Nauka o organizacji

Wykład 1
Liniowy rozwój organizacji

Wymiary przedsiębiorczego rozwoju- podejście dynamiczne

Rozwój finansowy- o tym rozwoju mówimy wówczas gry organizację postrzegamy jako jednostkę komercyjną- business unit, dotyczy on wtedy wzrostu obrotów, kosztów, inwestycji potrzebnych do osiągnięcia rozwoju i w otrzymywanych wynikach finansowych. Dotyczy on również kreowania wartości dodanej firmy postrzeganej jako jednostkę, którą można sprzedać potencjalnemu nabywcy.

Rozwój strategiczny- dotyczy wszelkich zmian przejawiających się w interakcjach z otoczeniem, a dokładnie dotyczy sposobu w jaki firma eksploatuje swoją obecność na rynku sposoby w jaki organizacje zarządza kapitałem zarówno materialnym jak i materialnym, a w końcu na sposobie w jaki firma uczestniczy w grze rynkowej( konkurowanie)

Rozwój strukturalny- zawiera się głownie w rolach menadżerskich, pozycji menadżera, stosunków wewnątrz firmy- włączając w to komunikację wewnętrzną i system kontroli zasobów organizacji

Rozwój organizacyjny- głownie przejawia się w postaci kapitału społecznego, sieciach, kulturze organizacji, zachowaniach w czasie ścieżki rozwoju, w zmianach w stylu przewodzenia gry organizacja przechodzi przez kolejne etapy rozwoju.

Obszar zarządzania	Faza I kreatywność	Faza II kreowanie	Faza III Delegowanie	Faza IV koordynowanie	Faza V współpraca
Cel zarządzania	Wytwarzaj i sprzedawaj	Efektywność operacyjna	Ekspansja rynkowa	Konsolidacja organizacji	Rozwiązywanie problemów/ innowacje
Struktura organizacyjna	Nieformalna	Scentralizowania/ funkcjonalna	Zdecentralizowana/geograficzna	Dywizionalna	Zespołowa/macierzowa
Styl kierowania	Indywidualny i przedsiębiorczy	Dyrektywny	Delegacyjny	Nadzorujący	Partycypacyjny
Weryfikacja osiągnięć	Wyniki rynkowe	Standardy i centra kosztów	Raporty i centra zysku	Plany i centra inwestycji	Obustronne ustalanie
System motywacji	własność	Wynagrodzenie i uznaniowe	Nagrody indywidualne	Udział w zyskach, opcje na akcje	Nagrody zespołowe
Potencjalny kryzys	Krzyzy przywództwa	Kryzys autonomii	Kryzys kontroli	Krzyzys biurokraci	Kryzys ”?”

	Założenie	Przeżycie	Sukces	Wzrost	Dojrzałość
Krytyczne dla firmy
Ważne dla firmy
Umiarkowanie obojętne lub stanowiące naturalny produkt uboczny

Wykład 2

Zmiana w procesie rozwoju organizacji – istota i znaczenie

Zmiana- istota, przyczyny, rodzaje, opór, blokady psychiczne i sposoby ich pokonywania

Zmiana

Płytka:

-reorganizacja

-restrukturyzacja

Głębokie:

-reenegering (diametralna zmiana np. profilu organizacji)

-łączenie i przejmowanie (zgoda- łączenie, brak zgody – przejmowanie)

-przekształcenie mentalności

Motywy zmian

-Przyczyny wewnętrzne- łączone ze zmianami wprowadzonymi przez organizacje głównie chęć rozwoju i wizji organizacji postrzegana przez kierownictwo

-Przyczyny zewnętrzne- wywołane czynnikami zewnętrznymi wobec jednostki tzn. klienci, konkurencja, innowacje technologiczne, zmiany sposoby życia

Może również dotyczyć wewnętrznej jednostki organizacyjnej, która postrzega zmianę jako pochodzącą z zewnątrz

Motywy zewnętrzne zmian

1. Rynek

-aktualni i potencjalni klienci, indywidualni i zinstytucjonalizowani

-potrzeby i oczekiwania rynku

-dotyczy samego produktu , usługi

-dotyczy to każdego typu rynku

-jakość i sposób oferowania produktów

-rozszerzenie sieci dystrybucji, poziom usług

-Kanban, JIT

1. Działania konkurencji

-podważanie obecnej pozycji rynkowej

-mowy produkt, odmienne wykorzystanie sieci dystrybucji, nowa technologia

-udoskonalone metody produkcji

-modyfikacja na rynku cen

-działania szybkie w odpowiedzi na zagrożenie- aby zablokować atak

-relatywizm przewagi

-jeden podmiot jest w stanie zmienić punkt odniesienia

1. Innowacje technologiczne

-coraz większy wpływ

-różnią się kalibrem odkryć

-każda innowacja powoduje, iż poprzednie rozwiązania stają się gorsze, słabsze, mniej efektywne

