Jako metoda wzrostu jakości

Wykonała :
Adrianna Chelicka
Zarządzanie Ir. II°

Spis treści:

1. Definicja benchmarkingu

2. Obszary zastosowania

3. Rodzaje

4. Zalety i wady odmian benchmarkingu

5. Etapy metody

6. Bariery benchmarkingu

7. Rezultaty zastosowania

8. Przykłady benchmarkingu

9. Bibliografia

1. Definicja benchamrkingu

Benchmarking – to metoda doskonalenia przedsiębiorstwa polegająca na poznawaniu najlepszych wzorów w otoczeniu przedsiębiorstwa i ich naśladowaniu. Benchmarking polega na systematycznym identyfikowaniu, analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższe kompetencje w danej dziedzinie.

Istotą benchmarkingu jest znalezienie pomysłów „na zewnątrz” organizacji, przekształcenie ich na działania i realizowanie ich zgodnie ze specyfiką danego przedsiębiorstwa. Dlatego zastosowanie tej metody może przyczynić się do uzyskania szeregu korzyści, zarówno bezpośrednich, jak i pośrednich dla przedsiębiorstwa. Do korzyści bezpośrednich zalicza się: przeprowadzenie analizy przedsiębiorstwa, porównanie całej firmy bądź jej poszczególnych obszarów, zdefiniowanie najlepszych metod, zidentyfikowanie deficytów oraz ocena alternatywnych rozwiązań. Natomiast na korzyści pośrednie składają się: zrozumienie procesów zachodzących we własnym przedsiębiorstwie, poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa, sprawdzenie strategii firmy, wzmocnienie konkurencyjności, a także zainicjowanie ciągłego procesu popraw.

1. Obszary zastosowania benchmarkingu

Przedmiotem badania i naśladowania mogą być: procesy pracy, produkty oraz cały proces ich wytwarzania, usługi, miejsca pracy, sposoby rozwiązywania problemów i realizacji celów, funkcje wspomagające związane z aktywnością przedsiębiorstwa a także elementy organizacyjne.

Benchmarking możemy stosować także w: marketingu (reklama, cena, dystrybucja, koszty, strategie, udział w rynku, sprzedaż), w badaniach i kontaktach z klientami i przy wytwarzaniu produktów, a także w obszarze zarządzania finansami (zyski, długi, zdolność kredytowa, inwestycje kapitałowe, kontrola jakości, struktura organizacyjna, plany strategiczne).

Koncepcja benchmarkingu zwraca szczególną uwagę na konieczność uczenia się od najlepszych, systematyczność działań oraz poszukiwanie najlepszych możliwych rozwiązań. Nowoczesna organizacja nie może traktować benchmarkingu jako jednorazowego działania. Powinien to być stały element zarządzania, polegający na monitorowaniu kluczowych wskaźników, obszarów i porównywaniu ich z konkurencją. Zdobyta w ten sposób wiedza ma być wykorzystywana do opracowania praktycznego planu zdobycia dominacji na rynku.

1. Rodzaje benchmarkingu

Można wyróżnić kilka rodzajów benchmarkingu w zależności od kryterium. Pierwszym kryterium jest obiekt porównania, gdzie można wyróżnić Benchmarking: wewnętrzny (w obrębie organizacji), zewnętrzny konkurencyjny i funkcjonalny (zewnętrzny ogólny). Drugim kryterium jest przedmiot, gdzie wyróżniamy Benchmarking: strategiczny, wyników działania i procesów.

Benchmarking wewnętrzny – organizacja dokonuje porównań między jednostkami (np. jednej grupy strategicznej), zakładami o podobnej wielkości, profilu, zakresie działania, portfelu produkcji;

Benchmarking konkurencyjny – celem jest analiza produktów, osiągnięć, procesów oraz ich wpływu na klientów i konkurentów;

Benchmarking funkcjonalny – dokonuje się analizy procesów pracy, podziału funkcji w konkurencyjnych organizacjach.

Benchmarking strategiczny – ma na celu stałe porównania organizacji z liderem w danym sektorze według określonych wskaźników, którymi mogą być: rentowność, zysk czy koszty.

Benchmarking wyników działania – polega na ustaleniu własnej pozycji na tle całej branży oraz weryfikuje zasadność celów ekonomicznych.

Benchmarking procesów – polega na procedur w organizacji i porównywaniu ich ze stosowanymi przez liderów rynkowych w dowolnym sektorze.

