Etapy planowania strategicznego
1. Formułowanie celów - definicja misji

Misja przedsiębiorstwa to zestaw wartości podkreślający rolę danej firmy na rzecz otoczenia a tym samym uzasadniających istnienie danej jednostki.

Jest także ukonkretnieniem pomysłu na firmę. Misja tworzy osobowość przedsiębiorstwa.

Typowymi celami przedsiębiorstwa są:

- zysk

- wzrost sprzedaży

- wysoka marża handlowa

- wzrost udziału w rynku

- zmniejszenie kosztów handlowych

- zmniejszenie ryzyka działania

- innowacyjność w zakresie sprzedaży towarów i metod prezentacji

- kształtowanie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa

- wzrost zaufania klientów i innych podmiotów firmy oraz jej znaku firmowego.

2. Identyfikacja obecnych zadań i strategii.
Co należy zrobić inaczej niż dotychczas aby wykonać ustalone zadania. Niekiedy definiowana misja może być podobna do stosowanej obecnie.

3. Analiza otoczenia.

Po ustaleniu celów strategicznych organizacja dokonuje analizy otoczenia. Analiza ta obejmuje staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać przedsiębiorstwo. Firma może zbierać niezbędne informacje w najrozmaitszy sposób. Jednym ze źródeł mogą być artykuły publikowane w czasopismach. Cennym źródłem informacji są również osobiste kontakty z menadżerami innych firm.

Można też wykorzystać raporty rządowe, informacje od dostawców, prawników, bankowców, klientów, konsumentów, stowarzyszeń fachowych.

4. Analiza zasobów.

Opracowanie względnej przewagi:

- profil zasobów

- umiejętności organizacji

- warunek powodzenia na rynku

- silne stron

- słabości do przezwyciężenia

- porównanie zasobów firmy z konkurencją

5. Identyfikacja okazji strategicznych i zagrożeń spowodowanych np. zmianą warunków rynkowych czy technologii firmy.

6. Ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii.
Decyzja czy należy zmienić obecna strategię podjętą w oparciu o lukę efektywności, różnicę pomiędzy ustalonymi zadaniami przy formułowaniu celów a wynikami spodziewanymi przy kontynuowaniu aktualnej strategii.

7. Podejmowanie strategicznych decyzji na podstawie oceny, identyfikacji
i wyboru wariantów strategicznych.
Dobry strategiczny wariant ma zgodne zadania i cele, skupia wysiłki i zasoby. Wybór wariantu zależy także od potencjału przedsiębiorstwa.
8. Wdrożenie strategii.
Przełożenie strategii na plany taktyczne i programy finansowe.

9. Pomiar i kontrola postępu.

Jest to odpowiedź na pytania czy strategia wdraża się zgodnie z planem oraz czy przynosi ona zamierzone wyniki.

Cele różnią się w zależności od : -szczebla, -dziedziny -ram czasowych. W zależności od szczebla wyróżniamy : -misje , -cele strategiczne -cele taktyczne, -cele operacyjne. Misja jest pewnego rodzaju mottem organizacji, ma wyróżniać ją spośród innych. Misja jest tez zobowiązaniem firmy do respektowania głoszonych przez nią idei. Misja powinna jasno ukazywać cele organizacji, wielki i szlachetny cel oraz mieć dalekosiężne plany w rozwoju organizacji. Cele strategiczne to cele, które są na najwyższym szczeblu oraz najważniejszego kierownictwa. Najwyższe kierownictwo określa misję, strategię i strukturę organizacji. Cele te mają za zadanie zmian w bardzo ważnych kwestiach w organizacji. Przeważnie są cele planowane na długi okres czasu, bardzo rzadko w krótkim (na przykład w czasie kryzysu). Strategię można tworzyć na trzy sposoby: przedsiębiorczy, dostosowawczy i planowy sformalizowany.

