Struktura organizacyjna- układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje.
Specjalizacja pracy:
Zalety:
- geometryczny wzrost łącznej wydajności,
- ludzie mogą wybierać specjalizacje według swoich umiejętności i zainteresowaniom,
- zapewnia ludzkości środki na rozwijanie sztuki, nauki i oświaty,
Wady:
-jeżeli zadania dzieli się na drobne, oddzielne cząstki i jeżeli pracownik odpowiada za jedną tylko taką cząstkę , to łatwo może dojść do alienacji- braku poczucia kontroli nad swoim środowiskiem,
- ubocznym produktem powtarzalnym wyspecjalizowanych zadań, nie dających osobistego zadowolenia, może być znużenie
Formalizacja struktur :
Aby znać złożoną pajęczynę formalnych układów wzajemnych w organizacji menadżerowie zazwyczaj rysują schemat organizacyjny, aby przedstawić w jaki sposób przedstawiono podział pracy. ( kto ponosi odpowiedzialność za określone zadania) W schemacie organizacyjnych prostokąty symbolizują logiczne zgrupowanie zadań, które nazywamy działami. Departamentalizacja jest wynikiem decyzji menadżerów o tym, jakie rodzaje czynności – po ich rozdziale na zadania-można łączyć w podobne grupy. Jak łatwo można sobie wyobrazić, w organizacjach jest wiele różnorodnych zadań i działów. Są one odmienne w różnych organizacjach.
Rozpiętość kierowania- oznacza liczbę osób oraz działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Wybór dobrej rozpiętości kierowania w hierarchii organizacyjnej jest ważny z 2 powodów. Po 1 rozpiętość ma wpływ na to, co się dzieje w danym dziale. Zbyt duża rozpiętość oznacza że kierownik jest przeciążony, a pracownicy w zbyt małym stopniu uzyskują od niego wskazówki i podlegają jego kontroli. Zbyt mała rozpiętość kierowania prowadzi do niesprawności ponieważ kierownicy są nie wykorzystani. Po drugie rozpiętość wpływa na szybkość podejmowania decyzji w sytuacjach, w które z konieczności zaangażowane są różne szczeble hierarchii.
Mała rozpiętość kierowania prowadzi do struktur wysmukłych w których istnieje wiele szczebli pośrednich pomiędzy kierownikami najwyższego a najniższego szczebla. W organizacji takie wydłużone linie podporządkowania opóźniają podejmowanie decyzji, co jest nie korzystne w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia.
Duża rozpiętość kierowania prowadzi do struktur płaskich, z mniejszą liczbą szczebli pośrednich miedzy szczytem, a dołem hierarchii.
Centralizacja- proces koncentracji władzy w określonych instytucjach, powodujący zmniejszenie wpływu na władzę na obszarach peryferyjnych
Decentralizacja jest to ustawowe, trwałe, prawem chronione przekazywanie organom decentralizowanej władzy publicznej (gminom, powiatom, województwom) zadań, kompetencji i środków, w które do tej pory były wyposażone organy władzy centralnej
Struktura organizacyjna- oznacza sposób, w jaki dzieli, grupuje i koordynuje działalność organizacji, w rozumieniu wzajemnych stosunków miedzy kierownikami, a pracownikami, kierownikami i kierownikami oraz pracownikami i pracownikami.
Organizacja w Strukturze funkcjonalnej-w jednym dziale grupuje się wszystkich zajmujących się jednym rodzajem czynności lub kilkoma pokrewnymi czynnościami, zwanymi funkcją. Organizacja funkcjonalna jest, być może, najbardziej logiczną i podstawową formą departamentalizacji . struktura taka stosowana jest głownie przez małe firmy z ograniczoną liczbą produktów, gdyż w efektywny sposób wykorzystuje wyspecjalizowane zasoby.
ZALETY:
1. ułatwianie nadzoru, gdyż specjalistyczne umiejętności potrzebne każdemu kierownikowi są ograniczone jedynie do określonego zakresu,
2 .ułatwia wykorzystywanie specjalistycznych umiejętności tam, gdzie są potrzebniejsze,
WADY:
W miarę rozrastania się organizacji czy to przez rozwój terytorialny czy przez rozszerzenie asortymentu wyrobów trudniej szybko uzyskać decyzję, gdyż kierownicy funkcjonalni muszą zwracać się o rozstrzygnięcie sprawy do centrali.
Niełatwo określić odpowiedzialność lub ocenić efektywność.
Trudniej doprowadzić do jakości działania w dążeniu do osiągnięcia celów całej organizacji.
Organizacja w Strukturze macierzowej- niekiedy określana jako „system podwójnego podporządkowania”, jest formą hybrydową, zmierzającą do osiągnięcia korzyści wynikających z obydwu rodzajów omówionych wyżej struktur przy uniknięciu ich słabych stron. W organizacji o strukturze macierzowej współistnieją dwa typy struktury. W efekcie pracownicy mają dwóch szefów tzn. pracują w dwóch liniach podporządkowania. Jedna z nich ma charakter funkcjonalny lub zakładowy. Druga stanowi poziomą nakładkę, łączącą ludzi z różnych zakładów lub działów funkcjonalnych w zespół zadaniowy lub roboczy, na czele którego stoi kierownik programu lub zespołu.
Struktura liniowa Podstawą wyróżnienia struktury liniowej jest fayolowska zasada jedności rozkazodawstwa w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego Przełożonego, stanowiącego pierwszy element tzw. drogi służbowej. W praktyce oznacza to, iż podwładny otrzymuje polecenia, które obowiązany jest wykonać, tylko od swojego bezpośredniego kierownika i tylko przez niego możliwe są kontakty z pracownikami innych komórek oraz kierownikami wyższych szczebli. W związku z tym kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne.
ZALETY:
1.jednoosobowe kierownictwo;
2.przejrzysły zakres kompetencji i odpowiedzialności,
3.stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji
4.łatwość utrzymania dyscypliny.
WADY:
1.brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną oraz t wysoka centralizacja, uniemożliwiająca pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców.
2.wysoka centralizacja-dyrektor przekazuje zadania dyrektorowi pionu, kierownik działu kierownikowi sekcji, stanowisko wykonawcze.
Struktura liniowo-sztabowa Celem tworzeniu struktur liniowo - sztabowych jest jednoczesne wykorzystanie obu omówionych wyżej zasad, czyli jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania. Nadal bowiem kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu jednostki. Tylko on podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Stanowiska i komórki sztabowe mają mu natomiast służyć pomocą, polegającą na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu, prognozowaniu. W niektórych przypadkach mogą nawet samodzielnie podejmować decyzje na zasadzie delegowania uprawnień. Im więcej jest takich sytuacji, tym bardziej Struktura ta przypomina strukturę funkcjonalną. Określa się ją wtedy jako strukturę liniowo-sztabową z elementami więzi funkcjonalnych. Stanowiska i komórki sztabowe mogą być umieszczone zarówno przy najwyższym szczeblu hierarchii organizacji, tj. podlegają bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu na równi z kierownikami części liniowych, jak również wewnątrz organizacji, podlegając wówczas kierownikowi wydziału, pionu.
ZALETY:
1.przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa, zachowując jasny układ władzy;
2.specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania;
3.korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych pracowników sztabowych.
WADY: Struktura liniowo-sztabowa stwarza zagrożenie pojawienia się przede wszystkim:
1.tendencji do utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym;
2.konfliktów między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.