METODY PLANOWANIA I EWALUACJI ZMIAN.

1. Zmiany a kultura firmy

a) tempo reakcji na zmiany zależy od kultury organizacji, na którą składają się odkryte i stworzone przez pracowników wzorce i zasady. Wzorce przekazywane są w sposób nieformalny. Kultura organizacji to „ sposób

w jaki robi się u nas różne rzeczy”.

b) rola szefa w organizacji - szef kształtuje wzorce zachowania swoich podwładnych.

60 % potencjału firmy marnowane jest przez nieprawidłowo działający czynnik ludzki.

2. Reakcje ludzi na zmiany.

a) silne emocje - człowiek w swoim działaniu w 84 % kieruje się uczuciami, a tylko w 16% logiką. Zmiany są „ szczególnie naładowane emocjami ”.

W obliczu zmiany ludzie przeżywają strach, wątpliwości, wzrasta niepokój

i stosowane są postawy unikowe.

Kierując zmianą musimy szczególnie zwracać uwagę na ludzki aspekt zmiany, reakcje które wywoła i zawczasu przygotować sposoby „rozbrojenia” silnych emocji.

b) Zmiana boli - zmiana zawsze niesie ze sobą szanse i zagrożenia, ale doświadczenie pokazuje, że większość ludzi bardziej skupia się na negatywach, co może stanowić dla zmiany potężną barierę.

c) Opór wobec zmiany - czynniki oporu wobec zmiany organizacyjnej:

• utrata kontroli ( im więcej damy ludziom możliwości wyboru, tym lepiej będą się oni czuli)

• dlaczego to robicie ?

• niepewność i dwuznaczność

• zaskoczenie

• utrata twarzy

• czy sobie poradzę ?

• więcej pracy.

Ważne jest zlokalizowanie źródła oporu i podjęcie działań niwelujących czynniki oporu.

3.Fazy reakcji na zmiany wg Carnalla : ( w kontekście poczucia własnej wartości, motywacji oraz poziomu wykonywania pracy).

odmowa, obrona, odrzucenie, adaptacja, internalizacja.

4. Proces zmian.

Rozmrożenie Zmiana Zamrożenie

A ) Odmrożenie - aby organizacja mogła się zmienić , niezbędna jest destabilizacja status quo - czyli jej „ rozmrożenie”.

Należy ja przeprowadzić z „ błogiego stanu stałego” do „ niespokojnego stanu płynnego”, który nadaje organizacji skłonność do ruchu i zmian.

( naświetlenie korzyści płynących z przestawienia się na nową sytuację, podjęcie dyskusji i wymiany informacji. )

B) Wprowadzenie zmiany. To proces identyfikacji i internalizacji przebiegający przy współudziale jej lidera

Prawie każda zmiana, w pierwszej fazie , doprowadza do pogorszenia sytuacji - spadku wydajności. Należy przygotować pracowników na ten fakt, a osobom , które wprowadzają zmianę udzielić wsparcia i pomocy

w realizacji nowych zadań.

Zmianę można osiągnąć przez:

• uruchomienie sprawnego systemu informacyjnego na temat zmiany,

• analizę pola siłowego- sporządzenie wykazu sił nie sprzyjających zmianom i sposobu ich neutralizacji lub ograniczenia ( koncentrowanie się na wywieraniu nacisku , aby wprowadzić zmianę, powoduje opór

i uruchomienie sił powstrzymujących, dlatego lepsze efekty przynosi

ograniczenie sił powstrzymujących, zamiast zwiększania napędowych).

C ) Zamrożenie . Zmiany w strukturze, procesy, zachowania i postawy muszą zostać ponownie zamrożone.

Osiągnąć je można przez działania wspierające i wzmacniające:

• motywowanie

• uczenie unikania - nauka wykonywania zmiany dobrze za każdym razem, przyznanie praw do popełniania błędów, koncentrowanie się na poprawie procesu, a nie na błędach ludzi.

• ciągłe monitorowanie i ewaluacja- kontrolowanie i ocena efektów uzyskanych po wprowadzeniu zmiany , porównywanie wyników

z planami dokonania zmiany.

- ciągłe jawne poparcie.

wydajność

sytuacja po zmianie

sytuacja poprzednia

zmiana

Czas

Rysunek : Krzywa wydajności.