Każda dostosowana do określonej organizacji. Jednak najskuteczniejsza okazała się strategia sformalizowana. Cele taktyczne to cele ustalone na średnim szczeblu oraz dla pracowników średniego szczebla. Ustalenie ich trwa średni okres czasu. Przeważnie dotyczą zakresu spraw finansowych, materiałowych, informacyjnych czy zasobów ludzkich. Cele operacyjne to cele ustalone na niższym szczeblu oraz dla pracowników niższego szczebla w danej organizacji. Cele te ustala się na krótki okres czasu, dotyczą one rozporządzaniem środkami i technologia w życiu codziennym. Wyróżniając cele dla różnych dziedzin to np. cele w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, może się to tyczyć nieobecności pracowników lub przebiegu ich przychodzenia i odchodzenia z pracy . Plany operacyjne dzielą się na: plany jednorazowe, opracowywane dla uzyskania konkretnych celów, tracące swą ważność z chwilą ich osiągnięcia, oraz plany trwale obowiązujące, określające stały sposób postępowania w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach. Cele w różnych ramach czasowych mają różne znaczenie w zależności od szczebla.Dzielimy je na cele długookresowe (5 i więcej lat), cele średniookresowe ( od roku do 5 lat) i cele krótko okresowe ( do roku czasu).

Gospodarowanie zasobami ludzkimi jest metodą kierowania ludźmi; procesem wiążącym się z przyciągnięciem, doskonaleniem i utrzymaniem pracowników w organizacji. Przyciągnięcie czyli planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i dobór. Doskonalenie to nic innego jak wprowadzenie ich do pracy, zapewnienie im szkolenia oraz planowanie i rozwój ich karier. Zaś utrzymanie związane jest z działaniami na rzecz zachowania ludzi w pracy, systemem wynagrodzeń pracowników oraz ocenami efektywności ich pracy.

Gospodarowanie zasobami ludzkimi obejmuje siedem podstawowych elementów wchodzących w skład tego procesu:

Planowanie zasobów ludzkich

Rekrutację

Dobór

Wprowadzenie do pracy

Szkolenie i doskonalenie

Ocena efektywności

Awanse, przeniesienia, degradowanie, zwalnianie

Planowanie zasobów ludzkich jest to proces analizowania potrzeb kadrowych oraz określenie działań, które prowadzą do zaspokojenia ich w najlepszy sposób dla celów, misji i strategii organizacji. Angażowanie się z w takie planowanie może zapewnić odpowiedni personel do wykonania potrzebnej pracy. Podstawą planowania zasobów ludzkich jest analiza stanowisk pracy czyli systematyczne analizowanie stanowisk pracy. Co wykonywane jest na już istniejących lub co jest przewidziane na nowych stanowiskach; kiedy, jak, dlaczego, gdzie i przez kogo. Dzięki takiej analizie możliwe jest przedstawienie obowiązków i zakresu odpowiedzialności na konkretnych stanowiskach (czyli tzw. opisy pracy). Pozyskane informacje pomocne są również przy opracowaniu specyfikacji stanowisk. Specyfikacje stanowisk to wykazy kwalifikacji (wykształcenie, doświadczenie w pracy, umiejętności). Proces planowania zasobów ludzkich rozpoczyna się od analizy misji, celów i strategii organizacji, dzięki takiej analizie uzyskuje się odniesienie do prognozowania potrzebnych zasobów ludzkich. Ważna jest również analiza wewnętrznych zasobów kadrowych oraz środowiska zewnętrznego. Wewnątrz organizacji analizuje się koszty oraz wydajność pracy, potrzeby szkoleniowe, poziom kwalifikacji, doświadczenie zawodowe zaś podczas analizy środowiska zewnętrznego brana jest pod uwagę sytuacja ekonomiczna i demograficzna, charakterystyka rynku pracy oraz regulacje prawne. Proces planowania pomaga menedżerom w rozpoznaniu potrzeb, w ocenie siły roboczej i w określeniu uzupełnień i zmian aby można było zaspokoić potrzeby również w przyszłości. Planowanie jest zagadnieniem ważnym również ze względu na korzyści dla pracowników oraz jak i dla systemu operacyjnego danej organizacji. Korzyści takie to na przykład wzrost przedsiębiorczości, eliminacja niedoboru bądź nadmiaru kadry, zwiększenie motywacji do pracy, przygotowanie szkoleń zapewniających odpowiedni rozwój pracowników.