1. Zalety i wady różnych odmian benchmarkingu

1. Zalety i wady benchmarkingu według obiektu porównania

Rodzaje benchmarkingu	Zalety	Wady
Wewnętrzny	- łatwy dostęp do informacji, - dobre wyniki w zróżnicowanych przedsiębiorstwach.	- zawężone pole widzenia, - uprzedzenia w firmie.
Konkurencyjny	- pozyskanie istotnych informacji, - porównywalność produktów i usług, -możliwość dokładnego określenia pozycji konkurencyjnej.	- trudności w dostępnie do danych, -niebezpieczeństwo kopiowania wąskich praktyk branżowych.
Funkcjonalny	- innowacyjność rozwiązań, - zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei.	- stosunkowo trudne wdrażanie, - czasochłonna analiza, -problem porównywalności.

1. Zalety i wady benchmarkingu według przedmiotu porównania

Rodzaje benchmarkingu	Zalety	Wady
Strategiczny	- pomaga w formułowaniu własnej strategii oraz ustalaniu pozycji rynkowej, - pozwala na identyfikacje mocnych i słabych stron organizacji, - duża ilość potencjalnych partnerów, - możliwość wykorzystania niekonwencjonalnych rozwiązań, - inspiruje proces uczenia się.	- duży subiektywizm, - bazowanie na domysłach, - poufność danych.
Wyników działania	- pomocny w ustaleniu własnej pozycji na tle branży oraz celów ekonomicznych, - pozwala na identyfikację mocnych i słabych stron organizacji, - łatwość dostępu do danych – duża ich liczba, - niski koszt i czasochłonność, - inspiruje proces uczenia się.	- ogranicza się tylko do rezultatów z pominięciem sposobów dochodzenia do nich.
Procesów	- pomocny w redukcji kosztów, - zastosowanie może wpłynąć na poprawę efektywności organizacji, - inspiruje proces uczenia się.	- wysoki koszt i czasochłonność.

1. Etapy benchmarkingu

Proces porównywania się z konkurencją składa się z następujących etapów:

1. Podjecie decyzji o wyborze przedmiotu analizy porównawczej np. produkty, usługi, klienci, procesy, kultura handlowa, personel;

2. Wybór punktów odniesienia, czyli najlepszych konkurentów w zakresie tych elementów, które dana organizacja chce porównać;

3. Wybór mierników oceny, które będą zastosowane do określenia poziomu wyników w firmie konkurencyjnej i danej organizacji oraz opracowanie metody gromadzenia danych potrzebnych do przeprowadzenia porównań;

4. Określenie mocnych stron konkurencji i ich porównanie z daną organizacją;

5. Opracowanie planu działania, określenie podstawowych zadań organizacji związanych z poprawą pozycji na rynku czy kluczowych umiejętności podzielenia zadań na etapy, określenie sposobów rozwiązywania kolejnych problemów i techniki pomiaru efektów.

6. Bariery benchmarkingu

Metoda benchmarkingu napotyka na pewne ograniczenia, do których należy zaliczyć:

1. Pierwsze ograniczenie wynika z faktu, że Benchmarking traktuje się jako proces poszukiwania idealnego rozwiązania. Wiadomo, że nie ma idealnych rozwiązań. Zatem jeżeli firma uzna dane rozwiązanie za „idealne” to, wdrażając je pominie pewne warunki jakie powinny być spełnione. Dlatego takie rozumienie benchmarkingu może nie przynieść spodziewanych efektów, gdyż Benchmarking jest procesem innowacyjnym, a nie poszukiwanie idealnego rozwiązania.

2. Druga bariera to wybór odpowiedniego partnera i jego analiza. W rzeczywistości nie ma idealnego wskaźnika, za pomocą którego można wybrać najlepszego partnera i określić najlepszy proces. Najczęściej więc szykanie partnera odbywa się po omacku. Często firmy też ograniczają swe poszukiwania do organizacji krajowych, przez co zaniedbują tak ważną w benchmarkingu porównywalność ważnych parametrów.

3. Problemem jest także poszukiwanie informacji i zbieranie informacji. Często wiadomości uzyskiwane z literatury, od konsultantów, z różnych izb i klubów, nie są tymi, o które przedsiębiorstwu rzeczywiście chodzi. Istotne informacje można otrzymać dzięki bezpośrednim kontaktom z partnerami. Tu jednak może się pojawić kłopot, ponieważ przedsiębiorstwo będzie traktowane jako konkurent, a co za tym idzie partner ograniczy lub uniemożliwi dostęp do wiedzy.

