Opracował Dr. Grzegorz Głód
Przygotował: Dobro
Motywacja
„Jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki"
„To zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w pewien sposób. Motywowanie obok indywidualnych możliwości i uzdolnień oraz czynników po stronie otoczenia, decyduje o indywidualnych osiągnięciach człowieka "
Motywowanie
„proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego "
„ wewnętrzny proces regulujący zachowania ludzi w procesie pracy tj. wpływający na ich decyzje dotyczące uruchamiania, ukierunkowywania, podtrzymywania i wygaszania określonych zachowań, zmierzających do osiągania celów w sferze aktywności zawodowej"
Teorie motywacji
Wśród teorii motywacji spotyka się wiele koncepcji usiłujących wyjaśnić zachowanie się ludzi w grupach i organizacjach oraz sprecyzować mechanizmy tego zachowania na tyle dokładnie, aby ich znajomość można było skutecznie wykorzystywać w praktyce kierowania.
TREŚCI (teorie związane z satysfakcją) - koncentrujące się na tym „co" się motywuje, w których podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych powodujących, że człowiek postępuje w określony sposób. Zaliczamy to teorię:
- Teorię potrzeb Masłowa,
- Teorię X i Y
- Teorię ERG - Alderfera,
- Koncepcja potrzeb Mc.CIellanda,
- Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga,
- Model wzbogacania pracy Hackmana i Oldhama,
PROCESU (Teorie sekwencyjne) - zajmujące się tym ,jak" się motywuje, określające w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane:
- Teoria oczekiwań Victora Vrooma
- Teoria oczekiwań Portera i Lewlera
- Teoria wyznaczania celów Locke'a
- Teoria równowagi Adamsa (teoria sprawiedliwości, słuszności)
WZMOCNIENIA (podejście behawioralne) - kładące nacisk na sposoby uczenia się zachowań, zajmująca się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości. Do grupy tej zaliczamy:
- Teoria wzmacniania Skindera
Teorie treści
Teoria potrzeb Masłowa (od potrzeb wyższego rzędu do niższego rzędu)
1. POTRZEBY SAMOREALIZACJI: wiedzy, rozwoju duchowego, potrzeby uzdolnień, zainteresowań rozwoju
2 .POTRZEBY UZNANIA: szacunku, statusu, prestiżu, poczucia
3. POTRZEBY SPOŁECZNE: więzi społecznych, przynależności, miłości, przyjaźni, współpracy
4. POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA: fizyczne zabezpieczenie, stabilność, porządek
5. POTRZEBY FIZJOLOGICZNE: głód, pragnienie, wypoczynek, sen, seks
McGregor w swej książce pt. ' aspekt przedsiębiorstwa opisał odmienne zespoły założeń ludzi w sytuacji pracy.
♦ Tradycyjny pogląd na zarządzanie nazwał on "Teorią X", natomiast bardziej współczesne podejście opatrzył mianem "Teorii Y". Ogólnie rzecz biorąc, Teoria X utrzymuje, że ludzie i praca nie kojarzą się zbyt dobrze, ponieważ przeciętna osoba nie cierpi pracy i unika jej gdy tylko to możliwe.
♦ Teoria Y, przeciwnie, twierdzi, że przeciętna osoba posiada potrzebę wykonywania sensownej pracy w takiej mierze, w jakiej potrzebuje jedzenia, snu czy oddychania.
TYPOWE CHARAKTERYSTYKI LUDZI PRZY PRACY
TEORIA X
• Ludzie są z zasady leniwi i nie cierpią pracy.
• Ludzie są tępi i naiwni
• Ludzie są egocentryczni i unikają odpowiedzialności: "To nie mój interes"
• Ludzie poddają się autorytetom.
• Ludzie chcą być kierowani.
• Ludzie z natury wykazują opór wobec zmiany.
TEORIA Y
• Ludzie odczuwają potrzebę wykonywania sensownej pracy.
• Ludzie są zdolni i twórczy.
• Ludzie pragną dobrze wykonywać pracę i chcą być lojalni.
• Ludzie pragną sprawować kontrolę nad swoją pracą.
• Ludzie chcą mieć swój głos przy podejmowaniu decyzji.
• Ludzie czują się pobudzeni przez nowe wyzwania i poszukują okazji, by się dalej uczyć.
TYPOWE PRAKTYKI W ZARZĄDZANIU
OPARTE O TEORIĘ X
Menedżerowie traktują podwładnych jak tryby maszyny.
Menedżerowie utrzymują ścisły nadzór i karają błędy.
Menedżerowie wydają ścisłe polecenia jak wykonywać prace.
Menedżerowie podejmują wszystkie decyzje - pomysł szefa jest zawsze najlepszy.
Menedżerowie uważają, że płaca i pewne zarudnienie są ważne ponad wszystko. Menedżerowie czują się najpewnej, gdy prace wykonywane są w sposób rutynowy.
OPARTE O TEORIĘ Y
• Menedżerowie są uprzejmi dla wszystkich i respektują prawa jednostki.
