Andragogika ( ćwiczenia III)

1. Definicja oceny pracowników

• System oceny należy do narzędzi silnie motywujących

• Ocena pomaga rozładować napięcie, osiągnąć cele, rozpoznać zależności panujące w firmie

• Ocena jest słownym lub pisemnym osądem pracownika

1. Czynniki determinujące sposób oceny

• rodzaj działalności;

• wielkość organizacji;

• cele strategiczne firmy;

• styl zarządzania;

• poziom wymagań;

• autorytet oceniających;

• wiek pracowników.

Rodzaj działalności, wielkość organizacji oraz poziom wymagań

• Im bardziej złożona struktura organizacji, tym trudniej zaprojektować odpowiedni i spójny system ocen.

• Inne kryteria, cele, techniki i zasady oceny będą w przedsiębiorstwie produkcyjnym, inne w instytutach naukowych, a jeszcze inne w firmach reklamowych.

• Przy ocenie pracownika powinno pamiętać się o indywidualnym podejściu o niego ( inaczej ocenia się młodego pracownika niżeli pracownika z większym doświadczeniem; inaczej oceniamy osobę pracującą na taśmie a inaczej pracownika administracyjnego)

Cel strategiczny firmy

• Strategia – jakościowa koncepcja przyszłości firmy, rozumiana przez pracowników. Strategia to„ przyjęta przez kierownictwo organizacji spójna koncepcja działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania”.

• System ocen tak jak strategia powinien:

  • ujmować obowiązki pracowników przede wszystkim w aspekcie jakościowym;

  • stawiać przed zatrudnionymi zadania wykonalne;

  • uwzględniać fakt, że jego powodzenie zależy od akceptacji jego zasad przez wszystkich

  • zainteresowanych i takiego opracowania kryteriów oceny, aby w maksymalnym stopniu

  • odzwierciedlały istotę codziennej pracy.

• Każdy system ocen powinien umożliwiać

  • zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem;

  • określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy;

  • poprawę jakości pracy;

  • dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia prawidłowej polityki personalnej;

  • tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń;

  • określenie mocnych i słabych stron pracowników;

  • ocenę i selekcję osób przeznaczonych do awansu;

  • właściwe motywowanie pracowników;

  • określenie potrzeb szkoleniowych;

  • pomoc w planowaniu karier zawodowych pracowników;

  • zastąpienie subiektywnych, przypadkowych opinii obiektywnymi kryteriami oceny wyników pracy.

• Systemowi ocen stawia się następujące wymagania:

  • dopasowanie do specyfiki przedsiębiorstwa;

  • dokładne zaplanowanie i przygotowanie przed wprowadzeniem go w życie;

  • określenie kryteriów oceny w oparciu o rzetelne opisy stanowiska pracy;

  • zaznajomienie wszystkich pracowników z procedurą i kryteriami ocen;

  • sprawiedliwość i obiektywność. Pracownik musi mieć możliwość odwołania się od ocen jeżeli nie jest ona jego zdaniem zasadna;

  • otwartość i podatność na zmiany;

  • należy pamiętać, że ocenia się przeszłość po to, aby wyciągnąć wnioski służące efektywniejszej pracy w przyszłości.

Autorytet oceniających (im większy autorytet kierownika, tym większa akceptacja wyników oceny wśród pracowników)

Podstawowe rodzaje władzy kierowniczej

· Władza formalna – opiera się na pozycji zajmowanej przez określoną osobę w strukturze

organizacyjnej. B powinien spełniać polecenia A ponieważ A jest przełożonym B.

· Władza nagradzania - opiera się na posiadanej przez kierownika możliwości dysponowania

zasobami, które przez podwładnych odbierane są jako atrakcyjne (premia, możliwość

awansu).

· Władza przymusu – opiera się na możliwości karania pracowników, którzy nie

podporządkowują się przyjętym w organizacji normom.

· Władza kompetencji – opiera się na zaufaniu do wiedzy i doświadczenia kierownika.

· Władza osobista (charyzmatyczna) - wynika z podziwu dla indywidualnych cech

przełożonego. Oparta jest na szacunku i lojalności.

