KONCEPCJE

Koncepcja Edwarda Deminga. Filozofia opiera się na założeniach:

- zorientowanie na klienta

- ciągłe doskonalenie

- jakośd określana przez system

1. 1. Spowoduj by celem twojego działania była poprawa produktów i usług.

   2. Przyjmij nową filozofię, nie tolerującą braków, błędów i niezgodności.

   3. Nie wierz w skutecznośd wielokrotnych kontroli.

   4. Porzud praktykę kierowania się w interesach wyłącznie ceną.

   5. Stale poprawiaj system produkcji.

   6. Wprowadź szkolenia.

   7. Wprowadź przywództwo.

   8. Porzud obawy, usuo strach ze strefy zarządzania.

   9. Przełam bariery pomiędzy zespołami pracowników różnych działów.

1. 10. Odrzud slogany i nie napominaj ciągle pracowników.

   11. Nie stosuj punktowej oceny pracowników.

- skrupulatne dobieranie kierowników,

- osiągnięcia oceniad na podstawie danych statystycznych,

- prowadzid z pracownikami rozmowy w celu udzielenia pomocy i zachęty.

12. Usuo to, co pozbawia dumy ludzi z wykonywanej pracy.

13. Zachęcaj do kształcenia i samokształcenia.

14. Podejmuj działania w celu zrealizowania zmian (powrót do zasady 1.).

Przyczyny błędów systematycznych ( specjalne) można usunąd bez skomplikowanych zabiegów, natomiast przypadkowe (ogólne) wymagają zaangażowania całej załogi.

E. Deming oparł swoją teorię na: sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegającym w cyklu działao nazwanych „kołem Deminga” (PDCA)

Planowanie – wykonanie – sprawdzenie – korygowanie

„Śmiertelne choroby” organizacji:

- brak słabości celów

- nacisk na cele krótkoterminowe

- ocena wykonania

- rotacja kierownictwa

- zarządzanie oparte na mieszalnych danych.

Koncepcja Josepha M. Jurana

Koncepcja Armanda V. Feigenbauma

Koncepcja Philipa B. Crosby’ego

Koncepcja Williama Conwaya

Koncepcja Kuoru Ishikawy

Koncepcja Genichi Taguchi’ego

TQM

IV - polityka rozwoju, - zaangażowanie dostawców: klientów, - zarządzanie procesami, - pomiar wyników działalności, - praca zespołowa, - zaangażowanie pracowników,

II - rozwój narzędzi jakości, - przetwarzanie danych dotyczących działalności, - badanie wyrobu, - podstawy planowania jakości, - wykorzystanie podstaw statystyki, - sterowanie robotą papierkową,

III - rozwój systemów jakości, - zaawansowane planowanie jakości, - obliczanie kosztów jakości, - analiza rodzajów i skutków możliwych błędów, - statystyczne sterowanie procesami,

I - złomowanie, - sortowanie, - klasyfikowanie, - działania naprawcze, - ustalenie przyczyn niezgodności,

NA TQM SKLADA SIE

NARZĘDZIA:

- diagram relacji

- diagram przyczynowo skutkowy

- arkusze kontrolne

- mapy procesów

- dom jakości

- diagram drzewa

WARTOŚCI:

- ciągła poprawa

- koncentracja uwagi na procesach

- zaangażowanie najwyższego kierownictwa

- skupienie uwagi na klientach

- zaangażowanie wszystkich pracowników

- podejmowanie decyzji na podstawie stanu faktycznego

METODY I PROCEDURY:

- QFD

- koła jakości

- samoocena

- zarządzenie procesami

- rozwój pracownika

- partnerskie relacje z dostawcą

- projektowanie eksperymentu

- 6 sigma

- polityka rozwojowa

Wdrażanie koncepcji TQM

Założenia:

- jakośd – główny cel działalności przedsiębiorstwa,

- jakośd – zadanie dla każdego pracownika w przedsiębiorstwie,

- jakośd – cel wielowymiarowy (ludzie, technologie, systemy informatyczne),

- jakośd – zapobieganie wadom a nie ich wykrywanie.

Wdrażanie będzie skuteczne gdy zostaną spełnione następujące warunki:

1. 1. Przekonanie i efektywne działanie na rzecz jakości przez kierownictwo.

   2. Nastawienie firmy na pozyskanie klienta. Ideą jest przyciągnięcie klienta i przywiązanie go do firmy, do pracy zespołów rozwijających określone problemy powinno się zapraszad również klientów.

   3. Kultura firmy – pracownicy w stosunku do kolegów powinni się odnosid jak do klientów, byd mili i kompetentni. Przykładem powinien byd szef, odpowiedzialny za wdrażanie kultury i jej rozwój.

Struktura i etapy wdrażania TQM powinny koncentrowad się na następujących 12 problemach:

1. 1. Zrozumienie – zrozumienie wagi problemu przez kierownictwo i podjęcie odpowiedniej decyzji.

   2. Zaangażowanie kierownictwa – wprowadzenie TQM wymaga zaangażowania kierownictwa.

   3. Organizacja – reorganizacja struktury organizacji, aby precyzyjnie określid kompetencję i odpowiedzialnośd za sprawy jakości

   4. Koszty jakości – należy liczyd i analizowad koszty jakości. Pozwala to na analizowanie finansów firmy i jednocześnie na doskonalenie jakości.

