TYPOLOGIA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

*ze względu na rozpiętość i spiętrzenie : struktury płaskie, smukłe.

*ze względu na układ więzi organizacyjnych: liniowe, funkcjonalne, sztabowe.

*ze względu na dominujące kryteria wyodrębnienia podstawowych układów organizacyjnych:

1. jednowymiarowe: funkcjonalne, obiektowe, regionalne, dywizyjne

2. wielowymiarowe: macierzowe (regionalno- obiektowa, funkcjonalno- obiektowa), tenzorowe

* ZE WZGLĘDU NA SPIĘTRZENIE I ROZPIĘTOŚĆ

Struktury płaskie

- małe spiętrzenie kierowania,

- mała liczba szczebli kierowania przy stosunkowo dużej rozpiętości kierowania.

Zalety:

1.krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym

2.mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji

3.większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych

4.lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej

5.pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników

6.niższe koszty utrzymania kadry kierowników

7.łatwiejsza ordynacja pionowa

8.lepsze warunki do decentralizowania decyzji

9.sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gosp.

Wady:

1.Trudności w koordynacji pionowej

2.Brak większych rezerw kierowniczych

3.Mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych

4.Konieczność dokładniej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych

5.Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych

Struktury smukłe

- duża liczba szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania

- duże spiętrzenie kierowania

zalety:

1.łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej

2.występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji

3.większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji

4.łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania

wady:

1.dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym
2.większe zniekształcenie przekazywanych informacji w kierunku pionowym

3.mniejsza możliwość przebicia innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na szczeblach wyższych

4.mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielności

5.niepełne wykorzystanie kierowników

6.wyższe koszty utrzymania kierowników,
7.trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych

8.sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji

* ZE WZGLĘDU NA UKŁAD WIĘZI ORGANIZACYJNYCH

Struktury liniowe

- dominują więzi służbowe

- wyeksponowana zasada jednoosobowego kierownictwa

- mogą występować doradcy funkcjonalni

- znaczny stopień centralizacji decyzji

- silne powiązania najwyższych i najniższych szczebli zarządzania

Zalety:

1.Dzięki jednoosobowemu kierownictwu w strukturach liniowych łatwej jest określić kompetencje i odpowiedzialność,
2.struktura sprzyja szybkości podejmowania decyzji
3.sprzyja jednolitości kierowania
4.łatwiejsza mobilność i zastępowalność kierowników liniowych

Wady:.

1.długie drogi przepływu informacji

2.niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji.

3.utrudnienia w integracji załogi i kształtowaniu odpowiednich stosunków międzyludzkich.

4.utrudnienia w koordynacji poziomej

5.sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osłabia innowacyjność i motywację pracowników szczebli niższych

Struktury funkcjonalne

- dominują więzi funkcjonalne nad służbowymi

- wyodrębnienie specjalistycznych stanowisk kierowniczych z określonymi uprawnieniami do wydawania dyspozycji, doradzania, kierowania

ZALETY: W tej strukturze wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych sprzyjają poprawności, szybkości i jakości podejmowanych decyzji. W strukturze funkcjonalnej drogi przepływu informacji są zdecydowanie krótsze, a elastyczność dostosowania do zmian jest znacznie większa.

WADY: Naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa co skutkuje w mniej klarownym określeniu kompetencji. Wielość podmiotów zaangażowanych w podejmowanie decyzji opóźnia proces decyzyjny. Struktura funkcjonalna jest wykorzystywana przez firmy o zróżnicowaniem asortymencie produkcji i złożonej technologii wytwarzania

Struktury sztabowe

- więzi funkcjonalne są nałożone na więzi służbowe

- pomiędzy sztabami na różnych szczeblach zarządzania mogą występować więzi funkcjonalne doradcze typy wspomagania

- konsekwentne przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa

ZALETY: Jednoosobowość kierowania sprzyja klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności w egzekwowaniu odpowiedzialności. Decyzje są podejmowane sprawnie oraz trafnie.

WADY: W tej strukturze istnieje ryzyko wystąpienia konfliktu miedzy stanowiskami sztabowymi a liniowymi, drogi przepływu i przetwarzania informacji są stosunkowo długie a w podejmowaniu kompleksowych decyzji możliwe są opóźnienia ze względu na wielopodmiotowość i specjalizacje kierownicza.

Struktura sztabowa jest wykorzystywana przez firmy duże i średnie o zróżnicowanym asortymencie produkcji i złożonej technologii wytwarzania, funkcjonujące w warunkach dużej zmienności otoczenia.

