7.11.2010

„Ludzie stanowią najcenniejszy zasób organizacji a efektywne zarządzanie nimi powinno być zintegrowane z celami i strategią przedsiębiorstwa”

Planowanie zatrudnienia. Planowanie i organizowanie zasobów ludzkich w organizacji.

Planowanie zatrudnienia – proces określający poziom potrzeb kadrowych niezbędny do sformułowania i realizacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

Planowanie wymaga przewidywania.

Planowanie zasobów ludzkich

- pozyskiwanie zasobów ludzkich

- utrzymanie ich ( rekrutacja i selekcja)

- odchodzenie ( redukcja zatrudnienia)

Planowanie zasobów ludzkich – proces prowadzący do zapewnienia

• Właściwych liczby i rodzaju ludzi

• Do właściwego miejsca

• I we właściwym czasie w organizacji

Fazy planowania zasobów ludzkich (prof. Janowska)

1. Rozpoznanie podstawowych problemów organizacji

Niezbędny jest przegląd kadr pod kątem ich przydatności do zajmowanych stanowisk (firma może planować zwiększenie zatrudnienia albo może być zmuszona do zmniejszenia swoich zasobów ludzkich)

1. Określenie skutków, które wynikają z rozpoznania podstawowych problemów organizacji.

Istotne jest także zebranie informacji na temat podaży zasobów ludzkich – informacji na temat ruchliwości pracowniczej (sformułowanie wymagań wobec pracowników na temat kwalifikacji, umiejętności.)

1. Ustalenie hierarchii realizacji zadań dotyczących zasobów ludzkich.

Należy ustalić, które stanowiska pracy i w której kolejności są niezbędne do realizacji zadań , na które trzeba pozyskać pracowników, a które wymagają likwidacji. Należy ustalić konkretne kwalifikacje i umiejętności potrzebne na poszczególnych stanowiskach pracy.

1. Budowanie programów i procedur dla zasobów ludzkich w myśl ustalonych priorytetowych kierunków rozwoju pracowników

np. tworzenie programów myśl którego będzie możliwe usprawnienie komunikowania sie, budowa karier pracowniczych, wzrost integracji pracowniczej

1. Formułowanie kryteriów i sposobów oceny projektowanych zmian w organizacji.

Możliwe jest wprowadzenie cyklicznego badania stanu zatrudnienia firmy, prowadzenie rozmów z pracownikami oceniającymi wprowadzone zmiany.

Planowanie zasobów ludzkich składa się z 3 etapów:

- przewidywanie przyszłego zapotrzebowania na pracowników ( przewidywanie popytu)

- przewidywanie przyszłej dostępności pracowników ( przewidywanie podaży)

- opracowywanie planów dopasowania podaży do popytu

Istnieje ryzyko, że „rozsądne przewidywanie ustąpi dyktatowi liczb, których wartość jest oparta na luźnych przypuszczeniach” . Poważne trudności mogą powodować zmiany czynników zewnętrznych.

Strategia organizacji a ZZL

Dawniej utożsamiano strategię personalną wynikającą ze strategii ogólnej z redukcją kosztów zatrudnienia. Dziś uważa się, że istnieje zależność pomiędzy strategią organizacji a strategią ZZL.

3 strategie – Z. Janowska

Rozwoju - firmy z dobrym wynikiem ekonomicznym

Strategia ogólna – zdobywanie nowych rynków, wprowadzanie nowych produktów, nastawienie na innowację i stałą analizę otoczenia.

Strategia ZZL – pozyskiwanie i utrzymanie kadry o najwyższych kwalifikacjach i umiejętnościach, ustawiczny rozwój pracowników gwarantujących karierę, motywacyjny system wynagrodzeń, kierowanie wyzwalające inicjatywę, kreatywność i autonomię.

Stabilizacji (obrony pozycji)- firmy, które przekonały do siebie klientów jakością oferty i wysokim kwalifikacjom pracowników

Strategia ogólna – utrzymanie dotychczasowej pozycji rynkowej, utrzymanie najwyższej jakości wyrobów, wykorzystanie niszy rynkowej, poszukiwanie i proponowanie dodatkowej oferty rynkowej

Strategia ZZL – utrzymanie kadry o najwyższych kwalifikacjach i umiejętnościach, ustawiczny rozwój pracowników gwarantujący karierę, motywacyjny system wynagrodzeń – nagrody za jakość i nowe pomysły.

Defensywy (redukcji kosztów)

Strategia ogólna – ukierunkowanie na redukcję kosztów w każdej ze sfer działalności, restrukturyzacja wewnętrzna, utrzymanie lub zmiana profilu działalności

Strategia ZZL – utrzymanie najlepszych pracowników, strategia ustawicznego kształcenia (nowe wyzwania), strategia wobec zwalnianych pracowników.

