ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
Obszary ewolucji przełożonych.
-
CSR.
Społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstwa (Corporate Social Responsibility - CSR) definiuje się zazwyczaj jak o inspirowaną moralnie strategię działań nie nastawionych bezpośrednio na zysk i nie poprzestającą jedynie na zaniechaniu działań zakazanych przez prawo, lecz mającą na celu uwzględnienie interesów jednostek i grup wchodzących z przedsiębiorstwem w różnego rodzaju interakcje. Chodzi tu o działania wynikające z poglądu, że biznes nie jest zamkniętym w sobie światem, lecz ma także swój wymiar społeczny, dlatego w swoich działaniach powinien uwzględniać ich wpływ na otoczenie. W dużym uproszczeniu: w robieniu interesów nie chodzi o to, by nie działać na niekorzyść społeczeństwa, lecz wręcz przeciwnie – by działać na rzecz dobra ogółu.
Pojęcie nomada wiedzy i grupy wsparcia.
Pojęcie nomada wiedzy – jest to pracownik nowego typu, którego pojawienie się spowodowała globalizacja. Jest to pracownik samodzielnie kształtujący swoją karierę, pracownik o wysokim poziomie wiedzy oraz świadomości jej wykorzystania w różnych niezwiązanych ze stałym zatrudnieniem przedsięwzięciach. Praca na całe życie dla niego nie istnieje. Nomadzi wiedzy tworzą nową grupę społeczną „technoburżuazji”, wysoko wykwalifikowanych specjalistów o niecodziennych ambicjach zawodowo-osobistych tzw. pokolenie kosmokratów. Są to osoby wiecznie skomunikowane za pomocą elektroniki, przemieszczające się po świecie, mające ciągłą potrzebę bycia na czasie, motywuje ich presja poszukiwania informacji, cechuje dobra znajomość języków i tolerancja na różnice kulturowe. Pracują jednak w klimacie braku poczucia bezpieczeństwa i odczuwają silne napięcia psychiczne. Są to pracownicy, których dotyka syndrom przepracowania z bogactwa. Uznaje się, że są to kluczowi pracownicy dla dzisiejszej gospodarki.
Pojęcie grupy wsparcia - pojęcie to związane jest z trendem określanym, jako społeczne włączenie, które jest zapewnieniem pełnej partycypacji i udziału pracowników reprezentujących różne grupy socjodemograficzne w życiu organizacji. Grupy wsparcia są to grupy osób pomagających sobie w kłopotach związanych z utratą pracy i brakiem docenienia ich potencjału przez pracodawców. Jest to grupa, która daje wsparcie utalentowanym specjalistom. Skupia dobrze zarabiających pracowników z dobrymi stanowiskami, by dzielić się wiedzą i nieść porady na temat zarządzania własną karierą. Poza tym oferuje psychologiczne wsparcie osobom niewytrzymującym presji osiągania coraz wyższych standardów pracy.
Rodzaje i rola kontroli w ZZL.
Rodzaje kontroli:
Kontrola prewencyjna - jest najbardziej pożądanym rodzajem kontroli, zapobiega, bowiem pojawianiu się przewidywanych problemów, bo przeprowadza się ją zanim przystąpi się do wykonania czynności. Jest ona nakierowana na przyszłość. Kluczem do kontroli prewencyjnej jest podejmowanie działań kierowniczych, zanim pojawi się problem. Umożliwia kierownictwu zapobieganie problemom zamiast konieczności późniejszego ich rozwiązywania. Niestety do takiej kontroli potrzeba dokładnych i wczesnych informacji, o które zazwyczaj jest trudno. W efekcie kierownicy często muszą stosować jeden z pozostałych dwóch rodzajów kontroli.
Kontrola bieżąca - odbywa się w trakcie wykonywania danej czynności. Jeżeli kontrole przeprowadza się w czasie pracy, kierownictwo może skorygować problemy, zanim staną się zbyt kosztowne. Najlepiej znaną formą kontroli jest nadzór. Kiedy kierownik bezpośrednio nadzoruje działalność pracownika, może jednocześnie monitorować jego czynności i korygować problemy w miarę ich występowania. Chociaż upływa pewien czas między wykonywaniem czynności, a korygującą reakcją kierownika, to jednak ta zwłoka jest minimalna. Można zaprojektować urządzenia techniczne w taki sposób, żeby uwzględnić w nich instrumenty bieżącej kontroli.