1. 5. System zapewnienia jakości – wg norm ISO 9000 – podstawy strategii TQM. Porządkuje organizacje, metody działania i właściwie warunkuje powodzenie prowadzenia TQM w organizacji.

   6. Planowanie w czasie – system TQM nie może byd wprowadzony jednorazowo i wymaga czasu, nie ma charakteru zamkniętego w czasie jest stale powtarzalny.

   7. Projektowanie jakości – techniki pozwalające na uwzględnienie wymagao klienta w projektowaniu nowych wyrobów.

   8. Zdolności – zaangażowanie pracowników w różne szczeble firmy. Szkolenie i kształcenie przekonuje ludzi myślących niekonwencjonalnie, stają się motorem, przyciągają innych i przekonują do wdrożenia TQM – łatwośd w nawiązywaniu kontaktów i inicjowaniu projektów, które należy rozwiązad.

   9. Sterowanie – działanie stosowane w celu spełnienia wymagao jakościowych. Obejmuje monitorowanie procesu i eliminowanie przyczyn wadliwości.

   10. Praca zespołu – umożliwia: podejmowanie trudnych decyzji, osiąganie celów niemożliwych do osiągnięcia przez poszczególnych pracowników a tym samym osiągnięcie większej satysfakcji z wykonywanej pracy.

   11. Szkolenie

   12. Wdrażanie TQM – wdrażanie we wszystkich działach jednocześnie nie da pozytywnego efektu, można rozpocząd od działu przedsiębiorstwa wiodącego zatrudniającego aktualną kadrę nastawioną na innowacje i postrzegającą wyraźnie problematykę jakości.

Dlaczego TQM nie działa? - wdrażanie TQM poprzedzone uzyskaniem certyfikatu ISO 9001, ewentualne błędy podczas budowania systemu wg normy ISO mają wpływ na tworzenie zarządzania przez jakośd w przedsiębiorstwie. Aby je wyeliminowad należy przystępując do projektowania systemu TQM dokonad przeglądu istniejącego systemu ora rozwiązad problemy, które mogłyby utrudnid dalsze działanie. Korzyści z wprowadzenia wcześniej systemu jakości zgodnego z ISO 9000 – uzyskanie przez pracowników podstawowej wiedzy na temat systemów jakości, ewolucja w kierunku TQM jest przez to sprawniejsza. Realizacja TQM wymaga by każdy z zatrudnionych: - zrozumiał co robi i w jakim celu, - posiadał właściwą wiedzę i przeszkolenie, - miał odpowiednie narzędzia i stanowisko pracy, Planowanie jakości Projektowanie jakości Zarządzanie jakścią Szkolenie i rozwój Polityka jakości Zrozumienie jakości Kompetencje organizacji

TQM Zdolnośd osiągania jakości Praca zespołowa na rzecz jakości Pomiar kosztów jakości Kontrola jakości Organizacja jakości Organizacja jakości Zaangażowanie w sprawy jakości Naczelne kierownictwo Średni szczebel zarządzania i pracownicy

- mógł mierzyd jakośd wykonywanej pracy, - wiedział co robi w przypadku problemów, - chciał pracowad dobrze bez usterek, - dążył do poprawy sytuacji bieżącej.

Podsumowanie TQM – filozofia jakości ukierunkowana na człowieka jest to podejście kierownictwa przedsiębiorstwa skierowane na ciągłą poprawę jakości przy zaangażowaniu wszystkich pracowników firmy. Cel – osiągnięcie długotrwałego sukcesu przez zadowolenie klienta z korzyścią dla pracowników i lokalnej społeczności i organizacji. TQM - sposób życia organizacji zaangażowanych w satysfakcjonowanie klienta przez ciągłe doskonalenie i usprawnianie związane ze zmianą postaw, wartości, przekonao i rzeczywistych sposobów postępowania w przedsiębiorstwie. Podstawy koncepcji TQM: - każdy ma swoich klientów i dostawców, - to ludzie realizują jakośd, - najlepsze efekty daje praca zespołowa, - komunikowanie usprawnia procesy oraz skutecznośd, a także wydajnośd działania, - zapobieganie problemom – najlepsza metoda postępowania, - klienci maja wymagania i oczekiwania, należy byd z nimi w ciągłym kontakcie by je poznad i realizowad, - wypracowanie praktycznej koncepcji realizacji TQM – sprostanie wymaganiom klientów (rynku) wyzwanie dla kierownictwa i całej załogi, - zbudowanie strategii jakości (i produktywności) prowadzi do rozwoju przedsiębiorstwa i jego sukcesu. Współzależnie z TQM: - TQL Total Quality Leadership – przywództwo przez jakośd totalną, styl i sposób działania i rozporządzenia determinowane przez dynamicznych liderów na różnych szczeblach zarządzania i wykonawstwa a firmie „jakościowe przywództwo” danej formy w branży przez nią reprezentowanej w odniesieniu do obszaru.