Na jej wybór wpływa wiele czynników: niekorzystna koniunktura gospodarcza, niekorzystne ustawodawstwo, silna konkurencja, nieudolne kierownictwo lub niska kompetencja zatrudnionych. Celem jest zmniejszenie zatrudnienia.

Strategia planowania zasobów ludzkich w powiązaniu ze strategią firmy.

Strategia rozwoju:

Pozyskiwanie – rekrutacja zewnętrzna i utrzymanie kadry o najwyższych kompetencjach

Utrzymanie – ustawiczny rozwój pracowników gwarantujący karierę, kompleksowa ocena, motywujący system wynagrodzeń (jakość), autonomia w sferze realizacji zadań, kreatywność.

Odchodzenie – zwolnienia naturalne, redukcja w sytuacji braku kompetencji.

Strategia stabilizacji:

Pozyskiwanie - rekrutacja zewnętrzna, utrzymanie kadry o najwyższych kompetencjach, wyjątkowo pozyskiwanie nowych pracowników niezbędnych do realizacji strategii.

Utrzymanie – ustawiczny rozwój pracowników gwarantujący karierę, kompleksowa ocena, motywujący system wynagrodzeń (jakość), autonomia w sferze realizacji zadań, kreatywność, doskonalenie

Odchodzenie – zwolnienia naturalne, redukcja w sytuacji braku kompetencji.

Strategia defensywy:

Pozyskiwanie – utrzymanie najlepszych pracowników

Utrzymanie - szkolenia gwarantujące korzystną restrukturyzację, alternatywne formy zatrudnienia, ocena pracy, zamrożenie płac, kierowanie wyzwalające inicjatywę

Odchodzenie- zwolnienia naturalne, zwolnienia monitorowane (grupowe), przygotowanie zwalnianych do ponownej aktywności zawodowej (przekwalifikowanie)

Metody planowania zasobów ludzkich

• Jakościowe

- określenie jakościowych potrzeb firmy

- konieczność określenie poziomu wiedzy, umiejętności i predyspozycji niezbędnych do wykonywania czynności na określonym stanowisku

- takie informacje można uzyskać w oparciu o analizę i opis poszczególnych stanowisk pracy (analiza pracy)

-metoda scenariuszowa ( wyobrażony ciąg przyszłych zdarzeń) – projektuje się wizję firmy, uwzględniając wszystkie składniki otoczenia. W projekcie określa się zakresy zadań i profile wymagań dla poszczególnych stanowisk pracy lub ich grup.

Metoda analizy pracy

• Pozwala określić rozmiary niedoborów i nadwyżek w sferze zatrudnienia

• Stosuje się ją przy wykorzystaniu obserwacji pracy, wywiadów z zainteresowanymi czy też kwestionariusza informującego szczegółowo o wykonaniu pracy

• Informuje o stopniu wykorzystania kwalifikacji i umiejętności pracowniczych niezbędnych do realizacji analizowanych zadań

• Pokazuje czy pracownicy są wykorzystywani właściwie czy niewłaściwie ale trzeba ich poinformować

• Ilościowe

- określenie ilościowych potrzeb firmy

- metody te informują o popycie i podaży zasobów ludzkich

- Metoda Markowa na podstawie analizy statystycznej odnoszącej się do rozmiarów ruchliwości pracowniczej (tj. przemieszczeń i odejść w ciągu np. 5 lat) określa prawdopodobieństwo zmian w sferze zatrudnienia.

Pozyskiwanie pracowników. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji ( A. Pocztowski)

Wybór formy zatrudnienia

Rekrutacja

Przemieszczenia wewnętrzne

Derekrutacja (nadmiar zatrudnienia)

Proces kształtowania zatrudnienia

• Stabilizacja zatrudnienia jest warunkiem kreowania w organizacji kapitału ludzkiego, zapewnienia obsad kluczowych stanowisk pracy, rozwijania kompetencji i budowania lojalności i zaangażowania organizacyjnego zatrudnionych osób.

• Elastyczność zatrudnienia jest konieczna, gdyż umożliwia szybkie reagowanie na zmiany gospodarcze

Elastyczne zatrudnienie:

- od co najmniej 20lat tendencja uelastyczniania zatrudnienia

- na etapie planowania zasobów ludzkich istotny jest wybór formy zatrudnienia

- model klasyczny zatrudnienia w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony, w pełnym wymiarze czasu pracy, praca jednozmianowa od pon. do pt. w siedzibie pracodawcy, bez pośrednictwa innych podmiotów

- ostatnio dużą rolę odgrywa w Polsce także zatrudnienie niepracownicze w oparciu o Kodeks Cywilny

Podstawy nawiązania stosunku pracy (art.2 Kodeksu Pracy)

- umowa o pracę

- spółdzielcza umowa o pracę

- mianowanie

- powołanie

- wybór

Zatrudnienie cywilno – prawne

- umowa o dzieło

- umowa zlecenie

- umowa agencyjna

- umowa o pracę nakładczą (chałupnictwo)

- umowa o zarządzanie

- umowa o świadczenie usług, do której stosuje się przepisy o zleceniu

Te umowy nie podlegają ochronie prawa pracy

Art. 22 Kodeksu Pracy – nie identyfikować umowy na podstawie nazwy ale w oparciu o jej cechy ( podporządkowanie pracownicze), nie jest dopuszczalne stosowanie umowy cywilno prawnej w miejsce umowy o pracę.