• Menedżerowie ufają podwładnym i starają się uczyć na błędach.
• Menedżerowie pozwalają ludziom wykonywać pracę tak> jak wydaje się im najodpowiedniej.
• Menedżerowie poszukują u każdego pracownika pomysłu na korzystną innowację.
• Menedżerowie uznają to, co zdaniem ludzi jest w ich pracy najważniejsze.
• Menedżerowie poszukują nowe sposoby, by pracę uczynić bardziej interesującą
.
Teorie treści
Teoria ERG - Alderfera
C.P. Alderfer redukuje pięć grup potrzeb wymienionych przez Masłowa do trzech kategorii potrzeb (Existence, Relatedness, Growth):
- egzystencjalnych (zwanych tei potrzebami istnienia) - zaspokajane w pracy dzięki wynagrodzeniu, dodatkowym świadczeniom, pewności pracy, bezpiecznemu środowisku,
- relacji z innymi (więzi społecznych) - zaspokajane dzięki interakcjom między współpracownikami, dają emocjonalne wsparcie, uznanie, szacunek,
rozwoju (wzrostu) - zaspokajane w pracy poprzez maksymalne wykorzystanie wiedzy i zdolności.
Koncepcja potrzeb McClellanda
Według tej teorii każda osoba jest motywowana przez trzy podstawowe potrzeby:
- władzy (zostaje zaspokojona dzięki uzyskaniu przez osobę władzy niezbędnej do wywierania wpływu na osiąganie celów firmy, ale też w dążeniu do dominacji)
- afiliacji (miłości, przynależności i powiązania dotyczy potrzeby utrzymania kontaktów społecznych i uzyskiwania aprobaty ze strony innych)
- osiągnięć (są zazwyczaj silnie motywowani przez konkurencyjne sytuacje robocze stawiające im wyzwanie).
Teoria Herzberga
Motywatory (zadowolenie - brak zadowolenia) to właściwości pracy, które motywują do dobrego wykonywania zadań:
• obowiązki,
• wielkość ponoszonej
odpowiedzialności,
• uznania ze strony organizacji,
• osiąganie sukcesów
• rodzaj pracy
• awanse i rozwój.
Czynniki higieny (niezadowolenie - brak niezadowolenia)
to właściwości środowiska pracy inne od rzeczywistych wymagań pracy:
• polityka firmy,
• jakość przywództwa,
• bezpieczeństwo i stałość pracy
• wielkość wynagrodzenia,
• warunki pracy,
• stosunki interpersonal
Model wzbogacania pracy Hackmana i Oldhama
Stany psychologiczne
- Odczucie ważności wykonywanej pracy
- Odczucie odpowiedzialności za wyniki pracy
- Wiedza o rezultatach wykonywanej pracy
Wyniki
- Postrzeganie, że praca jest wartościowa
- Poczucie osobistej niezależności
- Wiedza o poziomic wykonania
PROCESU (Teorie sekwencyjne) Teoria oczekiwań Yictora Yrooma
-> Określić nagrody
-> Jasno określić oczekiwany poziom wykonywania zadań
-> Upewnić się, że poziomy wykonywania pracy i podjęte zadania są osiągalne
-> Łączyć poziom nagrody z poziomem wykonania pracy
-> Upewnić się, że nagrody są wystarczające
PROCESU (Teorie sekwencyjne) Teoria wyznaczania celów Locke' a
Zakłada, że pracownicy są motywowani do działania poprzez wyznaczanie im celów, które są przez nich akceptowane i możliwe do osiągnięcia.
PROCESU (Teorie sekwencyjne) Teoria równowagi Adamsa (teoria sprawiedliwości, słuszności)
Opiera się na założeniu, iż motywacja do pracy powstaje w wyniku porównywania przez pracownika stosunku pomiędzy jego własnym wkładem pracy a uzyskanym efektem z tym stosunkiem u innych osób, będącym dla danej jednostki punktem odniesienia, przy czym osoba dokonująca porównania w razie stwierdzenia niesprawiedliwości między wkładem a ekwiwalentem będzie dążyć do zmniejszenia subiektywnie odczuwanej niesprawiedliwości poprzez modyfikację swoich działań.
WZMOCNIENIA (podejście behawioralne) Teoria wzmacniania Skinnera
Bodziec -> Reakcja -> Konsekwencje -> Przyszłe zachowania -> Bodziec…
Układ warunków wzmocnienia
wzmocnienie pozytywne wzmocnienie poprzez obwarowanie zachowania pożądanymi następstwami |
kara osłabienie zachowania przez obwarowanie go następstwami niepożądanymi (negatywnym wynikiem) |
unikanie wzmocnienie zachowania • poprzez dopuszczenie do unikania niepożądanych następstw |
eliminacja osłabianie zachowania poprzez niedopuszczanie do pożądanych następstw |
ZACHĘTA - polega na wywołaniu zainteresowania określonym zachowaniem. Te środki motywacyjne są instrumentem modyfikacji i kształtowania pożądanych zachowań
PRZYMUS - Cechuje się dużym stopniem imperatywności wynikających z zagrożenia sankcjami. Środki przymusu zakładają podporządkowanie zachowań motywowanego interesom i woli motywującego. Brak zgodności między interesami motywowanego i motywującego.
