, chociaż prawnie nie stanowią jej własności.

Zasoby organizacji:

-materialne (widzialne) np. marka

-niematerialne (niewidzialne)

-ogół rzeczy, ludzi, informacji i środków finansowych jakie przedsiębiorstwo posiada lub którymi może dysponować chociaż prawnie nie stanowią jej własności.

Zasoby dzielimy na:

• rzeczowe (zarządzanie procesami pracy, zasoby rzeczowe wyznaczają poziom nowoczesności firmy)

• kapitałowe (zarządzanie finansami, są one wizytówką wiarygodności firmy)

• ludzkie (zarządzanie personelem, zwraca się uwagę na wszystkie aspekty: wiek, płeć, cechy osobowe. Stopień zadowolenia pracowników jest obrazem firmy w oczach społeczności lokalnej i wpływa na wartość jej reputacji - w pozytywnym znaczeniu)

• informacyjne (zarządzanie informacjami).

1. Ryzyko jako element zarządzania

Ryzyko funkcjonowania – prawdopodobieństwo wystąpienia jakiegoś zjawiska, obecne w każdej działalności i dzieli się na: ryzyko i niepewność. Od ryzyka można się za ubezpieczyć, a od niepewności nie.

Rodzaje niepewności w prowadzonej działalności i przykłady

Techniczna	Brak wiedzy Błąd w naszym projekcie
Socjalna	Strajk Zmiana nastawienie konsumentów
Ekonomiczna	Inflacja Konkurencja
Polityczna	Wojna Nacjonalizacja

Rodzaje ryzyka i jego przykłady

Naturalne	Trzęsienie ziemi Powódź
Działalność człowieka	Kradzież Defraudacja
Techniczne	Uszkodzenie maszyn Brak kontroli technicznej
Osobowe	Śmierć Choroba

DUŻY ZYSK MAŁY

OBSZAR ZARZĄDZANIA

Cel: zmniejszenie niepewności

NIEPEWNOŚĆ 100% RYZYKO 0% PEWNOŚĆ

1. Charakter otoczenia organizacji.

Otoczenie przedsiębiorstwa to całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jego stosunki wymienne, możliwości sprzedaży, zakresy działania i perspektywy rozwojowe.

Współczesne otoczenie uważa się za burzliwe, turbulencyjne, bardzo stresujące, wymagające, a nawet wrogie. Cechuje je wzrastająca niepewność, brak stabilności i wysoki stopień ryzyka. Zmiany, jakie w nim zachodzą, wywierają wpływ na wszystkie dziedziny i procesy w przedsiębiorstwie. Toteż zmiany te muszą być przez przedsiębiorstwo śledzone, analizowane i uwzględniane w programowaniu jego rozwoju i samoregulacji.

1. Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem.

1. oddziaływanie otoczenia:

- zmienność i złożoność otoczenia:

* stopień zmienności to zakres w jakim otoczenie jest stosunkowo stabilne lub dynamiczne

* stopień złożoności to zakres w jakim otoczenie jest stosunkowo proste lub złożone

* oba te wymiary nakładając się na siebie tworzą poziom niepewności (wpływa na wiele działań organizacji)

* stabilne i proste= najmniejsza niepewność

- siły konkurencji:

* 5 sił konkurencji: zagrożenie ze strony nowych przedsiębiorców wchodzących na rynek, rywalizacja ze strony konkurencji, zagrożenie substytutami, siła nabywców, siła odbiorców

- zakłócenia w otoczeniu np. jakiegoś rodzaju kryzys

2. przystosowanie się organizacji do otoczenia:

- zarządzanie informacją:

* powołanie specjalnych łączników z otoczeniem (pracownik, który większość czasu spędza na kontaktach z podmiotami spoza organizacji)

* śledzenie otoczenia (zapoznanie się z cechami otoczenia poprzez np. lekturę)

- strategiczna reakcja:

* status quo

* prognozy, proces planowania strategicznego

* przystosowanie systemu- strategia reaktywna (przetrwanie) i proaktywna (rozówj, ekspansja)

- fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze:

* fuzje (dwie firmy łączą się w jedną)

* zakup (jedna firma kupuje drugą czasami wbrew woli co nazywa się wrogim przejęciem)

* sojusz (firma podejmuje z inną firmą nowe przedsięwzięcie)

- projektowanie i elastyczność organizacji:

* struktura mechanistyczna (formalne i sztywne przepisy prawa jak regulaminy)

* struktura organiczna (elastyczniejsza, szybkie reakcje organizacji na zmiany otoczenia)

- bezpośredni wpływ na otoczenie:

* umowy z dostawcami

* nowe zastosowanie starego produktu

* lobbing

* wpływanie na potrzeby klienta poprzez spoty reklamowe

* procesy przetargowe

1. Elementy otoczenia.

1. Wymień 5 sił portera

• Siła rywalizacji konkurencyjnej na rynku.