Elastyczne zatrudnienie pracownicze

- praca na czas określony

- praca w niepełnym wymiarze pracy

- telepraca

- praca tymczasowa za pośrednictwem agencji)

PRAWO PRACY CHRONI TE NIETYPOWE ZATRUDNIENIA

Praca na czas określony – w Kodeksie Pracy art. 25. 1 – 3 kolejna umowa na czas określony staje się umową na czas nieokreślony ( nie dłuższy odstęp jak o 1 miesiąc). Wyjątek – umowa na zastępstwo, umowy o charakterze dorywczym, sezonowym albo zadań realizowanych cyklicznie.

Ustawa antykryzysowa – art. 13.1 – ustawa z 01 lipca 2009r. o łagodzeniu skutków kryzysu ekonomicznego dla pracowników i przedsiębiorców.

Prawo pracy – pracownik i pracodawca

Ustawa antykryzysowa – pracownik i przedsiębiorca

21.11.2010

Elastyczne formy czasu pracy

• ukształtowanie wymiaru i rozkładu czasu pracy istotnie wpływa na zatrudnienie.

Kodeks Pracy przewiduje różne systemy czasu pracy

- system podstawowego czasu pracy

- system pracy w ruchu ciągłym

- system skróconego czasu pracy

- system pracy weekendowej

- zadaniowy czas pracy

Oraz

- indywidualny rozkład czasu pracy

- różne pory rozpoczynania i kończenia pracy ( ustawa antykryzysowa)

- praca zmianowa

• job sharing ( podział miejsca pracy pomiędzy dwóch pracowników np. w formie pracy co drugi tydzień)

• praca w niepełnym wymiarze czasu pracy

TELEPRACA

- lokalizacja miejsca pracy poza siedzibą przedsiębiorstwa

- wykorzystanie technik telekomunikacyjnych i systemów informatycznych do komunikowania się w procesach pracy

Rodzaje telepracy

- telepraca domowa

- telepraca nomadyczna

- telepraca zamorska

- telechatki, telewioski, telecentra

PRACA TYMCZASOWA

- nazywana leasingiem personelu ( ok. 8-10 mln ludzi pracuje w tej formie)

- korzystanie z tej formy zatrudnienia wynika z przesłanek doraźnych ( zastąpienie nieobecnego pracownika)

- ustawa z 6 lipca 2003 r o zatrudnianiu pracowników tymczasowych

Model elastycznej struktury – C. Handy

Zatrudnienie tworzą 3 segmenty:

- menadżerowie, specjaliści i inne osoby o wysokich kwalifikacjach

- specjaliści zatrudnieni na podstawie kontraktów krótkoterminowych

- osoby zatrudnione w sytuacjach rosnącego popytu oraz pracownicy w niepełnym wymiarze pracy ( zatrudnienie peryferyjne)

Model elastycznej firmy – J. Atkinson

Zatrudnienie składa się z 3 warstw:

- pracownicy o wysokiej elastyczności umożliwiającej im łatwe przechodzenie od jednych czynności do drugich

- pracownicy peryferyjni – zatrudnieni w bardziej elastycznych formach np. niepełnoetatowi, dzielący stanowiska pracy, zatrudnieni okresowo i sezonowo

- samozatrudnieni oraz zatrudnieni za pośrednictwem agencji pracy tymczasowej

Zatrudnienie ( Z.Sekuła, 2001)

- pracownicy o wysokich kwalifikacjach

- pracownicy o dostępnych kwalifikacjach

- pracownicy peryferyjni

REKRUTACJA

- znaczenie szerokie – rekrutacja to proces pozyskiwania ludzi świadczących pracę dla organizacji

- znaczenie wąskie – proces przyciągania kandydatów do organizacji, którzy następnie są poddawani selekcji czyli wyborowi przez odsiew kandydatów niespełniających określonych wymogów

- selekcja to wyraz bliskoznaczny z pojęciem doboru pracowników

Rekrutacja szeroka – oddziaływanie na cały segment rynku pracy, tak aby zainteresować szeroką grupę potencjalnych pracowników ( wykorzystywana przy poszukiwaniu pracowników do wykonywania prac prostych, niewymagających specjalistycznego przygotowania)

