2. MODELOWANIE SYTUACJI KRYZYSOWYCH

2.1. Analiza systemowa sytuacji kryzysowych

„Kiedy pojawiają się pytania, na    które nie ma odpowiedzi, oznacza to, że nastąpił kryzys”

Ryszard KAPUŚCIŃSKI

Dotychczasowe badania nad kryzysami (sytuacjami kryzysowymi) charakteryzuje: brak pełnej i spójnej logicznie konceptualizacji (metodologicznych podstaw analizy związków przyczynowo - skutkowych), różnorodność danych empirycznych, wiele nie zweryfikowanych empirycznie sądów o naturze zależności między cechami tworzącymi kryteria oceny kryzysów, a także wpływ sentymentów i resentymentów oraz sądów obiegowych na opisy kryzysów itp.

Dopiero pojawienie się koncepcji typu Crisis Management, będącej w istocie pragmatycznym wariantem analizy systemowej w dziedzinie zarządzania strategicznego, sprawiło, że problem sytuacji kryzysowych i sterowania kryzysami (wyboru racjonalnych strategii przeciwdziałania kryzysom) stał się interesującym przedmiotem badań naukowych.

Na podstawie analizy realnych sytuacji kryzysowych można przyjąć następujące hipotezy:

1. kryzys jest zjawiskiem o ograniczonej sterowalności;

2. jest możliwe i prawdopodobne, że system za pomocą swojego potencjału jest w stanie rozwiązać sytuację kryzysową.

Prawdopodobieństwo pomyślnego rozwiązania przez system sytuacji kryzysowej jest tym wyższe, im system:

• jest dojrzalszy (kierownictwo dysponuje dostatecznym doświadczeniem w rozwiązywaniu sytuacji trudnych, nowych i niepewnych);

• dysponuje silnymi związkami kooperacyjnymi z otoczeniem;

• zmiany w otoczeniu są obserwowalne i w pożądanym stopniu przewidywalne;

• dysponuje odpowiednim „potencjałem antykryzysowym” (system wczesnego ostrzegania o zagrożeniach, komórka ds. „zarządzania w kryzysie”, „sztab antykryzysowy” itp.;

• kierownictwo posiada zdolność efektywnego zarządzania strategicznego itp.

Do podstawowych źródeł kryzysów jako sytuacji systemowych zalicza się następujące:

1. Otoczenie;

2. Systemowa mitologia;

3. Strategie rozwoju systemu;

1. Procesy decyzyjne.

Obecnie przyjmuje się, że:

• głównym ogniwem łączącym system z otoczeniem jest wybór
  strategiczny dotyczący celów organizacji, struktur      organizacyjnych, technologii, zasobów i sposobów ich alokacji, polityki personalnej itp.;

• rośnie znaczenie zdolności kierownictwa w zakresie twórczych
  rozwiązań, podejmowania decyzji strategicznych, szybkiego     uczenia się, postrzegania zmian w otoczeniu (szans i zagrożeń)     itp.;

• system może reagować na warunki zewnętrzne (zmiany w otoczeniu) na wiele różnych sposobów.

Ogólnie biorąc organizacje różnią się między sobą rodzajem strategicznych przystosowań do swego otoczenia. Jedne z nich są bardziej aktywne, inne biernie reagują na jego zmiany.

Podstawy Crisis Management

Przyjmuje się, że strategia to zasada nakazująca określone działanie w każdej chwili procesu podejmowania decyzji (funkcja posiadanej w danym momencie informacji o sytuacji, a przyjmująca wartości na zbiorze alternatyw działania dostępnych w danym momencie).

Wyróżnia się cztery podstawowe typy strategii: obronne, poszukujące, analizujące i reagujące. Ostatni z wymienionych typów uważany jest za najmniej skuteczny, bowiem zmusza kierownictwo do ciągłego manewrowania i dokonywania wymuszonych zmian. Ponadto można mówić o strategiach obronnych (defensywnych), mających na celu zmniejszenie wrażliwości systemu na zagrożenia zewnętrzne oraz strategie ofensywne, oparte na przewidywaniu przyszłości oraz rozwoju różnych form kooperacji z otoczeniem.

„Zarządzaniem w kryzysie” określać będziemy specyficzny zasób środków podejmowanych przez kierownictwo w celu opanowania kryzysu (rozwiązania kryzysowej sytuacji decyzyjnej).

Podstawę zarządzania strategicznego, uwzględniającego realne lub potencjalne sytuacje kryzysowe stanowi analiza systemowa. Liczba zagrożeń wewnątrzsystemowych oraz znajdujących się w bliższym i dalszym otoczeniu systemowym współczesnych organizacji (instytucji) nie maleje. Każde z nich może stanowić przyczynę sytuacji kryzysowych.

Obecnie elementem nowoczesnych systemów zarządzania stały się komórki ds. kryzysów, „sztaby antykryzysowe”, „systemy wczesnego ostrzegania” itp. Analiza i inżynieria systemów dostarcza środków stwarzających możliwość efektywnego rozwiązywania sytuacji kryzysowych poprzez zastosowanie odpowiedniej strategii przeciwdziałania.

Rys.2.1. Elementy systemów zarządzania w sytuacjach kryzysowych

W zarządzaniu kryzysowym niezbędne jest dokonanie dokładnej identyfikacji prawdopodobnych sytuacji kryzysowych oraz przeprowadzenie oceny przesłanek i warunków, w jakich one powstają. Dopiero na tej podstawie można określić przedsięwzięcia prewencyjne (wyznaczyć strategie przeciwdziałania).

Dla właściwej identyfikacji sytuacji kryzysowych i konfliktowych oraz wyznaczenia strategii przeciwdziałania im przyjęto następujące założenia metodologiczne:

Sytuacja

• zbiór okoliczności w danej przestrzeni społecznej oraz ich splot

Okoliczności

• określona struktura społeczna i charakterystyczne dla niej sprzeczności; poziom uświadomienia sprzeczności przez podmioty struktury oraz poczucie ich dokuczliwości i wiążący się z tym stan nastrojów społecznych; działania podejmowane przez podmioty zmierzające do konfliktu, negocjacji itp.

Sytuacja systemowa

• charakter stanu systemu determinujący układ wzajemnych relacji (stosunków, interakcji) między systemem a jego bliższym i/lub dalszym otoczeniem [zewnętrzna sytuacja systemowa] albo między elementami (podsystemami) systemu [wewnętrzna sytuacja systemowa]

Typy sytuacji systemowych

• normalna

• trudna

• deprywacji

• przeciążenia

• obciążenia

• zagrożenia

• konfliktowa

• kryzysowa

• pokój

• spór

• konflikt niezbrojny

• konflikt zbrojny

• wojna

Sytuacja kryzysowa

• sytuacja systemowa charakteryzująca się kumulacją zagrożeń (wewnętrznych i/lub zewnętrznych) powodujących utratę stanu normalności i możliwości zakłócenia podstawowych cech systemowych (np. stabilności, równowagi, sterowalności, efektywności itp.), sprzyjających utracie zdolności przetrwania i rozwoju systemu.

• zbiór sytuacji (stanów) systemowych zawierających się pomiędzy sytuacją normalną (stanem „pokoju”) a sytuacją katastrofy (stanem „wojny”).

• sytuacja, dla której okoliczności i ich splot stanowią przyczynę powstania zagrożeń dla bezpieczeństwa danej przestrzeni społecznej.

Kryzys

• stan będący punktem zwrotnym w procesie rozwoju systemu (kluczowy moment, etap lub zdarzenie), po którym następuje zmiana sytuacji systemowej.

• moment (chwila, okres), który stanowi zapowiedź zmiany sytuacji systemowej

• przejście ze stanu normalnego do stanu kryzysowego,

• przejście ze stanu kryzysowego do stanu normalnego lub innego stanu kryzysowego.

• ewoluujący, przejściowy stan systemu, który albo przeradza się w katastrofę, albo zostaje „wchłonięty”, pociągając następstwa różnorodnej natury i wagi.

Zagrożenia bezpieczeństwa systemu analizuje się najczęściej rozpatrując następujące stany:

• kumulacja określonych zjawisk wewnątrz systemu lub w jego otoczeniu powodująca wzrost prawdopodobieństwa wystąpienia sytuacji kryzysowej;

• możliwość wystąpienia sytuacji, w której system może utracić zdolność rozwoju;

lub jako

• relację pomiędzy źródłem zagrożeń a ich obiektem.

Wybrane własności zagrożeń
Własności relacyjne	Własności fizykalne	Czas trwania
samozagrożenie jednostronne wzajemne bezpośrednie pośrednie	materialne energetyczne informacyjne ekologiczne społeczne ekonomiczne militarne	krótkotrwałe długotrwałe ewoluujące cykliczne potencjalne realne


Rys.2.3. Przyczyny zagrożeń




Sterowanie kryzysem („Crisis Management”)

• proces decyzyjny zmierzający do wyboru racjonalnej strategii przeciwdziałania realnym i/lub potencjalnym sytuacjom kryzysowym

• sposób zarządzania specyficznymi zasobami systemu zapewniający powrót do stanu „normalnego” ze stanu kryzysu lub utrzymanie tego stanu mimo wystąpienia symptomów sytuacji kryzysowej.

OPERACJE TYPU „Crisis Management” zgodnie z aktualnymi poglądami NATO:

• DYPLOMACJA PREWENCYJNA (Preventive Diplomacy)

• WPROWADZANIE POKOJU (Peace Making)

• WYMUSZANIE POKOJU (Peace Enforcement)

• UTRZYMANIE POKOJU (Peace Keeping)

• BUDOWANIE POKOJU (Peace Building)

Koncepcję "CRISIS MANAGEMENT" rozwinięto tu w ramach metodologii analizy systemowej.




METODYKA ANALIZY DECYZYJNEJ


Rys. 2.4. Metodyka analizy decyzyjnej w ramach "Crisis management"

I Analiza Identyfikacyjna (AI)

• działania zmierzające do opisu sytuacji systemowej oraz jej kontekstu;

• analiza, której celem jest:

• opis istotnych cech systemu,

• opis istotnych cech otoczenia systemowego,

• opis okoliczności i ich splotu,

• opis symptomów zmian sytuacji systemowej.

II Analiza Problemowa (AP)

• działania zmierzające do określenia problemu generowanego przez daną sytuacje systemową;

• analiza, której celem jest sformułowanie problemu decyzyjnego (projektowego, modernizacyjnego) i/lub poznawczego (identyfikacyjnego, ocenowego);

• parametry problemu: podstawowe pytanie, treść, nieokreśloność, waga, zakres, prawdopodobieństwo rozwiązania, ograniczenia i wymagania.

III Analiza Diagnostyczna (ADI)

• działania zmierzające do określenia stanu systemu znajdującego się w określonej sytuacji systemowej;

• analiza, której celem jest określenie :

• możliwych i prawdopodobnych zagrożeń,

• możliwości przekształcenia sytuacji do stanu pożądanego,

• mocnych i słabych stron systemu wynikających z danej sytuacji.

IV Analiza Prognostyczna (APR)

• działania zmierzające do określenia możliwych i prawdopodobnych scenariuszy rozwoju (zmian) sytuacji systemowej;

• analiza, której celem jest określenie :

• możliwych i prawdopodobnych zagrożeń dla rozwoju systemu oraz możliwych i prawdopodobnych szans rozwoju,

• prawdopodobnych - bliskich i dalszych, głównych i ubocznych, pozytywnych i negatywnych - skutków możliwych zmian sytuacji systemowej.

V Analiza Efektywności (AE)

• działania zmierzające do określenia podstawowych kryteriów oceny efektywności systemu - oceny możliwych i prawdopodobnych wariantów zmian sytuacji;

• analiza, której celem jest określenie:

• zbioru kryteriów oceny efektywności systemu (sytuacji systemowej),

• metody wartościowania możliwych i prawdopodobnych skutków rozwoju systemu (zmian sytuacji),

• ważności (wag) poszczególnych kryteriów oceny.

VI Analiza Decyzyjna (AD)

• działania zmierzające do określenia sytuacji systemowej jako sytuacji decyzyjnej;

• analiza, której celem jest określenie:

• zbioru dopuszczalnych wariantów rozwiązania sytuacji (strategii),

• zbioru możliwych i prawdopodobnych stanów sytuacji systemowej,

• zbioru kryteriów oceny wariantów rozwiązania sytuacji decyzyjnej,

• reguły wyboru wariantu najlepszego (w sensie przyjętych kryteriów oceny).

W ramach analizy decyzyjnej wykorzystano następujący model decyzyjny:

MODEL DECYZYJNY
<D, R, Z, F, P> D - dziedzina R - relacje Z - założenia F - kryterium P - pytanie decyzyjne	<X^S, X^O, Y^S, Y^O, Z, fs, fo, ϕ> X^S - zbiór parametrów systemu X^O - zbiór parametrów otoczenia Y^S - zbiór charakterystyk systemu Y^O - zbiór charakterystyk otoczenia Z - zbiór miar efektywności fs - model systemu fs : X^S x ... x X^S → Y^S fo - model otoczenia fo : X^O x ... x X^O → Y^O ϕ - model decyzji ϕ : Y^S x Y^O → Z


Rys. 2.5. Kryzysy a sytuacje systemowe

• POKÓJ (Peace)

• brak wojny; stan niezakłóconej egzystencji i rozwoju systemu.

• SPÓR (Dispute)

• przeciwstawne interesy stron, które nie zakłócają równowagi systemu lub mogą być sprowadzone do równowagi za pomocą środków wymiany lub kompensacji (z wykorzystaniem negocjacji).

• KONFLIKT NIEZBROJNY (Conflict)

• sytuacja, w której strony dążą do urzeczywistnienia sprzecznych celów bez stosowania środków przemocy (walki zbrojnej).

• KONFLIKT ZBROJNY (Conflict)

• sytuacja, w której strony dążą do urzeczywistnienia sprzecznych (antagonistycznych) celów z wykorzystaniem środków przemocy (walki zbrojnej).

• WOJNA (War)

• sytuacja, w której strony dążą do urzeczywistnienia sprzecznych (antagonistycznych) celów wykorzystując wszystkie elementy systemów obronnych państwa.




Rys. 2.6. Model ewolucji sytuacji systemowych

Opracowanie strategii, jako decyzji dotyczącej wyboru sposobu realizacji założonego celu, wiąże się z jednoczesną oceną stopnia odpowiedniości własnych kompetencji i zasobów do uwarunkowań tworzonych przez otoczenie.

W związku z powyższym widoczna jest wyraźnie pełna zależność pomiędzy opracowywanym modelem strategii przeciwdziałania sytuacjom kryzysowym i konfliktowym a modelami systemu wczesnego ostrzegania, zagrożeń, sytuacji decyzyjnej i kryzysowej oraz przyjętego systemu kryteriów i ocen.