1. Zmiany w przepisach prawnych

-modyfikacja otoczenia

-ewolucja ograniczeń

-przekształcenie rynku

-udogodnienia finansowe

1. Modyfikacja akcjonariatu

-modyfikacja celów

-inna wizja finansów firmy

-wymagania wyższej rentowności

-nowi akcjonariusze

-fuzje i przejęcia

1. Głębokość zmian

Charakteryzuje sposób w jaki zmiany wpływają na rzeczywistość przedsiębiorstwa

Zaistniała modyfikacja może być powierzchowna (kaizen) lub głęboko osadzona

1. Szybkość zmian

-relatywizm szybkości zmian

-jej rola rośnie wraz z podważaniem roli pozycji firmy

-im większa szybkość tym większe opory do pokonania, ale też szybsza zmiana gdy rzeczywistość zmian dobrze przyswojona przez wszystkich pracowników

W czasie procesu zmian następuje mobilizacja zasobów firmy na zadaniach nie łączących się bezpośrednio z jej podstawowymi, bieżącymi celami.

Jeśli zmiany trwają zbyt długo następuje zjawisko utraty motywacji i wzrost sceptycyzmu, krytycznym momentem jest czas 12-18 miesięcy

Wykład

Kapitał intelektualny w Polsce

-dynamika wzrostu liczby patentów

• Najwięcej USA

• Najdynamiczniej Chiny

ABS- Administracja, Biznes, Nauka wsparcie

Nadzór korporacyjny

Era przemysłowa- Model centrów zysków

Era postindustrialna- Model społecznej odpowiedzialności

Era informacyjna- model „kibic strategiczny”












Komunikacja w organizacji
Istota komunikacji

-źródłem konfliktów jest zła komunikacja

-zła komunikacja to przeszkoda dla efektywnej działalności

-70% czasu poświęcamy komunikowaniu się (pisanie, słuchanie, mówienie, czytanie)

-komunikacja umożliwia zaspokojenie ważnych potrzeb (kontakt z przełożonymi i podwładnymi)

- decyzyjne ( komunikowanie decyzji innym)

-informacyjne

KOMUNIKACJA JEST WSZECHOBECNA

„comunicato”- łączność, wymiana, rozmowa

Komunikacja –przekaz pewnej informacji i zdolność rozumienia tego przekazu

Przekazywanie informacji za pomocą umownych znaków ( słowa, gesty, liczby, symbole)

Systemy znaków- KODY

Proces komunikacji- zjawiska:

1. Intrapsychiczne- doświadczenia wewnętrzne

2. Interpersonalne- 2 osoby pozostające w bezpośrednich kontaktach

3. Grupowe- porozumiewanie się członków grupy w określonej strukturze

4. Społeczne- interakcje miedzy dużymi grupami o tożsamości anonimowej

Funkcje

-kontrola

- motywacja- informacja co należy robić.

