MOTYWACJA

Motywacja: obejmuje czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku

Motywowanie jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu
na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie,
a nie inne postępowanie człowieka. Motywacja i motywowanie odnoszą się
do zachowań ludzkich, mieszczących się między dwiema skrajnościami:
(l) działaniami odruchowymi, takimi jak kichnięcie czy mrużenie powiek,
oraz (2) wyuczonymi nawykami, jak na przykład czyszczenie zębów albo
charakter pisma

1. Powszechnie uznaje się motywacje za coś pozytywnego

2. Jest ona jednym z czynników składających się na efektywność danej osoby

3. Motywacje trzeba okresowo uzupełniać

4. Motywacja jest narzędziem za pomocą którego menadżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji

Teoria potrzeb: Teoria potrzeb ma długą tradycję w badaniach nad motywacją i w prak-
teoria motywacji, tyce. Jak wynika z jej nazwy, teoria potrzeb skupia uwagę na tym, czego
zajmująca się tym, co jest ludziom potrzebne do potrze a ludziom o prowadzenia zadowalającego poziomu życia pracy -
zadowalającego życia, tyce natomiast zajmuje się rolą, jaką spełnia praca w zaspokajaniu takich
zwłaszcza w pracy potrzeb.

Zgodnie z teorią potrzeb człowiek ma motywację, jeżeli jeszcze nie
osiągnął określonego poziomu zaspokojenia potrzeb w swoim życiu. Za-
spokojona potrzeba nie jest czynnikiem motywującym. Istnieją rozmaite
teorie potrzeb, różniące się w poglądach na to, jakie to są poziomy i kiedy
rzeczywiście następuje zaspokojenie. Na rysunku 16-2 przedstawiono pod-
stawową logikę teorii potrzeb.

Hierarchia potrzeb według
Maslowa: teoria motywacji, według której ludzi motywuje Pięć typów potrzeb
uszeregowanych hierarchicznie

Teoria ERG: teoria motywacji, zgodnie z którą ludzie dążą do zaspokojenia hierarchii
potrzeb egzystencjalnych, społecznych i rozwojowych; jeżeli wysiłki zmierzające
do zaspokojenia potrzeb z wyższego poziomu są daremne, dana osoba powraca do zaspokajania
potrzeb z niższego poziomu

TRZY POTRZEBY. John W. Atkinson stwierdził, że u osób cechujących się
motywacją występują trzy podstawowe siły napędowe: potrzeba osiągnięć,
potrzeba władzy , potrzeba przynależności, czyli bliskich powiązań z innymi
ludźmi.

DWUCZYNNIKOWA TEORIA MOTYWACJI. Pod koniec lat pięćdziesiątych
Frederick Herzberg ze swoimi współpracownikami przeprowadził badania
postaw w pracy dwustu inżynierów i księgowych. Jak wynika z rysunku
164, Herzberg zaliczał uzyskane odpowiedzi do jednej z 16 kategorii;
czynniki po prawej stronie rysunku z reguły odnoszą się do zadowolenia
z pracy, po lewej - do niezadowolenia Z pracy. Na podstawie tych badań
Herzberg doszedł do wniosku, że zadowolenie i niezadowolenie z pracy
wynikają z dwóch odrębnych zbiorów czynników. Teoria ta zyskała nazwę
teorii dwuczynnikowej 17.

Teoria sprawiedliwości opiera się na założeniu, że w motywacji ważnym
czynnikiem jest indywidualna ocena, dokonana przez pracownika, spra-
wiedliwości czy zasadności otrzymanej przez niego nagrody. Sprawiedliwość
można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika (jego wysiłków
lub umiejętności) do uzyskiwanych przez niego nagród (jak wynagrodzenie
czy awans).

Według teorii sprawiedliwości motywacja danej jednostki jest skutkiem
odczuwania przez nią zadowolenia z tego, co otrzymuje w zamian za
poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do tego wysiłku. Ludzie oceniają sprawiedliwość uzyskiwanych przez siebie nagród, porównując je albo z nagrodami uzyskiwanymi przez innych za podobne nakłady, albo z jakimś innym stosunkiem wysiłków do nagród, jaki im przychodzi na myśli.

TEORIA OCZEKIWAŃ

Według teorii oczekiwań ludzie wybierają określone zachowanie spośród
różnych możliwości na podstawie oczekiwań, co mogą uzyskać w wy-
niku każdego z nich. David Nadler i Edward Lawler opisują cztery
założenia, na których oparto teorię oczekiwań, dotyczące zachowań ludzi
w organizacji:

• zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku;

• ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji;

• ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele;

• ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na
  podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego
  wyniku21.

Założenia te są podstawą tzw. modelu oczekiwań, na który składają się trzy
główne składniki:

• Oczekiwania dotyczące wyników zachowań. Ludzie spodziewają się
  pewnych konsekwencji swoich zachowań. Te oczekiwania wywierają
  z kolei wpływ na ich decyzje dotyczące sposobu zachowania się.

• Wartość (siła motywacyjna). Wynik określonego działania ma okreś-
  loną wartość, czyli siłę motywacyjną, odmienną dla różnych ludzi. Na
  przykład dla kierownika, który ceni pieniądze i osiągnięcia, przeniesie-
  nie na lepiej płatne stanowisko w innym mieście może mieć dużą
  wartość; dla kierownika, który ceni swoje związki z kolegami i przyja-
  ciółmi, takie samo przeniesienie może mieć niewielką wartość.

• Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności. Przewidywany stopień
  trudności efektywnego działania wpływa na decyzje dotyczące zacho-
  wań. Jeśli dana osoba ma możliwość wyboru, to zazwyczaj wybierze
  taki poziom efektywności, który w jej mniemaniu zapewni największą
  szansę uzyskania pożądanego przez nią wyniku.

Teoria wzmocnienia, .kojarzona z nazwiskiem psychologia B.F. Skinnera,
przedstawia, w jaki sposób w CyklICznym procesie uczenia się skutki
poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości. Proces ten
można przedstawić następująco:

• Bodziec-> Reakcja-> Skutki 4 Reakcja w przyszłości

MODYFIKACJA ZACHOWAŃ. Modyfikacja zachowań stosuje teorię wzmoc-
nienia do zmiany zachowań ludzkich. Jeżeli kierownik chce zmienić za-
chowania pracownika, to powinien zmienić skutki tych zachowań. Na
przykład ktoś, kto często się spóźnia, mógłby uzyskać motywację do

Wzmocnienie pozytywne:
wykorzystanie
pozytywnych skutków, aby
zachęcić do pożądanych
zachowań

Uczenie się unikania:
uczenie się, które następuje
wtedy, kiedy ludzie
zmieniają swoje
zachowania, aby uniknąć
nieprzyjemnych
okoliczności

Wygaszanie:

brak wzmocnienia
niepożądanych zachowań,
tak aby z czasem przestały
występować

Karanie:

spowodowanie ujemnych
dla pracownika skutków
w celu doprowadzenia do
przerwania lub poprawy
niewłaściwych zachowań