Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard)

„Koncepcja Strategicznej Karty Wyników (SKW) została opracowana na początku lat 90-tych XX wieku w Stanach Zjednoczonych przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona. Głównym celem Karty Wyników jest zapewnienie realizacji przyjętej strategii rozwoju przedsiębiorstwa.

Określenie „Strategiczna Karta Wyników” jest odpowiednikiem angielskiego terminu „Balanced Scorecard”. Wśród ekspertów funkcjonuje wiele określeń, które bazują na następujących kombinacjach tłumaczenia poszczególnych słów:

• Balanced: zrównoważona, zbilansowana, kompleksowa, strategiczna,

• Scorecard: karta wyników, karta osiągnięć, karta dokonań, tablica wyników.

Narzędzie zarządzania jakim jest Balanced Scorecard:

1. koncentruje się na formułowaniu i wdrażaniu strategii (strategiczna),

2. wymusza uwzględnienie i zrównoważenie celów oraz mierników finansowych z niefinansowymi, krótkookresowych z długookresowymi oraz mierników przeszłości ze wskaźnikami świadczącymi o przyszłości (zrównoważona),

3. jest podsumowaniem, streszczeniem wyników osiągniętych w danym okresie przez organizację (karta wyników).

Charakterystyka perspektyw Strategicznej Karty Wyników

R. S. Kaplan i D. P. Norton, autorzy Strategicznej Karty Wyników, dokonali podziału celów strategicznych przedsiębiorstwa i mierników ich osiągania na cztery grupy, które nazwali perspektywami. Wyszczególnione przez nich perspektywy obejmują wszystkie obszary działalności firmy i odpowiadają na określone pytania strategiczne:

1. perspektywa finansowa - jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez właścicieli, aby można było uznać, że osiągnęło sukces finansowy?

2. perspektywa klienta - jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez klientów, aby mogło zrealizować swoją wizję?

3. perspektywa procesów wewnętrznych - jakie procesy wewnętrzne należy doskonalić, aby usatysfakcjonować klientów i właścicieli?

4. perspektywa uczenia się i wzrostu (rozwoju) - jak utrzymać zdolność do zmiany i poprawy efektywności w celu zrealizowania wizji przedsiębiorstwa?

Strategiczna Karta Wyników dla restauracji

	CELE STRATEGICZNE	INICJATYWY	MIERNIKI	WIELKOŚCI MIERZONE (wartości oczekiwane)
Perspektywa finansów	- Osiągnięcie ponadprzeciętnego zysku -30%. - Osiągnięcie wskaźnika zadowolenia klientów na poziomie 95% zadowolonych klientów. - Osiągnięcie wzrostu obrotów o 12%. - Spadek kosztów zakładowych o 6%. - Wzrost udziału stałych klientów na poziomie 40%.	- Oferta dla klientów restauracji powinna zostać poszerzona. - Powinna zostać nawiązana kooperacja z agentami pośredniczącymi w biznesie oraz opracowana strona internetowa. - Powinien zostać skrócony czas oczekiwania klienta na potrawę. - Powinna zostać opracowana nowa atrakcyjna karta menu.	Obrót na jedno miejsce w restauracji.	30 PLN
						Koszt na jedno miejsce w restauracji.	≤ 20 PLN
						Przeciętny rabat.	≥ 15%
						Zysk operacyjny.	20%
			Perspektywa klientów			Udział stałych klientów.	40%
						Udział przedsiębiorstw w korzystaniu z usług.	20%
						Udział reklamacji na jedno miejsce w restauracji.	≥ 0,5%
						Udział klientów z kartą stałego klienta.	35%
			Perspektywa procesów wewnętrznych	- Zminimalizowanie sezonowego wzrostu obrotów. - Rozszerzenie zakresu menu o potrawy z różnych stron świata. - Rozszerzenie zakresu usług o imprezy okolicznościowe. - Wzrost pewności w zakresie bezpieczeństwa zdrowotnego potraw.	- Klienci powinni być motywowani do odwiedzenia restauracji przez programy stałego klienta. - Powinna być opracowana polityka elastyczności cen. - Wzrost preferencji dla pośredników. - Wzrost liczby pośredników. - Analiza straconych zysków przez kwoty prowizyjne.	Przeciętny czas opracowania reklamacji.	15 minut
						Przeciętny czas oczekiwania klienta na potrawę.	20 minut
						Przeciętny czas oczekiwania klienta na zgłoszenie obsługi.	1.5 minuty
						Przeciętny czas oczekiwania klienta na wystawienie faktury.	8 minut
			Perspektywa nauki i rozwoju			Zadowolenie pracowników.	≥ 85%
						Zakres działania systemu informacyjnego.	7 wpły-wających faktorów
						Liczba godzin szkoleniowych na pracownika w ciągu roku.	18 H
						Liczba nowych lub zmodyfikowanych potraw w ciągu roku.	20
						Liczba klientów w bazie danych.	800
			Perspektywa pośredników			Udział pośredników na jedno miejsce w restauracji.	≥ 30%
						Przeciętna prowizja pośrednika.	≥ 8%
						Stopnie preferencji dla pośrednika.	Max. 5

Źródło: A. Chodyński, A. Jabłoński, M. Jabłoński, Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard) w implementacji założeń rozwoju organizacji, Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne-Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków 2007

E. Nowak (red.), Controlling w działalności przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004, s. 186.

R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2002, s. 15.

Ibidem, s. 15.

B. Nita, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 415.

2

---