Motywowanie

„Ludzie są do siebie podobni bez względu na rodzaj pracy, jaki wykonują, bez względu na to, czy są pracownikami wykwalifikowanymi czy też niewykwalifikowanymi, robotnikami w produkcji czy urzędnikami na pensji, wysokiej klasy specjalistami czy szeregowymi pracownikami. Różnią się od siebie rodzajem wykonywanej pracy, wiekiem, płcią, wykształceniem – ale zawsze, co ma znaczenie podstawowe, pozostają jednostkami ludzkimi z ludzkimi potrzebami i motywami.”

Peter F. Drucker

1. Motywacja w zarządzaniu

Pierwsze informacje dotyczące procesu motywacji pochodzą od starożytnych Greków. To właśnie oni, starając się zrozumieć ludzkie postawy, uznali, że siłą pobudzającą człowieka do działania jest dążenie do przyjemności i uniknięcia bólu, a więc do osiągnięcia sukcesu¹. Efektywność zarządzania w głównej mierze zależy od poziomu realizowanych zadań, wykorzystywanych przy tym uzdolnień, a przede wszystkim motywacji.

„Motywacja” pochodzi od łacińskich słów - motus (ruch, bieg, czynności umysłu) oraz moveo (wprawianie w ruch, zachęcanie lub pobudzanie do czynu). W teorii zarządzania motywacja nie ma jednoznacznej definicji. Jedną z najbardziej znanych interpretacji tego pojęcia jest definicja zaproponowana przez R.K. Sprengera wyrażająca się w kilku stwierdzeniach:

• przysporzenie bodźców do działania, których dana osoba nie posiadała;

• przyznanie sposobom zachowania człowieka jakiegoś rodzaju znaczenia;

• stworzenie możliwości w realizacji ludzkich motywów postępowania

oraz

• rozbudzenie entuzjazmu i motywowanie do działania.²

Kolejna definicja opisuje motywację jako tzw. łańcuch reakcji, w którym odczuwanie potrzeby kształtuje odpowiednie cele i żądania. W momencie gdy chcemy zaspokoić
te pragnienia, podejmujemy działania pozwalające na osiągnięcie celów³.

Z kolei Stanisława Borkowska kwestię motywacji odnosi do dwóch pojęć. Pierwszym z nich jest „motywacja” postrzegana jako ogół motywów, wpływających na zachowanie człowieka. Drugie - rozumiane jako proces świadomego oddziaływania na motywy postępowania człowieka poprzez stwarzanie możliwości realizacji ich systemów wartości dla osiągnięcia celu motywującego – i określane mianem „motywowania”. Niektórzy motywację określają także jako nakłanianie pracowników za pomocą różnych bodźców, aby dobrze realizowali powierzone im zadania⁴.

Każda z definicji odwołuje się do zachowań i potrzeb ludzi oraz wskazuje na cechę działania ludzkiego nastawionego na osiągnięcie określonego celu postawionego przez czynniki emocjonalne. Takie działanie człowieka nie służy wyłącznie zaspokajaniu indywidualnych potrzeb, ponieważ pośrednio wchodzi w skład działalności większej całości, jaką jest jednostka organizacyjna. Dlatego też można przyjąć, że motywowaniem pracowników⁵ jest zachęcanie ludzi do określonych zachowań nastawionych na cele firmy przy pomocy bodźców, które będą zaspokajać ich potrzeby. Zatem motywacja pracowników jest jednym z zadań menedżerów oraz jednym z czynników wzrostu efektywności pracy.⁶

Proces motywowania ma początek w chwili pojawienia się niezaspokojonych potrzeb u pracownika, co przedstawiane jest przy pomocy modelu składającego się z kilku elementów. Są to: potrzeby czy oczekiwania człowieka, zachowanie się, cele oraz charakterystyczny rodzaj sprzężenia zwrotnego. Przy założeniu, że wszystkie te składniki
są ze sobą powiązane, z modelu wynika, że w momencie osiągnięcia celu, na człowieka przestaje działać bodziec. Ustanie działania czynników zmieniających stan człowieka powoduje brak motywu działania, a co więcej samego zachowania.⁷

Wtedy zadaniem menedżera jest znalezienie adekwatnego rozwiązania, które pozwoli na jak najlepsze wykorzystanie kapitału ludzkiego dla realizacji zadań, potrzeb i rozwoju firmy oraz zapewni efektywność pracy odpowiednią do przyjętych założeń. Aby znaleźć odpowiednie sposoby na zaspokojenie określonych potrzeb, powinien znać odpowiedź na trzy podstawowe pytania:

• Jakie czynniki motywują do pracy?

