Strategie dla firm o małym udziale w rynku

Jak zwiększać udział w rynku, aby: móc korzystać z zalet ekonomii skali, móc wypracować budżet na badania i rozwój, móc stworzyć sieć dystrybucji, móc utworzyć silną, ukierunkowaną na długi okres pozycję w wyspecjalizowanym zakresie danej branży

- skoncentrować się na rozwoju produktu którym firma może określać swoją konkurencyjność

- stworzyć strategie, które pozwalają na odróżnienie ich produktów firm konkurencyjnych

- wierzyć, że sukces na etapie rozwoju produktu zależy od trafnego jego zaprojektowania

- wierzyć, że sukces na etapie w którym produkt jest znany na rynku zależy od cech użytkowych, ceny, serwisu, efektywności dystrybucji oraz podziału rynku na segmenty

Zadania strategiczne:

-opanować specyficzne segmenty rynku

- zdecydować się na specjalizację produkcji i strategie ukierunkowane na określonych klientów

- wybrać strategię „nasze jest lepsze niż ich”, które polegają na tym, ze produkty danej firmy są pod pewnymi względami lepsze od produktów firm przodujących na rynku

- naśladować firmy dominujące na rynku, ale unikać prowokowania firm do podjęcia akcji odwetowych

- skoncentrować się na konkretnych rynkach lub klientach

- podjąć walkę ze słabymi firmami poprzez podkupywanie klientów

- wytwarzać specyficzną i widoczną opinię o firmie

Strategie dla firm dominujących na rynku

Jak utrzymać i zwiększyć osiągniętą pozycję na rynku, aby: móc korzystać z efektów skali, móc stosować innowacje produktowe i dystrybucyjne, móc stosować ataki na nowe rynki, móc pomnażać kapitał niezbędny na dalsze badania i rozwój, móc lokować nadwyżki kapitału w nowych atrakcyjnych rynkach.

- tworzyć strategie pozwalające pomnażać kapitał i wypracowywać nadwyżki kapitałowe

- tworzyć strategie, które powinny polegać na wykorzystaniu osiągniętej pozycji i na jej ulepszeniu

- lokować nadwyżki kapitałowe w atrakcyjne rynki

- wierzyć, że bez badań i innowacji sukces jest trudny do osiągnięcia

Zdania strategiczne

- strategia ukierunkowana na bycie ofensywnym na rynku, poprzez wprowadzanie udoskonaleń produktów, być liderem innowacji i bić ustawione rekordy, wprowadzać nowe produkty

- ukierunkować strategię na utrzymanie pozycji rynkowej

- strategie konfrontacyjne, które polegają na utrudnianiu rozwoju innym firmom, np. obniżki cen, kampanie reklamowe

Strategie dla firm na rynkach, które się rozwijają dynamicznie

Jak zdobyć zasoby niezbędne do dynamicznego rozwoje, który pozwoli utrzymać albo poprawić pozycję na rynku, aby: móc zwiększyć udział w rynku, móc poprawić konkurencyjną pozycję, móc, mimo przejściowego zmniejszenia zysków, realizować w przyszłości zyski powyżej przeciętnych, zrealizować ponad przeciętną nadwyżkę kapitałów,, móc zmniejszyć ryzyko rynku przy różnych strategiach konkurencji

- tworzyć strategie, które będą wprowadzały nastrój przedsiębiorczości w firmie, który jest ukierunkowany na tworzenie przyszłych możliwości

- tworzyć strategie ukierunkowane na udoskonalanie produktów, podnoszenie jakości, zwiększanie cech użytkowych

- tworzyć strategie dywersyfikacji rynku

- zmieniać strategie promowania produktu, ograniczać częstotliwość informacji o produkcie, a zwiększać częstotliwość używania produktu

- tworzyć strategie nowych kanałów dystrybucji

- być przygotowanym na odpowiedni moment do obniżki cen, aby uczynić produkt atrakcyjnym dla klientów

Zadania strategiczne

-tworzyć strategie dywersyfikacji produktu i rynków

- tworzyć strategie ukierunkowane na rozwój

- kontrolować długoterminowe strategie z aktualnymi potrzebami

- operować na rynkach, których produkty mają różne etapy rozwoju

Strategie dla firm słabych ekonomicznie

Jaką drogę wybrać aby: móc postępować racjonalnie, uczynić firmę silniejszą, ewentualnie, wycofać się z rynku w odpowiednim momen.