5. Jak radzić sobie z oporem.

a) wczesne zaangażowanie i konsultacje z pracownikami, aby zmiana stała się ich zmianą, a nie twoją. Konsultacja powinna raczej polegać na określeniu „ danych „ ( niepodważalnej istoty zmiany ) i umożliwieniu ludziom dokonania wyboru w tych granicach.

b) kluczem do zarządzania zmianą jest bardzo wyraźne

i widoczne przywództwo z góry , demonstrujące kierunek zmiany i zaangażowanie kadry zarządzającej.

Siłą napędową zmiany jest wizja.

3. zachęcanie menadżerów średniego szczebla, aby otwarcie i szczerze mówili o swojej niepewności i braku informacji.

4. ogromne znaczenie ma moment i przebieg wprowadzenia zmiany. Zadziwiające jest, jak jedynie upływ czasu może usuwać zastrzeżenia.

5. „ nie dawaj ludziom szans na zbudowanie świątyni przeszłości”.

Powinna obowiązywać „ klauzula nieobwiniania ” i okres „ amnestii ” pomiędzy starym i nowym systemem. Ludzie mogą wtedy postrzegać siebie samych nie jako nie niekompetentnych, ale jako silnych, elastycznych i zdolnych do przystosowania się do różnych faz rozwoju organizacyjnego, bo takimi właśnie są

w rzeczywistości.

6. udzielanie pomocy i wsparcia tzn. nauka nowych umiejętności oraz pozytywne wzmocnienie ( docenienie wysiłków ludzi ).

7. nagradzanie i okazywanie uznania za dodatkową pracę . Tworzenie atmosfery , w której ludzie uwierzą w zmianę, wyszukiwanie dobrych przykładów i nagradzanie tych, którzy stosują się do nowych zasad.

6. Zarządzanie zespołem.

1. Znaczenie lidera zespołu.

A ) Przełożony jako osoba „ ważna ” , modeluje własnym przykładem zachowania swoich podwładnych. Szef jest nieustannie obserwowany

i oceniany przez podwładnych, którzy starają się odkryć np. na jakie sprawy zwraca najwięcej uwagi, w jaki sposób reaguje na sytuacje kryzysowe, czego się uczy sam, czego naucza, jak trenuje innych, wg jakich kryteriów rozdziela wynagrodzenia.

B) praca między młotem i kowadłem. Lider jest poddawany ustawicznemu i wielostronnemu naciskowi.

Z jednej strony presję wywiera organizacja , narzucająca cele i ramy działania - z drugiej strony presję wytwarzają podwładni, mający swe oczekiwania i potrzeby.

Kierownik jest w pewnym sensie „ bytem oddzielnym” - dla organizacji , odpowiada on za zespół i realizację przypisanych mu zadań, ma swoich przełożonych.

Szef musi zrozumieć swoją odrębność ( zawód- kierownik ) i oprzeć się w swojej pracy na wartościach i interesach charakterystycznych i istotnych dla roli przełożonego.

C) zadania szefa :

• określenie celów i reguł

• planowanie i decydowanie

• realizacja

• kontrola

D) kompetencje szefa zespołu.

• zarządzanie zadaniami.

• zarządzanie zespołem:

• - autorytet i moc wpływania na innych,

• - empatia - umiejętność wczuwania się w motywy, postawy i emocje innych.

• - umiejętność efektywnej komunikacji - jasne formułowanie myśli

i poleceń, słuchanie innych, udzielanie informacji zwrotnych oraz

umiejętność prezentacji na forum zespołu to niezbędne kompetencje

szefa zespołu.

• - zdolność motywowania zespołu

• - umiejętność kontrolowania

• - umiejętność rozwiązywania konfliktów.

EFEKTYWNY ZESPÓŁ

a) Na czele zespołu stoi lider

b) Zespół realizuje jasne, zrozumiane przez siebie cele.

c) wewnątrz zespołu odbywa się otwarta komunikacja interpersonalna- ludzie rozmawiają ze sobą i słuchają się nawzajem.

d) zespół nastawiony jest na współpracę i okazywanie wsparcia jego członkom

e) ludzie czują odpowiedzialność za realizacje celów grupy.

f) zespół rozwiązuje własne konflikty

7. w zespole panuje pozytywny klimat sprzyjający dobrej pracy

8. członkowie zespołu rozwijają się - zdobywają nowe kompetencje i umiejętności

9. zespół dysponuje niezbędnymi zasobami do realizacji zadań

10. zespół wspierany jest przez firmę

k) członkowie zespołu otrzymują pozytywne bodźce ( materialne i niematerialne ) dotyczące dobrze zrealizowanych zadań.