• Z jakiego powodu pracownicy wybierają określone sposoby zachowań gwarantujące im zaspokojenie swoich potrzeb?

• Jak pracownicy oceniają swoją satysfakcję po zaspokojeniu swoich potrzeb?⁸

Niewątpliwie pomocne w tym są teorie motywacji, będące wynikiem badań naukowych poświęconych temu zagadnieniu. Do podstawowych teorii motywacji należą:

• Podstawowy model motywacji;

• Teoria potrzeb Maslowa;

• Teoria dwuczynnikowa Fredericka Herzberga;

• Teorie X i Y McGregora;

• Teoria trzech potrzeb Davida McClellanda;

Podstawowy model motywacji zawiera sześć podstawowych pojęć, jakimi są:

• Potrzeba – ludzie działają w celu zaspokojenia swoich potrzeb;

• Akceptacja zadań – lepsze wyniki są osiągane jeśli np. po zrealizowaniu dają poczucie satysfakcji, sukcesu;

• Wzmocnienie – w przypadku podobnej propozycji, wcześniej osiągnięty sukces może zachęcić do powtórzenia określonego zachowania;

• Oczekiwany rezultat - ludzie zmieniają swoje zachowanie, gdy myślą,
  że zostaną za to odpowiednio wynagrodzeni;

• Oczekiwanie skuteczności – gdy człowiek wysoko ocenia swoje możliwości, bardziej prawdopodobne jest, że będzie wytrwały w swoich działaniach;

• Związek przyczynowo – skutkowy – jeżeli jednostka rozumie związek swojego zachowania z wcześniejszym powodzeniem lub też niepowodzeniem,
  to jest bardziej prawdopodobne, że powtórzy zachowanie, które zakończyło się sukcesem lub je ulepszy.

W związku z tym, głównym założeniem podstawowego modelu motywacji jest przeświadczenie, że jednostka podejmując określone działania osiągnie zamierzony efekt lub uniknie czegoś niepożądanego. A więc poziom motywacji zgodnie z tą teorią zależy od tego, jak bardzo człowiek chce osiągnąć cel, otrzymać nagrodę, wierzy w osiągnięcie celów oraz
od tego jaką ma satysfakcję.⁹

Z kolei teoria Abrahama Maslowa zakłada, że zachowanie człowieka jest wynikiem dążeń do zaspokojenia potrzeb, które mają swój hierarchiczny porządek. Kolejne potrzeby pojawiają się wskutek zaspokojenia potrzeby wcześniej odczuwanej. Hierarchia potrzeb oparta jest na dwóch zasadach – zasadzie deficytu i zasadzie rozwoju. Zasada deficytu skierowana jest na dążenia człowieka do urzeczywistnienia dotychczas niezaspokojonych potrzeb. Z kolei zasada rozwoju zakłada, że działanie ludzi będzie motywowane przez najniższą niezaspokojoną potrzebę, za względu na to, że z momentem jej zaspokojenia człowiek kieruje swoje zachowania do obszaru potrzeb wyższego rzędu.¹⁰