Jako punkt wyjścia do opracowania aplikacji wspomagającej procedury wyboru strategii przeciwdziałania sytuacjom kryzysowym i konfliktowym przyjęto model strategii, który identyfikowany jest przez następujące elementy:

• czas niezbędny na zastosowanie procedur koniecznych do wdrożenia dopuszczalnej strategii przeciwdziałania określonej sytuacji kryzysowej,

• wielkość „potencjału bezpieczeństwa” niezbędna do wdrożenia dopuszczalnej strategii przeciwdziałania określonej sytuacji kryzysowej,

• ocena kosztów wdrożenia danej strategii przeciwdziałania sytuacji kryzysowej,

• prawdopodobieństwo przeciwdziałania danej sytuacji kryzysowej w wyniku zastosowania określonej strategii.




Rys. 2.7. Zależności w opracowywaniu modelu strategii przeciwdziałania sytuacji kryzysowej

Biorąc pod uwagę stopień progresji celów, typ rozwoju i orientację rozwojową możemy przedstawić następującą typologię strategii:

1. Stopień progresji celów:

• Strategie progresywne (A1)

• Strategie ochronno-stabilne (A2)

2. Typ rozwoju:

• Strategie ekstensywne (nastawione na zwiększenie potencjału) (B1)

• Strategie intensywne (nastawione na lepsze wykorzystanie posiadanego potencjału) (B2)

3. Orientacja rozwojowa:

• Strategie zorientowane na własna siłę (C1)

• Strategie zorientowane na słabość innych (C2)




















































Wzajemne zależności powyższych strategii przedstawione są w formie drzewa strategii (Rys. 2.8.).




Rys. 2.8. Drzewo strategii przeciwdziałania sytuacjom kryzysowym









Rys.2.9. Strategie przeciwdziałania sytuacjom kryzysowym




Model wyboru strategii przeciwdziałania sytuacjom kryzysowym i konfliktowym

Jako punkt wyjścia przyjęto model znany z teorii decyzji.


















Rys.2.10. Podstawowy model decyzyjny




























































































Rys. 2.11. Makroalgorytm wyboru strategii przeciwdziałania

Do oceny i analizy porównawczej dopuszczalnych strategii przeciwdziałania sytuacjom kryzysowym i konfliktowym proponuje się zastosowanie metody Bellingera jako łatwej i prostej w użyciu. Metoda Bellingera pozwala na uporządkowanie obiektów w kolejności wartości oceny łącznej ze względu na komplet kryteriów cząstkowych. polega na doprowadzeniu wyników oceny za pomocą różnych kryteriów cząstkowych do stanu addytywności i na precyzowaniu oceny łącznej - jako sumy tych ocen cząstkowych. Doprowadzenie do stanu addytywności, nieodzowne ze względu na rozmaitość kryteriów oraz ich miar i znaczeń (wag). Polega na ustaleniu dla każdego kryterium cząstkowego dwóch stanów: najmniej pożądanego i najbardziej pożądanego, a następnie na wyrażeniu każdej liczby, wynikającej z pomiaru za pomocą danego kryterium cząstkowego w ułamku „drogi” od stanu najmniej pożądanego do stanu najbardziej pożądanego. Ocenę łączną otrzymuje się ze zsumowania procentów przebytych dróg wszystkich kryteriów cząstkowych. Wcześniej jednak należy uwzględnić znaczenie (wagę) każdego kryterium cząstkowego w ten sposób, aby wielkości procentowe przebytych „dróg” pomnożyć przez wagę danego kryterium.

Odrębnym problemem pozostaje zebranie odpowiednich danych, istotnych z punktu widzenia analizy ocenowej, o możliwych do zastosowania strategiach przeciwdziałania sytuacji kryzysowej. W przypadku identyfikacji sytuacji problemowej jako sytuacji kryzysowej konieczne jest zebranie informacji od wielu ekspertów z różnych dziedzin. Pomocnym staje się tu system informatycznego wspomagania decyzji wyboru strategii przeciwdziałania sytuacjom kryzysowym osadzony w teleinformatycznej infrastrukturze typu INTRANET. Zapewnia to rozwój systemu w proponowanym wyżej kierunku tj. funkcjonowania z wykorzystaniem wiedzy ekspertów działających nawet w znacznym rozproszeniu terytorialnym.

2.2. Modelowanie zagrożeń

Nie ma właściwie takiej organizacji, która rozpoczynając działalność gospodarczą nie zadbałaby o bezpieczeństwo, ale tylko nieliczne mają systematyczny i zintegrowany program działań w sytuacjach zagrażających poprawnemu działaniu.

W przeszłości, zarządzanie firmą, podejmowanie decyzji z tym związanych nie musiało uwzględniać tak wielu zagrożeń jak w obecnych czasach. W chwili obecnej dodatkowe sytuacje kryzysowe stwarzane są przez samego człowieka. W takich momentach decyzje podejmowane przez osoby zarządzające organizacją często obarczone są błędami. Złe zarządzanie w sytuacji zagrażającej przedsiębiorstwu może nie tylko nie poprawić pozycji firmy, może nawet ją pogorszyć.

W dzisiejszych czasach nie chodzi już o to, czy wystąpi sytuacja kryzysowa, czy nie. Obecnie pytanie brzmi - kiedy to nastąpi, w jaki sposób i jakiego rodzaju zagrożenie nas spotka. Przygotowanie się na to nie jest w pełni możliwe. Nie można znaleźć jednego uniwersalnego sposobu na sytuacje kryzysowe. Organizacje, przedsiębiorstwa, instytucje są zbyt zróżnicowane i złożone, aby można było stworzyć uniwersalny program działania. Można jednak skorzystać z istniejących narzędzi i technik, aby wskazać pewne modele zachowań w sytuacjach zagrożeń.

Kierownicy podejmują decyzje w teraźniejszości. Dotyczą one działań, które będą podejmowane w przyszłości, i celów, które w tej przyszłości pragną osiągnąć. Wszystkie ważne sytuacje decyzyjne zawierają pewne elementy, które są nieznane i bardzo trudne do przewidywania; reakcja określonego konkurenta, stopy oprocentowania , wiarygodność nowego dostawcy.

Prowadzenie każdego przedsięwzięcia obarczone jest ryzykiem, a im szybciej się rozwijamy tym ryzyko staje się większe. Zmieniająca się technologia zmienia strukturę społeczeństw oraz mentalność narodów, rozwijające się gospodarki wolnorynkowe tworzą nowe możliwości ale również i nowe problemy. Powszechną staje się świadomość istnienia zagrożeń związanych z prowadzeniem przedsięwzięć gospodarczych.

Ryzyko działalności gospodarczej oznacza niebezpieczeństwo pojawienia się praktycznego zagrożenia. W zależności od rodzaju i charakteru prowadzonej działalności będzie ono przybierało różną formę. Zagrożenie może się pojawić w postaci np. opóźnionej dostawy komponentów od kontrahenta - poddostawcy czy też w postaci awarii bloku sterowania specjalizowaną linią produkcyjną.

Każda działalność człowieka obarczona jest ryzykiem, ze względu na to, iż w przypadku tej działalności nigdy nie mamy możliwości pełnego przewidzenia wydarzeń. Zawsze istnieje możliwość pojawienia się praktycznego zagrożenia. W zależności od rodzaju i charakteru prowadzonej działalności będzie ono przybierało różną formę. Zagrożenie może się pojawić w postaci np. opóźnionej dostawy komponentów od dostawcy, czy też awarii bloku sterowania linią produkcyjną, ale również - napadu z bronią w ręku.

Identyfikacja zagrożeń jest bardzo istotnym etapem w procesie zarządzania ryzykiem danego przedsięwzięcia. Identyfikacja zagrożeń, ustalenie zależności pomiędzy nimi oraz zdefiniowanie źródeł ich pochodzenia powinno być zawsze realizowane przez osobę/osoby odpowiedzialne za rozwój i nadzór nad poprawnym funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Stworzona w procesie identyfikacji lista zdefiniowanych zagrożeń jest materiałem, który powinien zostać poddany analizie w celu wyboru metod postępowania w sytuacjach kryzysowych i metod minimalizacji ryzyka.

Zagrożenie - kumulacja określonych zjawisk wewnątrz systemu lub w jego otoczeniu powodująca wzrost prawdopodobieństwa wystąpienia sytuacji kryzysowej,

• możliwość wystąpienia sytuacji, w której system może utracić zdolność rozwoju,

• relacja pomiędzy źródłem zagrożeń a ich obiektem.

Wybrane własności zagrożeń

Własności relacyjne	Własności fizykalne	Czas trwania
samo zagrożenie jednostronne wzajemne bezpośrednie pośrednie	materialne energetyczne informacyjne ekologiczne społeczne ekonomiczne	krótkotrwałe długotrwałe ewoluujące cykliczne potencjalne realne

Jako główne przyczyny zagrożeń wymienia się:

• Deterministyczne

• kumulacyjne,

• świadome - skutek decyzji

• Losowe

• przewidywalne,

• trudno przewidywalne

Jak łatwo zauważyć - są dwie możliwości. Na pierwszą z nich, losową nie mamy praktycznie żadnego wpływu. Zdarzenia losowe mogą dotyczyć każdego z aspektów działalności organizacji. Mogą to być wydarzenia związane zarówno z otoczeniem przedsiębiorstwa jak i z sytuacją wewnętrzną. Do takich zdarzeń można zaliczyć na przykład wszelkie stany klęski żywiołowej (pożary, powodzie, trzęsienia ziemi), kradzieże, akty sabotażu. Część z nich możemy przewidzieć z dużą dozą prawdopodobieństwa (prognoza pogody, tendencje na rynku, zagrożenia kradzieżą), niestety, część zagrożeń jest praktycznie nieprzewidywalna, lub bardzo trudno przewidywalna (przede wszystkim klęski żywiołowe). Drugi rodzaj przyczyn - deterministyczne (inaczej mówiąc, podlegające określonym regułom), są to przyczyny zagrożeń, które możemy z całą pewnością przewidzieć. Przyczyny kumulacyjne powstają w wyniku nagromadzenia się nieprzychylnych zjawisk (narastanie niepokojów wśród pracowników, błędy w zarządzaniu). W porę niezauważone, pociągają za sobą łańcuch kolejnych wydarzeń wzmagających zagrożenia lub tworzących nowe. Oczywiście oprócz tego rodzaju przyczyn, mogą się również pojawić świadome przyczyny zagrożeń. Wynikają one z konkretnych decyzji związanych z działalnością organizacji. Często mogą rodzić się z powodu nieodpowiedniego wykształcenia, błędnej oceny sytuacji lub po prostu z prób celowego wprowadzenia zagrożeń.

Warto tu wspomnieć o tym, co wynika z zagrożeń, z ich skutków - czyli przede wszystkim o sytuacji kryzysowej. Jest on stanem rozwijającym się, pojmowanym jako przejściowy. Stan kryzysu następuje po stanie postrzeganym jako normalny. Sytuacją kryzysowa należy nazwać zjawisko takiej kumulacji zdarzeń negatywnych, które prowadzą do zagrożenia zdolności autonomicznego rozwoju systemu. Sytuacja kryzysowa nie powstaje bez przyczyn. Właśnie poprzez kumulację określonych zjawisk wewnątrz organizacji lub w jej otoczeniu, określanych jako zagrożenia zwiększa się prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji kryzysowej.

Większości zagrożeń jak i ich skutkom można zapobiegać bądź zmniejszać ich niepożądane skutki. Zagrożenia, jakie mogą ujawnić się w toku planowania można zaklasyfikować do jednej z następujących kategorii:

• takie, którym można w pełni zapobiegać;

• takie, które można eliminować;

• takie, których nie można uniknąć, ale które można przewidywać,

• takie, których skutki można przewidywać i zapobiegać im;

• takie, których nie można przewidzieć i zapobiec ich skutkom.

Klasyfikacja zagrożeń porządkuje sposoby działania służące redukcji ryzyka. Nad zagrożeniami zaliczanymi do pierwszych dwóch klas można zapanować poprzez proces identyfikowania, analizy i formułowania ryzyka oraz planowania, zapobiegania lub przeciwdziałania. Zagrożenia z trzeciej i czwartej grupy powinno się również przewidywać i analizować oraz dobierać odpowiednie sposoby zmniejszania ryzyka i/lub jego skutków. Zagrożeń z ostatniej grupy nie można przewidzieć ani im przeciwdziałać. Zalicza się do nich zdarzenia losowe, jak np. klęski żywiołowe, których skutkom nie sposób przeciwdziałać ze względu na wielkie koszty. Należy brać je pod uwagę i określać sposoby zmniejszenia ewentualnych szkód. Przyjmuje się wówczas racjonalny limit nakładów działania mające zmniejszyć szkody oraz ubezpiecza od skutków.

Proces związany z pojawieniem się zagrożeń możemy przedstawić na schemacie.
















Rysunek 2.13. Schemat procesu pojawienia się zagrożenia

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Binsztok, Zarządzanie przez ryzyko [w:] K. Perechuda - red., Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s. 242.

Organizm każdej firmy można zbudować z czterech podstawowych elementów:

• zasobów ludzkich,

• procesów, którymi zarządzamy,

• technologii, które wykorzystujemy,

• struktury organizacyjnej, której są podporządkowane pozostałe będąc jej fragmentem.

Usterka w którymkolwiek z wymienionych elementów decydować może o funkcjonowaniu pozostałych elementów organizmu, a w rezultacie może decydować o przyszłości całej firmy. W praktyce, tak długo jak udaje się nam zachować w dobrej kondycji wszystkie cztery elementy układanki, tak długo możemy nie martwić się o przyszłość naszego przedsięwzięcia. Nie oznacza to jednak całkowitego braku zainteresowania zmianami zachodzącymi w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym naszej firmy. Pojawia się pytanie: Jeżeli założymy, że całkowicie panujemy nad naszą firmą, to z której strony mogą pojawić się zagrożenia?

Odpowiedź na to pytanie można uzyskać między innymi w następujący sposób - organizm naszej firmy powiązany jest ze światem zewnętrznym poprzez kontakt z dostawcami, odbiorcami czyli naszymi klientami a za ich pośrednictwem - na zasadach ściśle określonych przez państwo i prawo - z gospodarką naszego regionu, kraju oraz rynkami zewnętrznymi.






















Rysunek 2.14. Przykładowe zależności pomiędzy elementami firmy jako potencjalne zależności pomiędzy zagrożeniami wewnętrznymi

Posiadając mapę zagrożeń organizacji można wybrać zależności pomiędzy miejscami powstawania zagrożeń, ze szczególnym uwzględnieniem zależności istotnych z punktu widzenia naszego przedsięwzięcia. Przy wyborze interesujących nas zależności należy pamiętać, że cechą charakterystyczną zagrożeń jest ich samozależność.