Kontrola to proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. Celem końcowym kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie wszelkich nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzanie działań konstruktywnych.

FUNKCJE KONTROLI

Ze względu na cel kontroli:

funkcja ochronna kontroli (zapobiegająca) – zabezpieczenie organizacji przed zmniejszeniem sprawności działania wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i pozamaterialnych (np. wadliwe wykorzystanie kadr),

funkcja kreatywna (inspirująca) – pobudzanie i inicjowanie działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji.

Podział szczegółowy:

funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) – kontrola dostarcza zarządzającym informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również zawiadamia kierownictwo o miejscach powstawania nieprawidłowości i powodach odchyleń od założonych norm i celów,

funkcja instruktażowa – kontrola wskazuje jak likwidować odchylenia i podpowiada rozwiązania,

funkcja pobudzająca – stosowanie środków stymulujących, które w konstruktywny sposób będą wykorzystywane w usprawnieniu pracy i będą pobudzająco wpływać na kontrolowanych,

funkcja profilaktyczna – zapobieganie niekorzystnym zjawiskom; istnieją trzy elementy tej funkcji: kontrola jako „straszak”, zapobieganie negatywnym skutkom podejmowania decyzji, upowszechnianie wzorców skutecznego działania,

funkcja korygująca – przywracanie stanu pożądanego,

funkcja kreatywna – skłanianie do lepszych wyników.

KONTROLA STRATEGICZNA

Jest to rodzaj kontroli, której celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych.

Jest to kontrola pięciu obszarów skutecznej strategii:

kontrola struktury

kontrola przywództwa

kontrola technologii

kontrola zasobów ludzkich

kontrola systemów informatycznych

Podstawowym zadaniem kontroli strategicznej jest stwierdzenie, czy założone cele, do których się dąży, zostaną osiągnięte, lub możliwie wcześnie wskazać konieczność modyfikacji - odpowiednio do zmian otoczenia - tych celów, których osiągnąć się nie da. Zadanie to może spełnić jedynie kontrola pomyślana jako ciągły (jednoczesny), równoległy z planowaniem strategicznym (formułowaniem i realizacją), proces pozyskiwania i przetwarzania informacji.

Istotę kontroli strategicznej można ująć w sposób następujący:

kontrola strategiczna polega na stałym monitorowaniu zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania oraz postępów w osiąganiu celów strategicznych i realizacji strategii przedsiębiorstwa;

kontrola strategiczna obejmuje przedsiębiorstwo, traktowane jako system organizacyjny, a także jednostki strategiczne, główne funkcje przedsiębiorstwa i rynki operacyjne oraz podstawowe procesy przebiegające w przedsiębiorstwie;

kontrola strategiczna ukierunkowana jest na ocenę przebiegu i wyników działania, ale także - i to jest jej cecha specyficzna - na wykrywanie i interpretację sygnałów o nadchodzących zmianach (pojawiających się problemach), zanim wywołają one niekorzystne skutki dla przedsiębiorstwa i na właściwe reagowanie na te zmiany;

kontrola strategiczna prowadzona jest przy wykorzystaniu systemów informacyjnych oraz instrumentów oddziaływania zapewniających elastyczne reakcje przedsiębiorstwa;

kontrola strategiczna jest ściśle powiązana z planowaniem strategicznym; działania i instrumenty kontrolne wbudowane są w procedury planistyczne, a kontrola strategiczna jest ważnym instrumentem wdrażania i realizacji strategii.