Zdaniem Maslowa istnieje pięć grup potrzeb ułożonych hierarchicznie,
a w środowisku pracy istnieje możliwość zaspokojenia ich na tych wszystkich poziomach. Podstawową grupą potrzeb są potrzeby fizjologiczne postrzegane jako pragnienia wynikające z natury człowieka, np. pożywienie, woda, tlen. W przypadku gdy są niezaspokojone – inne potrzeby są przesuwane na dalszy plan. Potrzeby bezpieczeństwa pojawiają się po zaspokojeniu potrzeby pierwszego rzędu. Wówczas człowiek koncentruje się na zapewnieniu bezpieczeństwa, stabilności, ochrony przed zdarzeniami losowymi, porządku
i sprawiedliwości. Po zaspokojeniu potrzeb bezpieczeństwa pojawiają się potrzeby w zakresie relacji międzyludzkich, przyjaźni, uczuć. Obejmują one dążenie do wspólnoty
i przynależności. Niezaspokojenie ich powoduje samotność, wyobcowanie oraz poczucie odtrącenia, co niewątpliwie może wpływać na efektywność pracy człowieka. Gdy potrzeby społeczne wydają się niewystarczające, pojawiają się potrzeby uznania i szacunku w miejscu pracy czy też w grupie społecznej. Potrzeby takie mogą mieć wpływ na sukcesy danej osoby. Ostatnimi w hierarchii potrzebami są potrzeby samorealizacji. Ich znaczenie jest istotne dla ludzi, ponieważ dążą oni do niezależności i zrealizowania własnej osobowości.
W przeciwieństwie do wcześniej omówionych potrzeb, potrzeba samorealizacji nigdy nie zostanie zrealizowana, ze względu na to, że prowadzą one do ciągłego doskonalenia
i rozwoju.¹¹

Maslow uważał, że ludzie mają określoną hierarchię potrzeb i zaspokajając
je na określonym poziomie, skupiają się na potrzebach wyższego rzędu, a zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu sprawia, że pracownik jest zaangażowany w pracę i konsekwentnie wykonuje swoje zadania.¹²

Zgodnie z założeniem, że pracownicy mogą być zadowoleni z pracy lub też nie, Herzberg podzielił czynniki mające na to wpływ na dwie grupy. Na niezadowolenie z pracy składają się głównie czynniki zewnętrzne (np. polityka firmy, warunki pracy), które określił mianem czynników higieny. W opozycji do nich znajdują się czynniki motywujące, będące źródłem satysfakcji (np. osiągnięcia, uznanie, rozwój).¹³ Herzberg uważał, że kształtując czynniki można zminimalizować poziom niezadowolenia z pracy, ale nawet całkowite usunięcie negatywnego oddziaływania czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników. ¹⁴

Teorie X i Y McGregora stanowią próbę określenia relacji między pracownikami
a przełożonymi w sytuacji intensywnego rozwoju przemysłu. Podstawą teorii X są dwa założenia:

• pracownicy są z natury leniwi, unikają odpowiedzialności, wymagają kontroli, a celem ich pracy jest wyłącznie zaspokojenie podstawowych potrzeb;

• w takiej sytuacji menedżerowie muszą odgrywać rolę tyranów, karających pracowników, płacących niskie stawki, zmuszających do pracy w złych warunkach.

Teoria X zapewnia łatwość manipulowania oraz uzależnienia pracowników od pracodawcy,
a motywacja ogranicza się jedynie do dwóch poziomów hierarchii Maslowa – potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa. Zdaniem Herzberga, w takim przypadku nie podejmuje się działań dotyczących czynników motywacyjnych.¹⁵

Natomiast teoria Y przyjmuje, że firmy powinny być zarządzane przy założeniu,
że część ludzi:

• uważa, że praca może być przyjemna w tym samym stopniu co zabawa;

• przyjmie określony zakres odpowiedzialności;

• stawia sobie cele;

• jest zdolna do rozwiązywania problemów;

• motywowana jest czymś więcej niż zamiarem zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa;

• nie wymaga kontroli w pracy.

Według McGregora firma zarządzana w oparciu o takie założenia daje możliwość wykorzystania wszelkich koncepcji motywowania, głównie dlatego, że zapewnia pracownikom możliwość wykorzystania ich potencjału, np. poprzez uwzględnianie
ich w swoich działaniach.¹⁶

Kolejną z teorii motywowania jest koncepcja trzech potrzeb McClellanda, który uważa, że znaczącą rolę w zakresie motywowania ludzi ma zaspokojenie trzech potrzeb.
Są to:

• potrzeba osiągnięć, czyli odnoszenie sukcesów w pracy, wyróżnianie się na tle innych;

• potrzeba władzy, zgodnie z którą dana osoba dąży do podporządkowania sobie innych;

• potrzeba przynależności, polegająca na utrzymywaniu kontaktów z innymi.