Rysunek 2.15. Przykładowe zależności pomiędzy elementami zewnętrznymi jako potencjalne zależności pomiędzy zagrożeniami zewnętrznymi mające wpływ na naszą działalność

W praktyce oznacza to, że brak przeciwdziałania jednemu zagrożeniu powoduje powstawanie innego, inaczej mówiąc - nie rozwiązane konflikty rodzą zagrożenia, nie usunięte skutki, a przede wszystkim źródła przyczyn zagrożeń przynoszą kryzysy. Oczywiście należy sobie zdawać sprawę, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich możliwych wariantów zagrożeń, jedynie co możemy i co na pewno powinniśmy uczynić, to starać się wykorzystać do maksimum naszą wiedzę, nasze doświadczenie oraz doświadczenie innych.

W wyniku identyfikacji zagrożeń otrzymujemy listę konkretnych zagrożeń, ich wzajemnych zależności oraz ich wagę.

Wśród zagrożeń systemu wyróżnić można zagrożenia wewnętrzne i zewnętrzne.

W procesie definiowania każdego z zagrożeń określamy:

• ważność poszczególnych zagrożeń z punktu widzenia celów działania;

• w bardziej zaawansowanych systemach analizy ryzyka rozróżnia się cele krótko, średnio i długo terminowe dla kilku kategorii np. finansowe cele krótko i długo terminowe i/lub produkcyjne - asortymentowe cele średnio terminowe.

• obiekty (elementy systemu) będące celem oddziaływania zagrożeń;

• w przypadku zagrożeń zewnętrznych ważne jest stwierdzenie, które obiekty (elementy systemu) są zagrożone - mogą zacząć źle funkcjonować.

• elementy systemu będące źródłem zagrożenia (dla zagrożeń wewnętrznych);

• w przypadku zagrożeń wewnętrznych interesuje nas które z elementów naszej firmy powodują powstawanie zagrożenia.

• elementy otoczenia systemu będące źródłem zagrożenia (dla zagrożeń zewnętrznych);

• ocena możliwości wystąpienia zagrożenia oraz ewentualnych jego skutków.

Tworząc definicje zagrożeń należy starać się odpowiedzieć na postawione pytania tak, aby otrzymywane na etapie analizy wnioski dawały jednoznaczne odpowiedzi na to w jaki sposób przeciwdziałać zagrożeniom.

Na podstawie prowadzonych analiz zagrożeń można opracować dokładne metody zapobiegania sytuacjom krytycznym, a przy konsekwentnie realizowanej polityce samokontroli można skutecznie wyeliminować większość z nich, lub wypracować sobie umiejętność ich neutralizowania.

W przypadku zagrożeń zewnętrznych dużą rolę odgrywają posiadane informacje o otoczeniu. Należy pamiętać, że doskonałym źródłem pozyskiwania informacji są badania otoczenia. Prowadzone planowo i z rozwagą, mogą spełnić w systemach analizy i zarządzania ryzykiem bardzo ważną funkcję doradczą.

Mając zdefiniowane zagrożenie można zająć się analizą następstw jego wystąpienia oraz określeniem kroków, jakimi można by było minimalizować straty wynikające z jego wystąpienia.

Celem analiz jest opracowanie dokładnych metod zapobiegania sytuacjom krytycznym, ale zawsze należy sobie zdawać sprawę, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich możliwych wariantów zagrożeń, jedynie co możemy i co na pewno powinniśmy uczynić, to starać się wykorzystać do maksimum naszą wiedzę, nasze doświadczenie oraz doświadczenie innych.

Świadome posiadanie listy zidentyfikowanych zagrożeń pozwala na wykształcenie wyważonych, profesjonalnych zachowań które mogą zaprocentować w rozwiązywaniu problemów pojawiających się w sytuacjach krytycznych.

W wyniku identyfikacji zagrożeń powinniśmy otrzymać listę zagrożeń z następującym zbiorem atrybutów każdego z nich:

• NAZWA ZAGROŻENIA,

• TYP ZAGROŻENIA,

• WAGA ZAGROŻENIA,

• ELEMENTY WEWNĘTRZNE/ZEWNĘTRZNE POWODUJĄCE ZAGROŻENIE,

• MIEJSCE/ŹRÓDŁO POWSTAWANIA ZAGROŻENIA,

• ELEMENTY SYSTEMU PODLEGAJĄCE ZAGROŻENIU,

• POWÓD POWSTANIA ZAGROŻENIA,

• SYMPTOMY WYSTĄPIENIA ZAGROŻENIA

• WARTOŚCI KRYTYCZNE SYMPTOMÓW

• PRAWDOPODOBIEŃSTWO WYSTĄPIENIA,

• WIELKOŚĆ STRAT WYNIKAJĄCA Z WYSTĄPIENIA ZAGROŻENIA,

• WAGA SKUTKÓW WYSTĄPIENIA ZAGROZENIA,

• KOMENTARZ.

Zwróćmy uwagę na fakt, że nasza świadomość odnośnie możliwości eliminowania ryzyka wystąpienia zagrożenia musi iść w parze z praktycznymi rozwiązaniami. W sytuacji gdy w naszym systemie nie mamy opracowanych odpowiednich strategii przeciwdziałania zagrożeniom czy ich neutralizacji wówczas należy dokonać dokładnej analizy zagrożonych procesów, starając się uwzględnić możliwe miejsca pojawienia się zidentyfikowanych zagrożeń i przygotować algorytmy postępowania w sytuacji ich wystąpienia.

Nie w każdym miejscu można sobie pozwolić na proste i czytelne metody eliminacji zagrożeń. Należy liczyć się również z ich kosztami. Działania prewencyjne powinny być planowane tak, by koszty ich nie były wyższe niż straty wynikające z wystąpienia zagrożenia.

Niezależnie jednak od zastosowanych środków musimy mieć dokładną jasność przed czym chcemy się bronić. Świadomość posiadania listy zidentyfikowanych i zdefiniowanych zagrożeń umożliwi nam bardziej obiektywną i wyważoną reakcję w sytuacjach krytycznych bez względu na to czy będziemy mieli do czynienia z zagrożeniem przez nas przewidzianym czy zagrożeniem zupełnie nowym.

Organizm każdej firmy można zbudować, jak to wcześniej wspomniano z czterech podstawowych elementów: ludzi czyli nas samych, procesów, którymi zarządzamy, technologii które wykorzystujemy oraz struktury organizacyjnej której się podporządkowujemy będąc jej fragmentem. Każdy z przedstawionych elementów może stanowić dla nas potencjalne źródło zagrożeń wewnętrznych.

Należy zdawać sobie sprawę, że w przypadku zagrożeń wewnętrznych bardzo duże znaczenie ma ich wzajemne oddziaływanie na siebie. Chory organizm zaraża organizm zdrowy, a im częściej te organizmy się ze sobą stykają tym prawdopodobieństwo zakażenia jest większe. Ludzie mogą obawiać się zagrożeń ze strony procesów i struktur, a z drugiej strony sami mogą stanowić zagrożenie dla stosowanej technologii. Bardzo często można spotkać się sytuacją w firmach gdzie pomiędzy procesami a ich strukturami istotna jest tylko relacja jednostronna: jaki wpływ na sposób realizowania procedur biurowych ma istniejąca struktura organizacyjna firmy i na ile zgodne są poszczególne kroki procedur firmowych z zakresami obowiązków osób bezpośrednio w nią zaangażowanych.

W praktyce, aby skutecznie przeciwdziałać zagrożeniom wewnętrznym, należy je bardzo trafnie zidentyfikować - jedno chybienie może wywołać lawinę zdarzeń pozornie ze sobą nie powiązanych. Jeżeli, tak jak w przypadku zagrożeń zewnętrznych można sobie pozwolić na pewnego rodzaju niedokładność, tak w przypadku zagrożeń wewnętrznych szybkość i precyzja są bardzo ważne. Zmiany w firmie mogą zachodzić bardzo szybko, a nie zawsze są one wynikiem planowego działania. Czasami są to skutki pojawienia się konkretnego zagrożenia. Wówczas szybkość zmian zachodzących w firmie będzie większa niż szybkość przemian dokonujących się w jej otoczeniu. Łatwiej jest nabrać złych nawyków niż się ich pozbyć.

W przypadku identyfikacji zagrożeń wewnętrznych istotne jest na początku wykrycie możliwie jak największej liczby zależności jednostronnych. Jednostronność umożliwi nam precyzyjne ustalenie skutków i ich przyczyn. Tak wyselekcjonowane zagrożenia mają jedną zaletę. W środowiskach dużych firm gdzie jest np. aktualnie przeprowadzana restrukturyzacja mogą posłużyć jako narzędzie do odwrócenia uwagi personelu od problemów pierwotnych - należy jednak zawsze pamiętać o niebezpieczeństwie jakie związane jest ze skoncentrowaniem swoich wysiłków nad źle zidentyfikowanym, przeanalizowanym i zdefiniowanym zagrożeniem. Jedno niecelne trafienie może zniweczyć kilka miesięcy pracy.

Należy zwrócić uwagę na fakt, że nasza świadomość odnośnie możliwości eliminowania ryzyka musi iść w parze z praktycznymi rozwiązaniami i możliwościami. Ma to szczególnie miejsce w sytuacjach gdy materią poddaną ocenie i analizie jest czynnik ludzki.

Założymy, że każdy z czterech podstawowych elementów: ludzi, procesów, technologii oraz struktury organizacyjnej może stanowić dla nas potencjalne źródło zagrożeń wewnętrznych szczególnie wtedy, gdy zmiany zachodzące wewnątrz naszej firmy są duże.

Identyfikując zagrożenia wewnętrzne bardzo ważne jest posiadanie jak największej ilości informacji na temat systemu. Gdy przyjętym do analizy systemem jest np. firma stworzona w oparciu o ludzi, struktury, procesy i technologię nie ma elementów niezależnych, w olbrzymiej ilości relacji wzajemnych mogą istnieć zależności mniej lub bardziej istotne.

Ważnym jest tu znalezienie krytycznych i istotnych miejsc, których wyeliminowanie pozwoli zminimalizować ryzyko. Zmianie powinny podlegać wszystkie cztery elementy: ludzie, procesy, struktury oraz technologia.

Można zaprezentować wiele wersji dochodzenia do rozwiązania gwarantującego w przyszłości minimalizację ryzyka niepowodzenia, najważniejszą jednak rzeczą jest zbudowanie sobie świadomości, że w przypadku analizy zagrożeń wewnętrznych bardzo dużym zagrożeniem dla nas może być sam fakt analizy.

Zidentyfikowanie zagrożenia wewnętrznego może spowodować konieczność rozpoczęcia żmudnego procesu restrukturyzacji. Każda restrukturyzacja jest związana z zagrożeniami wynikającymi z tak zwanego oporu wobec zmian. Zjawisko oporu wobec zmian jest znane od dawna i analizę zagrożeń wynikających z zachodzących zmian należy prowadzić w oparciu o podejście psychoanalityczne. Można wyodrębnić cztery etapy zmiany organizacyjnej:

• szok

• sparaliżowanie organizacji, działalność zamiera lub staje się machinalna,

• niedowierzanie

• silne pożądanie i szukanie tego, co się utraciło, zachowania agresywne,

• odrzucenie

• odrzucenie starych sposobów działania, przedefiniowanie siebie samego,

• uświadomienie

• rekonstrukcja wyobrażeń o świecie, akceptacja nowej rzeczywistości.

Przedstawione etapy mogą przekształcić się w konkretne zagrożenie - celowe uniemożliwianie wdrożenia nowego systemu zarządzania. Należy sobie zdawać sprawę, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich możliwych wariantów zagrożeń, jedynie co możemy i co na pewno powinniśmy uczynić, to starać się wykorzystać do maksimum naszą wiedzę, nasze doświadczenie oraz doświadczenie innych.

2.3. Sytuacja kryzysowa

„Kryzys” należy do podstawowych, nie dających się zastąpić pojęć języka greckiego. Wywiedziony z „krino” - dzielić, wybierać, decydować, osądzać; w formie zwrotnej - mierzyć się, sprzeczać, walczyć z czymś, „kryzys” oznaczać miał ostatecznie, nieodwołalne rozstrzygnięcie.

Kryzys jest zawsze stanem ewoluującym, pojmowanym jako przejściowy. Stan kryzysu następuje po stanie rozumianym jako (względnie) normalny. Kryzys albo przeradza się w katastrofę, albo zostaje wchłonięty, pociągając następstwa różnorodnej natury i wagi. Stan kryzysu następuje po stanie postrzeganym jako normalny. Sytuacją kryzysowa należy nazwać zjawisko takiej kumulacji zdarzeń negatywnych, które prowadzą do zagrożenia zdolności autonomicznego rozwoju systemu. Sytuacja kryzysowa nie powstaje bez przyczyn. Właśnie poprzez kumulację określonych zjawisk wewnątrz organizacji lub w jej otoczeniu, określanych jako zagrożenia zwiększa się prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji kryzysowej.

Dla właściwej identyfikacji sytuacji zagrożenia (kryzysowych) oraz wyznaczenia strategii przeciwdziałania im przyjmujemy następujące założenia:

• Sytuacja to zbiór okoliczności w danej przestrzeni społecznej oraz ich splot,

• Okoliczności to określona struktura społeczna i charakterystyczne dla niej sprzeczności; poziom uświadomienia sprzeczności przez podmioty struktury oraz poczucie ich dokuczliwości i wiążący się z tym stan nastrojów społecznych; działania podejmowane przez podmioty zmierzające do konfliktu, negocjacji itp.,

• Sytuacja systemowa - charakter stanu systemu determinujący układ wzajemnych relacji (stosunków, interakcji) między systemem a jego bliższym i/lub dalszym otoczeniem [zewnętrzna sytuacja systemowa] albo między elementami (podsystemami) systemu [wewnętrzna sytuacja systemowa].

• Kryzys - stan, kluczowy moment, przerwanie ciągłości rozwoju danej dziedziny, zmiana stanu normalnego w stan kryzysowy,

• Sytuacja kryzysowa - sytuacja, dla której okoliczności i ich splot stanowią przyczynę powstania zagrożeń dla bezpieczeństwa danej przestrzeni społecznej³⁹.

• Kryzys jest zjawiskiem systemowym (intrasystemowym, intersystemowym);

• kryzys jest zjawiskiem obiektywnym, czyli istniejącym niezależnie od woli ludzi działających w systemie;

• kryzys jest zjawiskiem o ograniczonej (czyli niepełnej) obserwowalności, predykcyjności (przewidywalności) i sterowalności; sterowalność kryzysu (sytuacji kryzysowej) zależy od fazy obserwacji kryzysu oraz wielkości użytego do jego rozwiązania potencjału systemu;

• kryzys zawsze stanowi punkt zwrotny w życiu systemu, co oznacza, że zmusza on system do głębokich zmian systemowych (strategicznych, strukturalnych, funkcjonalnych oraz celów i funkcji).

Do sytuacji kryzysowych (zagrożenia) dochodzi w momencie zakłócenia równowagi, stabilności podsystemów występujących w sytuacji normalnej. Taka sytuacja charakteryzuje się kumulacją zagrożeń (wewnętrznych i/lub zewnętrznych) powodujących utratę stanu normalności i możliwości zakłócenia podstawowych cech systemu (stabilności, równowagi, sterowalności, efektywności itp.), co sprzyja utracie zdolności przetrwania i rozwoju systemu.

