STRUKTURA LINIOWA
Historycznie najstarsza. Jej istotą jest gwarancja zasady jedności kierownictwa, tzn. każdy pracownik ma jednego bezpośredniego zwierzchnika.
Droga służbowa jest prosta: pracownik zwierzchnik. Jest to droga zarówno podejmowania decyzji jak i przekazywania informacji. Małe firmy, organizacje.
Zalety struktury liniowej:
- prosto i jasno określone zakresy uprawnień i odpowiedzialności
- jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna
- łatwa koordynacja i kontrola
- szybkość podejmowania decyzji
- poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach
- możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych
- efektywność w rozwiązywaniu konfliktów
Wady struktury liniowej:
- pomijanie zasady specjalizacji
- mała elastyczność i podatność na zmiany
- skłonność do biurokracji
- niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmiernie wydłużenie kanałów informacyjnych
- nadmierna centralizacja
STRUKTURA FUNKCJONALNA
opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Każdy pracownik podlega wielu wyspecjalizowanym kierownikom funkcjonalnym, odpowiadającym za wąski, jasno sprecyzowany obszar działania i ich kompetencje ograniczają się wyłącznie do tego obszaru.
Zalety struktury funkcjonalnej:
- fachowość podejmowania decyzji
- skrócenie dróg przesyłania informacji
- zwiększenie elastyczności organizacji i jej możliwości przystosowywania do zmian otoczenia
- odbiurokratyzowanie organizacji
Wady struktury funkcjonalnej:
- nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności
- częste sytuacje konfliktowe
- skomplikowana sieć komunikacyjna
- trudności w koordynacji i kontroli
- brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach
- dwoistość rozkazodawstwa (jest wielu kierowników równoległych)
Struktura funkcjonalna w swej czystej postaci nie jest wykorzystywana z powodu przewagi wad nad zaletami.
Struktura liniowo – sztabowa
ma łączyć zalety struktur liniowej i funkcjonalnej z równoczesnym wyeliminowaniem ich wad. Opiera się na zasadach:
- jedności kierownictwa
- specjalizacji czynności kierowniczych
Wyróżnić w niej można dwa zasadnicze elementy. Są to powiązane ze sobą więzami służbowymi komórki liniowe uzupełniane organami funkcjonalnymi zwanymi sztabami. To właśnie sztaby grupują wysoko wykwalifikowanych fachowców nie mających uprawnień decyzyjnych w stosunku do komórek liniowych. Komórki sztabowe pełnią najczęściej funkcję fachowej porady dla kierownictwa liniowego danego szczebla, występują na wszystkich szczeblach lecz najważniejszą rolę pełnią na szczeblu najwyższym. Nie posiadają uprawnień kierowniczo – decyzyjnych, są zastrzeżone dla kierowników liniowych. Przedsiębiorstwa
Zalety struktury sztabowej:
- prostota i przejrzystość konstrukcji,
- zachowana zasada jedności rozkazodawstwa;
- jasno określona władza i odpowiedzialność;
- zachowanie autorytetu kierowników liniowych,
- istnienie rady kompetentnej,
- jednoznaczne określeniem podziału pracy kompetencji i odpowiedzialności,
- wykorzystanie wiedzy specjalistycznej do wspomaganie procesu decyzyjnego,
- specjalizacja komórek, zwiększona rola ekspertów,
- zwiększa możliwości awansowe – kariera.
Wady struktury sztabowej:
- tendencją do formalizacji i biurokracji,
- możliwość przerostu pozycji sztabowca – identyfikowanie się z kadrą kierowniczą,
- możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami liniowymi a pracownikami sztabowymi,
- możliwość ignorowania opinii pracowników sztabu przez kierownictwo liniowe,
- potrzeba koordynowania działań sztabów i komórek doradczych,
- szum informacyjny w wyników dużej ilości danych i informacji dostarczanych przez komórki doradcze,
- zniekształcenie treści zleceń na drodze kierownik sztabowy - kierownik liniowy – pracownik.
Struktura dywizjonalna
Mają zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych typu koncerny, w których tworzone są jednostki (divisions) o dużym stopniu samodzielności (np. w brytyjskim koncernie chemicznym ICI - farmaceutyczne, włókien syntetycznych,
produktów organicznych itd.). Charakteryzuje się grupowaniem i integracją komórek organizacyjnych w samodzielne jednostki (oddziały), odpowiedzialne za wyprodukowanie wyrobu lub grupy wyrobów (czasem zwana – strukturą produktową). Zwykle stosowana, gdy przedsiębiorstwo (koncern poziomy) składa się z kilku zakładów, które wytwarzają
kompletne produkty lub części.
