ZARZĄDZANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI to teoria, która ma służyć kierownictwu w procesie zarządzania pracownikami (podwładnymi). Jednak rezultaty badań wykazują, że zarządzanie to jest wciąż wprowadzane w życie dość fragmatycznie i powoli. Z Teorii wynika, że koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi zostaje wprowadzona w życie w chwili, gdy polityka personalna firmy zacznie być pojmowana w kategoriach strategii. Koncepcja zarzadząnia zasobami ludzkimi(pracowniczymi) jest zbyt ogólna, aby mogła reprezentować metody rozwiązywnia wszystkich problemów i udzielać gotowych odpowiedzi na pytania, co należy zrobić, jak się do tego zabrać i kiedy zacząć? Zarządzanie zasobami ludzkimi nie należy traktować jako uniwersalnego procesu, który ma usprawnić zarządzanie personelem przedsiębiorstwa. Jednak opracowując i przygotowując procesy regulujące zarządzanie pracownikami, warto wziąć pod uwagę niektóre aspekty filozofii zarządzania zasobami ludzkimi. Oto niektóre aspekty zarządzania ludzmi, nad którymi należy się szczególnie skupić :

I.Strategiczna integracjia zasad zarządzania ludzmi i polityki ekonomicznej.

II. Pragnienie opracowania spójnego i jednolitego podejścia do kluczowych zagadnień związanych z personelem, czylo do rekrutacji doskonalenia zawodowego, nadzoru efektywności pracy oraz nagradzania

III.Silne przekonanie o roli odpowiedniej kultury przedsiębiorstwa.

IV.Nowy stosunek do pracowników, przejawiający się(wg Storeya) w przejściu od praktyk mających zapewniać posłuszeństwo podwładnych do bardziej ambitnego pragnienia zdobycia oddania i poświecenia pracowników

V.Głeboka wiara, iż warto i należy inwestować w kapitał ludzki.

VI.Zrozumienie nieuchronności faktu, że w obliczu światowej konkurencji i zachodzących przemian firma musi umieć działać znacznie bardziej elastycznie.

VII.Dążenie do realizacji zasad zarządzania jakością totalną

VIII.Silny nacisk na informowanie personelu o planowanych oposunięciach i ich skutkach

IX.Dążenie do nawiązania i utrzymania dobrych a nawet partnerskich stosunków stosunków ze związkami zawodowymi, przy jednoczesnym uznaniu odrębności interesów(podkreśla się tu znaczenie współpracy, która gwarantuje korzyści dla obu stron.

Przedstawione powyżej założenia stanowią swego rodzaju teoretyczną bazę zarządzania zasobami ludzkimi. Warto się zastanowić do jakiego stopnia założenia te realizowane są w praktyce, a jeśli są, to w jaki sposób rozumiane.

Badania analizujące stosunek przedsiębiorstwa do spraw pracowników przeprowadzone w 20 firmach brytyjskich ujawniły, iż dyrektorzy ds.personelu w takich firmach, jak:Ford, IBM, Nissan, WH Smith, MB, Thorn EMI, Schweppes, zaobserowowali w swoich przedsiebiorstwach wiele pozytywnych tendencji, które pojawiły się dzięki praktycznemu zastosowaniu zasad zarządzania zasobami ludzkimi. Chodzi tu przede wszystkim o podkreślanie znaczenia strategii, troskę o przemiany kultury i wspomaganie realizacji inwidualnych zamierzeń pracowniczych, przywiązywanie dużej wagi do rekrutacji odpowiedniego personelu, skupienie się na osiągnieciu dobrych wyników pracy, wysokiej jakości produktów i usług, a także troskę o zadowolenie klientów. Jednak każda z wymienionych firm troszkę inaczej podchodziła do tych problemów. Przedstawię teraz wyniki niektórych badań wraz z opisem przebiegu wprowadzania zasad zarządzania ludżmi.

W prowadzonej kampanii w Mb Group na rzecz zmian za najważniejsze uznano:

1)Ustalenie kryteriów, wg których można będzie kontrolować przebieg procesu

2)Przygotowanie programu informacyjnego skierowanego do personelu i klientów

3)Zwiekszenie wydatków na szkolenie menadżerów(co powinno zaowocować lepszymi wynikami ich pracy i efektywnym zarządzaniem pracownikami w trakcie wprowadzania zmian).