3. Cele, zasady i kryteria oceny pracowników

Cele oceny podzielić można na dwie grupy :

1. Organizacyjne

• zatrudnianie;

• przyznawanie premii, nagród i wyróżnień;

• nakładanie kar;

• zwolnienia;

• awanse i przemieszczenia;

• planowanie szkoleń;

• planowanie kariery zawodowej.

  1. Psychospołeczne

• Kształtowanie postaw

• Kształtowanie zachowań

Podstawowe zasady oceny to: systematyczność i ciągłość, jednolitość, powszechność, elastyczność, celowość i użyteczność, jawność oraz prostota

3. Kryteria oceny

1. Kwalifikacyjne – wiedza i umiejętności umożliwiające wykonywanie pracy. Należy do nich

między innymi:

· wykształcenie;

· doświadczenie zawodowe;

· znajomość języków obcych;

· znajomość obsługi komputera;

· umiejętność obsługi określonych urządzeń;

· umiejętność uczenia się nowych zagadnień;

· kwalifikacje specyficzne dla danego stanowiska pracy.

2. Efektywnościowe – wyniki pracy (indywidualne, zespołowe, organizacyjne)

Do indywidualnych zaliczamy:

· osiągniętą przez danego pracownika wartość sprzedaży;

· stopień wypełnienia zadań wynikających z opracowanych dla określonego stanowiska

standardów takich jak:

*ilość pracy (wykonanych elementów wyrobów, projektów, raportów, ilość

rozpatrzonych spraw, wniosków, podań, udzielonych odpowiedzi, rozpatrzonych

reklamacji);

* jakość pracy (przestrzeganie procedur);

* koszty pracy (zachowanie odpowiednich relacji nakładów do wyników).

Do zespołowych zaliczamy:

· osiągniętą przez grupę pracowników (np. w sklepie) wartość sprzedaży;

· stopień wykonania kluczowych zadań, ustalonych dla całego zespołu pracowników

(ważna jest treść zadań, jakość, koszty realizacji, terminowość);

· zmniejszenie kosztów związanych z załatwieniem reklamacji oraz napraw pogwarancyjnych;

· skrócenie cyklu inwestycyjnego określonego obiektu;

· wynegocjowanie przez zespół korzystnej umowy.

Do organizacyjnych zaliczamy:

· zysk brutto i netto przedsiębiorstwa;

· rentowność produkcji;

· stopę zysku;

· wartość produkcji na jednego zatrudnionego;

· poziom oraz strukturę należności i zobowiązań;

· wartość sprzedaży;

· wartość sprzedaży na jednego pracownika;

· wskaźnik płynności finansowej.

3.Behawioralne – cechy zachowania i wykonywania czynności. Należą tu:

· wytrwałość i systematyczność w działaniu;

· zaangażowanie, punktualność, dyspozycyjność, terminowość;

· przestrzeganie ustalonych procedur i standardów;

· współpraca z kolegami i gotowość pomocy;

· stosunek do przełożonych;

· dbałość o klientów oraz o wygląd zewnętrzny;

· wykazywanie inicjatywy, samodzielne wykonywanie powierzonych zadań;

· organizowanie pracy własnej, analiza i interpretacja otrzymywanych informacji;

· określenie celów, ustalanie priorytetów;

· planowanie działań własnych i podległych pracowników;

· prowadzenie negocjacji, rozstrzyganie konfliktów;

· dobór i ocena pracowników.

4.Osobowościowe – cechy osobowości. Należą tu między innymi:

· odpowiedzialność;

· energia ;

· asertywność;

· samodzielność;

· zrównoważenie emocjonalne;

· kreatywność;

· odporność na stres;

· pewność siebie;

· wytrwałość;

· łatwość nawiązywania kontaktów;

· dokładność;

· wyobraźnia.

V. Techniki oceny

1. Zwykły zapis – odpowiedz pisemna na kilka pytań np. jak pracuje podwładny itp.

2. Technika wydarzeń krytycznych – polega na sporządzeniu przez przełożonego zapisu o zachowaniach ocenianych pracowników, które odbiegają od zachowań przeciętnych na plus lub na minus. Zdarzenia są porządkowane według częstości ich występowania i znaczenia

3. Technika porównania cech ze standardami – porównanie rezultatów pracy z ustalonymi wcześniej standardami. Standardy(jakość i ilość pracy)

4. Ranking – polega na szeregowaniu pracowników według kolejności od najlepszego do najgorszego

5. Technika porównywania parami – polega na porównywaniu według wcześniej ustalonych kryteriów każdego pracownika z każdym pracownikiem. Ten który z pary wypadnie korzystniej dostaje punkty. Po dokonaniu porównania parami wszystkich pracowników z wszystkimi, oblicza się ilość pozytywnych wyborów przypadającą na każdego pracownika. Następnie sumuje się je i na tej podstawie tworzy się listę rankingową.