• Zagrożenie ze strony nowych wejść na rynek.

• Zagrożenie ze strony substytutów.

• Siła przetargowa dostawców.

• Siła przetargowa nabywców

1. Wymień elementy otoczenia dalszego przedsiębiorstwa

Otoczenie dalsze (makroekonomiczne):

- polityka, gospodarka - społeczeństwo

- nauka, oświata - stosunki międzynarodowe

- prawo i wymiar sprawiedliwości - związki gospodarcze

- opieka społeczna - system monetarny

- ochrona środowiska - polityka celna

- radio i telewizja - prasa gospodarcza

Analiza otoczenia dalszego:

otoczenie makroekonomiczne (przykładowo: trendy w rozwoju produktu społecznego, bezrobocie, koniunktura gospodarcza, kursy walut, system ekonomiczno - finansowy itp.);

• otoczenie polityczno - prawne (tendencje w stosunkach międzynarodowych, podstawowe regulacje prawne, polityka w zakresie zanieczyszczania środowiska, normy bezpieczeństwa, sanitarne itp.);

• otoczenie technologiczne (zmiany w nauce i technice, nowe technologie i ich wpływ na krzywe życia rynkowego produktów itp.);

• otoczenie socjokulturowe (procesy demograficzne, przyjmowane w społeczeństwie systemy wartości, postawy społeczne itp.).

Cechy makrootoczenia:

• Silnie określa możliwości funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa

• Przedsiębiorstwo nie jest w stanie zmienić warunków w makrootoczeniu

• Warunki tworzone w makrootoczeniu są datami, zjawiskami, które przedsiębiorstwo musi znać i umieć przewidywać (aktywnie reagować)

• W makrootoczeniu znajdują się szanse i zagrożenia dla funkcjonowania organizacji

• Nie jest jednakowe dla wszystkich branż (przedsiębiorstwo)

• Składa się z segmentów: ekonomicznego, politycznego, technologicznego, społecznego, demograficznego i międzynarodowego

• Pomaga określić i zbadać trendy oraz zależności pomiędzy segmentami makrootoczenia

1. Zasady projektowania struktur organizacyjnych

   1. zasada hierarchii służbowej (każdy musi mieć swojego przełożonego)

   2. zasada jedności kierownictwa (można mieć tylko jednego kierownika)

   3. zasada właściwej rozpiętości kierowania (ile osób powinno podlegać danemu kierownikowi)

2. Rodzaje więzi organizacyjnych

1. powiązania hierarchiczne (służbowe, liniowe)

2. powiązania specjalistyczne (funkcjonalne)

3. powiązania techniczne (technologiczne, zadaniowe, projektowe)

4. powiązania informacyjne

5. powiązania przestrzenne (geograficzne)

1. Charakterystyka struktury organizacyjnej płaskiej

Struktura płaska-mała liczba szczebli, duża rozpiętość kierowania, mała częstotliwość kontaktów, wysokie kwalifikacje podwładnych, krótkie kanały przesyłania informacji, niewielkie możliwości zniekształcenia informacji.

1. Pojęcie zasięgu kierowania

Zasięg kierowania- liczba osób bezpośrednio i pośrednio podporządkowana kierownikowi.

1. Pojęcia rozpiętości kierowania

Rozpiętość kierowania - liczba ludzi podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi

1. Charakterystyka stylu autokratycznego

Styl Autokratyczny- wysoki poziom zaangażowania się kierownika w prace podległego mu zespołu, w znaczny sposób interweniuje w przebieg działań podwładnych, dzieli i ustala zadnia, sposób ich wykonania, na bieżąco koordynuje kierunki i sposoby ich realizacji.