Dla przykładu spróbujmy prześledzić powstawanie sytuacji kryzysowej jaką jest powódź.







Kiedy poziom wody w rzece przekracza stan alarmowy z sytuacji normalnej przechodzimy do stanu podwyższonej gotowości (stan kryzysu I), woda podmywa wały przeciwpowodziowe, przerywa je (stan kryzysu II) i zalewa obszary zamieszkałe, wtedy mamy do czynienia z katastrofą (rysunek 2.16). Krzywa c na wykresie pokazuje sytuację, w której stan alarmowy rzeki został przekroczony i przystąpiono do umacniania wałów i skierowania części wody do zbiorników retencyjnych lub specjalnie przygotowanych na taką sytuację odpływów. W tym przypadku poziom wody w rzece obniża się i sytuacja wraca do normy. Sinusoidalny przebieg krzywej w stanie kryzysu na wykresie b świadczy o tym, że próba niedopuszczenia do wylania wody nie powiodła się pomimo początkowych sukcesów, na co wskazuje odcinek krzywej o tendencji spadkowej w kierunku stanu normalnego.

Chcąc przejść do analizy decyzyjnej sytuacji zagrożenia powodzią należy przyjąć poniżej przedstawione założenia. Do zbioru „okoliczności” w badanej sytuacji możemy zaliczyć np. ulewne deszcze, topniejące pokłady śniegu w terenie górzystym czy też przesiąkniecie wałów przeciwpowodziowych, przerwanie tamy, uszkodzone, namoknięte brzegi rzek. „Splot” wymienionych „okoliczności”, np. z powodu braku funduszy i/lub zaniedbania powiat leżący nad rzeką nie naprawił przerwanych wałów przeciwpowodziowych i nie zadbał o wykopanie zbiorników retencyjnych, a właśnie wystąpiły ulewne opady deszczu i poziom rzeki osiągnął stan alarmowy, wskazuje nam na powstanie sytuacji zagrożenia, która może doprowadzić do katastrofy. By nie dopuścić do takich sytuacji, należy użyć całego potencjału systemu, odpowiedniego przeanalizowania posiadanych sił i środków oraz dobrania odpowiedniej strategii działania (Rysunek 2.17).













































Można tu zastosować następujące strategie przeciwdziałania zagrożeniom:

• Aktywne - dzielą się na antycypacyjne [obserwacja(Aa1) i kontrola(Aa2) wałów] oraz prewencyjne [wzmocnienie, naprawa(Ap1) wałów i wybudowanie(Ap2) zbiorników retencyjnych, zapór],

• Reaktywne - dzielą się na repulsyjne [umacnianie(Rr1) wałów workami z piaskiem i wysadzanie(Rr2) wałów w celu skierowania wody na mniej zagrożone tereny] i likwidacyjne [ewakuacja(Rl1) z zalanych obszarów, wypompowywanie(Rl2) wody, wysuszanie zalanych terenów].

Tworząc model decyzyjny wyboru strategii przeciwdziałania wystąpienia skutków powodzi mamy:

• zbiór strategii przeciwdziałania: A = {Aa1, Aa2, Ap1, Ap2, Rr1, Rr2, Rl1, Rl2}

• zbiór stanów sytuacji: S = {N-normalny, stabilny; P-powódź; K-katastrofa}

zbiór kryteriów użyteczności: U = {q-ryzyko; π-prawdopodobieństwo powrotu do normalności; x-koszty działania}

Żadna organizacja nie jest w stanie uchronić się przed sytu­acjami kryzysowymi, można jednak poważnie zmniejszyć praw­dopodobieństwo ich wystąpienia, zredukować koszty, które po­ciąga za sobą walka z kryzysem, a także zminimalizować konse­kwencje rynkowe. Prawidłowo sformułowana strategia realizacji celów organizacyjnych powinna sprzyjać maksymalnemu wykorzystaniu szans i silnych stron organizacji, przy jednoczesnej minimalizacji wpływu zagrożeń, a także likwidacji jej słabych stron. Strategie zarządzania w sytuacji kryzysowej powinny:

• przygotować organizacje na różnego rodzaju sytuacje kry­zysowe,

• opracować metody postępowania,

• uwzględnić czynniki kulturowe, ludzkie, organizacyjne i technologiczne,

• objąć swym zasięgiem szeroki krąg udziałowców.

Odpowiednie funkcjonowanie zarządzania w sytuacji kryzysowej zależy od tego, jak skutecznie organizacja jest w stanie ocenić i za­rządzać wszystkimi zmiennymi aspektami sytuacji kryzysowej. Optymalizacja jedynie wybranych aspektów działania nie wchodzi w grę. Organizacja nie może liczyć na to, że słabe funk­cjonowanie w jednym obszarze działań zostanie zrekompensowa­ne doskonałym funkcjonowaniem w innym obszarze. Zarządzanie w sytuacji kryzysowej oznacza pełną integrację działań.

Rozważając dowolną sytuację kryzysową, rzeczywistą lub po­tencjalną, najważniejszą kwestią jest odpowiedź na pytanie: w ja­ki logiczny i uporządkowany sposób należałoby zmierzyć się z problemem?

Skuteczną i prostą metodą jest wydzielenie najważniejszych ele­mentów sytuacji kryzysowej i przeanalizowanie czterech zasadni­czych jej czynników:

• Na czym polega sytuacja kryzysowa?

• Kiedy kryzys się rozpoczął?

• Dlaczego do niego doszło (jakie przyczyny złożyły się na po­wstanie sytuacji kryzysowej)?

• Kogo kryzys dotyka?

Żadna sytuacja kryzysowa nie ujawni wszystkich informacji potrzebnych do jej gruntownej i całościowej analizy. Dlatego na każdym etapie analizy należy posługiwać się pewnymi założenia­mi badawczymi i stawiać sobie pytania. Pierwszym, a zarazem najważniejszym krokiem jest analiza sytuacji kryzysowej z dwóch punktów widzenia i stworzenie najgorszego scenariusza wypad­ków i scenariusza optymalnego.

Każda sytuacja kryzysowa ma szerszy kontekst, jest zwykle elementem reakcji łańcuchowej wywołanej innymi sytuacjami kry­zysowymi. Niewłaściwe pokierowanie nią może spowodować re­akcję łańcuchową. W najgorszym scenariuszu wypadków zawsze zadajemy sobie pytanie: czy obecny kryzys nie jest wywołany inną sytuacją kryzysową stworzoną przez firmę. Jeśli tak, należy po­stawić sobie pytanie: co robić, zakładając, iż rola firmy w doprowa­dzeniu do tej sytuacji zostanie ujawniona. Należy także zastano­wić się, jakie kroki trzeba podjąć, jeśli poprzednie działania okaza­ły się błędne.

W zasadzie wszystkie sytuacje kryzysowe powstają w wyniku załamania się powiązań między techniką, ludźmi i organiza­cjami. Każda organizacja posiada coś, co można nazwać trzonem technologicznym. Owym trzonem technologicznym jest podstawowa technologia wykorzystywana w tworzeniu najważniejszych produktów lub usług oferowa­nych przez organizację. W organizacjach działających w sekto­rze usług trzon technologiczny zwykle obejmuje przekaz informacji, dzięki którym dostarczane są usługi na ry­nek. W organizacji zajmującej się produkcją wyrobów trzon technologiczny stanowią procedury operacyjne i konserwacyjne urządzeń, wspierające wytwarzanie jej podstawowych produk­tów. W przypadku zagrażającego firmie kryzysu sprawą nie­zwykłej wagi jest ocena stanu zasadniczego trzonu technologicznego. To ludzie, a nie maszyny kontrolują i wykorzystują rozwiązania technologiczne. Operato­rzy, mogą obchodzić się z urządzeniami w sposób nie do końca zgodny z zamierzeniami twórców tych urządzeń.

Równie ważna jest sprawa tego, na kogo ma wpływ zaistniały kryzys. W związku z tym powstaje wiele pytań:

• Kto mógł mieć udział w spowodowaniu lub doprowadzeniu do sytuacji kryzysowej?

• Kogo należy powiadomić o rozwoju sytuacji?

• Kogo należy zaprosić do zespołu zajmującego się rozwiązaniem tej sytuacji kryzysowej i ochroną firmy przed podobnymi przypad­kami?

Każdy skuteczny program antykryzysowy zawiera jasno określoną odpowiedź na cztery zagadnienia. Dobry plan dzia­łań lub procedur w tym zakresie powinien określać:

1. Zakres poprzednich problemów, które mogły przyczynić się do powstania obecnej sytuacji kryzysowej oraz zakres in­nych problemów, które mogą powstać, jeśli kryzys ten nie zostanie właściwie rozwiązany.

2. Sygnały ostrzegające o możliwości wystąpienia sytuacji kry­zysowej oraz stan mechanizmów systemowych, które zapo­biegają lub pomagają w opanowaniu ewentualnych proble­mów.

3. Czynniki, techniczne, ludzkie i organizacyjne, które mogą powodować kryzysy.

4. Strony, które wywierają wpływ na sytuację kryzysową lub są nią dotknięte.

Liczba potencjalnych kryzysów i ich wariantów może wydawać się nieskończona. Żadna organizacja, dysponująca nawet nieograniczonym budżetem, nie jest w stanie przygotować się na wszystkie możliwe ewentualności. Niemniej jednak liczbę tych sytuacji można ograniczyć przez wyodrębnienie ich pew­nych typów, którymi łatwiej operować.

Decyzje dotyczące zwalczania bądź przeciwdziałania sytuacjom kryzysowym muszą być procesem świadomym, gdyż odnoszą się do przyszłych działań, muszą dotyczyć tylko tych wariantów działania, które będą możliwe w realizacji. Poprawnie podjęta decyzja powinna zakończyć się jej wdrożeniem.

Można powiedzieć, iż istnieją pewne „rodziny kryzysów” i „rodziny środków zaradczych”, które powiązane ze sobą stanowią podstawę opracowania zasobu działań na wypadek kryzysu w danej organizacji. Aby zabezpieczyć organizację przed ryzykiem i zapewnić jej właściwe przygotowanie na wypadek sytuacji kryzysowej, należy uwzględnić przynajmniej po jednym rodzaju sytuacji kryzysowej z każdej rodziny kryzysów i opracować przynajmniej po jednej procedurze prewencyjnej z każdej rodziny środków zaradczych.

Podstawowe kategorie „rodzin” sytuacji kryzysowych obej­mują problemy od technicznych i ekonomicznych po kryzysy natury personalnej i spo­łecznej.

Analizując różne typy sytuacji kryzysowych należy uwzględnić kategorie rodzin, gdyż mogą one mieć zastosowanie do określonej branży czy organizacji. Poszerzając zakres interpre­tacyjny typów sytuacji kryzysowych, organizacja rozszerza po­le swojej gotowości, zmniejszając jednocześnie ryzyko ich wy­stąpienia.

Bez względu na typ problemów, skuteczne zarządzanie w sytuacji kryzysowej polega na właściwym kierowaniu organizacją przez fazy charakterystyczne dla tego typu sytuacji, a mianowicie:

• wykrywanie sygnałów,

• przygotowanie i działania prewencyjne,

• ograniczanie szkód,

• powrót do sytuacji sprzed kryzysu,

• zapamiętanie doświadczeń z działań w czasie trwania kryzysu.

Najwcześniejsza faza - wykrywanie sygnałów - obejmuje właściwą interpretację pierwszych sygnałów, które pojawiając się przed wystąpieniem sytuacji kryzysowej wskazują na możliwość jej powstania, lub wystąpienia po raz pierwszy. Oczywiście, trudność polega na tym, że do organizacji docierają wszelkiego rodzaju sygnały. Jednak te organizacje, które są przygotowane na różne okoliczności, starają się regularnie analizować i sprawdzać działania operacyjne i strukturę zarządzania w celu wykrycia sygnałów o możliwości pojawienia się sytuacji kryzysowej. Istotnym staje się tu zorganizowanie w organizacji sprawnego systemu wczesnego ostrzegania.

Drugi etap sytuacji kryzysowej - przygotowanie i działania prewencyjne - polega na wykonywaniu wszystkiego, co tylko jest możliwe, zarówno w celu zażegnania kryzysu, jak i przygotowania się na te problemy, które mogą wystąpić. Te organizacje, które można zaklasyfikować do grupy organizacji szczególnie narażonych na kryzys wykazują diametralnie inne nastawienie niż te, które można określić mianem organizacji przygotowanych na kryzys. Gotowość i podejmowanie działań zaradczych w organizacjach przygotowanych na kryzys obejmuje stałą i wnikliwą analizę działań operacyjnych i wszystkich struktur zarzą­dzania w celu wyłapania „usterek” póki można je jeszcze na­prawić.

Powstrzymanie skutków kryzysu polega na zabezpiecze­niu tych części organizacji czy środowiska, które nie zostały nim dotknięte.

W czwartym etapie rozwoju sytuacji kryzysowej organizacje przygotowane na wszelkie ewentualności wdrażają długo i krótkoterminowe programy naprawcze zaprojektowane tak, aby umożliwić jak najszybsze normalne funkcjonowanie organizacji. Programy te obejmują identyfikację podstawowych działań obsługi i procedur niezbędnych do prowadzenia działalności w stopniu minimalnym, określenie zadań wynikających z rozpoczęcia działań na nowo oraz wyznaczenie alternatyw­nych miejsc do prowadzenia operacji.

Ostatni etap, czyli uczenie się, polega na analizie wniosków, które organizacja wyciągnęła z własnych doświadczeń i doświadczeń innych. Organizacje przygotowane na problemy grożące poważnymi konsekwencjami dokonują szczegółowej analizy porównawczej tych czynników, które umożliwiły im skuteczne funkcjonowanie i tych, które były hamulcem w zarządza­niu w sytuacji kryzysowej.

Podejmowanie decyzji w sytuacjach kryzysowych

Na podstawie analiz sytuacji decyzyjnych za szczególnie trudne, można uznać takie sytuacje, które charakteryzują następujące cechy:

• wysoki stopień niepewności i ryzyka,

• nowość sytuacji dla decydentów (ryzykowność),

• duża złożoność struktury sytuacji (złożoność),

• przewidywane wystąpienie konfliktów w rozwiązywaniu sytuacji (konfliktowość),

• duża pilność rozwiązania (presja czasu),

• kluczowe znaczenie dla organizacji (presja wagi sytuacji),

• przewidywana trudność akceptacji rozwiązań (presja „niepopularności” decyzji),

• zagrożenie decydenta formalnymi sankcjami za złą decyzję (presja kary).

Ch.Hermann wyjaśniając istotę kryzysów formułuje wniosek, że może on być zaskoczeniem, czy nawet szokiem dla podmiotów, których dotyka. Zalicza się więc kryzys do jednej z klas sytuacji decyzyjnych, wyróżnionych z punktu widzenia trzech kryteriów:

• czas podejmowania decyzji,

• stopień przewidywalności sytuacji,

• obawy wynikające z niepewności.

