1.Organizacje zbudowane są z wielu elementów konstrukcyjnych, a podstawową jednostka jest komórka organizacyjna. To z nich tworzy się strukturę organizacji. Przedstawię teraz trzy przeze mnie wybrane definicje pojęcia struktury organizacyjnej. Jak widzimy każda z nich brzmi inaczej a opisuje to samo. (pierwsze dwa slajdy)

Cele ustalone przez menedżerów są ambitne, dalekosiężne i otwarte. Każdy z nich pragnie zapewnić swoim organizacjom długi okres istnienia. Członkom firmy potrzebne są trwałe, zrozumiałe schematy i ramy, w których będą współpracować w dążeniu do celów.

W procesie organizacji menedżerowie musza uwzględnić takie czynniki jak cele, plany strategiczne oraz zdolność do realizacji tych celów.

2. (trzeci slajd) Menedżerowie powinni rozumieć elementy konstrukcyjne struktury organizacyjnej i zdawać sobie sprawę z tego, że częścią funkcji organizowania jest zrozumienie sposobów najlepszego ułożenia elementów w sprawną strukturę firmy.

3. Menedżerowie powinni wiedzieć, że mają do dyspozycji kilka różnych metod projektowania stanowisk pracy. Ponadto powinni wiedzieć jakie korzyści i ograniczenia wiążą się z każdym z rozwiązań, by zaprojektować najlepsze stanowiska pracy w swojej firmie. Alternatywy specjalizacji (czwarty slajd);

Rotacja – zakłada systematyczne przechodzenie pracowników od jednego stanowiska pracy do innego.

Rozszerzenie – zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań

Wzbogacanie – zwiększenie i rozszerzenie kontroli, dawanie ambitnych zadań do wykonania

Podejście od strony cech środowiska pracy – analizowanie stanowiska z uwzględnieniem preferencji pracownika i systemu pracy

Zespoły robocze – pozwala całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, na podstawie którego pracownicy chcą pracować.

4. Menedżerowie powinni dokładnie rozumieć słabe i mocne strony każdej ze stosowanych metod grupowania. Umożliwi to wybranie najlepszego sposobu podejścia do podziału firmy . Grupowanie – łączenie w grupy stanowisk zgodnie z logicznym układem. (piąty slajd)

Na podstawie funkcji – stanowiska wymagają tych samych lub podobnych czynności

Wg wyboru – działanie wokół produktów lub grup produktów

Wg klientów – grupowanie czynności niezbędnych do reagowania na potrzeby poszczególnych klientów oraz do nawiązywania z nimi stosunków wzajemnego odziaływania

Wg lokalizacji - na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych

Inne – np. ze względu na czas pracy zmianowy

5. Hierarchizacja. Menedżerowie musza rozumieć jakie okoliczności wpływają na rozpiętość kierowania. Dodatkowo muszą być świadomi tego, jakie są konsekwencje rozpiętości kierowania w organizacjach smukłych i spłaszczonych. Ustalanie właściwej rozpiętości (dziesiąty slajd)

* im większe tym większa rozpiętość kierowania

*im większa tym mniejsza rozpiętość

*im więcej prac nadzorczych tym mniejsza rozpiętość

*im mniej jej trzeba tym większa rozpiętość

*im więcej tym większa rozpiętość

* im podobniejsze tym większa rozpiętość

*im częściej się pojawiają tym mniejsza rozpiętość

6. struktura liniowa - W tego typie struktury istnieje dominacja myślenia hierarchicznego. Jest to struktura sztywna a menedżerowie muszą znać szeroki wachlarz problemów. W zasadzie brak jest specjalizacji funkcji kierowniczych. W przypadku braku chociażby jednego z menedżerów w łańcuchu przekazywania poleceń następują przeważnie zakłócenia w funkcjonowaniu organizacji. Dlatego też niekiedy, w szczególnie ważnych sytuacjach, np. stan wojenny, energetyka, loty kosmiczne, każdy z menedżerów ma swojego dublera. Zaletami struktury liniowej są: prostota, precyzja, określenia władzy odpowiedzialności oraz stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji.

Struktura sztabowo – liniowa - Występuje tu podobnie jak w strukturze liniowej zasada jedności rozkazodawstwa. Dodatkową istotną cechą jest stworzenie specjalistycznego wsparcia dla zarządzania poprzez stworzenie komórek sztabowych. Menedżer podejmuje decyzje i odpowiada za funkcjonowanie organizacji. Natomiast komórka sztabowa między innymi: zbiera informację, przygotowuje decyzje, daje rekomendacje, prowadzi prace prognostyczne.

Niekiedy komórka sztabowa w całości przygotowuje decyzje, włącznie z opracowaniem odpowiednich aktów prawnych. Jednak decyzje o wprowadzeniu decyzji musi podjąć odpowiedni liniowy menedżer. W strukturze sztabowo - liniowej następuje rozdzielenie kompetencji decyzyjnych od kompetencji fachowych. Struktura tego typu jest jedną z najczęściej stosowanych w praktyce gospodarczej.. Wadą tego typu struktury są możliwe konflikty między komórkami liniowymi a sztabowymi. Komórki liniowe często uważają, że doradcy otrzymują znaczne środki finansowe na swoją działalność a pożytek z nich dla organizacji jest niewielki. Uważają też, że uzyskane od nich rady są nierealne lub dotyczą marginesowych problemów. Pracownicy komórek sztabowych z kolei dość często uważają, że menedżerowie liniowi są niekompetentni i nie umieją korzystać z ich rad. Uważają też że w razie prowadzenia, sobie przepisują sukces, natomiast w przypadku porażki za zaistniała sytuację winią komórki sztabowe.