4. Kolejna bariera w korzystaniu z benchmarkingu kryje się w tym, że porównania dokonywane są za pomocą parametrów. Owe parametry pozwalają odkryć prawdę o partnerze, ale nic nie mówią o różnicach występujących miedzy własną praktyką a praktyką partnera benchmarkingu, nie pozwalają na pełne poznanie przyczyn i skutków oddziaływania różnych czynników na firmę.

5. Ostatnia bariera wynika z obawy, iż drobne zmiany mogą wywołać duży skok ilościowy, który spowoduje wzrost kosztów, zaangażuje wiele środków i mocy produkcyjnych. Nie ma pewności, że osiągnie się sukces.

1. Rezultaty zastosowania benchmarkingu

- dostarczenie szczegółowych informacji na temat wzorcowych procesów realizowanych na zewnątrz i wewnątrz organizacji (przedsiębiorstwa powinny rozwijać, niedocenianą w przedsiębiorstwie funkcję informacyjną),

- podejmowanie trwałej współpracy z innymi firmami w zakresie ciągłego doskonalenia, przynoszącą obopólne korzyści,

- stymulacja opracowań nowatorskich rozwiązań m.in. poprzez analizę firm nie będących konkurentami (benchmarking funkcjonalny),

-umożliwia określenie własnej pozycji rynkowej,

- oddziałuje motywująco na załogę.

Reasumując można powiedzieć, że benchmarking jest jednym z najlepszych narzędzi poprawy w dziedzinie jakości i konkurencyjności. Ponieważ jednak procedura ta z natury jest droga, realizują ją przedsiębiorstwa znajdujące się w dobrej kondycji finansowej.

1. Przykłady benchmarkingu

Pionierami benchmarkingu byli Japończycy, którzy po 1945 roku uporczywie kopiowali amerykańskie produkty i sposoby działania. W USA zaczęto wykorzystywać benchmarking dopiero w latach siedemdziesiątych.

Do czołowych firm o zasięgu światowym, które zastosowały benchmarking z sukcesem należą: Ford, Xerox, Motorola, Kodak, IBM oraz Microsoft. Ford zastosował benchmarking przy produkcji samochodu Taurus, który stał się jego ogromnym sukcesem rynkowym. Podstawą sukcesu benchmarkingowego Forda było wyselekcjonowanie 400 najbardziej cenionych przez klientów cech samochodu i poszukiwanie dla nich wzorców od innych producentów oraz ich twórcze udoskonalanie. Firma Xerox, która jest mistrzem benchmarkingu proceduralnego zastosowała benchmarking, jako jedna z pierwszych firm w USA pod koniec lat siedemdziesiątych. Paradoksalnie porównywała się z firmami japońskim, analizując produkty tamtejszych firm pod względem kosztów, niezawodności oraz budowy. Jako jedna z pierwszych w benchmarkingu uwzględniła czynnik ludzki - analizowała marketing i sprzedaż.

Benchmarking bardzo popularny w USA czy w Japonii, wkroczył także do Polski, a przodują w nim banki, które chcą korzystać z cudzych rozwiązań, by móc stworzyć własne, pozwalające na znaczącą poprawę i dostosowanie do standardów światowych.

1. Przykładem jest Bank Zachodni, który w styczniu 1992 roku podpisał trzyletnie porozumienie bliźniacze z brytyjskim Midland Bank PLC z Sheffield, przy akceptacji Ministerstwa Finansów i Banku Światowego. Celem porozumienia było szybkie dostosowanie procedur ZACHODNIEGO do standardów europejskich. Korzystając z pomocy i doświadczeń kolegów z MIDLAND, polski bank komercyjny opracował m.in. plan strategiczny, usprawnił proces podejmowania decyzji kredytowych, a także opracował metodologie tworzenia cash flow oraz zarządzania płynnością. Jednakże ZACHODNI nie ograniczył się jedynie do benchmarkingu zewnętrznego, ale zastosował również benchmarking wewnętrzny, co przy jego dość rozbudowanej sieci 172 placówek w Polsce, pozwoliło oddziałom o gorszych rezultatach dorównać do wiodących oddziałów, tak, aby wszystkie mogły chwalić się najlepszymi efektami pracy.