SO 14001:2004 „System zarządzania środowiskowego”. Określa zasady nadzoru nad działaniami organizacji, które mają wpływ na środowisko naturalne. Podstawowymi elementami działalności każdej instytucji w ujęciu normy ISO 14001:2004 jest:

• polityka ekologiczna

• cele i prognozy

• organizacja i kadry

• efekty środowiskowe

• kontrola operacyjna

• zapis dokumentacji zarządzania ekologicznego

• audity ekologiczne.

ISO 14001:2004 pomaga zarządzać procesami zachodzącymi w organizacji
w taki sposób, aby były one zgodne z polityką środowiskową firmy.


Korzyści z wdrożenia ISO 14001:2004:

• Identyfikacja i przestrzeganie obowiązujących wymagań prawnych dotyczących środowiska.

• Obniżenie kosztów związanych z gospodarką zasobami oraz odpadami.

• Obniżenie kosztów wynikających z opłat za korzystanie ze środowiska naturalnego.

• Tworzenie wizerunku firmy przyjaznej dla środowiska.

• Obniżenie ryzyka wystąpienia zagrożeń środowiskowych.

• Poprawa bezpieczeństwa pracy.

PN-N-18001:1999 – „Zarządzanie bezpieczeństwem pracy”
Celem systemu zarządzania bezpieczeństwem pracy jest poprawa wyników
ekonomicznych przedsiębiorstwa poprzez eliminację strat powstających
w wyniku wypadków przy pracy oraz zdarzeń awaryjnych
(pożarów, wybuchów itp.).

Dzięki wdrożeniu dobrze zaprojektowanego i efektywnego systemu zarządzania
bezpieczeństwem pracy (zwłaszcza zintegrowanego z systemem zarządzania
jakością ISO 9001:2000 oraz innymi systemami) uzyskuje się znaczącą poprawę funkcjonowania organizacji pod względem bezpieczeństwa i zmniejszeniem strat
związanych z:

• Wypadkowością w miejscu pracy.

• Zniszczeniem lub uszkodzeniem wyposażenia.

Nowoczesny system zarządzania bezpieczeństwem pracy jest zorientowany
na wykrywanie możliwych przyczyn wypadków i ich eliminowanie.
 
Tym samym uzyskuje się gwarancję, że system staje się:

• Skuteczny (wypadki nie występują wcale lub są marginalne).

• Efektywny ekonomicznie dzięki unikaniu kosztów usuwania skutków potencjalnych zdarzeń niepożądanych.

N-EN ISO/IEC 17025:2001 – „Ogólne wymagania dotyczące kompetencji
laboratoriów badawczych i wzorcujących”

Norma ISO/IEC 17025 została opublikowana przez ISO w grudniu 1999 r.,
jako wynik współpracy pomiędzy ISO i Międzynarodową Komisją
Elektrotechniczną. Ten nowy standard, zastępujący wytyczne ISO 25 i EN 45001, został stworzony
w oparciu o doświadczenia zebrane podczas ich funkcjonowania.

Ideą standardu ISO 17025 jest stworzenie dla laboratoriów wytycznych
dotyczących zarówno zarządzania jakością, jak i wymagań technicznych,
co do ich prawidłowego funkcjonowania. Standard ten można traktować,
zatem jako techniczne uzupełnienie do ISO 9001:2000.
W efekcie, każda organizacja, która spełnia wymagania ISO 17025 spełnia
również wymagania ISO 9001:2000; nie jest jednak odwrotnie.

Podczas gdy wymagania ISO 9001:2000 są na tyle uniwersalne, że mogą być
zastosowane do organizacji każdego typu, to wymagania ISO 17025 mają
zastosowanie jedynie w laboratoriach badawczych i testujących.

Wymagania w sferze zarządzania dotyczą:

• Uregulowania funkcjonowania całego laboratorium

• Zarządzania (polityka, komunikacja wewnątrz laboratorium,

• Doskonalenia (zaangażowanie najwyższego kierownictwa)

• Dokumentacji i zapisów

• Podwykonawstwa badań

• Zakupów

• Obsługi klientów (łącznie ze skargami)

• Nadzoru nad niezgodnymi badaniami i/lub wzorcowniami

• Działań korygujących i zapobiegawczych

• Auditów i przeglądów zarządzania

Wymagania techniczne dotyczą:

• Personelu

• Warunków lokalowych i środowiskowych

• Metod badań i/lub wzorcowań wraz z ich walidacją, szacowaniem

• niepewności

• Nadzorowania wyposażenia

• Zapewnienia spójności pomiarowej

• Pobierania próbek i postępowanie z obiektami do badań

• Zapewnienia jakości badań i/lub wzorcowań

• Przedstawiania wyników badań i/lub wzorcowań

Czym jest HACCP?

Skrót HACCP pochodzi od określenia w języku angielskim (Hazard Analysis and Critical Control Points), które tłumaczy się jako Analiza Zagrożeń i Krytyczne Punkty Kontroli.

Jest systemem kontroli wewnętrznej mającym zastosowanie w produkcji żywności, który ukierunkowany jest na ograniczenie zagrożeń dla zdrowia konsumenta.