6. Technika wymuszonego rozkładu – uszeregowanie pracowników w sposób odpowiedni rozkładowi normalnemu. Oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału.

7. Technika „portfolio personalne”.- polega na uszeregowaniu w układzie dwuwymiarowym pracowników ze względu na osiągnięte przez nich rezultaty oraz ich możliwości rozwojowe Grupowania pracowników dokonuje się w ramach czterech grup (pól).

• Konsekwencją umieszczenia pracownika w ramach jednego z czterech pól, powinna być odpowiednia strategia personalna wobec niego. I tak mamy:

A) pracowników mało przydatnych. Posiadają oni niskie możliwości rozwoju oraz osiągają niskie efekty pracy.

B) pracowników solidnych. Osiągają wysokie efekty pracy, ale ich możliwości rozwoju są niskie. Najczęściej są to pracownicy, którzy osiągnęli już wszystko, co mogli osiągnąć w danym zakresie.

C) Pracowników problematycznych. Osiągają oni niskie efekty pracy, ale mają wysokie możliwości rozwoju. Najczęściej są to młodzi pracownicy, w których firma powinna inwestować (szkolić, pomagać).

D) Pracownicy najlepsi, u których zarówno efekty pracy, jak i możliwości rozwoju są

1. Listy kontrolne - polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opisów możliwych zachowań pracowników, tego zachowania, które najlepiej odpowiada osobie ocenianej. Uzyskane w ten sposób informacje analizowane są przez eksperta (może to być osoba z zewnątrz lub przeszkolony pracownik działu kadr). Stanowią one podstawę do sformułowania oceny pracownika

2. Skale:

• Skala z wymuszonym wyborem - oceniający posiada opis typowych zachowań. Dokonuje on wyboru, spośród dwóch lub więcej wypowiedzi o pozornie dodatniej lub ujemnej wartości, tej, która jego zdaniem charakteryzuje ocenianego pracownika

• Skale kwalifikacyjne.

Umożliwiają one identyfikację natężenia określonych cech pracowników na podstawie kilkustopniowych, nieparzystych skal (najczęściej 5 lub 7 punktowych).

Rozróżniamy kilka typów skal.

4.9.2.1. Skala słowna uporządkowana.

Na skali dokonuje się opisu pod względem danego kryterium. Oceniający wybiera opinaj bardziej pasujący do ocenianego pracownika.

4.9.2.2. Skala słowna mieszana.

Dokonuje się opisu cech pod względem danego kryterium, jednakże opis ten nie jest chronologiczny (od najlepszego, pożądanego u pracownika do najgorszego, najmniej pożądanego u pracownika).

4.9.2.3. Skala punktowa (liczbowa)

Osoba oceniająca zobowiązana jest przy każdym kryterium postawić (zaznaczyć) stopień, który jej zdaniem najlepiej charakteryzuje sposób pracy ocenianego pracownika. Bardzo często punkty są opisywane, dla lepszego zrozumienia oceny

4.9.2.4. Skale mieszane.

Bieguny skali opisane są słownie. Pozostała część skali (środek) opisana jest numerycznie (punktowo). Oceniający dokonuje oceny pracownika pod względem ustalonego wcześniej kryterium

(kryteriów).

4.9.2.5. Skale behawioralne (BARS)2.

Ich podstawę stanowi analiza zadań mających szczególne znaczenie na danym stanowisku pracy. Następnie dokonuje się opisu związanych z tym zachowań. Określa się przejawy zachowań

pożądanych i niepożądanych.

6. Błędy oceny

1. Błąd obiektywizmu- wynika z wykazywanej przez każdego człowieka tendencji do oceny

wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i oczekiwań. Za T. Tyszką

przytoczyć można wypowiedź Pierrota, badacza systemów oceniania w szkolnictwie, który

stwierdził, że aby przewidzieć wynik otrzymany przez ucznia na egzaminie, bardziej celowe jest

poznanie egzaminatora niż samego ucznia (za T. Tyszka, 1999, s. 16)

2. Błąd etykietowania - interpretacja pojedynczych zachowań jako świadczących o posiadaniu

przez pracownika stałych cech.