Te potrzeby są odczuwane z różnym nasileniem, a przez to w różnym stopniu wpływają
na zachowanie pracowników, którzy są gotowi podejmować ryzyko, aby osiągnąć zamierzone cele.¹⁷

Podsumowując, należy zauważyć, że podstawowym elementem wszystkich teorii motywowania jest zagwarantowanie potencjalnej nagrody, która ma za zadanie zaspokoić potrzebę człowieka w zamian za konkretne zachowania. Człowiek jest skłonny zareagować
na motywację w wymagany sposób, jeżeli jego zdaniem nagroda jest wystarczająco atrakcyjna na tle odczuwanych potrzeb.¹⁸

1. System motywowania

Wpływ na efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem mają czynniki znajdujące się
na zewnątrz jak i wewnątrz jego otoczenia. Skoncentrowanie się na zarządzaniu zasobami ludzkimi daje szansę na stworzenie umotywowanego, a więc wydajnego zespołu pracowników.¹⁹ Podstawą umiejętnego motywowania ludzi jest przede wszystkim umiejętność motywowania samego siebie, co niewątpliwie przynosi skutki w postaci sprawnej pracy – swojej, jak i całego zespołu. Ze względu na to, proces motywowania należy zacząć
od poznania systemu wartości, którym pracownicy się kierują (zawierającego wartości uniwersalne – ogólnoludzkie i indywidualne), potrzeb realizacji i sukcesu, mocnych i słabych stron, a następnie dostosowanie do tego metod i stylu pracy oraz polityki motywacyjnej pracowników. Tak więc, przez system motywacyjny należy rozumieć „zbiór celowo dobranych i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów, tworzących spójną całość, służących realizacji misji i celów danej organizacji oraz uwzględniającym, możliwe i celowe do uwzględnienia, potrzeby i oczekiwania pracowników”²⁰.

Wśród czynników motywacyjnych można wyróżnić cztery grupy:

• tzw. przymus pozaekonomiczny, charakteryzujący się wymuszaniem celów jednostki organizacyjnej przy wykorzystaniu groźby kar;

• kompensata materialna;

• identyfikacja, polegająca na stwierdzeniu nadrzędności celów organizacji nad celami indywidualnymi;

• adaptacja, będąca nadzieją na osiągnięcie celów organizacji zgodnie
  z własnymi upodobaniami.

Powyższe czynniki są w stanie sprawić, że pracownicy przedłożą interesy i cele jednostki ponad własne, dlatego łączne występowanie i działanie tych czynników określane jest mianem systemu motywacyjnego, którego sprawne funkcjonowanie uzależnione jest
od efektywności, która jest w stanie pogodzić cele pracowników z celami przedsiębiorstwa.²¹

Jednym w podstawowych elementów tworzenia systemu motywacyjnego jest ustalenie kryteriów uprawniających do uczestnictwa w takim systemie. Do najczęściej stosowanych kryteriów należą: wyniki pracy, kompetencje, staż pracy, itp. Co więcej, uprawnienia
te zależą także od tego, jak duży wpływ na osiągnięcie założonych celów może mieć osoba
na danym stanowisku oraz jak łatwo będzie ocenić wpływ jej pracy na osiągnięte wyniki firmy.

System wynagradzania powinien być skonstruowany w oparciu o pewne zasady powszechnie przyjęte w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Zazwyczaj przedsiębiorcy wybierają około 3 zasad, których łącznym efektem ma być duża motywacja pracowników przy realizacji zadań firmy²². Do najczęściej wybieranych zasad należą:

• Zasada sprawiedliwości²³, która w odniesieniu do systemu wynagradzania oznacza, że decyzje podejmowane są na mocy obiektywnych kryteriów,
  a wszystkie różnice w sposobie traktowania pracowników mają racjonalne uzasadnienie²⁴.