Struktura macierzowa - Struktura ta uważana jest za nowoczesną a zarazem bardzo trudną do stosowania w praktyce. Struktura macierzowa zbudowana jest z kolumn i wierszy. Najczęściej w kolumnach są umieszczone często powtarzalne funkcje zaś w wierszach nietypowe, zmieniające się określone zadania. W strukturze macierzowej pracownik ma dwóch szefów, czyli stosowane jest zasada podwójnego podporządkowania. Dlatego też struktura ta jest często określana terminem "system wielokrotnego podporządkowania" a sam schemat jako dwuwymiarową strukturę organizacyjną.

Struktury macierzowe zastosowano po raz pierwszy w przemyśle lotniczym i kosmicznym. Rząd, który zamawiał prace badawcze i projektowe postawił warunek, że każde z zadań musi mieć szefa odpowiedzialnego wobec rządu na przebieg prac i uzyskane rezultaty. Dlatego ustanowiono osobę, która byłaby odpowiedzialna wraz z menedżerami wcześniej powołanymi działów i pionów. To rozwiązanie przekształciło się następnie w strukturę macierzową.

Zaletami struktur tego typu jest połączenie cech struktur funkcjonalnych i liniowych a więc wsparcie merytoryczne menedżerów w realizacji zadań możliwość całościowego rozpatrzenia i kierowania projektem, skróceniem kanałów przepływu informacji, względna równość obszarów zadaniowych, elastyczność.

Wadami są: odejście od zasady jednoosobowego rozkazodawstwa, możliwość konfliktów kompetencyjnych pomiędzy menedżerami z racji podwójnej podległości pracowników, jak też kosztowna we wdrożeniu.

Struktura funkcjonalna - Struktura powstaje między innymi na skutek przekształcenia struktury sztabowo-liniowej. W tego typu strukturze następuje uchylenia zasady jedności rozkazodawstwa. Podwładny posiada kilku menedżerów a więc jest realizowana zasada wielostronnego podporządkowania. Każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien fragment funkcjonowania organizacji. Komórki organizacyjne wykształciły się na zasadzie specjalizacji.

Plusem tej struktury jest powierzenie kierowania specjalistą w danej dziedzinie. Minusem i bardzo duża trudnością w zarządzaniu jest konieczność koordynacji podejmowanych przez wiele osób decyzji. Zasada wielostronnego podporządkowania wymaga współpracy różnych menedżerów. W sytuacji braku takiej współpracy pojawiają się trudno rozwiązywalne konflikty. Struktura ta w praktyce jest stosowana w dość wąskim zakresie. (slajdy 13-16)

7. Każdy menedżer powinien znać kroki procesu delegowania. Musi wiedzieć jakie problemy może stworzyć takie delegowanie uprawnień oraz być świadomi w jaki sposób dany rozkład uprawnień prowadzi do centralizacji czy decentralizacji władzy, oraz znać czynniki na to wpływające. przyczyny delegowania i problemy (18 slajd)

Przyczyna jest prosta: umożliwienie wykonywania menedżerowi większej ilości pracy. Czasami podwładni są lepiej przystosowani do wykonania zadań powierzonych menedżerowi, dlatego się je przenosi do ich obowiązków.

Problemy: menedżer może nie być chętny do takiego podziału, może się obawiać konkurencji ze strony podwładnego, ze to on wykona daną czynność lepiej i straci stanowisko, również menedżer może nie mieć zaufania do podwładnych. Podwładny może nie chcieć przyjąć delegowania uprawnień bo boja się reprymendy jeżeli wykonają prace źle, lub ze wykonanie dodatkowej pracy nie zostanie słusznie wynagrodzone oraz mogą mieć skłonność do unikania ryzyka.

8. Koordynacja. Koordynowanie jest uzupełnieniem, a nawet przeciwwagą, podziału pracy

i specjalizacji zadań. Menedżerowie muszą zrozumieć w jaki sposób różnorodność współzależności określa potrzebę koordynacji i organizacji. Powinni rozumieć jak wykorzystać rozmaite metody do ułatwienia tej koordynacji. Metody koordynacji strukturalnej (slajd 21)

Hierarchia kierownicza – przyznaje się zwierzchnictwo jednemu menedżerowi nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami.

Reguły i procedury – działania koordynacyjne można wykonać za pomocą reguł i standardowych procedur.

Role łącznikowe – menedżer w roli łącznika koordynuje współzależne jednostki, działając jako ich punkt kontaktowy

zespoły zadaniowe - deleguje się przedstawiciela który znajduje się w tym zespole i wraz z innymi delegowanymi pełni funkcje koordynujące. Po wykonaniu koordynacji pracownicy wracają do swoich grup.

Wydział interwencyjny - podobne do zespołów ale maja trwalszy charakter

9. Stanowiska sztabowe i liniowe. Menedżer musi rozumieć różnice między stanowiskami liniowymi i sztabowymi w swojej organizacji. Muszą znać znaczenie nasilenia administracji i metody skutecznego radzenia sobie z nim.