• Warunki, w których zalecany jest styl autokratyczny: niski poziom dojrzałości organizacyjnej podwładnych, gdy bardziej liczy się ilość a nie jakość wyniku, działania przebiegają w uciążliwych warunkach, władza wynika z silnej przewagi nad podwładnymi.

• Przeciwwskazania: Gdy instytucja ma wypracowany sposób reagowania na sytuacje powtarzalne, a kwalifikacje podwładnych i ich motywacja do działań wystarczają do współdziałania w opracowywania adekwatnych reakcji na nowe sytuacje.

1. Charakterystyka stylu demokratycznego

Styl demokratyczny zwany też partycypacyjnym lub uczestniczącym jest przeciwieństwem autokracji. Cechuje go:
a) Słabo zaznaczony podział na kierujących i kierowanych.
b) Zespołowe podejmowanie decyzji.
c) Informowanie zespołu.
d) Ogólne formułowanie zadań i swoboda podwładnych w wyborze sposobu wykonania zadania.
e) Inicjatywa, aktywność i zaangażowanie podwładnych.
f) Delegowanie uprawnień kierownika w zakresie formułowania zadań i sposobów ich wykonania
g) Zaufanie wobec podwładnych.

1. Pojęcie zespołu pracowniczego

Zespół pracowniczy to grupa społeczna w której pracownicy są powiązani różnego rodzaju więziami. System więzi organizujących grupę poszczególnych jednostek w grupę pracowniczą nazywamy stosunkami społecznymi.

1. Rodzaje przywództwa – wymień

• CHARYZMATYCZNE – opierające się na cechach osobowości przywódcy, na jej społecznym odbiorze i postrzeganiu oraz niekiedy na przypisywaniu mu przez szersze środowisko społeczne cech wyjątkowych, a nawet ponadnaturalnych.

• FORMALNE – wypływające z hierarchicznej struktury organizacji, zawarte w dokumentach organizacyjnych. Reprezentowane przez przywódcę formalnego, który kieruje grupą ludzi dzięki autorytetowi bezpośrednio związanemu z wysoką pozycją w instytucjonalnej strukturze władzy, tj. w hierarchii formalnego przywództwa.

• NIEFORMALNE – siła takiego wpływu zależy od nieformalnych interakcji, od uczuć i emocji, jakie wywołują i jakimi obdarzają ich osoby podporządkowane. Przewodzi tutaj przywódca nieformalny, kierujący grupą pracowniczą dzięki autorytetowi wynikającemu z jego osobowych cech charakteru i uznawanemu w sposób niezinstytucjonalizowany przez samych członków tejże grupy.

• TRADYCYJNE – gdy autorytet lidera bazuje na istniejącym tradycyjnym porządku społecznym i zwyczajowej praktyce społecznej.

1. Rodzaje grup

• FORMALNE- wynikające ze struktury przedsiębiorstwa

• NIEFORMALNE- tworzące się na zasadzie dobrowolnego wyboru i uczestnictwa w przedsiębiorstwie

• KONSERWATYWNE- nastawione na obronę swoich pozycji, reprezentujące najczęściej osoby z najwyższych szczebli zarządzania oraz osoby, których praca wymaga zazwyczaj szczególnie ważnych umiejętności- względnie niezależne od działań związkowych

• STRATEGICZNE- ciągle protestujące wobec decyzji kierownictwa i poszukujące luk w istniejących zasadach, które mogą wykorzystać, wymagają ciągłego zwracania uwagi, świadome i konsekwentne zmierzają do poprawy swojej sytuacji, mogą to być młodzi kierownicy średnich szczebli, którzy czują się zbyt ograniczani przez nadrzędne kierownictwo

• WYBUCHOWE(KAPRYŚNE)- rekrutujące się z największych warstw organizacji, np. pracowników wykonawczych: na co dzień mają ograniczone możliwości protestowania, negocjowania, działania mają charakter emocjonalny są mało konsekwentne w działaniu nie wypracowują strategii działania poszukują autokratycznych przywódców.