System HACCP obejmuje cały proces produkcyjny, począwszy od przyjęcia surowców po dystrybucję wyrobu gotowego i tym różni się od stosowanej obecnie kontroli jakości, która skupia się na wyrywkowej kontroli gotowego wyrobu, co nie jest miarodajne z punktu widzenia bezpieczeństwa

W systemie HACCP kontroli podlegają tzw. Krytyczne Punkty Kontroli wyznaczone na podstawie przeprowadzonej Analizy Zagrożeń. Krytycznym Punktem Kontroli może być surowiec, miejsce, etap produkcji itp.

Monitorowanie Krytycznych Punktów Kontroli pozwala – w przypadku stwierdzenia odchyleń od założonych parametrów występowania zagrożenia bądź zbliżenia się do jego strefy – reagować na bieżąco, zanim wyrób trafi do konsumenta.

Zasady systemu HACCP
Wymagania Systemu Analizy Zagrożeń i Krytycznego Punktu Kontrolnego zestawiono w 7 zasadach ustanawiających wytyczne do opracowania, wdrożenia i utrzymania systemu. Zostały one tak przygotowane, aby miały zastosowanie we wszystkich sektorach przemysłu spożywczego.

1. Przeprowadzenie analizy zagrożeń – identyfikacja mogących potencjalnie wystąpić zagrożeń biologicznych, chemicznych i fizycznych oraz określenie prawdopodobieństwa ich wystąpienia. Ustalenie środków zapobiegawczych i kontrolnych

2. Ustalenie krytycznych punktów kontrolnych (CCP )– zidentyfikowanie wszystkich miejsc, etapów, procesów, w których niezbędne jest opanowanie występujących zagrożeń poprzez ich kontrolę

3. Ustalenie wartości krytycznych dla każdego z punktów kontrolnych – przypisanie każdemu z krytycznych punktów kontrolnych parametrów określonych przy pomocy specyficznych miar (np. temperatury, wilgotności, czasu) oraz oznaczenie granic ich tolerancji

4. Ustalenie procedur monitorowania krytycznych punktów kontrolnych w celu sprawdzania, czy nie są przekraczane limity krytyczne

5. Ustalenie działań korygujących – opracowanie dla każdego krytycznego punktu kontrolnego właściwych  działań korygujących, które należy podjąć, gdy monitorowanie wykaże  przekroczenie limitów krytycznych

6. Ustalenie procedur weryfikacji systemu – ustalenie, w jaki sposób będzie sprawdzane skuteczne funkcjonowanie całego systemu HACCP

7. Ustalenie sposobu sporządzania, przechowywania i nadzorowania wszystkich dokumentów związanych z systemem

Zalety stosowania HACCP w zakładzie:

• Wdrożenie i utrzymanie systemu HACCP podnosi konkurencyjność firmy,

• Obniżenie kosztów produkcji w wyniku:

• eliminowania ludzkich pomyłek,

•  lepszej organizacji pracy

• oraz lepszego wykorzystania maszyn i urządzeń,

• Utrzymanie wymaganej przez konsumentów jakości produktów.

Definicja -

HACCP jest systemowym postępowaniem mającym na celu zapewnienie

bezpieczeństwa Zdrowotnego żywności poprzez identyfikację i oszacowanie skali zagrożeń bezpieczeństwa żywności z punktu widzenia jej jakości zdrowotnej oraz ryzyka wystąpienia tych zagrożeń podczas przebiegu wszystkich etapów produkcji i dystrybucji żywności. Jest to również system mający na celu określenie metod ograniczania tych zagrożeń oraz ustalenie działań naprawczych.

System HACCP działa w oparciu o 7 podstawowych zasad

1. Analiza zagrożeń - zidentyfikowanie i ocena zagrożeń oraz ryzyka ich wystąpienia, a także ustalenie środków kontroli i metod przeciwdziałania tym zagrożeniom

2. Ustalenie Krytycznych Punktów Kontroli - KPK (CCP) - w celu wyeliminowania lub zminimalizowania występowania zagrożeń

3. Ustalenie dla każdego KPK wymagań (parametrów), jakie powinien spełniać oraz określenie granic tolerancji (limitów krytycznych)

4. Ustalenie i wprowadzenie systemu monitorowania KPK

5. Ustalenie działań korygujących, jeśli KPK nie spełnia ustalonych wymagań

6. Ustalenie procedur weryfikacji w celu potwierdzenia, że system jest skuteczny i zgodny z planem

7. Opracowanie i prowadzenie dokumentacji systemu HACCP dotyczącej etapów jego wprowadzania, a także ustalenie sposobu rejestrowania i przechowywania danych oraz archiwizowania systemu.

Iso9001

8 zasad zarządzania jakością:

1. 1. Orientacja na klienta

   2. Przywództwo

   3. Zaangażowanie ludzi

   4. Podejście procesowe

   5. Podejście systemowe do zarządzania

   6. Ciągłe doskonalenie

   7. Podejmowanie decyzji oparte na faktach

   8. Wzajemne korzystne relacje z dostawcami

Wymagania normy zmienne z normą ISO 9001:2000

Akcentuje zdolnośd przedsiębiorstwa do ciągłego dostarczania produktu spełniającego wymagania klient oraz wymagania prawne.