- zastosować strategię wzrostu

- zastosować strategie ukierunkowane na utrzymanie pozycji rynkowej, poprzez utrzymanie sprzedaży, zyskowności i konkurencyjnej pozycji

- zastosować strategie ukierunkowane na zwiększenie zysków i przepływu kapitału w krótkim terminie

Zadanie strategiczne

- zdecydować się na strategię żniwiarza uzupełnioną o strategię zachodzącego słońca po to, aby zwiększyć krótkoterminowy przepływ kapitału

- zmniejszyć budżet operacyjny do minimum

- zmniejszyć koszty i wydatki kapitałowe i wyeliminować koszty reklamy i serwisu

- zmniejszyć koszty ruchu

- zwiększyć ceny

Strategie pomagające rewitalizacji firm

Jak zahamować pogarszanie się wskaźników, aby uniknąć bankructwa

- dokonać głębokiej diagnozy firmy, aby znaleźć przyczynę złej sytuacji

- należy przesądzić gdzie leży problem, zanim rozpocznie się budować strategię i plan wdrażania zmian

- należy przesądzić, które zasoby zostawić a które sprzedać lub zlikwid.

- należy prowadzić ciągłą kontrolę kosztów

Zadania strategiczne

- zastosować strategię gruntownej zmiany przedsiębiorstwa i jego pozycji w stosunku do konkurencji

- zmienić dyrekcję i głównych decydentów

- ukierunkować firmę na strategię zwiększania zysków

- stosować strategię redukowania kosztów

- ukierunkować strategię na zmniejszanie środków trwałych

Strategie dla firm zasiedziałych w stagnacyjnym i zanikającym rynku

Jak postępować przy zanikającym rynku, aby” móc sprzedawać i uchronić się od likwidacji, móc poradzić sobie z ostrą konkurencją, móc skorzystać z okazji na rynku przyspieszających przepływ kapitału i osiągnięcie zysku

- tworzyć strategię żniwiarza

- poszukać dobrego kupca na część majątku przedsiębiorstwa

- wiedzieć, że na zanikającym rynku i ostrej konkurencji, wzrost sprzedaży i zysków może odbywać się kosztem konkurencji

Zadania strategiczne

- wykorzystać strategię żniwiarza

- znaleźć i wykorzystać segmenty przemysłu, w których rośnie sprzedaż

- ukierunkować się na znaczenie jakości i innowacyjności produkcji

- ukierunkować strategię na usprawnianie procesów produkcyjnych i dystrybucji

Strategie, których należy unikać!!

- „ja też” - polegają na kopiowaniu strategii, które okazały się właściwe

- „zabierania innym” polegają na zabieraniu klientów innym firmom, poprzez frontalny atak

- strategii „zaślepieńców” polegającej na uznawaniu swego za genialne, a w rzeczywistości prowadzi do gwałtownego zmniejszania zysków

- strategie testowania rynków, polegają na tym, że przy wprowadzaniu nowych produktów bądź wchodzenia na nowe rynki zamiast pełnych, wprowadza się tylko częściowo

- strategie jednego sukcesu polegają na powielaniu sukcesu, który nie zawsze jest skuteczny, ponieważ z reguły sytuacja się zmienia

- strategia nadmiernej konkurencji, kiedy dwie bądź więcej firm porównywalnych dla siebie, konkurują ze sobą przesadnie

Zmiany wewnętrzne i zewnętrzne

-wewnętrzne: zmiany ukierunkowane na produkt, ukierunkowane na zarządzanie firmą

-zewnętrzne: penetracja rynku, pozyskiwanie rynku

Opcje strategii firmy w zależności od pozycji firmy i tempa wzrostu:

1.koncentracja, integracja pionowa, dywersyfikacja pokrewna

2.przeformułowanie strategii koncentracji, integracja horyzontalna, pozbycie się, likwidacja

3.redukcja, dywersyfikacja, pozbycie się, likwidacja

4.dywersyfikacja pokrewna, niepokrewna, joint-venture

Działanie inwestora- 3 etapy:

1.Problem inicjatywy inwestycyjnej

2.Problemy związane z fazą realizacji inwestycji

3.Etap po realizacyjny, użytkowania tychże zasobów w procesie gosp.

Inwestycje - to kategoria pierwszorzędna współczesnej ekonomii, są jednym z podstawowych czynników decydujących o rozwoju gospodarczym kraju i podmiotów gospodarczych

Orientacje przedsiębiorstwa.

• Orientacja produkcyjna, przy znacznej przewadze popytu, problemem jest pozyskanie zasobów do produkcji (nie zbyt), środkiem zaradczym jest dominacja rynku producenta nad rynkiem konsumenta i dostawy. Orientacji produkcyjnej w całym swoim rozkwicie toważyszyła znaczna monopolizacja gospodarki. Ten typ orientacji dominował w okresie budowy podstaw gospodarki rynkowej. W USA w skali masowej były to lata dwudzieste, w Europie Zachodniej - lata pięćdziesiąte, w krajach podobnych Polsce to lata dziewięćdziesiąte, częściowo aż do dziś. Inwestycje były efektywne, gdy występował przyrost produkcji.