-wyrażanie uczuć- frustracja/ zadowolenie

- informowanie- ułatwia podejmowanie decyzji

Model procesu komunikacji

Bariery

1. Osądzanie- narzucanie własnych wartości innym osobom

2. Podejmowanie decyzji za innych-

3. Uciekanie od cudzych problemów- odbiorca nie przejawia chęci słuchania

4. Język – słowa oznaczają różne rzeczy zmienne wpływające na język:

-wiek

-wykształcenie

-środowisko kulturowe

Błędne rozumowanie słów

Żargon, specjalistyczny język

1. Różnice kulturowe- różne konteksty poznawcze

2. Utrudnienia percepcyjne- zbyt szybkie mówienie, niewyraźne, jąkanie

3. Filtrowanie- celowe manipulowanie informacją przez nadawcę tak, aby przedstawić się odbiorcy w jak najlepszym świetle

4. Wybiórcze postrzeganie- interpretacja selektywnie wybranych informacji, tych interesujących

5. Emocje- samopoczucie odbiorcy wpływa na interpretacje

Skrajne emocje utrudniają racjonalne procesy myślowe

1. Style wg płyci- Mężczyzna Kobieta
   
   
   podkreślenie tworzenie
   pozycji i niezależności związku zdobywania
   wsparcia

2. Stereotypy

3. Czynniki zewnętrzne- hałas

4. Przeładowanie informacją

Formy komunikacji

-werbalna/ niewerbalna

-ustna/ pisemna

-bezpośrednia/ pośrednia

-relacja nadawca-odbiorca

-jedna/dwukierunkowe

-symetryczne/ niesymetryczne

-formalne/ nieformalne

-obronne/ podtrzymujące

Werbalna

Pionowa	Pozioma
Z góry w dół ( nakazy, zakazy)	Pomiędzy zbliżonymi szczeblami
Z dołu do góry (informowanie)	Często nieformalna

	Wady	Zalety
Ustna- rozmowa	Zniekształcenie informacji	Prędkość, sprzężenie zwrotne
Pisemna- notatki	Czasochłonne, brak sprzężenia zwrotnego	Sprawdzalna, można przechować informacje

Dobra komunikacja:

-jasność

-zwięzłość

-empatia

Pokonywanie barier

Techniki dla nadawcy:

-sprzężenie zwrotne

-świadomość języka i znaczenia

- zachowanie wiarygodności

-wrażliwość na potrzeby odbiorcy

Techniki dla odbiorcy:

-rozwijanie umiejętności słuchania

-wrażliwość na potrzeby nadawcy

Wykład

Modelowanie procesu zmiany strategicznej

Modele:

-dialektyczny

-teleologiczny

-cyklu życia

-ewolucyjny

Jednostka zmiany	Zbiorowa	Ewolucja Zmianaselekcjautrzymanie Niedobór populacji Selekcja środowiska konkurencja	Dialektyka Pluralizm (zróżnicowanie) Konfrontacja
	pojedyncza	Cykl życia Nieuchronność programu Kontrola Ulga adaptacyjna	Teleologia Celowość działań Społeczna konstrukcja Konsensus
	Nakazowy	Konstruktywny
	Typ zmiany

Model Teleologiczny i założenia:

- ludzie to istoty rozumne i działające celowościowo

-pożądany końcowy stan kreowany jest przez samych ludzi

-nie przedstawia ścieżki do celu , jedynie standard pomiaru, osiągnięciem jest to co zbliża do celu

- brak specjalnej logiki, sekwencji zdarzeń, wstępnych założeń

- zmiana ukierunkowana przez cel lub pożadany końcowy stan

-zmiana jest zaplanowana i zamierzona, dobrze oszacowana możliwość

-szkoły: pozycjonowania, planistyczna, model racjonalnego działania, teoria gier

- innowacja wewnątrz korporacyjna jest odchyleniem od zamierzonej zmian jest pomyłką i tylko przez przypadek pozytywna

-stwarza warunki wstępne do osiągnięcia celu (konieczna funkcja składowa, potrzebne umiejętności)

-wskazuje granice: zasoby wiedzy, czasu, pieniędzy, środowiska

- kładzie nacisk na celowość działań jednostek jako motoru zmian

- jednostka nie uchyla naturalnych praw i przeciności

Cykl życia:

-metafora ograniczonego wzrostu dla wyjaśnienia zmian w organizacji od powstania do zakończenia

- to co ukryte, schowane, prymitywne w stanie embrionalnym, progresywnie rozwija się, dojrzewa i rożnicuje

3 cechy charakterystyczne

1. Prosta sekwencja faz

2. Kumulacja- cechy zdobyte w poprzednich etapach są zachowane

3. Korelacja- etapy wzajemnie na siebie wpływają są pochodną jednego procesu

-Każdy z etapów jest konieczny do zaistnienia następnego

-pokazuje przejście z jednego stadium do drugiego, najtrudniejsze jest przechodzenie od fazy do fazy

Ewolucyjny model

3 główne etapy:

1. Wariacja (tworzenie nowych form, zmiana, odmiana)

2. Selekcja (wybór form najlepszych)

3. Podtrzymywanie (bezwład, inercja- zachowują i utrzymują określone formy)

-działa powoli

-zmiana to powtarzalny i akumulujący się proces wariancji, selekcji i podtrzymywania.