• APATYCZNE- o bardzo niskim statusie, pracujące w rozproszeniu, świadome swojej małej roli, pracownicy służb pomocniczych, szeregowi urzednicy

1. Rodzaje zespołów zadaniowych

GRUPY ZADANIOWE- tworzone dla stosunkowo wąskiego zakresu określonych czynności, w określonym przydziale czasowym, formowanie takiego zespołu jest procesem, w którym przejście z jednego do drugiego etapu ma charakter płynny.

• zespoły decyzyjne

• zespoły doradcze

• zespoły koordynacyjne

• zespoły wykonawcze

1. Przyczyny konfliktów

Przyczyny konfliktów społecznych:

• nieprzestrzeganie ustawodawstwa w pracy

• wady i niedoskonałości w organizacji produkcji i pracy

• różnica poglądów członków załogi na sprawy metoryczne

• nieobiektywny, niewłaściwie uregulowany podział ł korzyści materialnych

• niejasny w określeniu możliwości, zasad i przyczyn wyróżnień i awansów

• niewłaściwa polityka kadrowa

• niewłaściwy stosunek przełożonych do podwładnych i odwrotnie

• niewłaściwe wprowadzenie zmian organizacyjnych

• źle określone systemy komunikacji i łączności

• braki w kulturze bycia zarówno podwładnych jak i przełożonych

• nieposzanowanie władzy przez podwładnych, a godności pracowników przez przełożonych

• występowanie określonych cech charakterystycznych u osób zaangażowanych w proces pracy

1. Menedżer przyszłości zdaniem Druckera musi:

„Współcześni menadżerowie potrzebują bardziej praktycznej wiedzy o „sztuce zarządzania” biznesem i personelem, o metodach podejmowania decyzji, o zarządzanie poprzez definiowanie celów oraz o planowaniu i funkcjonowaniu organizacji w otoczeniu społecznym”

1. Model procesu zmian organizacyjnych

1. Rozmrożenie - polega na uświadomieniu oraz doprowadzanie do tego, aby potrzeba zmiany stała się oczywista. Zamiana nastąpi wtedy gdy jej koszt nie będzie zbyt wysoki, co może nastąpić wówczas gdy:

• Stopień niezadowolenia z dotychczasowego stanu jest dostatecznie silny

• Stan pożądany jest ściśle określony i odpowiednio atrakcyjny

• Możliwe jest podjęcie praktycznych działań prowadzących do pożądanego stanu

1. Zmiana (przekształcenie) – polega na transformacji stanu, sytuacji, procedury, postaw czy zachowań do nowych potrzeb, adekwatnie do aktualnych warunków. Oznacza wprowadzenie nowego rozwiązania. Obejmuje jego opracowanie, stworzenie warunków do jego wdrożenia i rozruch.

2. Zamrożenie – to utrwalenie wprowadzonej zmiany w praktyce za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmacniających, aby stała się nowa normą. Bardzo ważne jest, aby zmiana po wdrożeniu została utrzymana jako nowa norma. W praktyce stwierdzono wielokrotnie, że zarówno jednostki, jak i grupy (organizacje) mają tendencję do nadmiernie szybkiego powrotu do starych przyzwyczajeń

1. Przyczyny oporu wobec zmian

• Niezrozumienie potrzeby zmiany ani jej sensu wskutek braku rzetelnej informacji pochodzącej z autorytatywnego źródła

• Obawa, że proponowane lub wprowadzane zmiany obniżą prestiż zawodowy lub społeczny pracowników

• Przeświadczenie, że wprowadzana zmiana stworzy wymagania, którym pracownicy nie będą mogli sprostać (spowoduje wzrost trudności pracy)

• Obawa, że poparcie zmiany narazi innych na straty lub spowoduje narażenie się osobom, które są przeciwne jej wprowadzeniu

• Skłonność do trwania przy starych wypróbowanych wzorcach, bark przekonania do nowych rozwiązań

• Małe zaufanie do kierownictwa, obawa, że zmiany nie będą korzystne, że mimo zapewnień kierownictwa korzyści nie zrównoważą osobistych strat

• Obawa przed pogorszeniem relacji między wysiłkiem a wynagrodzeniem i zadowoleniem z pracy

• Przekonanie, że zmiana nie uwzględnia utrwalonych w organizacji nieformalnych wzorów i norm postępowania

• Walka o „zachowanie twarzy” - poparcie zmiany może oznaczać przyznanie się do błędnych poglądów lub decyzji w przyszłości.