• Orientacja sprzedażowa - tu powstaje zjawisko bariery popytu i podstawowym celem przedsiębiorstw jest sprzedanie produktu. Rozkwit w USA i Europie Zachodniej przypadł na lata 70-te. Inwestycje częściej koncentrują się w sferze dystrybucji, przesunięto dużą ich część ze sfery czysto produkcyjnej. Dalej są traktowane jako instrument do rzeczowego powiększenia majątku firmy.

• Orientacja marketingowa - firmy inaczej podchodzą do swoich przedsięwzięć - produkują to, co da się w przyszłości sprzedać, wszelkie decyzje inwestycyjne muszą być podporządkowane strategii marketingowej. Firma stara się aktywnie oddziaływać na otoczenie współtworząc potencjalny popyt. Na inwestowanie patrzy się przez pryzmat pieniądza - ujęcie monetarne.

Makrootoczenia to otoczenie społeczno-kulturowe, prawno-polityczne,
technologiczne, ekonomiczne,

Analiza portera

-analiza siły przetargowej dostawców, odbiorców,

-zagrożenia substytutami,
-zagrożenia potencjalnych nowych wejść

-ocena konkurencji w sektorze
i ta właśnie analiza portera to inaczej ocena otoczenia
konkurencyjnego firmy która służy przede wszystkim ocenie
twojego przedsiębiorstwa na cele np. stworzenia odpowiedniej strategii rozwoju

Analiza otoczenia konkurencyjnego

Służy określeniu warunków funkcjonowania przeds. W danym sektorze, na danym rynku. Celem analizy otoczenia jest:

-zbadanie atrakcyjności sektora państwa

-ustalenie możliwości rozwoju działających w sektorze firm

-znalezienie nowych sektorów mogących stawić nowe pole działań przeds.

Metoda wielorakich możliwości

Badanie strategii rozwoju opartej na inwencji wg tej koncepcji: sukces zależy od stopnia trafności oceny szans i zagrożeń. Proces formułowania strategii oparty jest na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia

Metoda scenariuszowa

Badanie wielu scenariuszy działania opartych na różnych zagrożeniach. Dla każdego scenariusza buduje się oddzielną strategię.

Strategia rynkowa

-rynek musi być jednoznacznie określany, segmentarycznie dla dobrego upłynnienia

-musi być oszacowany pojemnością dystrybucji produktu

-musi być określony z punktu widzenia sposobu dystrybucji

INWESTYCJE- z punktu widzenia ekonomicznego są to ponoszone nakłady warunkujące wzrost skali działania przedsiębiorstwa dla zwiększania jego ekonomicznego rezultatu.

W sensie finansowym to przekształcanie zasobów finansowych w dobra długotrwałego użytku.

ROZWÓJ- pojęcie szersze niż inwestycje, które są tylko elementami warunkującymi rozwój przedsiębiorstwa, wycinki jego działania, aby osiągnąć rozwój ekonomiczny .

Jego uwarunkowania w otoczeniu zależą od zmian w otoczeniu i przedsiębiorstwa powinny dostosować się do zmian w otoczeniu, gdyż to może przynieść efekt. Zmiany wewnętrzne uwarunkowane otoczeniem występują w dwóch obszarach:

• sfery realnej

• sfery regulacyjnej

OCZEKIWANIA OTOCZENIA , CZYLI KONSUMENTÓW WZGLĘDEM PRZEDSIĘBIORSTWA.

1.Trafiona produkcja, czyli produkty o dobrej wartości użytkowej oczekiwane przez otoczenie w dobrej cenie a jednocześnie przynoszące zysk firmie,

2.Produkcja o wysokiej wartości użytkowej dlatego należy produkt cały czas ulepszać,

3.Otoczenie oczekuje produktów bezpiecznych dla zdrowia i życia konsumentów,

4.Oczekujemy, aby działania firmy były mało szkodliwe dla środowiska,

5.Oczekujemy, że firma będzie podejmować procesy integrujące na rzecz potrzeb lokalnych,

6.Oczekujemy, aby firma nie była intruzem, aby przestrzegała przepisów prawnych, administracyjnych etycznych,

7.Oczekujemy pewnego miejsca pracy godziwych zarobków i możliwości awansu,

8.Dobry image firmy,

9.Powinno wykonywać funkcje społeczne na rzecz otoczenia przyrodniczego, obyczajowego i kulturowego.

OCZEKIWANIA WŁAŚCICIELI KAPITAŁU.