• Zasada promowania rozwoju osobistego, polegająca na rozwijaniu potencjału zasobów ludzkich przedsiębiorstwa poprzez np. zachęcanie do zdobywania nowych umiejętności, zapewnianie szkoleń pomocnych w rozwoju kariery.²⁵

• Zasada opiekuńczego pracodawcy, odnosząca się do troszczącego
  się o pracowników pracodawcy, zapewniającego wiele świadczeń (np. opiekę zdrowotną, fundusze emerytalne, kwestie dotyczące bezpieczeństwa pracy).²⁶

• Zasada wynagradzania osiągnięć²⁷, której celem jest dążenie do poprawy wydajności i jakości, a powiązania między realizacją zadania a potencjalną nagrodą są wyraźnie określone²⁸.

Źródło: Smoleń M., Wiedza i motywacja czynnika osobowego jako wartość przedsiębiorstwa.

Co do zasady, przyjmuje się, że wynagrodzenie jest głównym motywatorem pracowników, ze względu na to, że od tego ile zarobimy, zależy na jaki standard życia będzie nas stać. Stanisława Borkowska wyróżnia 8 zasad, które powinny być przestrzegane,
aby wynagrodzenie skłaniało ludzi do działania. Są to:

• proporcjonalność wynagrodzenia do wymagań, jakie stawiane
  są pracownikowi;

• różnorodność narzędzi motywujących, odpowiadających zarówno oczekiwaniom pracowników, jak i organizacji przedsiębiorstwa;

• narzędzia motywujące tworzące spójny system;

• proste i przejrzyste zasady systemu motywacyjnego;

• wyższość motywowania pozytywnego, ze względu na negatywny wpływ kar;

• mała różnica czasowa pomiędzy pożądanym działaniem a nagrodą za nie;

• pracownik odpowiada za wyniki, które zależą od niego i których efekt jest możliwy do zmierzenia;

• działania motywacyjne mają być skierowane do konkretnego pracownika.²⁹

Na wynagrodzenie (tzw. wynagrodzenie całkowite) składa się wszystko, co pracownik otrzymuje od przedsiębiorstwa w zamian za wkład³⁰ wniesiony w osiągnięcie jego celów.
Do składników tego pakietu, o charakterze pieniężnym, zaliczane są: płaca zasadnicza, premie oraz dodatki. System płac w przedsiębiorstwie określany jest w formie układu zbiorowego pracy (pod warunkiem istnienia organizacji związkowych) albo regulaminu wynagradzania³¹. Art. 85 §1 KP stanowi, że wypłata wynagrodzenia za pracę powinna następować co najmniej raz w miesiącu, w stałym i ustalonym z góry terminie.

A. Melich uważa, że płaca jest rodzajem wynagrodzenia za pracę, który stanowi ekwiwalent za nakład i efekty pracy³² wykonywanej w określonym czasie, w którym pracownik znajduje się w dyspozycji zatrudniającego, a więc w ramach stosunku pracy. Płaca zasadnicza jest definiowana jako stałe wynagrodzenie wypłacane w zamian za wykonaną pracę i najczęściej nie ma związku z jej efektywnością, ale może być podwyższona
po pewnym okresie na podstawie kompetencji pracownika czy osiągnięć.

Premia jest - obok płacy zasadniczej - drugim elementem wyna­gradzania
o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Są to wypłaty okresowe, wynikające
z efektywności pracy – można je nazwać wynagrodzeniem za wyniki. Ich zadaniem jest zmotywowanie pracownika do większej staranności ukierunkowanej na osiągnięcie celów pracodawcy. Premie zazwyczaj są wypłacane zgodnie z warunkami i kryteriami ich wypłacania, zawartymi w regulaminie premiowania. Najwyższe wynagrodzenie premiowe jest oferowane pracownikom, których praca w najbardziej bezpośredni sposób wpływa
na generowanie zysków firmy. Uznawane jest, że wzrost płac w zależności od wyników jest najbardziej efektywnym sposobem zarządzania płacą zasadniczą. Pewnym rodzajem premii
są dodatki wypłacane pracownikom stale, w odniesieniu do specyfiki ich pracy,
jak na przykład: praca zmianowa, warunki pracy czy używanie pewnego sprzętu. Innym dodatkowym świadczeniem, niebędącym składnikiem wynagrodzenia za pracę, są nagrody. Ich podstawę stanowią jednostronne oświadczenia woli pracodawcy, który przydziela
je zgodnie ze swoim uznaniem.³³

Mimo wszystko, najliczniejszą grupę składników wynagrodzenia, stanowią składniki zagwarantowane przez prawo. I tak, zgodnie z art. 78 §1 Kodeksu pracy, wynagrodzenie
za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy.