Rekrutacja wąska - kierowanie oferty pracy do ściśle określonej grupy kandydatów ( ukierunkowana na dotarcie do jasno określonej grupy kandydatów)

Źródła pozyskiwania pracowników

• wewnętrzny rynek pracy

- kierowanie ofert pracy do już zatrudnionych pracowników

- przemieszczanie pracowników w ramach organizacji, zmiana wymiaru i organizacji czasu pracy, szkolenie

- korzyści – znajomość jej organizacji, problemów, kultury, wzrost motywacji na skutek otrzymanego wyróżnienia a także niższy koszt rekrutacji, stwarzanie pracownikom możliwości rozwoju zawodowego

- wady – obniżenie poziomu motywacji zawiedzionych

- stosowana np. w przemyśle brytyjskim

• zewnętrzny rynek pracy

- kierowanie ofert na zewnątrz danej organizacji

- rekrutacja poprzez zawarcie nowych umów o pracę

- korzyści – większa możliwość wyboru pożądanych kandydatów ( możliwość wyboru z różnych regionów), „dopływ świeżej krwi”

- wady – wyższy koszt rekrutacji, koszty adaptacji pracownika do nowego środowiska pracy, konflikty z powodu niedocenienia własnych pracowników.

Strategia rozwoju – firmy realizujące tę strategię formułują najwyższe wymagania wobec kandydatów na pracowników

Strategia redukcji kosztów – prowadzą wyłącznie rekrutację wewnętrzną

Nabór kandydatów:

- dostarczenie potencjalnym kandydatom informacji o warunkach pracy i wynagrodzenia, możliwościach rozwoju zawodowego ( funkcja informacyjna)

- wywołanie u kandydatów zainteresowania podjęciem pracy u firmy prowadzącej rekrutację

( funkcja motywacyjna)

- określenie precyzyjnych warunków lub kryteriów progowych zatrudnienia, co spowoduje, że osoby niespełniające tych warunków nie będą składać aplikacji (funkcja wstępnej selekcji)

„Treść oferty pracy powinna informować, motywować i wstępnie selekcjonować”

Polityka doboru pracowników to nieustanne dokonywanie bilansu zatrudnienia (analizy pracy), pozwalającego ocenić poziom przydatności pracowników do realizacji obecnych i przyszłych zadań w organizacji.

Zapewnienie równych szans w dostępie do pracy. Pomimo istnienia odpowiednich ram prawnych powszechnie stosowane są ogłoszenia zawierające kryteria dyskryminacji.

Selekcja ( dobór pracowników) – ostateczny wybór pracownika spośród zgłaszających się kandydatów po etapie rekrutacji. Są dwa rodzaje selekcji:

- otwarta – dopuszcza się do ubiegania o większość pozycji w organizacji kandydatów wywodzących się zarówno spośród już zatrudnionych pracowników jak i z zewnątrz.

- zamknięta – większość stanowisk jest obsadzona własnymi pracownikami a dopływ z zewnątrz odbywa się głównie w formie przyjmowania absolwentów szkół i uczelni ( przemieszczanie pracownika)

Metody selekcji:

- analiza dokumentów ( w tym referencji)

- rozmowa kwalifikacyjna (interview)

- analiza danych biograficznych

- praktyczny sprawdzian umiejętności kandydata

- testy psychologiczne ( osobowościowe, na inteligencję, wiedz)

- assessment centre – ocena kandydatów

- ekspertyzy grafologiczne

- astrologia

Testy psychologiczne

- testy na inteligencję mierzące poziom sprawności umysłowej, pamięć, szybkość myślenia, koncentrację

- testy sprawnościowe badające konkretne działania pod kątem sprawności i wykonywania np. znajomość języków obcych, obsługi komputera itp.

- testy osobowości identyfikujące określone cechy osobowości w aspekcie obecnie wykonywanych lub przyszłych zadań

Derekrutacja

- proces związany ze zjawiskiem nadmiaru lub nadwyżki zatrudnienia

- ograniczenie zatrudnienia na poszczególne stanowiska pracy w ramach istniejących komórek i jednostek organizacyjnych oraz w skali całego przedsiębiorstwa ( racjonalizacja zatrudnienia)

- nadwyżka zatrudnienia to niedopasowanie w wymiarze ilościowym, jakościowym, czasowym, przestrzennym oraz kosztownym

Nadwyżka zatrudnienia może być spowodowana:

- czynnikami organizacyjnymi (np. fuzja, przejęcie organizacji)

- czynnikami technicznymi (wprowadzenie nowych lub modernizowanie starych stanowisk pracy)

- czynnikami ekonomicznymi ( obniżenie kosztów)

Downsizing - ogół działań podejmowanych przez kierownictwo organizacji a ukierunkowanych na poniesienie efektywności i konkurencyjności danej firmy na rynku przez nowe ukształtowanie procesów pracy, kosztów.