2. Praktyki związane z prowadzeniem benchmarkingu można również zaobserwować na polskim rynku piwowarskim, dotyczą one jednak w dużym stopniu stosowania benchmarkingu porównawczego/przemysłowego. Biorąc pod uwagę różne typy benchmarkingu, można je odnieść do działań dystrybucyjnych przedsiębiorstw branży piwowarskiej.

Na rynku polskim działa obecnie bardzo duża liczba przedsiębiorstw zajmujących się produkcją wyrobów browarniczych. Rynek ten wciąż się rozwija, co oznacza także wzrost konkurencji na tym rynku, który wymusza na podmiotach wzmożoną aktywność w zakresie działań marketingowych związanych z marketingiem mix.

W zakresie produktu są to działania w dużej mierze związane z polepszaniem jakości; np. Okocimskie Zakłady Piwowarskie S.A. w 1996 jako pierwsze przedsiębiorstwo branży piwowarskiej w Polsce otrzymały międzynarodowy certyfikat jakości ISO 9002. W 1998 r. Ten sam certyfikat otrzymały Browary Tyskie, w 1997 roku Browar Warka otrzymał tytuł Firmy Roku przyznawany przez Polski Klub Biznesu za powrót do dobrych tradycji piwowarskich oraz walory smakowe piwa Warka Strong. W ramach kształtowania marek i ich umacnianiu na rynku Browary Żywiec wprowadziły na rynek w tym samym roku piwo Gold Pils, Browar Okocim wprowadził nowe piwo bezalkoholowe Karmen la Bella, Browar Witnica wprowadził piwo jasne mocne, Browar Okocim zmienił opakowania (sprzedaż w małych butelkach, puszkach, opakowania po sześć butelek – tzw. sześciopak, zmienił również wzornictwo na etykietach umieszczanych na butelkach).

Zmienione ceny, które w przypadku zwłaszcza mniejszych podmiotów stanowią główny instrument walki konkurencyjnej (sytuacja taka miała miejsce w przypadku browarów zabrzańskich), chociaż również liderzy rynkowi wprowadzają tańsze piwa na rynek, np. piwo Tatra.

Rozwinięto promocje poprzez prowadzenie szeroko zakrojonych kampanii reklamowych, akcji promocyjnych, udział w targach, wystawach, festynach, sponsorowanie różnych przedsięwzięć. Można stwierdzić, ze aktywność promocyjna polskich browarów jest bardzo duża, co świadczy z jednej strony o dużym potencjale rynkowym, z drugiej – o narastającej konkurencji w branży. Skutkiem czego wzrosły nakłady na reklamę.
Przedsiębiorstwa rynku piwowarskiego mogą w swoich działaniach z zakresu analizy konkurencji stosować procedury benchmarkingu każdego typu. Mogą również poszukiwać istniejących rozwiązań w branżach pokrewnych.

1. Firma LPP S.A. (marka Reserved i Croop Town) obecny model biznesowy zapożyczyła od znajdującej się na polskim rynku firmy H&M. Strategia własnej marki, odpowiednia (własna) sieć dystrybucji oraz model logistyczny niewątpliwie sprawdził się również na rynku polskim. Niemniej LPP S.A. i jej pomysł na podpatrywanie największych znalazł naśladowców na polskim rynku, podobne strategie zastosowały też inne firmy z branży odzieżowej np. HOUSE.

2. Przykładem benchmarkingu procesowego są sieci fastfoodów. Kopie rozwiązań procesu obsługi klienta wymyślonego przez McDonald’s można zaobserwować w sieci KFC czy BurgerKingu.

3. Telewizja Polsat, tworząc własny program o trendach w modzie, nie wymyśliła sama nowych rozwiązań, lecz podpatrzyła głównego konkurenta – TVN. Tak powstało Polsat CAFE, dla którego pierwowzorem był TVN STYLE. Podobieństwa czy też zapożyczenia, dotyczą zarówno pomysłu na tematy poruszane w audycjach, jak i ramówki czy obsady prowadzących.

4. Benchmarking znalazł zastosowanie także w: „Poczcie Polskiej”, Szkolnictwie Wyższym, Zakładach Opieki Zdrowotnej, Gminach, Logistyce Miejskiej, Szpitalach.

1. Bibliografia:

1. Kisielnicki J., Zarządzanie. Warszawa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2008.

2. Ziemniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzani. Warszawa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2009.

3. Koncepcje zarządzania. Czerska M., Szpitter A.A. (red.), Warszawa, Wydawnictwo CH. Beck 2010.