Kodeks pracy przewiduje również wynagrodzenie za czas niewykonywania pracy³⁴
w kilku przypadkach³⁵:

• gdy pracownik był gotowy do wykonywania pracy, ale doznał przeszkód
  z przyczyn dotyczących pracodawcy. W tym przypadku, przysługuje mu wynagrodzenie wynikające z osobistego zaszeregowania, a jeżeli taki składnik nie został określony w ramach warunków wynagradzania – 60% wynagrodzenia. Jednak w obu przypadkach, wynagrodzenie to nie może być niższe niż wysokość minimalnego wynagrodzenia za pracę³⁶.

• gdy czas przestoju w pracy spowodowany był warunkami atmosferycznymi,
  od których zależy wykonywanie pracy, na okres tego czasu pracownikowi została powierzona inna praca, to przysługuje mu wynagrodzenie przewidziane za wykonaną pracę.

Z kolei art. 92 Kodeksu reguluje sytuację świadczeń w okresie czasowej niezdolności
do pracy. W sytuacji choroby lub odosobnienia w związku z chorobą zakaźną, „trwającej łącznie do 33 dni w ciągu roku kalendarzowego, a w przypadku pracownika, który ukończył 50 rok życia – trwającej łącznie do 14 dni w ciągu roku kalendarzowego”, pracownikowi przysługuje wynagrodzenie w wysokości do 80% wynagrodzenia podstawowego. Istnieją również dwie sytuacje, w których pracownik ma prawo do 100% wynagrodzenia. Są to:

• wypadek w drodze do pracy lub z pracy;

• choroba przypadająca w czasie ciąży;

• poddanie się niezbędnym badaniom lekarskim dla kandydatów na dawców komórek, tkanek i narządów oraz poddania się zabiegowi ich pobrania.

Zgodnie z KP dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych powinno być kształtowane następująco: 100% - za pracę w godzinach nadliczbowych przypadających w nocy, w niedziele i święta niebędące dla pracownika dniami pracy, w dniu wolnym od pracy udzielonym pracownikowi w zamian za pracę w niedzielę lub w święto, natomiast za pracę w godzinach nadliczbowych przypadających w każdym innym dniu niż wyżej wymienione – 50% wynagrodzenia. Taki sposób kształtowania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych stanowi znaczącą motywację do jej podejmowania w godzinach nadliczbowych.

Ostatni gwarantowany Kodeksem pracy składnik wynagrodzenia, to odprawa emerytalno-rentowa, której wysokość, zgodnie z art. 92¹ §1 KP, jest równa wysokości jednomiesięcznego wynagrodzenia.

Motywacja pracowników nie musi być związana z kosztami. Motywacja pozafinansowa stanowi element nagradzania pracowników w zamian za dobrą pracę poprzez zapewnienie im poczucia, że są częścią firmy i nie można się bez nich obejść, jak również zapewnia dobrą atmosferę pracy. Pozafinansowe metody motywacji, o ile zostaną właściwie użyte, mogą okazać się skuteczniejsze niż pieniężne. Jednak dość duża grupa pracowników nie ma zaspokojonych podstawowych potrzeb, które są gwarantowane głównie przez odpowiedni poziom płacy zasadniczej, wystarczający na zaspokojenie potrzeb dnia codziennego. W takiej sytuacji, motywowanie pozafinansowe mija się z jego celem - nie będzie ono skuteczne,
gdy potrzeby podstawowe nie będą zrealizowane.³⁷ Do pozamaterialnych czynników podnoszących poziom motywacji zalicza się między innymi:

• możliwość awansu, doskonalenia i kreowania własnego rozwoju;

• dobre warunki pracy i miłe otoczenie (w tym bezpieczne i higieniczne warunki pracy)³⁸;

• niski poziom stresu;

• ciekawą i urozmaiconą pracę, dającą satysfakcję;

• dobre kontakty interpersonalne ze współpracownikami i przełożonymi;

• przejrzyste zasady pracy, jej kontroli i oceny;

• dobrą komunikację;

• prestiż firmy i budowanie jej kultury;

• stabilizację i pewność zatrudnienia;

• pracę zapewniającą dostateczną ilość czasu na życie osobiste³⁹.