Outplacement – oferowanie pracownikom odchodzącym z firmy wsparcia wykraczającego poza świadczenia wynikające z obowiązującego prawa pracy.

Inaczej zwolnienia monitorowane mające na celu:

- łagodzenie skutków odejścia z pracy i przezwyciężenia związanych z tym negatywnych przeżyć

- aktywne wsparcie osób odchodzących od firmy w zwiększeniu ich szans i konkurencyjności

Grupowy – programy adresowane do węższej lub szerszej grupy pracowników którzy zostali objęci redukcją zatrudnienia

Indywidualny – chodzi o programy tworzone dla indywidualnych osób

Outplacement:

- doradztwo w zakresie kariery zawodowej

- szkolenia

- pomoc w pozyskiwaniu nowej pracy

- pomoc psychologiczna

- pomoc w założeniu własnej firmy

- dobrowolne odprawy i doradztwo finansowe

- uczenie aktywnych zachowań na rynku pracy

5.12.2010

Ocenianie pracowników – polega na wyrażaniu w formie ustnej lub pisemnej osądu o pracownikach lub inaczej mówiąc – na wartościowaniu ich cech osobowych, zachowań i efektów pracy.

Wyróżnia się ocenę:

• Bieżącą

- dokonywana w trakcie codziennej współpracy przełożonego i podwładnego

- pracownik otrzymuje od przełożonego bieżącą informację na temat rezultatów swojej działalności, po to, aby efektywnie wykonywać swoje obowiązki

- ma charakter niesformalizowany i subiektywny

- podstawą oceny mogą być sytuacje incydentalne

• Okresową

- przeprowadzana w ściśle określonych odstępach czasu, z pewną częstotliwością

- wiąże się z użyciem określonych, często rozbudowanych procedur postępowania

- wykorzystuje się tu trwałe i sformalizowane kryteria

- ważnym elementem jest rozmowa oceniająca

- w trakcie takiego procesu oceny powstaje zwykle specjalna dokumentacja

- okresowa ocena ma na celu porównanie osób zatrudnionych w danej organizacji – efektów ich prac, zachowań czy posiadanych cech osobowych z przyjętymi w firmie normami lub wzorcami.

Dokonanie oceny pracownika nie może być celem samym w sobie. Należy mieć na uwadze cele wynikające z misji i strategii przedsiębiorstwa. System ocen musi stanowić spójny element polityki personalnej przedsiębiorstwa.

Cele oceniania pracowników należy rozpatrywać z dwóch punktów widzenia:

- z punktu widzenia pracodawcy istotne są cele oceniania w zakresie przewidywania wykorzystania istniejącego potencjału pracowniczego dla realizacji celów firmy

- z punktu widzenia pracownika należy brać pod uwagę dwie funkcję

* ewaluacyjną – polega na ocenie jakości i efektów pracy, stopnia wywiązywania się z powierzonych obowiązków. Oceny dokonuje się poprzez porównanie pracy ocenianego z uprzednio ustalonymi celami, zadaniami, normami.

* rozwojową – polega na ocenie potencjalnych umiejętności i możliwości pracownika, ma na celu wskazanie i rozwinięcie potencjału ocenianego ze szczególnym nastawieniem na przyszłą pracę, jest ona realizowana poprzez porównanie wymaganych i rzeczywiśvie posiadanych przez daną osobę kwalifikacji.

Cele oceniania – McGregor

- administracyjne – wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie przyjęć, przemieszczeń i wynagradzania pracownikó

- informacyjne – dostarczanie menadżerom danych o tym jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach

- motywacyjne – dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności pracy.

Kryteria oceny

• Kryteria efektywnościowe – obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym osiągane przez indywidualnych pracowników, zespoły pracownicze i całą organizację

• Indywidualne – wartość sprzedaży osiągnięta przez danego pracownika, stopień wypełniania zadań wynikających z ustalonych dla danego stanowiska pracy odnośnie ilości, jakości, kosztów i terminowości np. liczbę klientów pozyskanych dla firmy, liczbę dokonanych transakcji, liczbę opracowanych projektów, terminowość realizacji spraw, dokładność wykonywania czynności pracowniczych.

• Zespołowe – wartość sprzedaży osiągnięta przez daną grupę pracowników ( np. zatrudnionych w sklepie), skrócenie cyklu inwestycyjnego określonego projektu, wynegocjowanie przez zespół korzystnej umowy, oszczędne gospodarowanie materiałami importowanymi, zmniejszenie kosztów związanych z naprawami pogwarancyjnymi i reklamacjami.