Zalety struktury dywizjonalnej:
- jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizjonów
- odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania
- szybkość i trafność podejmowanych decyzji
- zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców
- względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia (poprzez łatwość tworzenia nowych dywizjonów lub przegrupowania już istniejących)
- duża autonomia decyzyjna
Wady struktury dywizjonalnej:
- możliwość występowania konfliktów między poszczególnymi dywizjonami lub między nimi a organizacją jako całością
- możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami
- możliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe.
Struktura dywizjonalna stosowana jest w przedsiębiorstwach bardzo dużych, wytwarzających wiele różnorodnych produktów w oparciu o zróżnicowane technologie zaś otoczenie jest dynamiczne.
STRUKTURA MACIERZOWA
Jest strukturą dwuwymiarową. Rozczłonkowanie następuje według następujących kryteriów, zwanych wymiarami:
- celowy obszar działań (funkcje)
- grupa produktów
- grupa odbiorców
- region geograficzny
- projekt
Kierownicy poszczególnych wymiarów posiadają równorzędną i równoprawną pozycję. Jednym z podstawowych problemów jest podział uprawnień i odpowiedzialności. Ze względu na odmienność punktów widzenia równych rangą kierowników istnieje duże prawdopodobieństwo występowania konfliktów (dlatego struktura ta nazywana jest organizacją z celowo wbudowanym konfliktem). Z tego powodu kadra kierownicza powinna być wysoko wykwalifikowana i nastawiona na współpracę a nie na rywalizację.
Kierownik funkcjonalny- manager zasobów ludzkich (dyscyplina, urlopy, zatrudnianie) –manager wyposażenie działu, -manager zasobów finansowych działu. Kształtuje merytorycznie sposób realizacji funkcji działu.
Kierownik przedmiotowy- opanowuje plan całego przedsięwzięcia i koordynuje jego wykonanie, opracowuje budżet przedsiębiorstwa i jego podział, monitoruje narastanie kosztów i odchylenia od budżetu, utrzymuje komunikację z klientem.
Zalety struktury macierzowej:
- efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników
- możliwość rozwiązywania złożonych problemów
- przejrzysta, jasna koordynacja
- elastyczność i innowacyjność
- skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego
- odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania
- motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów
Wady struktury macierzowej:
- wysokie koszty
- konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji
- zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych
- wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń
- ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa
- niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów.
Struktura kolegialna - jej podstawową cechą odróżniającą ją od innych struktur organizacyjnych jest sposób podejmowania decyzji. A mianowicie ważne decyzje są podejmowane przez zespół (kolegium), a nie przez jedną osobę.(np. zarząd gminy, rada nadzorcza)
zalety: obiektywizacja decyzji i eliminacja autokratyzmu, zmniejszone ryzyko błędów decyzyjnych
wady: spory wewnątrz kolegium, mała operatywność, niejednolita interpretacja uchwał kolegialnych.
Struktura zadaniowa - zespoły zadaniowe zwane też problemowymi lub projektowymi powołane do realizacji określonych zadań. Zespoły te mogą pełnić wiele funkcji (analiz- diagnost, projektowych, wdrożeniowych, technicznych, ekonomicznych) oraz mieć różny zasięg (całe przedsiębiorstwo, zakład, wydział).
Zalety struktury:
- wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów
- bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego
- krótkie drogi komunikacyjne
- duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy
- znaczna aktywność członków zespołu projektowego
- odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania
Wady struktury:
- łatwość tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi
- trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej
- łatwość stabilizacji grup projektowych (przedłużanie realizacji projektu)
- trudności w koordynacji działań
Schemat struktury projektowej z kierownikiem - koordynatorem
Schemat struktury projektowej z uprawnieniami komórek liniowych.
Strukturę stosuje się przy realizacji dużych przedsięwzięć inwestycyjnych, podczas modernizacji określonych urządzeń, uruchamianiu nowej produkcji, wprowadzaniu nowych produktów na rynek, wdrażaniu systemów informatycznych, realizując kampanię reklamującą nowy produkt lub firmę.