Impuls mający zachęcić załoge do wprowadzenia zmian wyszedł od kierownictwa najwyższego szczebla, które w ten sposób wyraziło swe silne przekonanie. Iż szeroka, obejmująca całe przedsiębiorstwo kampania na rzecz transformacji będzie skuteczniejsza niż fragmentowo wyjaśnianie przeprowadzonych kolejno drobnych zmian.

Jak wynika z doświadczeń innych firm, im śmielsze i bardziej dogłębne zmiany załozy sobie kierownictwo , tym więcej i szybciej jest w stanie osiągnąc. Jeśli pracownikom na wszytskich szczeblach uda się wpełni uświadomić zalety radykalnych zmian obejmujących wszystkie sfery przedsiebiorstwa(zmiany prócz lepszych wyników finansowych, mają gwarantować poczucie bezpieczeństwa i zadowolenie z pracy), wesprze wtedy całym sercem proces transformacji i zrobi wszystko, aby zmienic swoje zachowanie.

W Thorn EMI główny nacisk położono na strategiczną integrację, a proces rozpoczęto od przeprowadzenia przez dyrektora personalnego analizy głównych cech grupy. Analiza obejmowała następujące zagadnienia:

a)zdolnośc firmy do prowadzenia intersów na różniących się rynkach w wielu krajach oraz umiejętnośc wykorzystania posiadanego potencjału twórczego, technologii.

b)możliwośc stworzenia odważnym menadzerom rzeczywistych perspektyw awansu i samodzielnego zarządzania firmą.

c)zdolnosć szybkiej i sprawnej koordynacji działań w celu maksymalnego wykorzystania szans firmy na danym rynku, co wymaga zintegrowania przedsięwzięc.

Następną firmą jest Cadbury Schweppes. W tej firmie główne zmiany w dziedzinie polityki personalnej, dotyczą współuczestnictwa i zangażowania pracowników. Zespół, którego celem byłó opracowanie analizy wszelkich następstw wprowadzanych zmian, przedstawił nastepujący dokument:

„ Zmiany mające rozbudzić” zangażowanie pracowników pozwoliły firmie skutecznie stawić czoła wyzwaniom, jakie niesie przyszłość. Konieczne jest:

1)Dążenie do zachowania najwyższej jakości produkcji przy jednoczesnej redukcji kosztów.

2)Zbadanie, ocena i wykorzystanie każdej możliwości w sferze dystrybucji.

3)Nieustanna praca nad poprawą wydajności i doskonaleniem systemu

4)Wprowadzenie systemu otwartego komunikowania, dzięki któremu pracownicy zrozumieja istotę zmian i chetniej będą je realizować

5)Stworzenie i pielęgnowanie życzliwej atmosfery w miejscu pracy, sprzyjającej silnej indentyfikacji pracownika z firmą.

6)Rozwijanie organizacji akceptującej taki styl zarządzania, w którym wpółuczestniczą wszystkie zainteresowane strony.

7)Krytyczna ocena dotychczasowych zasad zatrudniania i zarządzania

8)Zapewnienie wszystkim zespołom pracowniczym wsparcia i opieki, niezbędnej przy wprowadzaniu, przystosowaniu i akceptowaniu nowych pomysłów racjonalizatorskich oraz nowych rozwiązań technologicznych.

Rozwijanie takiego stylu zarządzania, który będzie nie tylo promować współuczestnictwo, lecz także realizował nadrzędne wartości firmy i stale przyczyniał się do poprawy jakości pracy.

Natomiast w firmie ICL program zmian uważał za konieczną realizację kluczowych strategii ekonomicznych, skoncentrowanych na następujących zagadnienieniach:

a)współpraca

b)elastyczność

c)preferowanie otwartych systemów

Jednak punktem wyjscia stała się następująca deklaracja:

1.Zaangażowanie na rzecz przeprowadzania zmian (sukces przedsiebiorstwa zależy od obecnie od gotowości każdego pracownika do zaakceptowania wprowadzanych zmian i uznania ich za niezbędne, potrzebne i korzystne.

2.Dążenie do doskonałości (doskonałość można osiągnąć jedynie poprzez promowanie właściwych postaw oraz skuteczną współpracę i prace zespołów w całej firmie.

3.Zaangażowanie na rzecz pracy zespołowej( skuteczna praca zespołowa przynosi lepsze wyniki niż praca nawet najlepszych pracowników działających samodzielnie, po zatym praca zespołu musi opierac się na rozwoju zdolności, wiedzy oraz na zaangażowaniu każdego z jego członków.

4.Dążenie do sukcesu(ICL to firma nastawiona na sukces. Uznanie i szacunek , mozliwości awansu oraz perspektywy rozwoju każdego pracownika zależa całkowicie od osiaganych przezeń wyników pracy.