• Organizacyjne – zysk brutto i netto przedsiębiorstw, rentowność produkcji, wydajność pracy, wskaźniki płynności finansowej, przychód ze sprzedaży

Kryteria efektywnościowe są uważane za sprawiedliwy miernik oceny pracy podwładnych. Najtrudniejsze jest ustalenie sposobu pomiaru efektywności. Kryteria te wykorzystuje się najczęściej przy określaniu wynagrodzeń, premii, nagród oraz przy podejmowaniu decyzji personalnych

• Kryteria behawioralne – służą do oceny zachowań pracowników w procesie pracy. Uzasadnienie ich stosowania wynika z faktu, że na wielu stanowiskach trudne a czasami niemożliwe jest mierzenie efektów pracy. Tam, gdzie można ustalić kryteria efektywnościowe, kryteria behawioralne powinny stanowić jedynie rolę pomocniczą. Stosowanie tych kryteriów polega na ustalaniu dla stanowisk pracy określonych wzorców zachowania, które powinny sprzyjać efektywności pracy.

• Kryteria kwalifikacyjne – obejmują ogół wiedzy, umiejętności nabytych w szkole, na uczelni, kursach, w trakcie zdobywania doświadczenia zawodowego umożliwiających prawidłowe pełnienie określonej roli zawodowej wynikającej z realizacji zadań na stanowiskach. Należą do nich: wykształcenie, doświadczenie zawodowe, znajomość języków obcych, przepisów prawa, znajomość etykiety, obyczajów, umiejętności, obsługa komputera i określonych urządzeń biurowych. Są stosowane w tych firmach gdzie wymaga się ciągłego podnoszenia kwalifikacji

• Kryteria osobowościowe – obejmują stałe cechy psychiki człowieka, które są istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy. Ich stosowanie opiera się na przekonaniu, że istnieje ścisła zależność między osobowością człowieka, jego dopasowaniem do wymogów konkretnego stanowiska pracy a wynikami jego pracy; odpowiedzialność, asertywność, odporność na stres, pewność siebie, dokładność, intuicja, uczciwość, opanowanie, lojalność, kreatywność, wyobraźnia.

Kryteria oceny:

- opracowanie zestawu kryteriów oceny jest przedsięwzięciem trudnym, mającym duży wpływ na jakość i skuteczność całego procesu oceniania. Przyczyną niepowodzeń systemu oceny jest próba wykorzystania jednego zestawu kryteriów dla bardzo różnych celów i wielu grup zawodowych.

NIE MA JEDNEGO ZESTAWU UNIWERSALNEGO KRYTERIÓW OCENY !!!!

Kryteria powinny być:

- stabilne w czasie – muszą być istotne dla oceny stanowisk pracy w dłuższym czasie

- zmienne w czasie – dynamiczny charakter ( elastyczność w stosunku do zmieniających się celów organizacji i celów oceniania)

- jasne i zrozumiałe sformułowanie dla wszystkich uczestników procesu oceny

- dostosowane do roli stanowiska pracy czy do grup pracowniczych

- zależne od pracowników – w ocenie mogą być ujęte tylko te sytuacje, na które pracownik ma wpływ.

Metody oceniania pracowników

- metoda relatywna- polega na porównywaniu pracowników między sobą ( ranking, metoda porównywania parami)

- metoda absolutna – polega na porównywaniu pracowników z ustalonymi wzorcami, standardami, normami ( skale ocen, ocena opisowa, metoda zdarzeń krytycznych, zarządzanie przez cele, rozmowa oceniająca)

Najczęściej stosowane skala ocen i rozmowy oceniające

Ranking – szeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego z punktu widzenia jednego lub kilku kryteriów ( możliwa do zastosowania w małych firmach)

Porównywanie parami – każdego z każdym według ustalonego wcześniej kryterium, po dokonaniu porównania parami określa się liczbę pozytywnych wyborów, sumuje się i tworzy listę rankingową ( czasochłonna i trudna do zastosowania w razie dużego zróżnicowania zadań pracowniczych)

Ocena opisowa – charakteryzuje mocne i słabe strony pracownika

Metoda zdarzeń krytycznych – systematyczne notowanie przez przełożonych sukcesów i porażek pracownika

Zarządzanie przez cele – wspólne wytyczanie celów przez pracowników i przełożonego oraz wspólna ocena stopnia ich realizacji.

Skale ocen:

- oceny dokonuje się na podstawie wielostopniowych skal , które są określone dla poszczególnych kryteriów ( mogą być stałe o parzystej lub nieparzystej liczbie stopni – można wybrać ocenę środkową)

- mogą być to skale punktowe, ważone, przymiotnikowe, graficzne itp.