Etapy pracy zespołu

1. Deklaracja problemu

2. Zrozumienie problemu

3. Analiza problemu

4. Proponowanie rozwiązań

5. Implementacje rozwiązań

6. ocena rozwiązania

7. Rozwiązanie zespołu

Podstawowe zasady pracy zespołu

1. obecność

2. punktualność

3. czas i miejsce spotkań

4. uczestnictwo

5. uprzejmość

6. wypełnianie wyznaczonych zadań

7. przerwy

8. działania administracyjne

Skład zespołu

1. lider

2. trener

3. pilnujący czasu

4. ekspert

5. doradca

6. protokolant

7. klient

8. członkowie

Przeszkody funkcjonowania zespołu

1. Brak akceptacji przez pozostałych pracowników instytucji

2. Wybieranie przez zespół zbyt trudnych i złożonych tematów

3. Wygasanie początkowego entuzjazmu

4. Malejąca frekwencja członków zespołu

5. Odrzucanie projektu opracowanego przez zespół

6. Brak wdrożenia zaakceptowanych projektów rozwiązań

PRZYGOTOWANIE ZMIANY

1. Szczegółowo opracować plan zmiany

2. Unikać zmian nieprzemyślanych i improwizowanych, zbyt pochopnych

3. Wybrać moment gdy zjawiska negatywne będą wyraźnie widoczne i dokuczliwe

4. Przeprowadzić odpowiednie przygotowanie informacyjne

i propagandowe, zmiana nie powinna być zaskoczeniem

5. Wykorzystać grupy nieformalne, uzyskać poparcie ze strony grup nieformalnych, do przedyskutowania zmian powinno się wybrać osoby popularne, lubiane, cieszące się zaufaniem, autorytetem.

6. Wykazać, że zmiana jest przedsięwzięciem poważnym, że jest dobrze przygotowana , udostępnienie dokumentacji decyzyjnej i roboczej z zakresu przygotowania i wdrożenia, by maksymalnie pokazać przesłanki i proces dochodzenia do rozwiązania.

7. Unikać pozorów stosowania przymusu, manipulacji

8. Nie krytykować personalnie osób odpowiedzialnych za wcześniejsze nieprawidłowości, zwłaszcza, jeżeli będą one brać udział we wdrażaniu zmian- postawy obronne działają destrukcyjnie

9. Przekroczyć próg masy krytycznej ( by nie mogła nastąpić reakcja skierowana na odrzucenie zmian)

10. Zaspokajanie potrzeby bezpieczeństwa pracowników, troska o pracowników.

11.W zakresie działań długookresowych należy kształtować struktury adaptacyjne, postawy innowacyjne i kreatywne.

Model zmiany organizacyjnej wg Lewina

1. Organizacja jest systemem w stanie równowagi, stan ten jest utrzymywany przez różne siły

2. Ze względu na zmiany wyróżnia się dwie grupy sił:

1. siły utrzymujące stan dotychczasowy, podtrzymujące stabilizację, przeciwdziałają zmianom, zapewniają stabilność i przewidywalność w funkcjonowaniu organizacji, zaspokajają poczucie bezpieczeństwa

2. siły napędowe zmiany, dążące do zastąpienia jednego sposobu działania innym, będą wywierały naciski na zmianę. Np. zamiar kierownika podniesienia wydajności, wprowadzenia nowych zadań, przeprowadzenia dodatkowego szkolenia

3. Proces powodowania zmiany wiąże się ze stosowaniem nacisku.

4. Naturalna tendencją jest reakcja przeciwdziałania naciskom, opór wobec stosowanych nacisków

5. Ponieważ stosowanie nacisku wyzwala siły przeciwdziałające zmianom, zamiast zwiększania nacisku na dokonanie zmiany skuteczniejsze jest ograniczenie sił przeciwdziałających zmianie

6. Koncepcja równowagi zaleca traktowanie wszystkich działających sił w układzie ich skomplikowanych zależności i zakłada konieczność poszukiwania różnorodnych przyczyn określonych zachowań.

7. Programy zmiany planowanej są skierowane na usunięcie, zmniejszenie sił przeciwdziałających i na wzmocnieniu sił napędowych w organizacji

8. W modelu dokonywania zmiany należy wyróżnić trzy fazy: rozmrażanie, zmienianie, ponowne zamrażanie

Opór wobec zmian

1. Niepewność co do przyczyn i skutków zmian

2. Niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów

3. Świadomość słabych stron proponowanych zmian

4. Reguła przekory - zakłócenie przez czynnik zewnętrzny wyzwala naturalną tendencję do przywrócenia stanu poprzedniego.

5. Opór organizacji nieformalnej

6. Niezgodność starych i nowych wartości, norm i zasad

7. Zwyczaje, uprzedzenia, nieokreślone obawy wobec proponowanych zmian

8. Nieprawidłowy sposób przeprowadzenia zmian

9. Wysokie koszty własne przeprowadzenia zmian

10.Negatywne doświadczenia z przeszłości.