PERSWAZJA - To swego rodzaju porozumienie stron oparte na partnerstwie motywowanego i motywującego. Ten środek motywujący pozbawiony jest ładunku imperatywności i nie jest bezpośrednio poparty żadnymi sankcjami.
Środki zachęty:
1. Bodźce materialne:
- system płac,
- premie,
- nagrody,
- mieszkania,
- wyjazdy i szkolenia,
- inne.
2.Bodźce niematerialne:
- pochwały,
- wyróżnienia i podziękowania,
- normy pracy,
- system ocen wyników pracy,
- lecznictwo zawodowe,
- sposoby formułowania zadań.
Środki perswazji:
- prośby,
- negocjacje i przekonywanie,
- porady,
- informacja o misji i celach firmy,
- informacja o oczekiwaniach przełożonych,
- informacja o treści i wynikach pracy,
- partycypacja w kapitale (akcje, udziały),- partycypacja w zarządzaniu (podejmowanie decyzji, systemy informacyjne, kontrakty menedżerskie).
Środki przymusu:
- kary,
- groźby,
- polecenia i nakazy,
- procedury,
- zarządzenia i instrukcje,
- systemy kontroli dyscypliny pracy.
Menedżer, chcąc efektywnie kierować ludźmi, przede wszystkim powinien starać się ich poznać. Bez znajomości ludzi niemożliwe jest skuteczne oddziaływanie na nich, trafne przewidywanie ich zachowań oraz efektywne motywowanie. Jest to elementarny wymóg funkcji kierowania.
MOTYWACJA NEGATYWNA
Opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia.
MOTYWACJA POZYTYWNA
Polega na stwarzaniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy.
CZYNNIKI DEMOTYWAC JI
♦ brak uznania,
♦ znudzenie - praca jest mało ciekawa i mało stymulująca,
♦ brak zaangażowania w podejmowanie decyzji, w procesy zmian w firmie,
♦ ignorowanie pomysłów pracowników i nie wysłuchiwanie ich w ogóle,
♦ brak możliwości rozwoju,
♦ stałe krytykowanie wykonania przy braku pochwał za wysiłek,
♦ zbyt dużo pracy - nieumiejętność sprostania zbyt dużej ilości pracy, poczucie, że pracuje się pod presją.
DOBRE MOTYWOWANIE
♦ Określenie indywidualnych potrzeb pracowników.
♦ Motywowanie poprzez zaspokojenie indywidualnych potrzeb.
♦ Chwalenie, kiedy rzeczywiście pracownik na to zasłużył.
♦ Chwalenie także za wysiłek i chęć działania, nie tylko za wyniki.
♦ Niezapowiedziane nagradzanie za wysiłek i pomysły w pracy.
♦ Dwustronna komunikacja jako stały element pracy.
♦ Angażowanie pracowników w to co robią.
♦ Szybkie wykrywanie symptomów braku motywacji i natychmiastowe jej przeciwdziałanie.
ZŁE MOTYWOWANIE
♦ Motywowanie zespołowe, a nie indywidualne.
♦ Motywowanie przez lęk.
♦ Chwalenie tylko za wyjątkowe wyniki.
♦ Ignorowanie widocznych sygnałów braku motywacji u pracowników.
KONTROLA - jest procesem polegającym na ustanowieniu norm działania, porównywaniu
ich z działaniami rzeczywiście realizowanymi oraz na podejmowaniu działań
korygujących, gdy jest to potrzebne, by zbliżyć wyniki do planów i oczekiwań.
Obszary kontroli
Zarządzanie zasobami kapitało-finansowymi:
- poziom kosztów i wyników
- kondycja ekonomiczno-finansowa przedsiębiorstwa
- polityka finansowa
Zarządzanie zasobami rzeczowymi:
- poziom i techniki wytwarzania
- wykorzystanie zdolności produkcyjnych
- gospodarowanie surowcami, materiałami i energią
- jakość produktów i gospodarki wyrobami
- cykl życia produktów
Zarządzanie zasobami ludzkimi:
- wykorzystanie zasobów pracy
- polityka personalna
- warunki pracy
- system motywowania
- system wynagrodzeń
- Organizacja procesu zarządzania:
- podział obowiązków, kompetencji i odpowiedzialności
- system informacyjny zarządzania
- przebieg procesów decyzyjnych i wykonawczych
Działalność marketingowa:
- pozycja przedsiębiorstwa na rynku
- wymagania otoczenia i trendy tynkowe
- działania konkurentów i nasycenia konkurencji
- sprawność kanałów dystrybucji i komunikacji z klientami
- image firmy
Skuteczne systemy kontroli powinny się charakteryzować:
- obiektywizmem i zrozumiałością
- realizmem ekonomicznym
- elastycznością
- koncentracją na strategicznych punktach kontroli
- akceptacją przez członków organizacji