* ZE WZGLĘDU NA DOMINUJĄCE KRYTERIA WYODRĘBNIENIA

PODSTAWOWYCH UKŁADÓW ORGANIZACYJNYCH

• JEDNOWYMIAROWE

Struktury funkcjonalne

- koncepcja wyodrębnienia podstawowych jednostek organizacyjnych na podstawie podobieństwa

realizowanych funkcji

- racjonalizacja działalności w obrębie poszczególnych pionów organizacyjnych

- rozwiązywanie problemów koordynacyjnych i integracyjnych przez wyodrębnienie kolejnych faz

działalności

- tworzenie jednostek „przenikających”

ZALETY:Struktura ta zapewnia absorpcje zakłóceń zewnętrznych na wejściu i na wyjściu, sprzyja wykształceniu subpodmiotów ułatwiając optymalizacje całościowa, sprzyja wypracowaniu standardowych sekwencji działań i formalizacji organizacyjnej

WADY: jest narażona na tendencje odśrodkowe w pionach funkcjonalnych, utrudnia politykę kadrowa w odniesieniu do obsady naczelnego kierownictwa ze względy na selektywne kształtowanie kwalifikacji.

Struktury obiektowe

- ukierunkowanie na specyficzny obiekt (wyrób/klient) - izomorficzność struktury względem otoczenia

- redukcja powiązań poziomych (większe możliwości decentralizacji decyzji oraz motywowania i kontroli)

- oprócz podsystemów obiektowych występują także centralne komórki regulacyjne

- wyższy stopień zdolności do absorpcji zakłóceń zewnętrznych

- koncentracja kierownictwa na problemach długofalowych i strategicznych

ZALETY: W strukturze tej występuje podwójny system absorpcji zakłóceń zewnętrznych (absorpcja funkcjonalna i obiektowa), mniejsza wrażliwość na zakłócenia zewnętrzne i mniejsze ryzyko angażowania większych kapitałów

WADY: sprzyja decentralizacji decyzji, sprzyja koncentracji kierownictwa naczelnego na działaniach strategicznych, sprzyja systemowi awansów i dalekosiężnej polityki kadrowej.

Struktury regionalne

- zinstytucjonalizowana strategia organizacyjna z wyraźnym priorytetem integracji rynkowej

- podsystemy regionalne posiadają własną strukturę

- podsystemy regionalne są względnie autonomiczne (szeroki zakres uprawnień decyzyjnych)

- szczelny system zabezpieczeń przed zakłóceniami zewnętrznymi

Struktury dywizyjne

wyodrębnienie wewnętrznych jednostek organizacyjnych o względnie dużej autonomii

- dążenie do decentralizacji zarządzania i zmniejszania ryzyka działalności gospodarczej

- redukcja powiązań poziomych między dywizjami

- duża samodzielność dywizji

ZALETY: Decentralizacja uprawnień decyzyjnych (oddzielenie kierownictwa naczelnego od odpowiedzialności za przebieg procesów gospodarczych w dywizjach) • Łatwa koordynacja wszystkich prac i utrzymywana wysoka efektywność • Wyższa trafność i szybkość decyzji • Możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i poszczególnych jej części (dywizjonów, oddziałów) • Zbliżenie do rynków i klientów • Przejrzystość ocen

WADY: • Konflikty między samodzielnymi dywizjonami a całością (poszczególne interesy dywizji mogą przeważać nad potrzebami i celem całej organizacji) • „walka" miedzy dywizjami o dostęp do zasobów firmy • Możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów i wzrost kosztów zarządzania

* ZE WZGLĘDU NA DOMINUJĄCE KRYTERIA WYODRĘBNIENIA

PODSTAWOWYCH UKŁADÓW ORGANIZACYJNYCH

• WIELOWYMIAROWE

Struktury wielowymiarowe macierzowe

- równoważność rang dominujących kryteriów strukturyzacji

- prowokacja konfliktów i sprzeczności

- zorientowanie na tworzenie nowych rozwiązań, usprawnienie współdziałania i przepływu informacji

- przezwyciężanie barier wynikających z wąskiej specjalizacji

- niższy stopień formalizacji zachowań organizacyjnych

- orientacja na pracę zespołową (kontakty pionowe, poziome, ukośne), możliwe tworzenie grup projektowych

ZALETY: • Sprzyja elastyczności (umożliwia tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmienne i które w razie potrzeby można rozwiązać) • Członkowie zespołów ze względu na ważną rolę jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji. • Pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności. •Umożliwia ona organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich. • Członkowie zespołu zachowują swe członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnychpomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołemlepsza współpraca • S.m. daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji.

WADY: • Może ona stwarzać niepewność u pracownika co do układu służbowej podległości. • Niektórzy menedżerowie traktują organizację m. jako formę anarchii, w której przysługuje im nieograniczona wolność. • Długi czas podejmowania decyzji(bo grupa) • Grupa może zostać zdominowana przez ambitną jednostkę, może również wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowych. • Grupa może się zaplątać w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach. • Wymaga więcej czasu na koordynację działań związanych z realizacją zadań. • Konieczność koordynowania zarówno pionów funkcjonalnych, jak i poziomego przepływu informacji i środków

Struktury wielowymiarowe tenzorowe

- wielopunktowy system kierowania

- konflikty rozstrzygane na zasadzie równego partnerstwa przez kierowników różnych wymiarów

- zarządzanie przez konflikty