Kryteria oceny przedsiębiorstwa – także zdolnośd do spełnienia wymagao ustawowych dotyczących produktu

Słowo mający wpływ na jakośd rozszerzono o mający wpływ na zgodnośd wyrobu z wymaganiami

Wymagania punktu 4.7 rozszerzono na procesy zalecane na zewnątrz (procesy powinny podlegad kontroli tak jak produkty

Przegląd, weryfikacja i walidacja projektu mimo, że są odrębnymi procesami to można je przeprowadzad razem

Status wyrobu musi byd identyfikowany przez cały czas realizacji wyrobu

ISO 9001:2008

PN-EN ISO 9001:2009

Wymagania normy zbieżne z normą ISO 9001:2000:

Własnośd klienta dodano dane osobowe

Monitorowanie i pomiar procesów powinny byd odpowiednie do ich wpływu na jakośd wyrobu

Postępowanie z wyrobem niezgodnym rozszerzono o postępowanie z wyrobem niezgodnym wykrytym po dostawie

Przy opracowywaniu normy brano pod uwagę normę ISO 14001:2004 (zwiększenie kompatybilności)

Certyfikaty powinny potwierdzad zgodnośd systemu zarządzania jakością z normami ISO 9001:2008

Certyfikaty ważne po 2009 roku, ponownie wustawiany po audycie nadzoru, data ważności nie ulega zmianie

Zasada 1 – Klient w centrum uwagi Organizacje zalezą od swoich klientów, powinny one zatem rozumied ich aktualne i przyszłe potrzeby, spełniad ich wymagania a także dążyd do wyprzedzania oczekiwao klientów. Najważniejsze korzyści:

 Wzrost dochodu i udziału w rynku osiągnięty poprzez elastyczne i szybkie reagowanie na możliwości rynkowe.

 Wzrost efektywności w wykorzystaniu zasobów organizacji w celu podniesienia satysfakcji klienta.

 Poprawa zaufania klienta prowadzącego do powtarzalnego działania

Zasada 2 – Przywództwo Przywódcy ustalają jednośd co do celów i kierunku organizacji. Powinni oni kierowad i utrzymywad wewnętrzne środowisko w którym ludzie mogą stad się w pełni włączeni w osiąganie celów organizacji Najważniejsze korzyści:

 Ludzie Dębą rozumieli i będą posiadali motywację dotyczącą celów i zamierzeo.  Czynności są oceniane, dopasowywane i wdrażane w jednolity sposób.

 Braki zrozumienia pomiędzy poszczególnymi poziomami w organizacji zostaną zminimalizowane.

Zasada 3 – Zaangażowanie ludzi: Ludzie na wszystkich szczeblach są podstawą organizacji i ich pełne zaangażowanie umożliwia wykorzystanie ich zdolności dla korzyści organizacji. Najważniejsze korzyści:

 Ludzie wewnątrz organizacji posiadają motywację, oddanie i zaangażowanie.  Innowacyjnośd i kreatywnośd w dalszym rozwoju celów organizacji

 Ludzie odpowiedzialni za własne działania

 Ludzie chętni do udziału i przyczyniania się do ciągłego doskonalenia

Zasada 4 – podejście procesowe: Zamierzony rezultat jest osiągany efektywnie, kiedy działania i związane zasoby są zarządzane jako proces. Najważniejsze korzyści:

 Niższe koszty i krótsze cykle czasowe poprzez efektywne wykorzystanie zasobów.  Lepsze, spójne i dające się przewidzied rezultaty.

 Skoncentrowanie i nadawanie pierwszeostwa możliwościom doskonalenia.

Zasada 5 – systemowe podejście do zarządzania: Identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem, przyczynia się do efektywności i wydajności w osiąganiu jej celów. Najważniejsze korzyści:

 Integracja i ułożenie procesów, które w najlepszy sposób osiągną zamierzony rezultat.  Zdolnośd do koncentrowania wysiłku na kluczowych procesach.

 Dostarcza zaufania zainteresowanym stronom co do spójności, efektywności u wydajności organizacji.

Zasada 6 – ciągłe doskonalenie: Ciągłe doskonalenie całokształtu działalności organizacji powinno byd jej stałym celem. Najważniejsze korzyści:

 Podnoszenie przewagi poprzez wzrost możliwości organizacyjnych.

 Wyrównywanie doskonalenia działalności na wszystkich szczeblach w odniesieniu do zamierzeo strategicznych organizacji.

 Zdolnośd do szybkiej reakcji na pojawiające się możliwości.

Zasada 7 – proces decyzyjny oparty na faktach: Skuteczne decyzje są oparte na analizie danych i informacji. Najważniejsze korzyści:

 Zakomunikowane decyzje

 Wzrost zdolności do przedstawienia efektywności poprzednich decyzji poprzez odniesienie do aktualnych zapisów.

 Wzrost zdolności do przeglądu, dyskutowania i zmiany opinii i decyzji.

Zasada 8 – wzajemnie korzystna współpraca z dostawcą: Organizacja i jej dostawcy są współzależne i wzajemnie korzystna współpraca podnosi zdolności obydwu do tworzenia wartości. Najważniejsze korzyści:

 Wzrost zdolności do tworzenia wartości dla obu stron.

 Elastycznośd i szybkośd wspólnej reakcji na zmieniający się rynek lub potrzeby klienta i jego oczekiwania.