-darwinizm- cechy mogą być jedynie dziedziczone miedzy pokoleniami

-lamarkian- cechy mogą zostać zdobyte wewnątrz generacji poprzez uczenie się i naśladowanie

Dialektyka
-konflikt w organizacji postrzegany jako zagrożenie

-kooperacja i konsensus, prowadza do osiagniecia celów

-możliwe tylko w stabilnym otoczeniu dla mało ambitnych i słabo umotywowanych działań

-niezgoda co do celów i kierunku prowadzi do innowacji

- różne grupy interesu i wpływów, orientacja na konsensus mówi co trzyma organizacje razem a nie gdzie zmierza organizacja

Teza „A” ≠ Antyteza „Nie A”

Synteza nie „nie A”

Synteza nie jest połaczeniem tezy i antytezy ale czyms nowym

MODELE- STANY IDEALNE

Wykład

Zmiana w procesie organizacji

Szybkość zmian

DUŻA	Zapewnić szybkość zmian	Kierować konsolidacją zmian
MAŁA	Unikać zaniechania z powodu utraty zainteresowania	Unikać załamania procesu zmian
	ZMIANA POWIERZCHOWNA	ZMIANA GŁĘBOKA

Głębokość zmian

Sposób inicjowania

NARZUCONY	Zdobywać poparcie dla zmian	Unikać odrzucenia zmiany i poważnych konfliktów, a następnie zdobywać poparcie dla zmian
UZGODNIONY	Optymalizowanie korzyści	Wzmacniać poparcie dla zmian
	ZMIANA POWIERZCHOWNA	ZMIANA GŁĘBOKA

Głębokość zmian

Sposób inicjowania

NARZUCONY	Zdobywać aktywne uczestnictwo	Unikać odrzucenia zmian i poważnych konfliktów a następnie zdobywać poparcie dla zmian
UZGODNIONY	Podtrzymywać włączanie się w proces zmian	Umacniać poparcie dla zmian
	MAŁA	DUŻA

Szybkość zmian

Zasady skutecznego wprowadzania zmian

1. Holistyczne podejście.

Zmiana wymaga jednoczesnego oddziaływania na elementy składowe, które konkretyzują przedsiębiorstwo przy jednoczesnym nacisku na elementy, które je pobudzają.

1. Zasada zerwania ze stanem dotychczasowym.

Zmiana wymaga podważenia istniejącego stanu i utrzymania niestabilności w trakcie całego procesu przekształceń.

1. Zasada uniwersalności.

Zmiany wymagają uczestnictwa wszystkich pracowników firmy, jedynie ich pełen i aktywny udział zapewni powodzenie procesu przekształceń

Elementy przygotowań

do przeprowadzenia zmian

Potrzeba

Ciągłość

Elastyczność

Współzależność

Pilotowanie zmian

Realizowanie zmian

Pobudzanie do zmian

Określenie wizji zmian

Przyśpieszanie procesu zmian

Intensywne komunikowanie się

Kierowanie aspektami emocjonalnymi zmian

Kształtowanie współuczestnictwa w procesie zmian

Kierowanie zmianami w podziale i sposobach sprawowania władzy

Opór wobec zmian jest racjonalną i uprawnioną reakcją na niebezpieczeństwa jakie pociąga za sobą zmiana dla uczestników tego procesu.

Problem
-brak uświadomienia sobie rzeczywistego problemu ( po co zmieniać skoro jest dobrze? )

-odsuwanie zidentyfikowanego problemu na drugi plan ( problem jest, ale traktowany drugorzędnie)

Rozwiązanie

-brak znajomości i/ lub zrozumienia rozwiązania (problem jest ale jego rozwiązanie jest nieklarowne)

-odrzucenie rozwiązania

-obawa przed antycypowanymi konsekwencjami (silne obawy emocjonalne)

Środki

-brak korzyści rzeczywistych lub wyimaginowanych

-niewłaściwy termin czy koszt (przewidziany środek nie zapewni powodzenia)

Blokady psychiczne

-negacja problemu

-modyfikacja (próba) trudności nieistniejących

-błąd logiczny- wewnątrz –zewnątrz

Przeciwdziałanie blokadom

-możliwie najwcześniejsze włączenie pracowników w proces

-ocena wysiłków i osiągniętych rezultatów

-wola kierownictwa do przeprowadzenia zmian do końca

-kształcenie i trening

-intensywne informowanie o przebiegu procesu zmian

Techniki przezwyciężania blokad

-konsultacje (spotkania z pracownikami)

-analiza pola sił – Kurt Lewin- siły oporu i wsparcia

-mapa zaangażowania- zwycięzcy i przegrani