Prowadzi to do wyróżnienia ośmiu podstawowych sytuacji decyzyjnych:

1. sytuacja kryzysowa:

strach - krótki czas - zaskoczenie;

2. sytuacja innowacyjna:

strach - wydłużony czas - zaskoczenie;

3. sytuacja bezwładu:

małe zagrożenie - wydłużony czas - zaskoczenie;

4. sytuacja okoliczności:

małe zagrożenie - krótki czas - zaskoczenie;

5. sytuacja refleksyjna:

krótki czas - strach - brak zaskoczenia;

6. sytuacja deliberacyjna:

strach - wydłużony czas - brak zaskoczenia;

7. sytuacja zrutynizowana:

małe zagrożenie - wydłużony czas - brak zaskoczenia;

8. sytuacja administracyjna:

małe zagrożenie - krótki czas - brak zaskoczenia.

Ogólna metodyka „zarządzania w kryzysie” obejmuje następujące etapy:

1. Analiza otoczenia systemu.

2. Identyfikacja potencjalnych zewnętrznych symptomów sytuacji kryzysowej.

3. Analiza systemu.

4. Identyfikacja potencjalnych wewnętrznych symptomów sytuacji kryzysowej.

5. Analiza identyfikacyjna realnej sytuacji kryzysowej.

6. Określenie typu i fazy sytuacji kryzysowej.

7. Analiza i ocena źródeł kryzysu.

8. Prognozowanie skutków kryzysu.

9. Projektowanie formy „zarządzania w kryzysie” i sposobów (środków) opanowania kryzysu (projekt strategii przeciwdziałania kryzysom).

10. Prognozowanie i ocena skutków „zarządzania w kryzysie”.

11. Weryfikacja podjętych decyzji o sposobach opanowania kryzysu.

12. Planowanie strategiczne działania systemu w fazie pokryzysowej.

Istotą procesu decyzyjnego, związanego z przeciwdziałaniem występowaniu zagrożenia bezpieczeństwa na danym terenie, obszarze jest identyfikacja stanu zagrożenia oraz wybór racjonalnej strategii przeciwdziałania (przedsięwzięć prewencyjnych) adekwatnej do stwierdzonej sytuacji zagrożenia. W takich przypadkach często posługujemy się modelami sytuacji kryzysowych, odnośnie których budujemy model decyzyjny wyboru szukanej strategii przeciwdziałania.

Określamy najbardziej prawdopodobny zbiór stanów sytuacji S. Dla wybranego zbioru S określamy zbiór racjonalnych strategii A. Po takiej selekcji możemy zbudować macierz użyteczności, czyli zależności wyboru strategii przeciwdziałania od zaistniałych w danej chwili stanów sytuacji, które wskażą nam najlepsze warianty wyboru.

Na podstawie minimaksowej reguły decyzyjnej dokonujemy wyboru opcji, w których występują maksymalne korzyści w najmniej korzystnych sytuacjach lub też maksymalne korzyści w najkorzystniejszej sytuacji. Przeprowadzając powyższą analizę i wykorzystując ją do celów prewencyjnych w różnych obszarach, dziedzinach życia codziennego, szczególnie jednak do określania sposobów przeciwdziałania sytuacją zagrożenia, wchodzimy w obszar tzw. „Crisis Management” sterowania kryzysem. Koncepcję tą rozwinięto w ramach metodologii analizy systemowej (Rysunek 2.18).

Model strategii przeciwdziałania sytuacjom zagrożenia bezpieczeństwa danego obszaru, grupy społecznej, identyfikowany jest przez:

• czas niezbędny na zastosowanie procedur koniecznych do wdrożenia dopuszczalnej strategii przeciwdziałania,

• wielkość „potencjału bezpieczeństwa” niezbędną do wdrożenia dopuszczalnej strategii przeciwdziałania,

• ocenę kosztów wdrożenia danej strategii,

• prawdopodobieństwo przeciwdziałania danej sytuacji zagrożenia bezpieczeństwem określonego obszaru.

Model ten stanowi szczególną podstawę budowy informatycznego systemu wspomagania wyboru strategii przeciwdziałania sytuacjom kryzysowym, który może być podstawowym narzędziem wspomagania analizy systemowej wykorzystywanej w prewencyjnych działaniach organizacji i jednostek ratowniczych czuwających nad bezpieczeństwem społeczeństwa.







W sytuacjach określanych jako niepewne lub ryzykowne, a do takich należą sytuacje kryzysowe, decydent nie ma pewności co do wyniku ewentualnie podjętej decyzji mimo, że znany mu jest sposób działania, a nawet duże prawdopodobieństwo uzyskania wyniku. Im bardziej złożona i dynamiczna jest sytuacja podejmowania decyzji, tym większy jest stopień niepewności i ryzyka.

O decyzji możemy mówić, że jest dobra lub zła jeśli doczekamy się określonych skutków, które rodzą się natychmiast po podjęciu decyzji lub w określonym czasie. Decyzja jest zła wtedy jeśli w określonym czasie uzyskamy skutki przez nas nie zamierzone. Decyzja dobra prowadzi do uzyskania skutków zamierzonych.

2.4. Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych (przeciwdziałanie sytuacjom kryzysowym)

Należy się zastanowić, w jakim stop­niu organizacja jest w stanie poradzić sobie z problemami na każdym etapie rozwoju sytuacji kryzysowej. Większość organi­zacji koncentruje swoje środki i wysiłki na powstrzymywaniu i ograniczaniu szkód. Niektóre poświęcają czas, sprzęt i ludzi w celu przygotowania się na wszelkie ewentualności i zaplanowania działań zmierzających do odzyskania równowagi. Tylko niektóre organizacje przeznaczają znaczne środki budżetowe na analizę sygnałów ostrzegawczych wskazujących na grożące niebezpieczeństwa, a do wyjątków należą te, które nie szczędzą ani czasu, ani pieniędzy na przegląd i usystematyzowanie wiedzy zdobytej z doświadczeń przebytego kryzysu bądź też z zaistniałych sytuacji problemowych.

Zarządzanie w sytuacji kryzyso­wej jest procesem cyklicznym. Działania podejmowane w celu opanowania bieżących problemów mają wpływ na zdolność organizacji do reagowania w przyszłych sytuacjach kryzysowych.

Dokonując oceny zdolności organi­zacji do reagowania w sytuacjach problemowych warto zasta­nowić się, ile uwagi poświęcamy poszczególnym czynnikom, jaka jest wartość i zakres środków przeznaczonych do wykorzystania na każdym etapie oraz jakie jest ogólne podejście do poszczególnych zadań.

Z nielicznymi wyjątkami, wszystkie tego typu sytuacje dają o sobie znać wcześniej pewnymi sygnałami ostrzegawczymi. Istotnym zadaniem jest zdobycie umiejętności wyodrębniania wskaźników informujących o nadchodzącym problemie. Nie zawsze jednak wystarczy, aby organizacja miała własny mechanizm wykrywający takie sygnały. Mechanizm taki, zwykle zaprogramowany pod kątem określonego typu sytuacji, nie zawsze jest w stanie wyłapać odpowiednio wcześnie sygnały informujące o problemach innego typu. Istotnym staje się tu zorganizowanie skutecznego systemu wczesnego ostrzegania.

Sytuacje kryzysowe w organizacjach występują z powodu wzajemnych interakcji między trzema systemami: systemem technologicznym, ludzkim i organizacyjno - kulturowym. Aby ocena ryzyka wystąpienia sytuacji kryzysowej była pełna, należy szczegółowo przeanalizować prioryte­towe zadania zarządzania dla każdego z tych systemów oraz ich wzajemne powiązania. Nie może być mowy o komplekso­wej analizie ryzyka, jeśli organizacja nie dokona starannego przeglądu sposobów współdziałania poszczególnych pracowni­ków i menedżerów z systemami technologicznymi, sposobów, w jakich ograniczenia wpłyną na ich zacho­wanie w sytuacjach problemowych czy też tego, w jaki sposób czynniki organizacyjne determinują ludzką reakcję. Dopiero po uwzględnieniu tych i zapewne jeszcze innych aspektów organizacja jest w stanie porównać swoje potrzeby ze zdolnością ich zaspokojenia, a więc z dostępnością środków, zaplecza i planów.

Plany i procedury zarządzania w sytuacji kryzysowej powinny szczegółowo określić role i działania, linie przekazu informacji, zasoby wspierające, urządzenia techniczne i harmonogramy. Proces zarządzania w czasie normalnej działalności rynkowej nie stanowi problemu dla przeciętnego menadżera. Jednak, tak naprawdę nie wszyscy przygotowani są do zarządzania w sytuacjach zagrożeń. Wiąże się to wielokrotnie z niedopuszczaniem w myślach możliwości zaistnienia nieprawidłowości. Przez to, reakcją na wystąpienie zagrożenia może być działanie nieracjonalne, wielokrotnie prowadzące do dalszego pogłębiania kryzysu.

Każdy typ kryzysu wymaga odpowiedniego zarządzania w określonym czasie, ponieważ we wszystkich rodzajach sytuacji kryzysowych obecny jest etap kształtowania się owych czynników. Należy przyjrzeć się, w jaki sposób główni udziałowcy sytuacji wpływają lub są uzależnieni od wzajemnych powiązań między systemami technologicznymi, organizacyjnymi i czynnikami natury ludzkiej. Każda sytuacja kryzysowa angażuje zróżnicowany zestaw tych czynników. Systemowy, czyli zintegrowany program zarządzania w sytuacji kryzysowej, polega na zbadaniu wpływu poszczególnych czynników na wszelkie działania związane z zarządzaniem w sytuacji kryzysowej. Z tego właśnie powodu plany i procedury antykryzysowe nie powinny być przygotowywane oddzielnie. Systematyczny przegląd planów i procedur w organizacji, a szczególnie założeń, które legły u podstawy ich opracowania, pozwala ocenić, czy nie znajdują się one we wzajemnym konflikcie.

Zarządzanie definiuje się jako zespół czynności decyzyjnych podejmowanych przez jedną lub więcej osób, ukierunkowujących i koordynujących czynności innych ludzi w celu uzyskania rezultatów niemożliwych do osiągnięcia przez jednostki. Efektywne zarządzanie koncentruje się na wysiłku zbiorowym, różnych formach koordynacji i sposobach podejmowania decyzji. Zarządzanie jest niezbędne w każdej sytuacji, w której dwie lub więcej osób łączy swe wysiłki i zasoby, aby osiągnąć cel niemożliwy do uzyskania w pojedynkę. Koordynacja jest niezbędna, kiedy działania członków grupy składają się na całość zadania. Jeśli osoba działa sama, aby osiągnąć cel, koordynacja nie jest potrzebna, lecz jeśli kładzie część zadania na barki innych, koordynacja indywidualnych wysiłków staje się wręcz niezbędna. Dość często granice między działaniami zarządczymi a wykonawczymi są nieostre. Niezbędne jest zatem kierowanie (dowodzenie), czyli „zarządzanie, w którym działania systemu zarządzającego są skierowane na podsystem społeczny systemu zarządzanego”.

Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych można określić jako systematyczne i metodyczne przedsięwzięcie, zmierzające do zapobieżenia lub zredukowania wpływu kryzysu na zasoby i wartości społeczne za pomocą środków kierowania i kontroli oraz koordynacji. Celem jest tu pomoc w przezwyciężeniu psychologicznej bariery „myślenia o rzeczach nie do pomyślenia” przez doskonalenie umiejętności przewidywania i przygotowania się na najgorsze. Brak takich umiejętności to jeden z istotnych czynników powodujących powstanie i narastanie sytuacji kryzysowej. Jeżeli potrafimy przewidzieć wszelkie aspekty takiej sytuacji, łatwiej będzie nam ją pokonać. „Nie ma żadnego planu czy metody działania w sytuacjach kryzysowych, po które w razie potrzeby można natychmiast sięgnąć. Instytucje - ich uwarunkowania i problemy - są zbyt zróżnicowane i złożone, aby można było stworzyć uniwersalny plan czy metody działania, szczególnie w przypadku poważnych okoliczności. Można jednak skorzystać z potrzebnych narzędzi i technik pozwalających na stworzenie kilku planów działania i procedur antykryzysowych odpowiednich do określonej sytuacji”( I. Mitroffi, Ch.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową. Czyli jak chronić firmę przed najgorszym, Warszawa 1998).

Zarządzanie kryzysowe dotyczy operacji kryzysowych i obejmuje fazę przygotowawczą oraz okres powypadkowy. Szczególny nacisk kładzie się na wstępne planowanie, zwane przygotowaniem kryzysowym i obejmuje:

1. Planowanie strategiczne - przygotowanie organizacji do działań kryzysowych na obszarach nieokreślonych i bezpośrednio niezagrożonych.

2. Planowanie awaryjne - ograniczone jest do określonego miejsca w każdej chwili może wystąpić zagrożenie.

3. Planowanie wyprzedzające - zachodzi wtedy, gdy sytuacja kryzysowa jest nieuchronna, a osobie zarządzającej znane są pewne okoliczności zagrożenia.

Ogólnie rzecz biorąc, zorganizowany sztab antykryzysowy, przygotowuje się na możliwość zaistnienia sytuacji kryzysowej po otrzymaniu informacji o zmianach zachodzących w otoczeniu. Po zweryfikowaniu wszystkich źródeł informacji przystępuje do analizy zaistniałej sytuacji, aby opracować różne warianty przeciwdziałania i wprowadzić jeden z nich do realizacji.

Najczęściej dotykającymi nas, Polaków, w ostatnim czasie zdarzeniami kryzysowymi są powodzie, których występowanie stawia na nogi nie tylko służby ratownicze, ale całe grupy społeczne, bezpośrednio lub pośrednio dotknięte przez żywioł, jakim jest niewątpliwie wylewająca z koryt rzecznych woda. Idąc naprzeciw rozwiązań usprawniających działanie służb ratowniczych, szczególnie mówiąc w tym miejscu o podmiotach zajmujących się planowaniem na wypadek sytuacji kryzysowych, przedstawię modułową strukturą zarządzania kryzysowego, która może być zastosowana zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w strukturach służb ratowniczych, np. w straży pożarnej.

Planując działania antykryzysowe w organizacji należy zdefiniować:

• typy sytuacji kryzysowych na jakie powinna być przygotowana organizacja

• zakres planu działań antykryzysowych

• typy sytuacji kryzysowych, które można bezpiecznie pominąć

• racjonalne przesłanki uwzględnienia bądź też pominięcia określonej sytuacji kryzysowej



































Rysunek 2.20. Zespoły sytuacji kryzysowych

Źródło: I. Mitroff, Zarządzanie sytuacją kryzysową, Bussiness Press, Warszawa 1998, s. 40.