Środki motywacji pozapłacowej stanowią wszystkie elementy wynagrodzenia, które pracownicy otrzymują w formie materialnej, niepieniężnej, które mimo to są możliwe
do przeliczenia na pieniądze. Do takich elementów motywacyjnych należą m.in.:

• opieka medyczna;

• dodatkowe ubezpieczenia, np. programy emerytalne;

• płatny urlop⁴⁰;

• preferencyjne kredyty;

• karnety wstępu, możliwość korzystania z obiektów sportowych i socjalnych;

• kupony na usługi;

• dofinansowania socjalne;

• zwrot kosztów dokształcania i system szkoleń⁴¹;

• samochód służbowy;

• zwrot kosztów dojazdu do pracy;

• praca w oddziale firmy za granicą.⁴²

  Najistotniejsze działania, jakie może podjąć pracodawca, żeby wykorzystać pozafinansowe środki motywowania swoich pracowników, to:

• prowadzenie działań motywujących w odniesieniu do wszystkich pracowników, którzy pracują na sukces firmy – nie tylko wybranej grupy;

• stworzenie dla pracowników możliwości rozwoju zawodowego, które zaspokajałyby ich ambicje oraz kształtowały karierę;

• prowadzenie programów szkoleniowych uwzględniających możliwości
  i potencjał rozwojowy pracownika;

• utrzymywanie przyjaznej atmosfery w miejscu pracy;

• dbanie o dobre kontakty interpersonalne;

• zapewnianie bezpiecznych i sprzyjających kreatywności warunków pracy.⁴³

Układ zbudowany z instrumentów motywowania pracowników jest uważany
za niezbędny warunek sukcesu firmy, ponieważ zachęca do angażowania się w swoją pracę
i obowiązki służbowe w sposób korzystny dla obu stron stosunku pracy. Podsumowując, należy także podkreślić, że motywację stanowi stworzenie warunków, w których pracownik SAM chce wykonywać określone funkcje, których się od niego oczekuje, co niewątpliwie jest jednym z zasadniczych czynników warunkujących jakość zasobów ludzkich w organizacji.⁴⁴ Określone metody motywacji przynoszą oczekiwane efekty, ponieważ pracownik, który jest doceniany daje więcej z siebie, działa w sposób efektywny na rzecz przedsiębiorstwa, widząc w tym również korzyści dla siebie. Potrzeby pracownicze charakteryzują się tym,
że są zmienne. W związku z tym, może to doprowadzić do spadku motywacji w zespole.
Ze względu na to, motywacja powinna mieć wyznaczone granice, ponieważ zbyt duże zaangażowanie w wykonywanie pracy może mieć skutki w postaci niezdrowej rywalizacji czy też w przypadku niepowodzenia – załamania.⁴⁵

Bibliografia

1. Kaczmarzyk J., Motywowanie jako determinanta efektywności pracy kadry menadżerskiej, Warszawa 2006.

2. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, Warszawa 2009.

3. Smoleń M., Wiedza i motywacja czynnika osobowego jako wartość przedsiębiorstwa, http://docs.google.com.

4. Pozafinansowe czynniki motywacyjne w pracy, http://www.wup.lodz.pl/files/ciz/ciz_
   pozafinansowe_czynniki_motywacyjne_w_pracy.pdf.