Rozmowa oceniająca

- nikt nie lubi być oceniany

- rozmowa jednokierunkowa – przełożony informuje pracownika o wynikach oceny, wskazuje niedociągnięcia, uzasadnia wynik z własnego punktu widzenia, udziela pouczeń. ROLA OCENIAJĄCEGO JEST BIERNA – NIE STOSOWAĆ

- rozmowa dwukierunkowa zamknięta – dialog między ocenianymi i oceniającym prowadzący do konstruktywnych konkluzji

Częstotliwość oceniania pracowników:

- co 3 miesiące, co 6 miesięcy, co rok w zależności od przyjętych celów oceny

- nie należy tych ocen przeprowadzać za często ( jest to proces kosztowny) zbyt krótki okres oceny uniemożliwia zrealizowanie przyjętych celów np. uzupełnienie kwalifikacji przez pracownika, nadto są uciążliwe i czasochłonne

Zasady oceniania pracowników:

- zasada celowości – system ocen musi być powiązany z celami strategicznymi formy, wspierając jej strategię

- zasada powszechności – ocenie powinni podlegać wszyscy pracownicy

- zasada systematyczności – proces oceny powinien mieć stały, cykliczny charakter

- zasada ciągłości – dokonywanie oceny powinno zostać powiązane z analizą wyników poprzedniego okresu oraz omówieniu stopnia realizacji opracowanych wniosków

- zasada adekwatności – dopasowanie procedury i kryteriów oceny dla kultury organizacji

- zasada prostoty – przyjęte rozwiązania muszą być jasne i zrozumiałe dla osób ocenianych i łatwe do stosowania dla oceniających

- zasada jawności – każdy pracodawca ma znać poszczególne elementy systemu ocen, termin oceny, kryteria, wyniki itp.

- zasada elastyczności – kryteria oceniania muszą być dostosowane do charakteru i specyfikacji stanowisk pracy

- zasada poufności – każdy pracownik ma prawo utajnienia wyników oceny

- zasada użyteczności – konsekwentne wykorzystanie wyników oceny zgodnie z przyjętymi celami

- zasada etapowości – oceny powinno rozpoczynać się od osób na najwyższych szczeblach

Błędy oceniania pracowników:

- błędy techniczne – wynikające z nieprawidłowości proceduralnych.

- źle skonstruowane formularze ocen skupiające się na nieodpowiednich zagadnieniach

- niezrozumienie celu, zasad i procedur postępowania

- niewłaściwy dobór celów i kryteriów oceny do specyfikacji stanowisk pracy

- przyjęcie zbyt dużej liczby kryteriów oceny co powoduje trudności w formułowaniu jednoznacznej oceny pracowniczej

- niejednoznaczne definiowanie kryteriów oceny

- niekonsekwentne wykorzystywanie wyników ocen

- błędy w sztuce oceniania – związane z niedoskonałością natury ludzkiej.

- brak obiektywizmu – naturalna tendencja człowieka do sugerowania się własnymi sympatiami, zasłyszanymi opiniami

- efekt hierarchii - ocena wypada tym lepiej im wyższa jest hierarchiczna ranga ocenianego

- transfer stereotypu estetycznego – ludzie ładni, mili i dobrze ubrani są postrzegani pozytywniej niż pozostali i oceniani zazwyczaj przychylnie

- błąd tendencji centralnej – przełożeni oceniają wszystkich pracowników przeciętnie, unikają skrajnych ocen ( bardzo dobrych i bardzo złych), w efekcie nie ma możliwości wyłonienia najlepszych i najgorszych pracowników

- brak świeżości – oceniający nadmiernie kieruję się oceną z ostatnich dni, zapominając o tym co było wcześniej

- błąd naśladownictwa – oceniający sugeruje się ocenami wystawionymi przez innych lub we wcześniejszych terminach

- efekt kontaktu – częste kontakty z ocenianymi np. poza pracą, będą z góry wpływać pozytywnie na postrzeganie przez zwierzchnika swojego podwładnego

- błąd pobłażliwości lub surowości – kierownicy dzielą się na mniej i bardziej surowych (pobłażliwych) i w efekcie takie będą ich oceny

- błąd oślepienia (efekt aureoli) – tendencja do oceny pracownika wysoko lub nisko z uwagi na tylko jedną cechę dominującą

- mechanizm projekcji i atrybucji – podświadomie przenosimy na ocenianego własne cechy lub cechy osób trzecich blisko z nim związanych

- efekt pierwszego wrażenia – pierwsze wrażenie oceniającego rzutuje na całość oceny

- etykietowanie ( szufladkowanie) – polega na interpretacji pojedynczych zachowań za pomocą względnie stałych cech pracowników

- efekt Pigmaliona ( samospełniające się proroctwo) – swoim aktywnym zachowaniem pomagamy rzeczywistości aby stała się taka jakiej oczekujemy, ma miejsce gdy zaszufladkowany pracownik uwierzy w swoją przeciętność i w pełni się do niej dopasowuje

Dla organizacji błędy popełnianie w ramach ocen okresowych oznaczają błędne decyzje kadrowe, a w efekcie niewłaściwe wykorzystanie posiadanego potencjału pracy. Trudno jest stworzyć bezbłędny system oceny pracowników.