5.Rozwijanie ludzkich możliwości(Stawianie na ludzi, silną pozycję zawdzięczamy umiejętnościom naszych pracowników.

Deklaracji tej towarzyszył wszechstronny program edukacyjny. Konieczne były bowiem zmiany w sposobie myślenia, podejmowania decyzji i zmiany postaw ludzi pracujących w firmie. Zmiany te można podsumować:

Wcześniej-nacisk na technologię, działania taktyczne, ciasnota poglądów, ograniczenia, przepisy

Obecnie-nacisk na marketing, działania strategiczne śmiałośc zamierzeń, nowatorstwo, specjalizacja działań oraz stosowanie różnych sposobów zarządzania, których celem było dażenie do dobrych wyników pracy

System nadzoru wyników pracy i funkcjonowanie działów ujety został w cykl logicznie następujących po sobie etapów :

I.Wyznaczanie iwidualnych celów, które pokrywają się z założeniami ogólnymi.

II.Formalna ocena wyników

III.Inwidualna weryfikacja wynagrodzeń( ewentualny wzrost pensji zależy od obecnego poziomu pracy.

IV.Badanie zdolności rozwojowych całej firmy, a w szczególności ocena wyników poszczególnych działów

Zastosowanie przez ICL metody rozwijania potencjału twórczego pracowników miały na celu :poznanie iwidualnych planów rozwoju każdego pracownika(określenie jaki jest jego następny cel,upragnione stanowisko), określenie doświadczenia jakie powinien nabyc każdy z kierowników, zaplanowanie programów szkoleniowych i kursów, stwarzanie możliwości rozwoju iwidualnych zdolności poprzez wykonywanie coraz to innych żądań, podkreslanie faktu, że rozwój kariery to wspólna odpowiedzialność jednostki i przedsiębiorstwa

Book Club Associates to firma, która mimo krótkiej działalności zdobyła znaczącą pozycje na rynku. Swój sukces zawdzięcza głównie specyficznej kulturze, stylowi zarządzania i dobremu wykorzystaniu wiedzy oraz umiejętności pracowników. Od czasu założenia firmy wszyscy kolejni członkowie kierownictwa mają gruntowną znajomość marketingu. Jej pracownicy wierzą, że można osiagnąc wysoki stopien profesjonalizmu we wszystkich istotnych poczynaniach, w sferze marketingu i zarządzania. Klimat firmy przepełnia życzliwość i wzajmne zaufanie. Oczywiście wystepują nieporozumienia, ale rozwiązuje się je za pomocą otwartych dyskusji.

Styl zarządzania jest dość nieformalny, z niewielka tendencją w kierunku autokratyzmu, co jest typowe dla firmy, w której liczy się szybkość reakcji i podejmowania decyzji. Nieformalne sposoby komunikowania działały stosunkowo sprawnie, lecz gorzej było z bardziej formalnymi kanałami przepływu informacji. Problemem, jak zawsze wtedy, gdy w grę wchodzi wielu przedsiębiorców, okazała się spójność i integracja.

Pod koniec lat siedemdziesiatych przy pomocy doradców z zewnątrz przeprowadzono badania możliwości rozwoju firmy. Analiza wykazała, że najmocniejszym atutem przedsiębiorstwa jest wykształcony pełen zapału personel, głeboko indetyfikujący się z firmą, następny atut to atmosfera i styl pracy sprzyjający zespołowemu wysiłkowi, oraz nowatprstwo i ciągły rozwój. Głównym minusem organizacji okazał się niesprecyzowany podzial rół i kompetencji, dublowanie obowiązków poszczególnych stanowisk, słaba komunikacja.

Natomiast w latach 80 tych BOA przedsiewziąła pewne kroki zmierzające do wprowadzenia zasad zarządzania zasobami ludzkimi. System ten rozumiany był jako strategiczne ujęcie kwestii zarządzania kluczowymi sferami działalności. Zarządzanie należało do obowiązków zarządu i kierownictwa niższego szczebla, natomiast rola działu obsługi personelu polegała na doradztwie i wspieraniu kierownictwa. Strategie, które opracowano w związku zwspomnianą powyżej analizą, miały na celu:

a)pełniejszą integracje działań dzięki stworzeniu zespołów ds.projektowania

b)pielęgnowanie atmosfery współpracy i zaufania

c)utrzymanie równowagi między elastycznościa i swoboda realcji pracowniczych a niezbędną dozą sformalizowania procesów i systemów w coraz bardziej rozwijającym się przedsiebiorstwie.