Kontrola po fakcie: najpopularniejszy rodzaj kontroli, w którym korzysta się ze sprzężeń zwrotnych i jest ona przeprowadzona po działaniu. Główną wadą kontroli tego typu jest fakt, że kiedy informacja dociera do kierownika, szkoda już nastąpiła. Jednakże w odniesieniu do wielu czynności jest ona jedynym pozostającym do dyspozycji realnym sposobem kontrolowania. Daje ona kierownikom ważną informacje, co do skuteczności ich działań planistycznych. Kontrola po fakcie, z której wynika, że odchylenia rzeczywistego wykonania od standardu były niewielkie, świadczy o tym, że planowanie było ogólne biorąc skuteczne. Jeżeli odchylenia są duże, kierownik może wykorzystać te informacje do zwiększenia skuteczności dalszych planów. Kontrola po fakcie może sprzyjać motywacji pracowników. Ludzie chcą wiedzieć, jakie osiągają wyniki. Kontrola ta zapewnia im te informacje.
Rola kontroli - ma zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. Pomaga ona przystosować się do zmiennych warunków, ogranicza możliwość nakładania się błędów, pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz pomaga minimalizować koszty. Kontrola jest ostatnim ogniwem w funkcjonalnym łańcuchu zarządzania. Jednakże wartość funkcji kontrolnej polega głównie na jej powiązaniu z czynnościami planowania i delegowania.
Na czym polega spójność obszarów w ZZL i czym się zajmuje?
Obszary ZZL – występują trzy, muszą być ze sobą spójne:
praktyki ZZL
planowanie (rozpoznanie nowych pracowników, wiedza, kompetencje, rozpoznanie charakteru – jakie są? jakie powinny być? co zrobić, aby były takie, jakie powinny?)
rekrutacja
wdrożenie
szkolenie i dokształcanie (ścieżka kariery)
struktura organizacyjna
koncepcje i metody zarządzania
Twarde i miękkie aspekty ZZL.
Twarde aspekty - koncentruje się na czystym biznesie i sprowadza zarządzanie ludźmi do racjonalnego dążenia do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez maksymalne wykorzystanie ludzi. Człowiek traktowany jest tu jak jeden z wielu czynników ekonomicznych, jak kapitał, z którego, dzięki odpowiedniej inwestycji i pokierowaniu można osiągnąć zyski. Ten sposób zarządzania przedstawia pracowników jako kluczowe zasoby wykorzystywane do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej firmy. Niestety wielu menedżerów wykorzystujących ten styl zarządzania przekracza granice etyki zawodowej, traktując swoich pracowników jak „towar”.
Sposoby autoryzacji energii organizacyjnej ZZL.
-
Nowoczesne ZZL, a administrowanie.
W dobie, kiedy nowoczesne społeczeństwa przechodzą od stanu społeczeństwa państwowego do społeczeństwa obywatelskiego, rośnie rola administracji publicznej. To ona właśnie jest głównym łącznikiem między społeczeństwem a decydentami i ona także w pewnym, choć przecież ograniczonym zakresie wpływa na kształt publicznego interesu, którego wyrazem jest wola polityczna zawarta w decyzjach centrum politycznego. Nowoczesne systemy polityczne mogą funkcjonować dzięki nowej i nowoczesnej formule działania administracji, nakładającej na nią wiele nowych obowiązków, ale jednocześnie przypisującej jej bardziej aktywną i kreatywną rolę. Nowoczesna administracja stała się prawdziwym partnerem zarówno dla sfery politycznej, jak i dla sfery społeczeństwa obywatelskiego. Aby osiągnąć taki stan, należało unowocześnić struktury, często poszerzyć kompetencje, określić nowe zasady organizacyjne i zadbać o odpowiednich ludzi. Ci ostatni są ważnym czynnikiem, który może przesądzać o kształcie administracji i jej odbiorze społecznym. Jak złe struktury i złe zasady działania mogą zniechęcić i zdeprawować najlepszych ludzi, tak jest i odwrotnie. Najlepiej obmyślona reforma administracji publicznej nie powiedzie się bez odpowiedniego zaplecza kadrowego.
Rola kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie.