1.Wysoka stopa zwrotu przy niskim ryzyku lokowania kapitałów,

2.Profesjonalne zaufanie do zarządu firmy oparte na wysokich kwalifikacjach, umiejętności i doświadczeniu,

3.Niska kosztochłonność produkcji i wysoka jej opłacalność

4.Niskie koszty agencji ( koszty funkcjonowania kierownictwa decyzyjnego ),

5.Mocna pozycja firmy na rynku,

6.Rzetelna i ambitna strategia rozwoju firmy,

7.Skuteczność działania w zakresie realizacji strategii rozwoju firmy,

8.Skuteczna gra kapitałowa,

9.Wysokie image firmy,

10.Bezkonfliktowość i ciągłość funkcjonowania firmy.

Aby te cele osiągnąć należy dokonywać ciągłych zmian, bo otoczenie i właściciele żądają rozwoju.

OCZEKIWANIA W STOSUNKU DO KIEROWNICTWA DECYZYJNEGO.

1.Mieć jasno i ambitnie sformułowany cel podstawowy ( strategiczny ) i cele odcinkowe ( zadaniowe warunkujące realizację celów strategicznych ),

2.Mieć ograniczoną strategię realizacji oczekiwań: specjalizacji, dywersyfikacji ( przestawienie na inne segmenty rynku ), neutralnej ( bez zmian produktowo-rynkowych )

3.Mieć ograniczony plan strategii firmy formułujący podstawowe działania warunkujące osiągnięcie podstawowego celu firmy, w zakresie zaopatrzenia na kapitał finansowy przy oszacowanych rozmiarach jego dyspozycyjności,

w zakresie pożądanych umiejętności zawodowych personelu wykonawczego i decyzyjnego, w zakresie kapitału wytwórczego, w zakresie obiegu informacji technologicznych i ekonomicznych, w zakresie sprzedaży wg. segmentów rynku,

4. Mieć opracowaną właściwą strukturę organizacyjno-zarządzającą,

5. Mieć opracowane plany operacyjne wg. jednostek organizacyjnych firmy w zakresie zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży oraz marketingu, finansów i rachunkowości zarządzania kapitałami i strategii podatkowej,

BATOWSKA- czyli zrób, eksploatuj i oddaj po zwrocie kapitału. Realizacja przedsięwzięcia do momentu zwrotu wniesionego kapitału np. spalarnia śmieci lub wodociągi o kanalizacja ( tzw. prywatyzacja terminowa )

Koncepcja WSPÓLNYCH INICJATYW - wielcy inwestorzy o wysokiej pozycji na rynku, gdy rynek w recesji, będą mogli wchodzić na te rynki i odliczać u siebie w kraju od ciężaru emitenta zanieczyszczenia środowiska

Ocena porównawcza ekspansji:

KORZYŚCI- nowa technologia, wyroby, nowe rynki, niskie koszty, ekspansja przy ograniczonym kapitale, ograniczenie konkurencji

ZAGROŻENIA - przestarzała technologia, przestarzałe wyroby, mała rentowność, słaba płynność duże nakłady inwestycyjne, silna konkurencja, ograniczenie możliwości produkcyjnych, brak kadry menedżerskiej, nieznane zobowiązania.

REALIZACJA WŁASNYCH PROJEKTÓW A PRZEJMOWANIE JUŻ ISTNIEJĄCYCH.

-przy przejęciu firmy zapłata natychmiast, czyli wymaga dużego kapitału, przy inwestycji własnej jest to rozłożone w czasie,

-dostęp do ekspertyz już istniejących przy przejmowaniu, gdyż przejmujemy wszystko co firma posiada ( np. licencje, patenty ), gdy własne przedsięwzięcie wtedy nie zawsze dostajemy licencje,

-własne projekty realizujemy od podstaw wtedy mniejsze ryzyko, niż przy przejęciu,

przy inwestycjach przejętych efekt synergii szybki do osiągnięcia

Opracowanie skutecznej strategii powinno się opierać na trzech ogólnych zasadach:

• zasada koncentracji siły - polega na eliminowaniu słabych stron projektu kierując zainteresowanie na jego mocne strony, potrzebna jest do tego analiza SWOT.

• zasada minimalizacji ryzyka - każdy projekt wiąże się z ryzykiem, co wymaga identyfikacji czynników ryzyka specyficznych dla danego projektu, a następnie podjęcia stosownych działań zmierzających do jego minimalizacji

• zasada współpracy i integracji w inwestowaniu - wiąże się przede wszystkim z problemem gromadzenia niezbędnych środków i umiejętności dal opracowania i zrealizowania projektu, stąd potrzeba a czasem konieczność współpracy z licznymi wyspecjalizowanymi podmiotami pełniącymi funkcje doradcze lub nawet tworzenia strategicznych koalicji w celu wzmocnienia sił dla opracowania i zrealizowania projektu. Istnieje wiele form współpracy i integracji służącej do opracowywania strategii projektu. Do ważniejszych należą: umowy partnerskie, umowy patronackie, umowy o tworzenie spółek joint-venture, holdingi, nabywanie udziałów i łączenie firm.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---