Opór pracownika ( osioł )

+

upór szefa ( lew)

=

brak postępu ( żółw )

Metody postępowania przy oporze wobec zmian

1. Wyjaśnianie i komunikowanie

2. Uczestnictwo i zaangażowanie

3. Ułatwianie i poparcie

4. Negocjacje i uzgodnienia

5. Manipulacja i kooptacja(powołanie nowego członka zespołu)

6. Wyraźne lub ukryte wymuszenie

Zwiększenie efektywności działań

1. działać w oparciu o plan

2. na każdym etapie działania postępować według zasady „ krok po kroku”

3. powołanie interdyscyplinarnego zespołu

4. wybór koordynatora posiadającego uprawnienia decyzyjne w potrzebnym zakresie

5. systematyczne informowanie pracowników o celu zmiany, jej przebiegu i efektach

6. szkolenia dla pracowników, przystosowujące ich do zmienionych warunków

7. im więcej pracowników jest zaangażowanych w proces zmian, tym większe szanse uzyskania założonego celu

8. istotna jest szczegółowa dokumentacja, tak całego procesu, jak i poszczególnych etapów działania.

CELE KOMUNIKACJI:

1. Przekazywanie informacji

i doświadczeń, objaśnianie

rzeczywistości

2. Prezentacja własnej osoby, nawiązywanie kontaktów z innymi, rozwój własnej osobowości

3. Kształtowanie zachowań i postaw innych ludzi

4. porównywanie pomysłów

5. uzgadnianie transakcji, organizowanie pracy i współpracy

6. przyjemności wynikające z mówienia o sobie

KOMUNIKACJA WERBALNA

1.NADAWANIE

2.KODOWANIE

3.KANAŁ

4.DEKODOWANIE

5. ODBIORCA

Komunikacja niewerbalna

( język ciała)

1.Twarz i głowa

Np. osoba usiłująca coś ukryć lub mówiąca nieprawdę będzie starała się unikać kontaktu wzrokowego

2. Ułożenie ciała

np. wyprostowanie lub pochylenie ciała w kierunku rozmówcy jest oznaką akceptacji i otwartości

3. Ramiona

np. skrzyżowane ramiona są oznaką przyjęcia pozycji obronnej i zamknięcia

4. Ręce

np. dotykanie nosa , uszu , ust oznacza niepewność , zdenerwowanie

5. Nogi

np. skrzyżowane nogi sugerują brak otwartości lub szczerości

Jak usprawnić komunikację

Bariery komunikacyjne:

• krytykowanie

• przezywanie

• stawianie diagnozy

• chwalenie połączone z oceną

• rozkazywanie

• grożenie

• moralizowanie

• stawianie zbyt wiele niewłaściwych pytań

• udzielanie rad

• odwracanie uwagi

• logiczne argumentowanie

• uspakajanie

Reagowanie na komunikaty:

• parafraza lub reakcja potwierdzająca rozumienie

( powtórzenie własnymi słowami )

• pytania

• konstruktywna informacja zwrotna

• utrzymywanie kontaktu wzrokowego

Sztuka słuchania

1. motywacja do słuchania

2. obiektywizm

3. odczytywanie sensu

4. empatia

Temperament a skuteczność działań

1.Towarzyski Sangwinik

2.Energiczny Choleryk

3.Perfekcyjny melancholik

4.Spokojny Flegmatyk

1,2-optymista

3,4-pesymista

1+2=przywódca

2+3=biznesmen

3+4= nauczyciel

4+1=przyjaciel

1,4-ważne relacje

2,3- ważne cele

Przeszkody wprowadzania systemu ciągłej jakości

1. Obawa przed nowym

2. Zbyt małe lub brak zaangażowania kadry zarządzającej

3. Nie możność przełożenia wiedzy na praktykę

4. Brak umiejętności pracy zespołowej

5. Brak wiedzy o systemie ( metodach i technikach poprawy jakości)

6. brak środków finansowych

Błędne tezy jakości

1. Jakość jest czymś olśniewającym

2. Jakość nie może być mierzalna

3. Wyroby/usługi o dobrej jakości są droższe

4. Problemy jakości są wynikiem braku motywacji szeregowych pracowników

5. Problemy powstają w dziale jakości i tam powinny być rozwiązwywan

---