Rysunek 2.20. przedstawia pogrupowane sytuacje kryzysowe. Przede wszystkim należy zaznaczyć, iż występuje zróżnicowanie między kryzysami postrzeganymi jako problemy natury technicznej lub ekonomicznej. Oś pozioma określa to, co postrzegane jest jako typowe lub nietypowe objawy sytuacji kryzysowej. Sytuacje kryzysowe po prawej stronie schematu można przypisać zwykłym wydarzeniom dnia codziennego (awaria urządzeń w wyniku normalnego ich użytkowania, czy błąd operatora). Te zaś, które umieszczone są po lewej stronie, stanowią niejasne lub nietypowe zjawiska lub przyczyny (na przykład patologia ludzkich zachowań, jak w przypadku działań sabotażowych psychopaty).

Sytuacja kryzysowa prawie nigdy nie występuje w odosobnieniu. Wiele problemów występuje jednocześnie. Jedna sytuacja kryzysowa zwykle uruchamia reakcję łańcuchową, zwłaszcza jeśli organizacja nie jest odpowiednio przy­gotowana na taką ewentualność. Oznacza to, iż każda organizacja powinna być gotowa na spotkanie przynajmniej z jedną potencjalną sytuacją - jeśli przyjmiemy, że każdy potencjalny problem może być przyczyną lub skutkiem pojawienia się innego problemu. Trudno bowiem przewidzieć i przygotować się na wszystkie ewentualności.

Każda organizacja powinna stworzyć dwa plany działania na wypadek kryzysu. Aby organizacja mogła równomiernie rozłożyć ryzyko oraz działania przygotowawcze, należałoby uwzględnić w planach antykryzysowych przynajmniej po jednej sytuacji kryzysowej z każdego zespołu i przynajmniej po jednej procedurze prewencyjnej.

Organizacja może popaść w poważne problemy, jeśli skoncentruje swoje środki wyłącznie na wąsko pojmowanych sytuacjach kryzysowych, które albo występują lokalnie albo nie są niczym nowym w branży. Wprawdzie organizacje muszą radzić sobie z typowymi dla danej branży sytuacjami kryzysowymi, to jednak oparcie się wyłącznie na tego typu sprawach nie stanowi wystarczającej podstawy do stworzenia systemu zarządzania w sytuacji kryzysowej. Pomocną wskazówką w zastosowaniu zróżnicowanej typologii kryzysów na użytek organizacji jest dokonanie starannej analizy, w jaki sposób podstawowy typ sytuacji kryzysowej może objawić się w środowisku.

Organizacje przygotowane na sytuacje kryzysowe prezentują odmienne nastawienie niż te, które łatwo popadają w tarapaty. Nieustannie poddają kontroli swoje działania i struktury zarządzania, natomiast inne organizacje nie dostrzegają, a nawet lekceważą sygnały wskazujące na wady w działaniu, czy strukturach organizacyjnych. W niektórych przypadkach organizacje nie przygotowane na sytuacje kryzysowe są nawet zdolne do podjęcia kroków w celu zablokowania sygnałów ostrzegawczych.

Całkowite zabezpieczenie przed różnego rodzaju problemami nie jest możliwe. Chodzi o to, aby zrobić wszystko, żeby ustrzec się przed kryzysami i lepiej radzić sobie z tymi, które powstaną.

Głównym celem jest położenie kresu skutkom sytuacji kryzysowej (na przykład przez ochronę przed negatywnymi skutkami kryzysu tych części organizacji i jej środowiska, które nie zostały nim dotknięte). W praktyce nie ma najmniejszej możliwości stworzenia mechanizmów czy działań powstrzymujących rozwijanie się kryzysu, kiedy już się zaczął.

Organizacje, które są najlepiej przygotowane do walki z przeciwnościami losu posiadają krótko- i długoterminowe programy powrotu do normalności. Działania naprawcze powinny objąć np. następujące zagadnienia:

• minimalny zestaw procedur i działań operacyjnych koniecznych, aby organizacja mogła normalnie prowadzić swoją działalność,

• najistotniejsze działania i zadania, które muszą być wykonane, aby zapewnić obsługę najważniejszych klientów organizacji,

• utrzymanie więzi komunikacyjnej z najważniejszymi klientami,

• wyznaczenie alternatywnych miejsc do prowadzenia najważniejszych operacji (np. operacji wykorzystujących komputery).Można bowiem wymienić maszyny, ale nie informacje zapisane na dyskach. Nie ma też takiego ubezpieczenia, które pokryłoby straty firmy z powodu utraty istotnych danych.

Przy rozpatrywaniu systemów zarządzania w sytuacji kryzysowych należy uwzględnić między innymi:

• parametry o charakterze zmiennym, które przyczyniają się do powstawania sytuacji kryzysowych,

• parametry, które chronią przed ich wystąpieniem,

• znajomość tych parametrów,

• środki, które mogą być wykorzystywane, aby móc odpowiednio zarządzać tymi parametrami,

• technologia zarzadzania,

• infrastruktura organizacyjna,

• czynniki ludzkie,

• kultura organizacyjna,

• emocje.

Większość organizacji ma spore trudności z osiągnięciem dobrych wyników na pięciu obszarach rozwoju sytuacji kryzysowej, a mianowicie: technologii, infrastruktury organizacyjnej, czynników ludzkich, kultury organizacyjnej i emocji. Organizacje koncentrują się zwykle na technologicznych przyczynach, zbyt mało uwagi poświęcając roli czynników ludzkich i parametrom organizacyjnym (infrastrukturze lub kulturze). Tylko nieliczne doceniają znaczenie czynników emocjonalnych w powstawaniu poważnych sytuacji kryzysowych. Z tego powodu w wielu przypadkach ocena ryzyka ograniczona jest jedynie do technicznej analizy potencjalnych niebezpieczeństw. Jeśli jednak poznamy, w jaki sposób operatorzy i menedżerowie współpracują z systemami technologicznymi i w jakim stopniu systemy te są zintegrowane w naszej organizacji, ocena ryzyka może doprowadzić nas do niebezpiecznych wniosków.

Równie niebezpiecznie jest projektowanie urządzeń technicz­nych lub systemów z założeniem, iż kierować nimi będą „ideal­ni” operatorzy. Projekty tego typu muszą uwzględniać ludzkie ograniczenia zarówno poznawcze, jak i emocjonalne, a także sposoby współdziałania ludzi z urządzeniami i systemami. Jest to szczególnie ważne w przypadku planowania działań antykryzysowych: pod wpływem stresu (będącego charakterystyczną cechą wszystkich sytuacji kryzysowych) ludzie nie postępują racjonalnie, nie zachowują się też normalnie.

Skuteczny system zarządzania w sytuacji kryzysowej wymaga odpowiedniej infrastruktury organizacyjnej, między innymi drożnych i wydajnych kanałów komunikacyjnych między i przez różne poziomy i działy organizacji. Skuteczny system za­rządzania wymaga także odpowiedniego systemu nagradzania wspierającego działania antykryzysowe oraz systemu powiada­miania o zaistniałych problemach. Aby zapewnić skuteczność działań podejmowanych przez pracowników na rzecz ochrony i walki z kryzysem powinny być one powiązane z ich obowiąz­kami zawodowymi, rolą, jaką odgrywają w miejscu pracy, i czynnościami, które wykonują. System zarządzania w sytuacji kryzysowej obejmuje także powołanie stałego zespołu antykry­zysowego złożonego z przedstawicieli wszystkich specjalności i funkcji potrzebnych przy pokonywaniu poważnych trudności. Oznacza to, iż w pewnych okolicznościach, choć nie zawsze, prezes organizacji jest członkiem takiego zespołu, podobnie jak inne oso­by zarządzające organizacją na najwyższym szczeblu, a odpowiedzialne za sprawy prawne, marketing, bezpieczeństwo, ochronę środowiska naturalnego, działania operacyjne, sprawy publiczne, finanse i zasoby ludzkie. Członkowie zespołu powin­ni współpracować ze sobą w warunkach symulowanego napię­cia emocjonalnego i informacyjnego, z którym trzeba będzie so­bie radzić w sytuacji kryzysowej.

Równie ważny jest wpływ kultury organizacyjnej na wszyst­kie procedury antykryzysowe oraz stopień wrażliwości organi­zacji na ewentualne sytuacje kryzysowe.

Przewidywanie udziału i sposób traktowania różnych uczestników sytuacji kryzysowej wymaga szerszego spojrzenia niż w przypadku omówionych dotychczas głównych wyznaczników sytuacji kryzysowych. Poważne sytuacje kryzysowe prawie zawsze podają w wątpliwość lub negują wiarygodność tego, co wcześniej uchodziło za pewnik, a mianowicie zachowań osób wewnątrz oraz spoza organizacji.

Decyzje podejmowane w procesie zarządzania sytuacjami kryzy­sowymi oparte są na pewnych założeniach. Założenia te można przedstawić w postaci schematu:













Rysunek 2.21. Schemat założeń sytuacji kryzysowych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie I. Mitroff, Zarządzanie sytuacją kryzysową, Bussiness Press, Warszawa 1998, s. 108.

Znaczenie poszczególnych założeń odzwierciedla ich umiejscowienie na osi poziomej. Osoby korzystającej z tej metody nabiorą pewności co do prawdy czy słuszności pewnych założeń, odnotowując ten fakt na osi pionowej. Założenie określa się jako najmniej słuszne, jeśli prawdopodobieństwo jego prawdziwości PEWNE jest równe temu, iż jest to założenie z gruntu fałszywe. Na przykład, jeśli szansa, że coś się zdarzy wynosi 50%., wówczas założenie to, jest założeniem całkowicie niesłusznym (a co za tym idzie - można je umieścić na sa­mym dole osi pionowej). Jeśli wiemy, że już się wydarzyło, wówczas nie ma mowy o żadnej niepewności. Takie założenie można zaznaczyć na górze osi pionowej. Największa pewność występuje wtedy, kiedy nie mamy najmniejszych wątpliwości co do absolutnej prawdziwości lub całkowitego fałszu danego założenia. Największa niepewność występuje wówczas, gdy mamy do czynienia z zupełnym powątpiewaniem w prawdziwość lub fałsz danego założenia.

Wiele działań planujących zarządzanie w sytuacji kryzysowej kończy się niepowodzeniem, ponieważ osoby podejmujące decyzje nie potrafią przeanalizować swoich założeń wobec głów­nych udziałowców sytuacji kryzysowej.

W sytuacji kryzysowej najczęściej bierze udział zbyt wielu uczestników, aby można było ją analizować z jednego tylko punktu widzenia. Rozważając jednostki, grupy i organizacje, które mają wpływ na rozwój sytuacji kryzysowej oraz same znajdują się pod wpływem rozpatrywanej organizacji, należy ustalić jakie typy ich zachowań można przyjąć za pewnik. Jeśli założenia te są niewłaściwe, w będą one w pewnym stopniu przeszkodą w realizacji celów systemu zarządzania w sytuacji kryzysowej.

W zarządzaniu organizacją w sytuacji kryzysowej możemy wyodrębnić pięć stopni przygotowania organizacji na sytuacje kryzysowe. Każdy kolejny stopień wykorzystuje poten­cjał zarządzania w sytuacji kryzysowej uzyskany w poprzednich fazach rozwoju systemu, wzbogacając go dodatkowymi zdolnościa­mi do podejmowania działań antykryzysowych.

Stopień pierwszy obejmuje najniższy poziom przygotowania, jeśli w ogóle można powiedzieć, że na tym etapie podejmowane są działania przygotowawcze. Zarządzanie w sytuacji kryzysowej, w or­ganizacjach pierwszego stopnia gotowości, ogranicza się do zastoso­wania przepisów bezpieczeństwa i zaleceń przeciwpożarowych, a po­dejmowane wysiłki są zwykle niewielkie. Procedury w organizacjach znajdujących się na pierwszym etapie przygotowania wdrażane są przypadkowo i połowicznie, a w dodatku są najczęściej przestarzałe.

Poziom wyszkolenia prawników na wypadek sytuacji wyjątkowych jest na ogół bardzo niski. Nawet je­śli istnieją odpowiednie plany działania, pracownicy niektórych organizacji nie znają swoich funkcji w razie konieczności ich reali­zacji. Ćwiczenia, treningi czy symulacje przeprowadzane są spo­radycznie, a przygotowanie zawodowe i wyszkolenie osób odpo­wiedzialnych w przypadku pożaru lub innych wyjątkowych oko­liczności jest z zasady słabe.

Organizacje pierwszego stopnia gotowości uważają, że nie są szczególnie podatne na sytuacje kryzysowe. Swoje przygotowa­nia ograniczają do tych sytuacji, które wymagają realizacji goto­wych planów antykryzysowych. Proces wdrażania procedur na wypadek standardowych ewentualności wymaga niewielkiego zaangażowania i wysiłku ze strony całej organizacji. Dlatego or­ganizacje tego typu są bardzo ograniczone w rozpoznawaniu i przygotowaniu się do różnych typów sytuacji kryzysowych.

Organizacje pierwszego stopnia są z zasady organizacjami pa­sywnymi. Nie mają żadnych systemów wczesnego ostrzegania o grożących niebezpieczeństwach, a programy działań zapobie­gawczych należą, jeśli w ogóle istnieją, do rzadkości. Planowanie działań mających na celu powstrzymanie rozwijania się sytuacji kryzysowych rzadko odbywa się przed wystąpieniem proble­mów. Całkowicie są też pozbawione systemowych działań nor­malizacyjnych. Organizacje pierwszego stopnia nie wyciągają wniosków z błędów popełnionych w przeszłości, ponieważ nie organizują żadnych formalnych sesji analitycznych.

Organizacje tego typu są w zasadzie pozbawione jakiejkol­wiek infrastruktury do funkcjonowania systemu zarządzania w sytuacji kryzysowej. Nie mają odpowiednich środków budżeto­wych i sztabu antykryzysowego. Zarządzanie w sytuacji kryzysowej postrzegane jest jako niczym nie uzasadniony wydatek.

Jeśli chodzi o udziałowców, to organizacje pierwszego stopnia przygotowania do sytuacji kryzysowych nie przeprowadzają ana­lizy wpływu istotnych jednostek, grup i organizacji na normalne działania operacyjne i realizację postawionych celów ani też nie starają się przewidzieć wpływu ewentualnych problemów na udziałowców czy roli, jaką udziałowcy mogą odegrać po pojawieniu się sytuacji kryzysowej. W przypadku organizacji tego typu zarządzanie w sytuacji kryzysowej rzadko wychodzi poza własną kadrę pracowniczą.

Organizacje drugiego stopnia mają wyraźną przewagę nad or­ganizacjami pierwszego stopnia. Istnieje dużo większe prawdo­podobieństwo, iż mają one kompleksowy program działań w przypadku problemów spowodowanych działalnością człowieka czy klęskami żywiołowymi wszelkiego rodzaju (trzęsienia ziemi, tornada, podłożenie bomby, eksplozje, pożary czy inne). Jednak podobnie jak w przypadku orga­nizacji pierwszego stopnia, organizacje te zwykle nie mają opracowanych planów działania w sytuacjach innych, niż te spowodo­wane działaniem sił przyrody, czy ludzkiej ręki. Jedynymi wyjąt­kami są takie sytuacje, jak akty sabotażu czy terroryzm.