19.12.2010

Wynagradzanie pracowników

Wynagrodzenie:

– narzędzie w skutecznym pozyskiwaniu, stabilizowaniu i motywowaniu pracowników ( na poziomie operacyjnym)

- narzędzie integrowania zasobów ludzkich wokół realizacji strategii organizacji, rozwijania kapitału ludzkiego oraz kształtowania proefektywnościowej i proetycznej kultury organizacyjnej ( na poziomie strategicznym)

Zarządzanie wynagrodzeniem – ustawiczny proces planowania, implementowania i doskonalenia systemów wynagrodzeń w celu podnoszenia efektywności pracy na poziomie jednostki, zespołu i całej organizacji.

Pojęcie wynagrodzenia:

- ewolucja terminologii

- np. w terminologii anglojęzycznej odchodzi się od terminu comensation (rekompensata) ponieważ sugerował on, że praca jest czymś nieprzyjemnym i za jej wykonanie należy się rekompensata

- w terminologii brytyjskiej występują terminy wages i solaries, które podkreślają różnice między pracownikami fizycznymi a umysłowymi

- w języku polskim w okresie przedwojennym rozróżniono pojęcia płace (praca umysłowa) i zarobki (praca zarobkowa)

Wynagrodzenie- obejmuje ogół wydatków pieniężnych i innych świadczeń wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym obliczanych według zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń.

Wynagrodzenie w węższym znaczeniu – obejmuje składniki określone przez GUS tzn. wynagrodzenia osobowe, bezosobowe i honoraria.

Wynagrodzenia w szerszym znaczeniu – powiększone jest o inne świadczenia (beneficja) pieniężne i niepieniężne.

Wynagrodzenie według Kodeksu Pracy

Wynagrodzenie to świadczenie obowiązkowe, o charakterze przysparzająco-majątkowym, które pracodawca jest zobowiązany wypłacać okresowo pracownikowi w zamian za wykonaną pracę, świadczoną w ramach stosunku pracy, odpowiednio do rodzaju, ilości i jakości.

Wynagrodzeniem nie będzie świadczenie wypłacane na podstawie umów cywilnych!

Art.13 KP – „Pracownik ma prawo do godziwego wynagrodzenia za pracę. Warunki realizacji tego prawa określają przepisy prawa pracy oraz polityka państwa w dziedzinie płac, w szczególności poprzez ustalanie minimalnego wynagrodzenia za pracę.”

Wynagrodzenie minimalne w 2010r. – 1317 zł

Wynagrodzenie minimalne w 2011r. – 1376 zł

Art. 18^3c.

§ 1. Pracownicy mają prawo do jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości.

§ 2. Wynagrodzenie, o którym mowa w § 1, obejmuje wszystkie składniki wynagrodzenia, bez względu na ich nazwę i charakter, a także inne świadczenia związane z pracą, przyznawane pracownikom w formie pieniężnej lub w innej formie niż pieniężna.

§ 3. Pracami o jednakowej wartości są prace, których wykonywanie wymaga od pracowników porównywalnych kwalifikacji zawodowych, potwierdzonych dokumentami przewidzianymi w odrębnych przepisach lub praktyką i doświadczeniem zawodowym, a także porównywalnej odpowiedzialności i wysiłku.

Art. 78.

§ 1. Wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy.

Ustalanie wynagrodzenia za pracę

Układ zbiorowy pracy Regulamin wynagrodzenia Umowa o pracę

Funkcje wynagrodzenia

1. Dochodowa – wynagrodzenie stanowi podstawowy lub jedyny rodzaj uzyskiwanych dochodów, które decydują o możliwościach nabywania pożądanych dóbr. Objęte jest szczególną ochroną prawną ( np. nie można się go zrzec)

2. Kosztowa – wynagrodzenie będące dla pracownika istotnym dochodem, dla firmy stanowi składnik kosztów, wpływając na jej konkurencyjność na rynku. Wynagrodzenie pracownika składa się na koszty pracy.

3. Motywacyjna – wynagrodzenie stanowi instrument kształtowania postaw i zachowań pracowników zgodnie z oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji. Wynagrodzenie jest czynnikiem motywującym ludzi do angażowania się w sprawy firmy. Polityka wynagrodzeń jest narzędziem kształtowania wizerunku przedsiębiorstwa na rynku pracy.

4. Społeczna – system wynagradzania pracowników wpływa na relacje zachodzące w systemie społecznym organizacji ( stosunki pomiędzy poszczególnymi pracownikami oraz między różnymi grupami w organizacji, relacje managera z kierowanym przez niego zespołem) Wynagrodzenie to instrument kształtowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa i może być podstawą harmonijnych stosunków pomiędzy podmiotami funkcjonują w organizacji ( ale i konfliktów)