POLITYKA JAKOŚCI

Polityka jakości:

Zobowiązanie kierownictwa do spełnienia wymagao normy ISO 9001 Zobowiązanie do ciągłego doskonalenia (TQM, Model PDCA Deminga)

Cele jakościowe

Funkcje

Elementy

Cele jakościowe

1.  Stopniowe zmniejszanie reklamacji klientów

    Zadowolenie klienta

    Zmniejszenie strat wewnętrznych

    Doskonalenie jakości wykonania

Wewnętrzne straty:

1.  Straty materiału

    Dodatkowa praca

    Wybrakowany towar (nie satysfakcjonująca praca)

    Spadek notowao firmy (towar niższej jakości)

    Rabaty

    Zmiany projektowe/ procesowe

    Utrata zdolności produkcyjnych (dodatkowe zatrudnienie)

    Finansowe zatory

    Czas poświęcony na zarządzanie

Funkcje:

1.  Określa kierunki i metody zarządzania w sprawach jakości. Stanowi podstawę zarządzania przez cele

    Stanowi podstawę do tworzenia planów operacyjnych i podejmowania decyzji

    Stanowi podstawę do komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa pomiędzy wszystkimi pracownikami

    Jest zawsze umieszczana w Księdze Jakości

    Stanowi element promocji; służy prezentacji przedsiębiorstwa, buduje zaufanie

Elementy:

1.  Relacja klient- przedsiębiorstwo (stałe badanie preferencji klientów)

    Poziom jakości (wyroby klasy wyższej niż konkurencja, ciągły wzrost jakości wyrobów

    Zaangażowanie kierownictwa w sprawy jakości

    Współpraca z dostawcami (wybieramy kwalifikowanych dostawców; wspieramy dostawców w wdrażaniu jakości)

    Szkolenie i podnoszenie kwalifikacji

    Znane pojęcie klienta wewnętrznego

WALIDACJA

Walidacja – Sprawdzenie czy zaprojektowany wyrób spełnia potrzeby klienta (badanie różnych grup klientów)

Zmiany projektu (zmiany przepisów, poziomu wiedzy, wymagao klientów); procedury zmian i wpływ zmian na inne elementy wyrobu

Ustalid procedury zmian i wpływ zmian na wyrób

Zmiany do projektu wprowadzają osoby upoważnione

AUDITY

Wewnętrzne audity jakości:

Weryfikacja działao istotnych dla zapewnienia jakości

Potwierdzenie skuteczności funkcjonowania Systemu Jakości

Sprawdzanie działao korygujących

Auditor wewnętrzny (certyfikat audytora wewnętrznego) bada wybrane obszary Systemu Zarządzania Jakością, czyli np. sprawdza czy pracownicy postepują zgodnie z procedurami i instrukcjami stanowiskowymi, czy prowadzą odpowiednie zapisy.

Szkolenia:

Procedury określenia potrzeb dotyczących szkoleo. Jakie umiejętności powinny byd dostarczone w wyniki przeprowadzonych szkoleo?

1. Rola w systemi jakości

   Wykonywane zadania, podtrzymywanie wymaganych kwalifikacji

Dobieranie uczestników szkoleo

Dobór wykładowców

Tryb sprawdzania stopnia przyswajania materiału

Przechowywanie zapisów dotyczących szkoleo

Jakie SA mocne i słabe strony w odniesieniu do kompetencji sprzedawcy?

Serwis: - usługa jest również wyrobem

Metody statystyczne:

1.  Sterowanie procesem

    Analiza problemów

    Weryfikacja

    Pomiary i ocena cech jakościowych

    Procedury określają zasady stosowania odpowiednich metod statystycznych

ISO 9001 (Dziewięd tysiące jeden, nie jak normalni ludzie dziewięd tysięcy jeden):2008

Audit pierwszej strony

Przeprowadzany jest z inicjatywy kierownictwa danej firmy dla własnych potrzeb i zwykle przez własnych pracowników.

W trakcie audytu pierwszej strony następuje weryfikacja poszczególnych elementów systemu jakości w tym zwłaszcza ocena stopnia przestrzegania wcześniej założonych ustaleń. Ustalenia te muszą być spisane i udokumentowane między innymi w postaci procedur i instrukcji.

Najważniejszym dokumentem który jest podstawowym odnośnikiem w trakcie przeprowadzania wszystkich rodzajów audytów systemu jakości jest tzw. Księga Jakości. Opisane są w niej ogólne dyspozycje przyjęte przez przedsiębiorstwo w celu osiągnięcia wymaganej jakości wyrobów i usług. Inaczej mówiąc jest to dokument opisujący system zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie.

19.

Audit drugiej strony

Dane przedsiębiorstwo występując w roli zamawiającego przeprowadza audyt jakości u swoich aktualnych lub potencjalnych podwykonawców wykorzystuje do tego najczęściej własny zespół audytorów lub zleca wykonanie audytów wyspecjalizowanej firmie.

Zgodnie z postanowieniami norm PN ISO serii 9000 firma zobowiązana jest do pełnienia skutecznego nadzoru nad systemami jakości swoich podwykonawców.

Ponadto dzięki prowadzeniu audytów drugiej strony przedsiębiorstwa mogą nie tylko dokonać wyboru najlepszych podwykonawców ale także pomóc im w poprawie ich własnych systemów jakości.