Organizacje drugiego stopnia gotowości wyasygnowały pew­ne środki i mają strukturę wspierającą zarządzanie w sytuacji kryzysowej. Zwykle brak jest szczegółowych planów działania w przypadku kryzysów gospodarczych, takich jak wymuszenie, przeciek informacji czy naruszenie praw autorskich.

Organizacje drugiego stopnia koncentrują swoje wysiłki głów­nie na czynnikach technologicznych. Mają one skłonność do lek­ceważenia wpływu kultury organizacyjnej na zwiększenie praw­dopodobieństwa wystąpienia sytuacji kryzysowych. Organizacje te wychodzą z założenia, iż właściwie nie istnieją żadne problemy w nich samych, ani poza nimi, których nie można rozwiązać przez rozwój i wykorzystanie myśli technicznej.

Organizacje drugiego stopnia nie analizują tego, w jaki sposób różni udziałowcy mogą przyczynić się do powstania sytuacji kry­zysowej ani tego, jaki wpływ może mieć ta sytuacja na udziałow­ców. Wszelkie plany i wysiłki podejmowane na rzecz zarządzania w sytuacji kryzysowej nadal koncentrują się na udziałowcach we­wnątrz organizacji. Niemniej jednak przewaga organizacji drugie­go stopnia nad organizacjami pierwszego stopnia polega na tym, iż w przypadku tych pierwszych większe grono członków zespo­łu kierowniczego wykazuje zainteresowanie zarządzaniem w sytuacji kryzysowej.

Organizacje trzeciego stopnia mają szczegółowo opracowane plany i procedury działania w przypadku ograniczonej liczby kryzysów spowodowanych działaniami człowieka, które są charakterystyczne dla określo­nych zakładów produkcyjnych, rodzaju prowadzonej działalności czy branży przemysłowej. Plany takie na ogół obejmują procedurę powiadamiania odpowiednich instancji oraz zadania, które należy wykonać w razie pojawienia się pew­nych okoliczności. Plany i procedury działań antykryzysowych w firmie po­siadającej trzeci stopień gotowości kryzysowej stanowią część in­nych szeroko zakrojonych wysiłków, takich jak na przykład zapewnienie jakości. Słabą stroną tych organizacji jest to, że ist­nieje niewielka szansa, aby procedury antykryzysowe wchodzące w zakres zapewnienia jakości stanowiły zintegrowany zespół za­chowań obejmujący także inne sytuacje kryzysowe, jak te związa­ne z wymuszeniami czy stratą poufnych informacji. Z tego powo­du organizacje trzeciego stopnia gotowości kryzysowej tracą moż­liwość głębszego zrozumienia istoty tych kryzysów.

Plany i procedury działań antykryzysowych w tych organiza­cjach mają małe szanse na pełną integrację w ramach struktury pionowej czy poziomej danej firmy. Zwykle każdy dział opraco­wuje własne plany i procedury antykryzysowe. Niewiele uwagi poświęca się temu, w jaki sposób sytuacja kryzysowa może rozwi­nąć się na inne działy i wywierać wpływ na całą organizację. W związku z tym nie istnieje możliwość praktycznego wykorzy­stania doświadczeń zdobytych w jednym dziale dla dobra całej organizacji.

Organizacje czwartego stopnia gotowości kryzysowej mają znacznie większe prawdopodobieństwo posiadania zintegrowa­nych planów działań między poszczególnymi działami, a nawet organizacją poziomą danej firmy. To właśnie stanowi istotną róż­nicę między organizacjami trzeciego stopnia a organizacjami czwartego stopnia. Jeśli te ostatnie zwykle podejmują wysiłki na rzecz integracji różnych planów działania w całej organizacji, to jednak plany te i procedury nadal ograniczają się do niewielkiej liczby sytuacji kryzysowych, zazwyczaj tych, które charakteryzu­ją określone branże działalności gospodarczej.

Na tym poziomie wysiłki podejmowane na rzecz systemu za­rządzania w sytuacji kryzysowej mogą mieć formalny wymiar dla wczesnych i końcowych etapów sytuacji kryzysowych. Poza opracowanymi działaniami w zakresie powstrzymywania roz­przestrzeniania się problemów, mogą się także pojawić pewne próby systematycznego podejścia do działań zapobiegawczych i procedur umożliwiających szybki powrót do normalności.

W przypadku organizacji czwartego stopnia zewnętrzni udzia­łowcy, którzy odgrywają zasadniczą rolę w zarządzaniu w sytuacji kryzysowej są zazwyczaj dokładnie określeni. Prowadzi się negocjacje na poziomie wyższej kadry kierowniczej. Pierwotny orędownik zarządzania w sytuacji kryzysowej nie musi już wywie­rać szczególnej presji, gdyż w wielu przypadkach sami przywód­cy organizacji podejmują działania na rzecz rewizji i usprawnienia planów zarządzania w sytuacji kryzysowej. Inną typową cechą cha­rakteryzującą organizacje czwartego stopnia gotowości jest two­rzenie sztabów antykryzysowych, które są odpowiedzialne za roz­wój i sformalizowanie wysiłków podejmowanych na rzecz prawi­dłowego funkcjonowania zarządzania w sytuacji kryzysowej.

Osiągnięcie piątego stopnia gotowości kryzysowej za­pewnia organizacji kompleksowe przygotowanie na wszelkie ewentualności. Organizacje te demonstrują potężny potencjał za­rządzania w sytuacji kryzysowej, co wcale nie oznacza, iż uważają się za w pełni zabezpieczone czy niewrażliwe na problemy. Są one znacznie bardziej świadome własnych słabości.

Organizacje piątego stopnia opracowują plany działań i przy­gotowują się na stawienie czoła przynajmniej jednej sytuacji kryzy­sowej z poszczególnych grup kryzysów. Zastosowały one przy­najmniej po jednym środku zaradczym z każdej grupy działań prewencyjnych. Poświęcają też uwagę każdemu etapowi rozwoju systemu zarządzania w sytuacji kryzysowej. Mają rozbudowany sys­tem wczesnego wykrywania sygnałów ostrzegawczych, angażują się w przygotowanie i testowanie działań i procedur, tworzą i wdrażają mechanizmy powstrzymywania rozprzestrzeniania się szkód z dużym wyprzedzeniem, inwestują środki i wdrażają mechanizmy umożliwiające szybki powrót do normalności, a także wykorzystują zdobyte doświadczenie bez niepotrzebnego wska­zywania winnych.

Organizacje te opracowują plany i procedury działań, które uwzględniają wszystkie istotne systemy odpowiedzialne za po­wstawanie sytuacji kryzysowych, bądź też chroniące organizację przed podobnymi problemami. Nie dostrzegają przyczyn kryzy­sów wyłącznie w kategoriach technicznych; świadome są także znacznego udziału czynników ludzkich, organizacyjnych i emo­cjonalnych. W rezultacie opracowane przez nie programy uwzględniają aspekty ogólnoludzkie (takie jak wymagania po­znawcze i informacyjne na tych stanowiskach pracy, które odgry­wają zasadniczą rolę w organizacji). Organizacje te, w pełni przy­gotowane na wszelkie ewentualności, mają znacznie większą świadomość własnej kultury organizacyjnej i jej pozytywnej, a także negatywnej roli na ostateczny kształt zarządzania w sytuacji kryzysowej. Są też bardziej skłonne niż inne do przeprowadzania formalnych analiz zagadnień i udziałowców mających bezpośredni wpływ na rozwiązywanie pojawiających się problemów. Prze­prowadzając takie analizy, organizacje piątego stopnia wykazują troskę o szeroko pojętych udziałowców włącznie z opinią publicz­ną. Mogą nawet podejmować działania na rzecz praktycznego wykorzystania wielu udziałowców w wysiłkach podejmowanych na rzecz systemu zarządzania w sytuacji kryzysowej. Zespoły ds. działań antykryzysowych obejmują zarówno przedstawicieli za­rządu, jak i zwykłych pracowników. Organizacje piątego stopnia gotowości kryzysowej dzielą się swoimi doświadczeniami i wiedzą zdobytą w zakresie zarządzania w sytuacji kryzysowej z innymi organizacjami w danej branży przemysłowej, a nawet z konkurencją.

Nie można osiągnąć piątego stopnia gotowości bez zaangażowania całej organizacji. Osiągnięcie tego stop­nia wymaga od organizacji wyznaczenia poszczególnych ról, wy­asygnowania odpowiednich środków finansowych, stworzenia systemu odpowiedzialności za osiągane wyniki, a także wypraco­wania odpowiedniego systemu wynagradzania.

Nawet ta organiza­cja, która wysoko ceni sobie zarządzanie w sytuacji kryzysowej czę­sto koncentruje swoje środki i wysiłki, aby pokonać sytuację kry­zysową dopiero po jej wystąpieniu. Można jednak osiągnąć znacznie więcej, jeśli wysiłki podejmowane z za­kresie zarządzania w sytuacji kryzysowej obejmą także praktyczne działania przed i po pojawieniu się problemów. Niemniej jednak jesteśmy świadomi potrzeby działania w czasie rozwoju sytuacji kryzysowej.

W szczytowym punkcie rozwoju kryzysu wiele czynności trze­ba podejmować jednocześnie, co oznacza, że działania te będą się na siebie nakładały. Do najważniejszych zadań należeć będzie:

• uzyskiwanie faktów,

• przeprowadzenie ich analizy,

• kontrolowanie powstających szkód

• utrzymywanie łączności.

Bezpośrednim celem okresu przeznaczonego na uzyskiwanie faktów jest ocena powstałych szkód. Należy odpowiedzieć sobie na pytanie jaki jest zakres szkód i jak bardzo ucierpiała organizacja.

Następnie należy przeprowadzić analizę. Sprawą najważniejszą jest ustalenie przyczyn sytuacji kryzysowej. Pojawia się bardzo wiele kwestii. Czy może przyczyną była niewłaściwa konserwacja lub posługiwa­nie się urządzeniami technicznymi, a może dezinformacja? Czy głównym powodem kryzysu był błąd człowieka? Jaką rolę, jeśli w ogóle, odegrali w tym wszystkim ludzie? Czy infrastruktura or­ganizacyjna przyczyniła się do powstania sytuacji kryzysowej przez załamanie się systemu łączności, dysfunkcję struktur odpowiedzialności, władzy czy systemu wynagradzania? Trzeba za wszelką cenę dojść do sedna sytuacji kryzysowej i przyczyn jej powstania. W przeciwnym razie zosta­ną uruchomione niewłaściwe mechanizmy powstrzymywania skutków kryzysu, co w konsekwencji doprowadzi do pojawienia się nowych problemów.

Trzeba poinformować i zwołać sztab zarządzania w sytuacji kryzysowej w organizacji natychmiast po pojawieniu się pierw­szych sygnałów nadciągającego kryzysu. Członkowie zespołu an­tykryzysowego powinni być dostępni cały czas, a każdy członek takiego zespołu powinien mieć na stałe oddele­gowanego zastępcę.

Dobrze jest wyłonić spośród wewnętrznych udziałowców lidera sztabu. Lider taki może funkcjonować jako „osoba kontaktowa”, zbierając i przekazując informacje związane z zarządzaniem w sytuacji kryzysowej, a także ponosić odpowie­dzialność za decyzje podejmowane w tym zakresie.

Należy rozpatrzyć najgorszy i najbardziej optymistyczny scenariusz rozwoju sytuacji. Z samej definicji wynika, że najgorszy scenariusz zakłada naj­mniej prawdopodobny rozwój wypadków, najmniej oczekiwany zwrot, na który organizacja jest najsłabiej przygotowana. Zakłada wydarzenia rozgrywające się w najgorszym dla organizacji czasie i w najgorszym z możliwych miejsc. Z punktu widzenia typów sytuacji kryzysowych, najgorszy scenariusz zakłada wystąpienie przynajmniej jednej sytuacji kryzysowej, na którą organizacja al­bo jest najgorzej przygotowana, albo całkowicie ją pominęła. Naj­gorszy z możliwych scenariuszy wskazuje na wystąpienie kilku nieprzewidzianych problemów przed i po pojawieniu się poważ­nej sytuacji kryzysowej. W przypadku takiego scenariusza gotowość stawienia czoła kryzysowi (jeśli o takiej w ogóle można mó­wić) jest czynnikiem powodującym kryzys.

Z punktu widzenia etapów sytuacji kryzysowych najgorszy scenariusz zakłada nieodebranie sygnałów wczesnego ostrzega­nia o nadchodzących problemach. Możliwe jest także blokowanie przekazu takich sygnałów lub stworzenie systemów ostrzegawczych, które błędnie interpretują pojawiające się znaki, stwarzając jedynie pozory zabezpieczenia. Każdy tego typu scenariusz może obejmować niewłaściwą fazę przygotowań lub ochrony, mało skuteczne działania powstrzymujące rozprzestrzenianie się szkód, niepowodzenie procesu powrotu do normalności i brak ja­kichkolwiek mechanizmów wykorzystujących zdobyte doświad­czenia.

Jeśli zaś chodzi o zmienne parametry systemów, to najgorszy scenariusz zakłada błędną ocenę funkcjonowania bądź wystą­pienia awarii w zasadniczym trzonie technologicznym. Analizy ryzyka zakładające idealne warunki działania prowadzą do zbytniej pewności siebie i niewłaściwych działań przygotowaw­czych. Najgorszy scenariusz z zasady odzwierciedla niedocenia­nie roli, jaką czynniki ogólnoludzkie odgrywają w powstawaniu poważnych sytuacji kryzysowych. Podobnie rzecz ma się z in­frastrukturą organizacyjną: poważne problemy często rodzą się w od­ległym, trudno dostępnym miejscu, kiedy nie można skontaktować się z osoba­mi odpowiedzialnymi. Komunikacja na najważniejszych łączach przestaje funkcjonować, ujawniając słabe punkty kultury organi­zacyjnej.

Z reguły wysiłki podejmowane w zakresie zarządzania w sytuacji kryzysowej są mało skuteczne i podzielone. Wiele firm nie ma żadnych konkretnych planów zarządzania w tej kwestii ani też nie stworzyło formalnych sztabów zarządza­nia w sytuacji kryzysowej.