3. Błąd atrybucji przyczynowych - polega na fałszywej interpretacji zachowań pracownika.

4. Błąd Pigmaliona (samospełniająca się przepowiednia). Jeżeli przełożony będzie traktował swoich

pracowników w określony sposób, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że właśnie takimi się

staną.

5. Efekt pierwszego wrażenia - opinie na temat danej osoby kształtowane są w trakcie początkowej

fazy pierwszego spotkania.

6. Efekt ostatniego wrażenia - gdy ostatnie wydarzenia wywarły takie wrażenie, że wszystko inne

uległo zapomnieniu.

7. Błąd pobłażliwości lub surowości - oceniający wydaje zbyt łagodne lub surowe oceny

niezależnie od osiągnięć pracownika.

8. Błąd promieniowania - kierowanie się w ocenie wrażeniem ogólnym i naginanie do niego ocen

cząstkowych (No cóż Iksiński nie zna w prawdzie francuskiego, lecz przecież nie każdy musi być

poliglotą, może jechać na targi do Paryża).

9. Błąd oślepienia (Efekt halo) - oceniający rozciąga pozytywną ocenę jednej cechy zatrudnionego

na jego pozostałe cechy.

10. Błąd oślepienia (Efekt Horna) - oceniający rozciąga negatywną ocenę jednej cechy

zatrudnionego na jego pozostałe cechy.

11. Błąd kontrastu - oceniający przypisuje ocenianemu takie cechy jakich sam nie posiada.

12. Błąd projekcji - przenoszenie własnych cech na osoby oceniane.

13. Błąd tendencji centralnej - oceniający klasyfikuje wszystkich ocenianych na średniej pozycji,

nie różnicując osiągnięć.

14. Transfer stereotypu estetycznego - prawidłowość mówiąca, że osoby przystojne i eleganckie

oceniane są wyżej niż osoby, których wygląd zewnętrzny nie wydaje się tak pociągający.

15. Błąd hierarchii - ocena wypada tym lepiej im wyższa jest ranga (pozycja) ocenianego.

6. Rozmowa powinna spełniać trzy podstawowe funkcje:

· korekcyjną - polega na poprawie tego, co obecnie jest niewłaściwe;

· stabilizującą - służy zachęcaniu ocenianego do kontynuowania tego, co robi dobrze;

· rozwojową - dotyczy tego, do czego oceniany powinien zmierzać w przyszłości.

Rozmowa oceniająca odbywa się na afektywnym poziomie komunikacji. Podczas takiej komunikacji ludzie ujawniają swoje wartości i poglądy.

Widoczne jest zaangażowanie w rozmowę oraz ujawniają się emocje i najbardziej osobiste cechy rozmówców.

Czynniki ułatwiające rozmowę, które są najistotniejsze dla jej skuteczności to:

· forma dialogu;

· atmosfera szacunku;

· dozowana krytyka;

· odwoływanie się do konkretnych zachowań w pracy;

· ustalanie celów rozwojowych;

· atmosfera otwartości.

6.1. Przygotowanie rozmowy.

W celu sprawnego i konstruktywnego przeprowadzenia rozmowy należy najpierw ją dobrze przygotować. Najistotniejsze są:

· ustalenie czasu spotkania w okresie spokojnym, w którym czynniki uboczne nie będą zakłócać jej przebiegu;

· przygotowanie przez dział personalny „przewodnika ewaluacyjnego”, który pomoże pracownikowi w przygotowaniu się do rozmowy;

· zebranie przez przełożonego danych na temat pracownika;

· przejrzenie przez przełożonego protokołów poprzednich ewaluacji;

· uporządkowanie przez przełożonego celów firmy, własnego działu oraz własnych celów.

6.2. Elementy rozmowy oceniającej.

Podczas rozmowy oceniającej należy zwrócić uwagę na kilka podstawowych elementów:

· komunikację niewerbalną,

· aktywne (czynne) słuchanie,

· bariery komunikacyjne,

· pozostanie przy faktach: konkretnych, aktualnych, specyficznych.