20.

Audit trzeciej strony

Wniosek o jego przeprowadzenie zgłasza do upoważnionej instytucji przedsiębiorstwo.

Celem takiego audytu jest pragnienie podbudowania renomy lub ugruntowanie pozycji na rynku. Audyt moe być także skutkiem żądań potencjalnego kontrahenta.

Pozytywny rezultat audytu trzeciej strony pozwala na nadanie certyfikatu systemowi zapewnienia jakości w tym przedsiębiorstwie. Jest to oficjalny dokument stwierdzający, że system obowiązujący w danej firmie odpowiada wymaganiom jednej z norm podlegających certyfikacji.

Docelowym rezultatem pomyślnie zakończonego audytu trzeciej strony ma być wzrost zaufania zleceniodawców do danego przedsiębiorstwa.

RYZYKO ZAWODOWE PN – N – 18001:2004

PRAWDOPODOBIEŃSTWO Z JAKIM KTOŚ MOŻE ZOSTAĆ POSZKODOWANY W ZWIĄZKU Z ISTNIEJĄCYM ZAGROŻENIEM W ŚRODOWISKU PRACY.

• Czynniki chemiczne

• Hałas i drgania mechaniczne

• Ręczne prace transportowe

• Czynniki biologiczne

CZYNNIKI CHEMICZNE

Wymagania zawarto w rozporządzeniu Ministra Zdrowia z dnia 30 grudnia 2004 r.

1. Listy wszystkich chemicznych substancji i preparatów obecnych stanowiskach pracy oraz stanowiskach sąsiadujących.

2. Informacje- konieczna jest identyfikacja:

• niebezpiecznych właściwości czynników chemicznych,

• zagrożeń związanych z występowaniem czynnika chemicznego (np. z karty charakterystyki); informacje od dostawcy,dotyczących

• scenariuszy narażenia

• rodzaju, poziomu i czasu trwania narażenia

• wartości najwyższych dopuszczalnych stężeń w środowisku pracy (co jest możliwe dla czynników, dla których je ustalono),

• wartości dopuszczalnych stężeń w materiale biologicznym – grupa czynników dla których zostały ustalone jest bardzo mała, obejmuje np. ołów, styren

• efektów działań zapobiegawczych,

• wyników oceny stanu zdrowia pracowników - jeśli została przeprowadzona,

• warunków pracy przy użytkowaniu czynników chemicznych, z uwzględnieniem ilości tych czynników

SZACOWANIE POZIOMU RYZYKA ZAWODOWEGO – CZYNNIKI CHEMICZNE

NDS/NDN (najwyższe dopuszczalne stężenie / natężenie) określają stężenie toksycznego związku chemicznego lub innego czynnika szkodliwego w danym okresie pracy.

NDSP – wartość stężenie toksycznego związku chemicznego, która ze względu na zagrożenie zdrowia lub życia pracownika nie może być w środowisku pracy przekroczona w żadnym momencie.

NDSCh – najwyższe dopuszczalne stężenie chwilowe – wartość średnia stężenia określonego, toksycznego związku chemicznego, które nie powinno spowodować ujemnych zmian w stanie zdrowia pracownika, jeżeli występuje w środowisku pracy nie dłużej niż 15 minut i nie częściej niż 2 razy w czasie zmiany roboczej w odstępie czasu nie krótszym niż 1 godzina.

Dla czynników nieposiadających ustalonych wartości dopuszczalnych - stosuje się metodę opracowaną przez Komisję Bezpieczeństwa, Higieny i Ochrony Zdrowia w Pracy Europejskiej Komisji Zatrudnienia i Spraw Socjalnych; uwzględniane trzy zmienne:

- podstawowe zagrożenie daną substancją chemiczną (na podstawie zwrotów R)

- skłonność do przedostawania się substancji do środowiska (lotność/tworzenie pyłów)

- ilość substancji użyta w ocenianej operacji

DOKUMENTACJA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO

Opis ocenianego stanowiska pracy, w tym wyszczególnienie:

- stosowanych maszyn

- narzędzi i materiałów

- wykonywanych zadań,

- występujących na stanowisku niebezpiecznych, szkodliwych i uciążliwych czynników środowiska pracy

- stosowanych środków ochrony zbiorowej i indywidualnej,

- osób pracujących na tym stanowisku;

Wyniki przeprowadzonej oceny ryzyka zawodowego dla każdego z czynników środowiska pracy oraz niezbędne środki profilaktyczne zmniejszające ryzyko; datę przeprowadzonej oceny oraz osoby dokonujące oceny

WYKŁAD 8 (29.04.2010)

SZACOWANIE POZIOMU RYZYKA ZAWODOWEGO – CZYNNIKI CHEMICZNE

Najwyższe dopuszczalne stężenie (NDS) - wartość średnia ważona stężenia, którego oddziaływanie na pracownika w ciągu 8-godzinnego dobowego i przeciętnego tygodniowego wymiaru czasu pracy, określonego w Kodeksie pracy, przez okres jego aktywności zawodowej nie powinno spowodować ujemnych zmian w jego stanie zdrowia oraz w stanie zdrowia jego przyszłych pokoleń

Wartości NDS stanowią wytyczne dla projektantów nowych i modernizowanych technologii i wyrobów, kryteria oceny warunków pracy oraz podstawę do prowadzenia działalności profilaktycznej w zakładach pracy.