Każdą organizację cechuje różnorodność kulturowa. Istnieje ona w ludzkich umysłach, odczuciach, reagowaniu. Stanowi ona podstawę sukcesu lub porażki organizacji. To właśnie dzięki silnej kulturze przypisuje się powodzenie dużych przedsiębiorstw, korporacji. Kultura organizacji scala ją, jednoczy, stabilizuje, zmniejsza niepewność i jest wspólnym widzeniem reagowania i zaspokajania potrzeb wszystkich pracowników. Pozwala łączyć w całość trzy elementy takie jak: system zarządzania zasobami ludzkimi zapewniający pełne oddanie pracowników oraz ich identyfikację z organizacją, wprowadzenie i egzekwowanie procedur zapewniających wysoką, jakość wyrobów, satysfakcja klienta osiągnięta głównie dzięki spełnianiu dwóch wymienionych uprzednio elementów. Kulturę kształtują tak naprawdę wszyscy pracownicy.
Błędy, jakie popełnia kobieta menadżer.
Błąd „Carycy Katarzyny” charakteryzuje szefowe stale wykorzystujące ludzi w firmie, oczekujące służalczości i oddania. Caryca Katarzyna to menedżerka, do której ludzie boją się podejść z prośbą o należny urlop lub z jakąś inną „ludzką” sprawą. Często są to kobiety nieposiadające rodziny oraz stawiające sobie za punkt honoru maksymalne wykorzystanie ludzi.
Błąd „Romantycznego łabędzia” popełniają menedżerki nadmiernie dbające o własny wizerunek. Często są nieobecne w firmie, bo pochłaniają je obowiązki reprezentacyjne. Zwykle są to bardzo atrakcyjne kobiety. Ich kontakt z pracownikami jest przelotny i bardzo powierzchowny. Szefowe tego typu uważają, że bezpośredni kontakt z pracownikami należy do zadań innych osób.
Błąd „Wściekłej tygrysicy” menedżerki manifestują poprzez skłonność do reakcji wybuchowych, okazywanie negatywnych uczuć wobec każdego napotkanego pracownika. Szefowe tego typu charakteryzują się brakiem powściągliwości i stabilności emocjonalnej, hołdują zasadzie, co w sercu to na języku.
Błąd „ Królowej śniegu” polega na zachowaniu sztucznego dystansu szefowej wobec pracowników nie odwzajemnianiu przejawów sympatii. Szefowa tego typu podkreśla różnice (oczywiście na swoją korzyść) między sobą a pracownikami i buduje nieformalne struktury zależności pomijając służbowe relacje.
Błąd „Sympatycznej kwoki” popełniają szefowe nadopiekuńcze. Nieświadomie zdarza im się wyróżniać słabszych bądź bardziej zdolnych lub też przystojnych współpracowników. Ich kryteria i miary oceny pracowników są różne i nieuzasadnione.
Zarządzanie procesowe i przedsiębiorstwo fraktalne.
-
Organizacja ucząca się.
Organizacja ucząca się jest organizacją biegłą w realizacji zadań tworzenia, pozyskiwania i przekazywaniu wiedzy, oraz w modyfikowaniu swoich zachowań w reakcji na nową wiedzą i doświadczenie. W obecnym stadium rozwoju koncepcji zwraca się uwagę na brak jasnych zasad kierujących praktyką zarządzania uczącymi się organizacjami, charakteryzujących metody i techniki szczegółowe, którymi powinno posługiwać się kierownictwo firm, brak również narzędzi pomiarowych dla oceny organizacyjnego poziomu kompetencji i stopnia uczenia się. Narzędzia te są niezbędne, aby ocenić, jakie efekty ma zastosowanie koncepcji uczącej się organizacji w praktyce. Koncepcja uczącej się organizacji jest ściśle związana z realizacją strategii innowacyjnej w przedsiębiorstwie. Innowacje są konsekwencją zmian zachodzących w otoczeniu oraz rozwoju przedsiębiorstwa. Są one konieczne dla realizacji wszelkich zmian i udoskonaleń, przez co stają się podstawowym warunkiem osiągnięcia sukcesu na rynku. Innowacje mogą być elementem ofensywnej strategii przedsiębiorstw wchodzących na nowe rynki, jak również defensywną bronią firm ustabilizowanych i dobrze prosperujących.