d)stworzenie mozliwości formalnego awansu i rozwoju wszystkich pracowników w celu maksymalnego spożytkowania potencjału twórczego personelu

Strategie te były dość ogólne, jednak stanowiły znakomity punkt wyjścia do wprowadzenia zasad zarządzania zasobami ludzkimi. Realizacja przedstawionych powyżej zadań oznaczała duzy krok naprzód , choć i tak pozostało jeszcze wiele do zrobienia co stanowi dobrą ilustrację tezy , że nawet przy pełnym zangażowaniu kierownictwa, wropwadzanie zasad zarządzania pracownikami stanowi długi proces. Można powiedzieć , że ten proces nigdy się nie kończy, jako ze wraz ze zmiana sytuacji i upływem czasu przemianom musi ulec także styl zarządzania.

Przebieg procesu polegał na tym , ze wszyscy członkowie najwyższego kierownictwa, nie tylko osoba odpowiadająca za sprawy pracowników, musieli się włączyc w proces formułowania ogólnych strategii firmy. Specjalnym zadaniem dyrektora ds.personalnych było okreslenie wszytskich możliwych następstw proponowanych działań i sprawdzenie, czy organizacja dysponuje kadrą zdolną do nowatorskich przedsięwzięc. Określenie potrzeb i możliwości realizacji przemian miało upewnic kierownictwo, iż istnieje podobieństwo kultury i wartości uznawanych przez firme i przez jej pracowników.

Stwierdzono, że sukces firmy zależy od jakości pracy i poswiecenia pracowników i jeżeli stworzy im się odpowiednie możliości, będą gotowi do najpełniejszego wykorzystania swych umiejętności z pożytkiem dla firmy oraz jest w nas przekonanie, że otwartość, zaufanie i sprawiedliwe traktowanie wszystkich stanowi podstawę dobrej atmosfery w pracy, która sprzyja natomiast dużej efektywności i skuteczności działań.

Planowanie strategii odbywało się w 2 kierunkach z góry w dół, a jednocześnie z dołu do góry. Oznacza to, że najwyższego szczebla opracowało parametry wzrostu oraz wskażniki zyskowności, podczas gdy kierownicy niższego szczebla przygotowywali swoje propozycje. Opracowanie ogólnych strategii zajęło zarządowi 2 dni, następnie około 50 praconików o największym doświadczeniu podjęło dyskusje. Nad przebiegiem konferencji czuwał dyrektor ds.zasobów ludzkich. On oraz pracownicy jego działu był odpowiedzialny za przygotowanie zasad polityki personalnej.

Plan zatrudnienia został ujęty w trzy podstawowe kategorie:

a)ludzie-doskonalenie, podnoszenie kwalifikacji

b)efektywność pracy, egzekwowanie coraz większej odpwiedzialności kierowników za osiągane wyniki, stymulowanie zaangażowania pracowników poprzez lepsze komunikowanie się.

c)produktywność i wydajność(analiza wykorzystania możliwości personelu na wszystkich szczeblach organizacji, stwierdzenie stopnia realizacji założeń przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów produkcji.

Ten ogólny plan został wcielony w życie dzieki zastosowaniu wielu programów, które były nazorowane prze zarząd. Programy te realizowali głównie kierwonicy liniowi oraz dział personalny, którego zadaniem było przygotowanie ekspertyz i opinii, niezbednych do dalszej pracy kierownictwa.