Do wykazu wartości najwyższych dopuszczalnych stężeń wprowadzono oznakowania, które dostarczają istotnej informacji o kierunku działania substancji chemicznej.

Substancje o działaniu żrącym - C,

Substancje o działaniu drażniącym - I,

Substancje o działaniu uczulającym- A,

Substancje o działaniu rakotwórczym- kat 1 lub 2,

Substancje o działaniu toksycznym na płód - Ft

Substancje o działaniu wchłaniającym się przez skórę-Sk

Ps - wskaźnik narażenia umożliwiający ocenę stężenia średniego ważonego dla całej zmiany roboczej

Zależność Ps<0,5 NDS ma zastosowanie w przypadku substancji chemicznych, dla których nie określono wartości NDSCh i NDSP

Pch - wskaźnik narażenia umożliwiający ocenę stężeń chwilowych

Pp - wskaźnik narażania umożliwiający ocenę stężeń pułapowych

NDS – Najwyższe Dopuszczalne Stężenie

NDSCh – Najwyższe Dopuszczalne Stężenie Chwilowe

NDSP – Najwyższe Dopuszczalne Stężenie Pułapowe

ā=W1A1+w2a2+…wnan/w1+w2+…+wn

Poziom ryzyka zawodowego w granicach 10^3 – 10^4 oznacza możliwość przyrostu dodatkowych zachorowań (związanych z kontaktem z danym odczynnikiem) w liczbie 1 przypadek na 1000 osób narażonych – 1 przypadek na 10000 osób.

WARTOŚCIOWANIE RYZYKA

Wskaźnik ryzyka W=SxP

S – stopień szkód

P – prawdopodobieństwo szkód zdarzenia

Stopień szkód – S

Poziom	Charakterystyka
Znikome urazy	Lekkie szkody
Lekkie obrażenia	Wymierne szkody
Ciężkie obrażenia	Znaczne szkody
Pojedyncze wypadki śmiertelne	Ciężkie szkody
Zbiorowe wypadki śmiertelne	Szkody na bardzo dużą skalę na terenie zakładu
Zbiorowe wypadki śmiertelne	Szkody na dużą skalę poza terenem zakładu

Prawdopodobieństwo szkód – P

Poziom	Charakterystyka
Bardzo nieprawdopodobne
Mało prawdopodobne	Zdarzające się raz na 10 lat
Doraźne wydarzenie	Zdarzające się raz w roku
Dosyć częste wydarzenia	Zdarzające się raz w miesiącu
Częste, regularne wydarzenia	Zdarzające się raz w tygodniu
Duże prawdopodobieństwo wydarzenia

WARTOŚCIOWANIE RYZYKA

Matryca wartościowania ryzyka

1. ryzyko akceptowalne

2. dopuszczalna akceptacja ryzyka po ocenie ryzyka

3. ryzyko niedopuszczalne – wymagane zmniejszenie ryzyka

Risk score

Jest metodą jakościową, wskaźnikową w której wartościowanie ryzyka opisuje wyrażenie

R=SxExP

S – potencjalne skutki zagrożenia

E – ekspozycja na zagrożenie

P – prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożenia

Ryzyko zaniedbywane

Żadne działanie nie jest potrzebne

Ryzyko akceptowalne

Działania profilaktyczne nie są potrzebne

Ryzyko średnie

Działania profilaktyczne są wskazane, ale należy wziąć pod uwagę koszty i uzyskane efekty (powinno zostać ograniczone w przeciągu 3-6 miesięcy)

Ryzyko poważne

W tej sytuacji praca nie może zostać rozpoczęta. W przypadku prac już wykonywanych ryzyko powinno zostać zredukowane w okresie 1-3 miesięcy w zależności od liczby osób narażonych

Ryzyko nieakceptowalne

Praca nie może zostać rozpoczęta ani kontynuowana dopóki ryzyko nie zostanie zredukowane do poziomu akceptowalnego

KORZYŚCI Z OCENY RYZYKA

• Gwarancja spełnienia wymagań przepisów prawa pracy

• Pełna świadomość tego:

- jakie zagrożenia występują na stanowiskach pracy

- jakie jest ryzyko zawodowe

- czy zastosowane środki profilaktyczne są wystarczające przy uwzględnieniu podejmowanego ryzyka wypadku, a co się z tym wiąże, strat finansowych dla organizacji (przedsiębiorstwa)

• Ulgi po wprowadzeniu zróżnicowanej składki ubezpieczeniowej

• Ulgi przy ubezpieczeniach majątkowych i ewentualnie dodatkowych dla pracowników. W Polsce już działają komercyjnie firmy ubezpieczeniowe, które przy ustalaniu wysokości składek biorą pod uwagę kategorię ryzyka opierając się na ocenie systemu bezpieczeństwa w organizacji

• Celowe i w pełni kontrolowane zarządzanie poziomem ryzyka w miejsce działan opartych wyłącznie na intuicji

• Lepszą pozycję przy ewentualnych pertraktacjach lub procesach sądowych o odszkodowanie z tytułu, np. wypadku przy pracy