5. Kopertyńska M.W., Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka., Warszawa 2008.

6. Kodeks pracy, Dz. U. z 1998 r., nr 21, poz. 94.

---

1. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, Warszawa 2009, s. 31.↩

2. Kaczmarzyk J., Motywowanie jako determinanta efektywności pracy kadry menadżerskiej, Warszawa 2006,
   s. 9.↩

3. Ibidem, s. 10.↩

4. Ibidem.↩

5. Zgodnie z art. 2 Kodeksu pracy, pracownikiem jest osoba zatrudniona na podstawie umowy o pracę, powołania, wyboru, mianowania lub spółdzielczej umowy o pracę.↩

6. Kaczmarzyk J., Motywowanie jako..., op. cit., s. 11.↩

7. Ibidem, s. 22.↩

8. Kaczmarzyk J., Motywowanie jako..., op. cit., s. 10-11.↩

9. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie..., op. cit., s. 32.↩

10. Kaczmarzyk J., Motywowanie jako..., op. cit., s. 14.↩

11. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie..., op. cit., s. 36.↩

12. Kopertyńska M.W., Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka., Warszawa 2008, s. 22.↩

13. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie..., op. cit., s. 35.↩

14. Kaczmarzyk J., Motywowanie jako..., op. cit., s. 18.↩

15. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie..., op. cit., s. 39.↩

16. Ibidem, s. 40.↩

17. Kaczmarzyk J., Motywowanie jako..., op. cit., s. 17.↩

18. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie..., op. cit., s. 49.↩

19. Kaczmarzyk J., Motywowanie jako..., op. cit., s. 25.↩

20. Cyt. za http://www.wiedzainfo.pl, System motywacyjny w organizacji.↩

21. Kaczmarzyk J., Motywowanie jako..., op. cit., s. 26.↩

22. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie..., op. cit., s. 161.↩

23. Ibidem.↩

24. Zasada ta nawiązuje do art. 18³c §1, zgodnie z którym „pracownicy mają prawo do jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub za pracę i jednakowej wartości”.↩

25. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie..., op. cit., s. 162.↩

26. Ibidem, s. 163.↩

27. Ibidem, s. 165.↩

28. Pozostałe zasady można odnieść do art. 16 KP, który stanowi, że „pracodawca, stosownie do możliwości
    i warunków, zaspokaja bytowe, socjalne i kulturalne potrzeby pracowników”.↩

29. Pozafinansowe czynniki motywacyjne w pracy, http://www.wup.lodz.pl/files, s. 3.↩

30. Na mocy art. 13 Kodeksu pracy, „pracownik ma prawo do godziwego wynagrodzenia za pracę”.↩

31. Zgodnie z art. 77² §1 Kodeksu pracy, „pracodawca zatrudniający co najmniej 20 pracowników, nie objętych zakładowym układem zbiorowym pracy ani ponadzakładowym układem zbiorowym pracy (...), ustala warunki wynagradzania za pracę w regulaminie wynagradzania”.↩

32. Traktowanie płacy jako dochodu z pracy wywodzi się z poglądów socjalistów, cyt. za Kopertyńska M.W., Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka., Warszawa 2008.↩

33. Kaczmarzyk J., Motywowanie jako..., op. cit., s. 35-37.↩

34. Art. 80 KP – „Wynagrodzenie przysługuje za pracę wykonaną. Za czas niewykonywania pracy pracownik zachowuje prawo do wynagrodzenia tylko wówczas, gdy przepisy prawa pracy tak stanowią”.↩

35. Art. 81 Kodeksu pracy.↩

36. Art. 10 §2 Kodeksu pracy: „Państwo określa minimalną wysokość wynagrodzenia za pracę”.↩

37. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie..., op. cit., s. 267-268.↩

38. Art. 15 KP.↩

39. Cyt. za http://www.competitiveskills.pl↩

40. Zagwarantowany w art. 14 i następnie szerzej uregulowany w Dziale VII KP.↩

41. Zgodnie z art. 17 Kodeksu pracy, „pracodawca jest obowiązany ułatwiać pracownikom podnoszenie kwalifikacji zawodowych”.↩

42. Pozafinansowe czynniki motywacyjne w pracy, http://www.wup.lodz.pl/files oraz Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie..., op. cit.↩

43. Pozafinansowe czynniki motywacyjne w pracy, http://www.wup.lodz.pl/files, s. 4-5.↩

44. Smoleń M., Wiedza i motywacja czynnika osobowego jako wartość przedsiębiorstwa.↩

45. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie..., op. cit.↩