1. Pojęcie decyzji

Decyzja- świadomy wybór jednego spośród rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania menadżera, któremu przypisuje ona największą użyteczność

1. Fazy procesu podejmowania decyzji

• Określenia problemu;

• Analizy problemu;

• Wypracowania możliwych rozwiązań;

• Wyboru najlepszego rozwiązania;

• Przekształcenia wybranego rozwiązania w skuteczne działanie.

1. Zarządzanie międzynarodowe

Zarządzanie międzynarodowe to proces przenoszenia wiedzy oraz przewagi niszowej w szerszy wymiar kulturowy i polityczny (Simon, 1994)

Obszary zarządzanie międzynarodowego

• Perspektywy i uwarunkowania otoczenia międzynarodowego

• Strategie i funkcje zarządzania międzynarodowego

• Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi;

• Komunikacja międzyludzka;

• Etyka i odpowiedzialność międzyludzka

Podstawowe elementy (cechy) zarządzania globalnego:

• 1.        globalna kooperacja dla globalnej konkurencji tzw. strategiczne partnerstwo

• 2.        zarządzanie dynamiczne

• 3.        struktury globalne

• 4.        równoległa gra polityczna

• Globalna kooperacja dla globalnej konkurencji, w której zasadniczą rolę odgrywają powstające układy partnerskie (sojusze strategiczne),

• Zarządzanie dynamiczne, które umożliwia firmom tworzenie i wchodzenie na rynek z nowymi produktami, innowacyjność i wytwarzanie nowych technologii;

• Struktury globalne, na które składają się sieci przedsiębiorstw globalnych wykorzystując zintegrowaną logistykę, przetwarzanie danych, badania i rozwój;

• Traktowanie pracowników jako klientów wewnętrznych firmy i postępowanie zgodne z zasadami marketingu kadrowego;

• Uwzględnienie w strategiach rozwoju znaczenia potencjału pracowników (właściwy dobór personelu, motywacji i kształcenia)

1. Rodzaje struktur globalnych

• Funkcjonalna: odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje przydzielona funkcjonalnym menedżerom liniowym w centrali

• Produktowa: odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje przydzielona bezpośrednio wydziałom produktowym mającym swą siedzibę w centrali. Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio wydziałom produktowym.

• Geograficzna/regionalna: odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje przydzielona kierownikom regionalnym. Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio geograficznemu/regionalnemu wydziałowi mającemu swą siedzibę w centrali lub za granicą.

• Macierzowa: odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje przydzielona pomiędzy wydziały produktowy i geograficzny. Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio tak ośrodkom produktowym, jak i geograficznym.

1. Ograniczenia procesu podejmowania decyzji

Czynniki mające wpływ na podjęcie decyzji. Zmienne czynniki środowiskowe (ograniczenia) to wszystkie płaszczyzny „przestrzeni”, które znajdują się poza kontrolą działających lub podejmujących decyzje (możliwości). Zmienne czynniki decyzyjne to wszelkie płaszczyzny „przestrzeni” znajdujące się pod ich kontrolą, w zasięgu ich wpływu. Wyniki zależą zarówno od wpływu zmiennych czynników środowiskowych, jak i decyzyjnych.

Na przykład pogoda to klasyczny zmienny czynnik środowiskowy. To coś, czego nie możemy bezpośrednio kontrolować, musimy się dostosować. Wybór ubrania jest zmienną decyzyjną. W celu osiągnięcia wyniku „niezmarznięcia i nieprzemoknięcia” po wyjściu z domu, musimy wziąć pod uwagę zmienne czynniki zarówno środowiskowe, jak i decyzyjne.

Aby osiągnąć dany cel lub pożądany stan, należy określić ograniczenia i w jaki sposób się nimi zająć. Dlatego też, poza określeniem stanu teraźniejszego i stanu pożądanego, skuteczne podejmowanie decyzji wymaga określenia ograniczeń, w ramach których jednostka działa lub będzie działać. Decyzje podejmowane przez ludzi oraz środki, jakie wybiorą to często wypadkowa zakładanych ograniczeń. Ograniczenia te występują w procesie planowania jako „nieprzewidziane wypadki” – czynniki, które mogą, ale nie muszą się zmieniać, jednak nie podlegają arbitralnej kontroli jednostki lub organizacji.