Programy dotyczace pracowników obejmowały analizę dlugoterminowych potrzeb przedsiębiorstwa , co wiazało się ze zmianami ogólnego planu firmy. W rezultacie konieczne stało się znalezienie ludzi, których kwalifikacje i doswiadczenie odpowiadałoby wymaganiom firmy. Program doskonalenia kadr i planowania kariery bardziej szczegółowo ujmował wiedzę niezbedną pracownikom do dalszego awansowania w firmie. Programy zawierały też zmiany w nadzorowaniu wyników pracy i strukturze płac, tak aby płaca w pełni odzwierciedlała osiągane wyniki. Szczególnie istotnym elementem programu było, wprowadzenie odpraw zespołów. Całość programu wspierały działania służące powiązaniu doskonalenia kwalifikacji i rozwoju kariery. Oczywiście realizacja powyższych programów wymagała działań stopniowych i zabrała około 3 lat. Najwa zniejszym zadaniem było nadzorowanie wyników pracy i badanie związków między szkoleniem a ich poprawą. Usprawnienia dotyczące rekrutacji, szkolenia i promowania wprowadzano ustawicznie, lecz niestety, nowe posunięcia w tej dziedzinie musiały ulec pewnemu opóznieniu ze względu na bardziej istotne składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi, czyli nadzorowanie wyników pracy i wynagradzanie. Stworzenie systemu opierającego się na zasadach zarządzania zasobami ludzkimi było możliwe dzięki już istniejącej w firmie zdrowej atmosferze, silnej tradycji oraz dynamicznym przywódcom, którzy rzeczywiście wierzyli w słuszność stwierdzenia, że ludzie to najcejniejszy kapitał firmy. Do sukcesu przyczyniła się także determinacja dyrektora ds.personalnych. Można się także zgodzić, że gwarancją sukcesu było właściwe określenie priorytetów. Najwiekszą przeszkodą do pokonania byli kierownicy średniego szczebla i ci kierownicy, których stanowiska były zagrożone w związku z redukcja niektórych szczebli w drabinie organizacyjnej.

Jak dowodzą badania przeprowadzone przez Guesta oraz Hendryego, wprowadzanie systemu zarządzania w firmach brytyjskich stanowi powolny i trudny proces i dlatego nie jest to rozpowszechnione( doświadczenia dowodzą , że znaczących rezultatów można spodziewać się po kilku latach).

Podsumowując to wszytsko można stwierdzić, że mniejsze przedsiębiorstwa takie jak np.:BOA z powodzeniem mogą stować zarządzanie zasobami ludzkimi, lecz wymogiem jest silna tradycja i kultura firmy oraz silne przywództwo i mocny dział ds. personelu.

Bardziej aktualne informacje na temat zarządzania zasobami ludzkimi przyniosły opisane przez Stoyera wyniki badań przeprowadzonych przez Instytut Badań na uniwersytecie w Warwick. Badania obejmowały analizę sposobu , w jaki sposób 10 znaczących brytyjskich firm realizowało kluczowe aspekty zarządzania zespołami ludzkimi. Głównym celem badań było odkrycie, iż wiekszość firm przyjeła metody zarządzania pracownikami zgodne z duchem zarządzania zasobami ludzkimi. W większości przypadków nie stwierdzono zintegrowanego podejścia do spraw zarządzania personelem ani tez nie odnaleziono znaczących dowodów na pełna integrację polityki personalnej i ogólnej strategii firmy. Inne interesujęce wnioski z badań to silny nacisk na zjawisko „potrzeb”, które staje się głównym bodżcem działania, pojawienie się nowego typu kierownika o szerszych kompetencjach oraz silniejsza pozycja kierowników liniowych(ważna rola w zatrudnieniu).

Prócz tego ważnym odkryciem jest zaangażowanie specjalistów ds. personalanych i kierowników liniowych w proces dokonywania przemian w kulturze firmy.

Brytyjskie doświadczenia oraz inne przeprowadzone badania dowodzą, że nie ma sensu dążenie do opracowania i kompletnej ,spójnej metody realizacji zasad zarządzania zasobami ludzkimi. Kształt, jaki ostatecznie sysytem przyjmie, będzie zależał od wymagań organizacji, czyli będzie wynikiem analizy strategii, kultury, otoczenia przedsiębiorstwa, środków, prac technologicznych i tradycji. Kazda firma sama musio opracować sobie swój system zarządzania, nie ma bowiem żadnego uniwersalnego klucza do sukcesu. Natomiast można stwierdzić, że teoretyczne rozważania i koncepcje zasobami ludzkimi mogą stanowić podstawę do reorganizacji obecnie stosowanych w firmie metod zarządzania. Teoria ta dzięki swojej jednolitej wizji zarządzania wspierać może realizacje strategii przedsiębiorstwa. Trzeba jednak pamiętać, że zasady należy wprowadzać stopniowo. W trakcie wprowadzania każdego nowego programu warto zastanowić się nad tym, w jaki sposób może on wzmocnić skutki już działającego programu oraz jak już istniejące systemy mogą wpłynąć na lepsze rezultaty nowo wprowadzonych zmian. Wszystkim tym inicjatywom powinny towarzyszyć programy informacyjne, szkoleniowe i edukacyjne, których celem jest zrozumienie i akceptacja przemian.

Opracowano na podstawie:

1)Artykułów

2)Notatek o „zarządzaniu zasobami ludzkimi”.

3)Badań przeprowadzonych przez Uniwersytet Warwick.