Rola tuneli nawigowania.
-
Zarządzanie, a administrowanie.
Administrowanie ogranicza się głównie do organizowania wykorzystując tylko niektóre elementy motywowania i formalnej kontroli. Administrowanie to częściowe, niepełne zarządzanie, oparte na podległości i wydawanych dyrektywach z reguły sformalizowanych.
W administrowaniu przeważa rutyna, rozwiązania dotyczące struktur i procedur są z reguły sformalizowane w postaci przepisów obowiązujących w skali organizacji.
Zarządzanie jest to wysoko wykwalifikowana działalność kierownicza posługująca się bieżącym i strategicznym planowaniem, odpowiednią strukturą organizacyjną, rozwiniętym motywowaniem, a także niezbędnym minimum kontroli.
Zarządzanie to zestaw działań obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie i przewodzenie, skierowanych na zasoby organizacji i wykorzystywanych w osiągnięciu celów.
Wpływ struktury organizacyjnej na wybranych zasobach ludzkich.
Zadaniem struktury organizacyjnej w tym także struktury działu zasobów ludzkich jest podział czynności między pracownikami i ich koordynowanie w celu osiągnięcia założeń organizacji i sprawnego jej funkcjonowania.
Struktura organizacyjna ma wpływ na kształt ZZL, na:
pozyskiwanie pracowników
ich liczebność
kompetencje
przemieszczenia
ich doskonalenie i rozwój
zachowania pracownicze
komunikację
style kierowania
Każda komórka w strukturze organizacyjnej działu kadr odpowiedzialna jest za realizowanie konkretnych zadań.
Marketing wewnętrzny.
Marketing wewnętrzny opiera się na założeniu, że w każdej organizacji istnieje wewnętrzny rynek, na którym rolę klientów odgrywają pracownicy. Rynek poddawany jest badaniom, a także oddziaływaniu marketingowemu, służącemu realizacji taktycznych i strategicznych celów, ukierunkowanych na:
procesy motywacyjne
stymulowanie pożądanych postaw menedżerskich
rozwój systemów wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji
Celowość zastosowania marketingu wewnętrznego wynika z przekonania, że decydujący wpływ na inteligentne działanie organizacji ma wiedza, umiejętności i zachowanie jej pracowników.
Elementy procesu ZZL w organizacji opartej na marketingu wewnętrznym:
selekcja pracowników
wynagrodzenie
ścieżka kariery
rozwój pracowników
komunikacja
kryteria oceny pracy (jakość).
Specjalista w zakresie ZZL.
biegle zarządza przedsiębiorstwem i opracowuje strategie zarządzania ludźmi
przestrzega norm etycznych
może stosować techniki zarządzania ludźmi tak aby odpowiadały potrzebom organizacji
posiada kwalifikacje wymagane do zarządzania zmiana
chęć bycia lepszym
Działania specjalistów ZZL:
świadczenie usług - wewnątrz organizacji, odpowiadające potrzebom przedsiębiorstwa oraz sprawne administrowanie tymi usługami
doradztwo - porady dla kadry kierowniczej, dbają o przestrzeganie przepisów prawnych związanych z zatrudnieniem
udzielanie konkretnych rad - projektowanie stanowisk pracy, zamieszczanie ogłoszeń o naborze, listy kandydatów, płace oferowane pracownikom w momencie przyjęcia
Role specjalistów ZZL:
role reaktywne/proaktywne - robią to, co im nakazano lub poproszono
rola partnera w biznesie - celem jest sukces przedsiębiorstwa, pomoc w dążeniu do celu
rola stratega - kierują się planami biznesowymi, przyczyniają się do ich tworzenia, osiągniecie strategicznej integracji i strategicznego dopasowania
rola interwencjonisty - wpływają na bieg wydarzeń, powinni interweniować, kiedy widza ze należy wprowadzić zmiany, mogą zwrócić uwagę na wysoki pozom płynności zatrudnienia, różnorodności skarg, przypadki nieuzasadnionych zwolnień
rola innowacji - wprowadzanie nowych procesów i procedur zwiększające efektywność pracy
rola wewnętrznego konsultanta - współpraca z innymi kierownikami działów
rola monitorującego - dbanie o to by polityka i procedury realizowane były z rozsądna konsekwencja