Struktury hybrydowe - uwzględniono równocześnie kilka wymiarów:
- realizowane funkcje sztabowe
- zadania przedmiotowe
- inne wymiary jak. np. regiony sprzedaży
Wykorzystanie struktury będącej połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej.
Struktura zespołowa - Każdy kierownik należy tu jednocześnie do dwóch zespołów, przy czym w jednym jest zwierzchnikiem zespołu, w drugim natomiast – szeregowym członkiem.
Struktury sieciowe i wirtualne- powstają pomiędzy samodzielnymi podmiotami gospodarczymi, jako wynik głębokiego autsourcingu realizowanego indywidualnie dla poszczególnych kontraktów handlowych. Trwałość i intensywność związków wewnętrznych sieci może być różna w zależności od wielkości firmy, rodzaju produktu lub usługi i stosowanych technologii. Wirtualne- niby, prawie..
Wirtualna organizacja gospodarcza jest to mniej lub bardziej rozbudowana sieć niezależnych firm działających w świecie rzeczywistym, która łączy ich umiejętności i zasoby organizacyjne dla osiągnięcia wytyczonego celu, wykorzystując technologie informatyczne do koordynacji wzajemnych działań w sposób pozwalający na uniknięcie jakichkolwiek form rozbudowanej integracji poziomej czy pionowej.
W dużych sieciach opartych o przemysłowe formy wytwórcze, trwałość realizacji jest wysoka (dłuższych niż 1rok) np. NIKE. W małych biznesach związki te mogą być mniej trwałe, częściej zmienne, przy równoległym występowaniem związków trwałych np. Attainement Marketing Partners.
Zalety :
Wysoka elastyczność
Niskie koszty
Pozbycie się dwóch garbów tradycyjnej firmy: -balast środków trwałych (budynki), -balast zasobów ludzkich (redukcja zatrudnienia)
Wirtualność wewnętrzna:
Elastyczność organizacyjna, charakteryzująca się dużą potencjalną zmiennością zadań i ról organizacyjnych
Procesowe podejście do organizowania struktur wewnętrznych
Samorzutne tworzenie zespołów rozwiązujących problemy niezależne od formalnej struktury organizacyjnej
Zarządzanie międzyfunkcyjne
Zarządzanie dynamiczne
Spirala wirtualności:
Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej
- telepraca, zmniejszenie 1. Balastu (wyposażenie)
- usamodzielnienie pracowników, zmniejszenie 2. Balastu (zasoby ludzkie)
Tendencje wypierania ludzi z procesów realnych i przesuwanie ich w strefę procesów informacyjnych.
Małe przedsiębiorstwo, istniejące wbrew wszelkim trudnościom organizacyjnym, ma zwykle dosyć prostą strukturę. Przełożony jest w bezpośrednim zasięgu podwładnych, którym rzadko tylko deleguje jakieś uprawnienia decyzyjne. Wszystko spoczywa na jego głowie. Wokół niego skupia się grono osób uzupełniających jego własną osobowość i kompetencje.
Najczęściej występującą strukturą organizacyjną w małych firmach jest struktura liniowa. Na czele każdej komórki stoi przełożony, który ma z kolei swego zwierzchnika, np. pracownik podlega mistrzowi, mistrz – kierownikowi, a kierownik – dyrektorowi, szefowi. Główną zaletą organizacji liniowej jest klarowność stosunków nadrzędności i podporządkowania.
Dla średniej firmy o ograniczonym asortymencie zasobów najkorzystniejsza będzie struktura funkcjonalna gdyż w efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby. Inną ważną zaletą struktury funkcjonalnej jest łatwy nadzór, gdyż każdy kierownik musi być specjalistą tylko w oznaczonym zakresie umiejętności. W dodatku struktura ta uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są one najpotrzebniejsze. W systemie podejmowania decyzji istnieje duża elastyczność i możliwość ich szybkiego korygowania w razie nietrafności lub zmieniających się parametrów otoczenia.
W dużych i średnich firmach z reguły występuje struktura sztabowo–liniowa, oparta na przewadze stosunków hierarchicznego podporządkowania i więzi służbowych, tak jak struktura liniowa, ale równocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej. Te ostatnie nie rozbijają jednak, jak w strukturze funkcjonalnej, jedności kierowania dzięki zastosowaniu wyodrębnienia „linii i sztabu” w podsystemie zarządzania organizacją. Jej istotą jest powoływanie w ramach komórek sztabowych administracji firmy zespołu pomocniczo – doradczego, który nie zostaje włączony w liniowy system zależności.