To, co w sposób zasadniczy różni organizację przygotowaną na wszelkie ewentualności od organizacji o dużych skłonnościach kryzysowych to kompleksowe i zintegrowane podejście do zarzą­dzania w sytuacji kryzysowej. Organizacje przygotowane na stawie­nie czoła problemom, nie traktują zarządzania w sytuacji kryzysowej jako koniecznego kosztu związanego z prowadzeniem działalności gospodarczej, a raczej jako potrzebę zapewniającą przewagę konkuren­cyjną. Być może najtrudniejszym zadaniem organizacji dążącej do uzyskania gotowości na różnego rodzaju sytuacje kryzysowe, jest zmiana w nastawieniu i filozofii działania organizacji. Zmiana ta oznacza, że osoby kierujące orga­nizacjami przygotowanymi na sytuacje kryzysowe powinny trak­tować swoje firmy nie tylko jako systemy produkcyjne, ale także jako systemy posiadające potencjał destrukcyjny. Osoby kierujące takimi firmami analizują kwestie związane z sukcesem, przy­wództwem, rozwojem czy osiągnięciem doskonałości, ale biorą pod uwagę także możliwość porażki, załamania, upadku, a nawet śmierci. Osoby te mają zdolność wyobrażania sobie najgorszego, po to, że­by móc zapobiec takim ewentualnościom. Osoby te, wbrew po­wszechnemu mniemaniu, wychodzą z założenia, że sytuacje kry­zysowe wcale nie są dziełem przypadku (szczególnie, jeśli pro­blemy powoduje działalność ludzi lub organizacji). Zmiana filozofii organizacji ma ogromny wpływ na defi­nicję doskonałości organizacyjnej. Organizacje przygotowane na sytuacje kryzysowe powinny dokonać daleko idących zmian w produk­tach i procesach produkcyjnych.

Uwzględnienie zarządzania w sytuacji kryzysowej w definicji doskonałości obowiązującej w organizacji jest sprawą najwyższej wagi. W przeciwnym razie wiele błędnych przekonań ogranicza­jących lub wymuszających wąskie pojmowanie idei doskonałości stanie się barierą w rozwoju skutecznych programów zarządzania w sytuacji kryzysowej. Błędne pojmowanie doskonałości nie gwarantuje organizacjom zabezpieczenia przed sytuacjami kryzy­sowymi. Organizacje przygotowane na wszelkie ewentualności mają świadomość tego, iż błędne pojęcie doskonałości może stać się też przyczyną pojawienia się poważnych problemów. Organi­zacje zbytnio ufne we własne siły zazwyczaj nie są przygotowane na najgorsze.

Organizacje o dużej gotowości kryzysowej uwzględniają za­rządzanie w sytuacji kryzysowej w procesie tworzenia planów stra­tegicznych. Osoby kierujące takimi organizacjami niezmiennie podkreślają, że jeśli zarządzanie w sytuacji kryzysowej ma być trak­towane z całą powagą, na jaką zasługuje, musi angażować kadrę kierowniczą najwyższego szczebla. Ponieważ zarządzanie w sytuacji kryzysowej może obejmować kwestię przetrwania całej orga­nizacji, kadra kierownicza musi się wyraźnie do tego ustosunko­wać. Procesy planowania działań antykryzysowych oraz wycią­gania nauki z doświadczenia są czasem znacznie ważniejsze niż ich ostateczny rezultat. W rezultacie kadra kierownicza organizacji o dużej gotowości kryzysowej wykorzystuje system zarządzania w sytuacji kryzysowej jako nowy instru­ment umożliwiający uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Aby przekonać się o słuszności własnych założeń dotyczą­cych filozofii organizacyjnej, definicji doskonałości i strategii działania, niektóre firmy mogą korzystać z pomocy osób z zewnątrz w tworzeniu planów i procedur antykryzysowych. Wiele firm opracowuje i wdraża program warsz­tatów szkoleniowych w zakresie zarządzania w sytuacji kryzysowej, których tematyka znacznie wykracza poza tradycyjne zagad­nienia ochrony i bezpieczeństwa. Inne organizacje wprowadzają formalne symulacje sytuacji kryzysowych. Róż­norodne działania są szeroko stosowane w takich dziedzinach, jak finanse czy strategia organizacyjna, a organizacje przygoto­wane na sytuacje kryzysowe jeszcze bardziej je różnicują. Tak więc istotą postępowania antykryzysowego jest wszech­stronność działań przygotowawczych na odparcie sytuacji kry­zysowych.

Jednym z pierwszych zadań organizacji przygotowanych na sytuacje kryzysowe jest stworzenie sztabu ds. zarządzania w sytuacji kryzysowej. W początkowym okresie podstawową funkcją tego sztabu jest stworzenie silnej i scentralizowanej struktury zdolnej do natychmiastowej realizacji decyzji podję­tych w sytuacji kryzysowej. Jednak zespoły tego typu wykorzy­stywane są coraz częściej w okresie, w którym nie ma żadnych zagrożeń. Sztaby ds. zarządzania w sytuacji kryzysowej starają się zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia problemów oraz rozwijają procesy uczenia się w zakresie zarządzania w sytuacji kryzysowej, często zbierając kadrę kierowniczą z różnych wy­działów organizacji. Niektóre firmy uzupełniają tego typu dzia­łania o bardziej sformalizowane struktury. Wiele korporacji ma stanowiska wiceprezesów ds. zarządzania w sytuacji kryzysowej. Skuteczność funkcjonowania sztabu antykryzysowego wzrasta wraz z prze­znaczeniem określonych środków budżetowych na potrzeby za­rządzania w sytuacji kryzysowej, przygotowaniem szczegółowych instrukcji i procedur postępowania w sytuacjach wyjątkowych czy stworzeniem skomputeryzowanego systemu informacyjne­go.

Niektóre firmy decentralizują procesy podejmowania decyzji, tak aby w razie konieczności można było podejmować działania szybko i skutecznie. Instrukcje działania opracowane przez organizacje przygoto­wane na wszelkie ewentualności są napisane w sposób przejrzy­sty i stale uaktualniane pod nadzorem sztabów antykryzysowych. Niektóre firmy uzupełniają swoje instrukcje skomputeryzowany­mi bazami danych zawierającymi spisy dostawców i środków, które mogą być przydatne po wystąpieniu poważnych trudności. W niektórych przypadkach stosuje się skomputeryzowane pomoce do podejmowania decyzji w zakresie zarzą­dzania w sytuacji kryzysowej.

Inne podejmowane działania o charakterze technicznym obejmują zmniejszenie zagrożeń, ogólną poprawę procedur bez­pieczeństwa pracy, technologiczne systemy wspierające, elektro­niczne zapisywanie danych oraz korzystanie z usług zewnętrz­nych specjalistów z dziedziny zarządzania w sytuacji kryzysowej. Ogólna poprawa procedur bezpieczeństwa pracy polega na przegrupo­waniu zadań, które tradycyjnie wykonywane są przez personel działu ochrony i pracowników bhp (monitorowanie pracy, kon­trola ograniczonego dostępu do miejsc o szczególnym znaczeniu strategicznym w organizacji, poprawa procedur kontroli i za­pewnienia jakości, wykorzystanie specjalnych grup ochrony, ograniczenie dostępu do pomieszczeń ze stanowiskami kompu­terowymi). Jednak organizacje przygotowane na opanowanie sytuacji kryzysowych nie tylko chronią istniejące produkty, usługi i procesy. Dokonują one nieustannej oceny potrzeb prze­prowadzenia modyfikacji i usprawnień w systemie zarządzania w sytuacji kryzysowej.

Następna kategoria działań dotyczy sposobów zarządzania środ­kami łączności oraz rodzajami informacji przekazywanych udzia­łowcom i otrzymywanych od nich. Powszechnie stosowane są szkolenia w zakresie wykorzystania środków masowego przeka­zu oraz wysiłki na rzecz usprawnienia polityki informacyjnej. Wiele firm konsultingowych oferuje specjalistyczne usługi w tym względzie. Organizacje tego typu są świadome tego, że bez integracji działań w zakresie public relations z innymi podejmowanymi krokami, polityka informacyjna może spowodować eskalację kryzysu. Organizacje szczególnie podatne na sytuacje kryzysowe są często zbyt pochłonięte utrzymaniem własnego wizerunku w społeczeństwie, myląc treść przekazywanych informacji z rze­czywistymi problemami, którym przychodzi im stawić czoło.

Ujawnianie społecznościom lokalnym informacji dotyczących niebezpiecznych właściwości produktów, potencjalnych niebezpie­czeństw czy planów na wypadek sytuacji awaryjnych jest kolejnym istotnym działaniem podejmowanym przez niektóre organizacje. Niektóre organizacje nawiązują współpracę ze środka­mi masowego przekazu przed pojawieniem się sytuacji kryzysowej. Przekazują one regularne komunikaty o postępach i zmianach w produktach, procesach produkcyjnych i zakładach pracy.

Organizacje przygotowane na wszelką ewentualność znacznie częściej współpracują ze swoimi udziałowcami, takimi jak firmy działające w tej samej branży, agencje rządowe, dostawcy, klienci i społeczność lokalna. Zdają sobie one sprawę z tego, iż utrzymy­wanie wszystkiego w tajemnicy może poważnie osłabić skutecz­ność zarządzania w sytuacji kryzysowej. Wiedzą doskonale, że same nie są w stanie rozwiązać problemów. Organizacje o dużej gotowości kryzysowej wykorzystują tak­że różne technologie i kanały łączności na wypadek sytuacji kry­zysowych.

Organizacje podatne na sytuacje kryzyso­we mają tendencję koncentrowania swoich wysiłków wyłącznie na systemie łączności między członkami organizacji oraz na da­nych technicznych (księgowość, spis towarów czy dane finanso­we i marketingowe). Natomiast organizacje przygotowane na sytuacje kryzysowe koncentrują swoje działania zarówno na systemach komunikacji wewnętrznej, jak i zewnętrznej, traktu­jąc aspekty techniczne na równi z czynnikami ludzkimi. Przywiązują one ogromną wagę do konieczności ochrony własnych danych technicznych, ale podkreślają jednocześnie znaczenie ochrony i rozwoju środków komunikacji werbalnej, czyli ludz­kiej strony zagadnienia łączności.

Pełne zaangażowanie się kadry kierowniczej najwyższego szczebla w sprawy zarządzania w sytuacji kryzysowej wymaga cza­sem wprowadzenia zmian w postrzeganiu wartości organizacyj­nych. Rozwój systematycznego podejścia do zagadnień kryzysu wymaga także za­sadniczego zwrotu w filozofii obowiązującej w organizacji. Pole­ga to na zrozumieniu faktu, iż organizacja może stać się destrukcyjna, jeśli istotne zagadnienia dotyczące jej działalności nie zosta­ną rozwiązane. Zarządzanie w sytuacji kryzysowej wymaga moral­nej i politycznej odwagi, a także siły emocjonalnej, aby móc zmie­rzyć się i podjąć dyskusję na nurtujące, niepewne i niepokojące te­maty.

Przeżycie poważnego kryzysu niesie ze sobą daleko idące konsekwencje psychologiczne. Aby pokonać powstały uraz, nie­które firmy zatrudniają psychoterapeutów. Organizacje coraz częściej uciekają się do pomocy zespołów psychoterapeutycznych, pra­cowników opieki społecznej i lekarzy, które powstały w celu pokonania skutków klęsk żywiołowych.

Rozwijanie zdolności opanowania stresu i niepokoju dotyczy w większym stopniu przygotowania menedżerów i pracowników do pracy w warunkach sytuacji kryzysowych. Stanowi jednocze­śnie pomoc w ujawnianiu zagrożeń pojawiających się w normal­nych warunkach wykonywania codziennych obowiązków zawo­dowych. Niektóre firmy koncentrują swoje wysiłki na odpowied­nim przygotowaniu członków sztabów antykryzysowych. Wia­domo, że pod wpływem silnych sytuacji stresowych pewne uprzedzenia poznawcze i percepcyjne mogą blokować procesy podejmowania decyzji. Organizacje przygotowane na wszelkie ewentualności starają się przez organizowane warsztaty i symula­cje sytuacji kryzysowych pokonywać te uprzedzenia, a tym sa­mym zmniejszyć ich wpływ.

Niektóre firmy próbują pokonać niepokój związany z ideą za­rządzania w sytuacji kryzysowej. Organizacje podatne na kryzys wykorzystują mechanizmy obronne, i z gruntu błędne przekona­nia, aby uzasadnić brak szczególnego zainteresowania zarządza­niem w sytuacji kryzysowej. Takie mechanizmy obronne, jak nega­cja, projekcja i idealizacja „ratowników” jest normalnym i zdro­wym podejściem do poważnych zagrożeń. Mechanizmy te umoż­liwiają jednostkom działanie w obliczu problemów wydających się nie do pokonania. Jednak w swej ekstremalnej formie mecha­nizmy te zwiększają wrażliwość jednostek lub organizacji unie­możliwiając przeprowadzenie zdroworozsądkowej oceny lub przewidywanie potencjalnych zagrożeń. Organizacje przygoto­wane na sytuacje kryzysowe zdają sobie doskonale sprawę z tej fundamentalnej różnicy. Ich kadra kierownicza i menedżerska po­zostawia więc sobie pewną dozę poczucia niepewności.

Organizacje przygotowane na różne problemy rozumieją tak­że, iż formalne uznanie minionych kryzysów jest postawą znacz­nie zdrowszą niż zaprzeczenie ich istnienia, gdyż i tak nie da się ich całkowicie wymazać z pamięci pracowników i menedżerów.

W zarządzaniu kryzysowym nie można pominąć wykorzystania instrumentów diagnostycznych i procedur oceniających. Niektóre z nich stosowane są w wielu organizacjach.

Prowadzenie prawno - finansowego audytu zagrożeń i punktów zapalnych stanowi obecnie standardową procedurę stosowaną w organizacjach. Organizacje o słabej gotowości kryzysowej często jednak poprzestają wyłącznie na tym. W przypadku po­wstania sytuacji kryzysowej w takich organizacjach, prawnicy na­leżą do pierwszych osób, z którymi zarząd organizacji nawiązuje kontakt, nawet przed wezwaniem karetki pogotowia. Organizacje takie często lekceważą potrzebę ograniczenia samego zagrożenia.

Modyfikacje w pakietach ubezpieczeniowych należą do po­wszechnie stosowanych środków zarządzania w sytuacji kryzysowej, ale wiąże się to z ożywioną dyskusją na temat związanych z tym problemów. Są to, między innymi, sprawy wyceny kosztów ubezpieczenia obejmującego szkody wyrządzone środowisku, a także określone obowiązki firm ubezpieczeniowych w przypad­ku długotrwałej sytuacji kryzysowej. Różnica między organizacjami przygo­towanymi na wszelkie ewentualności a tymi, które łatwo ulegają różnym problemom jest taka, że organizacje nieprzygotowane często mylą zagadnienie ubezpieczenia z zarządzaniem w sytuacji kryzysowej. Podejście takie zdradza dwa istotne uproszczenia w założeniach, a mianowicie, że zarządzanie w sytuacji kryzysowej jest wyłącznie systemem wykorzystywanym po wystąpieniu poważnego kryzysu i że stanowi ono jedynie dodatkowy koszt. Myślenie tego typu sprawia, że organizacje nie są w stanie postrzegać zarządzania w sytuacji kryzysowej w kategoriach przewagi konkurencyjnej.

Zasadnicze różnice w pojmowaniu zarządzania w sytuacji kryzysowej między dwoma typami organizacji widoczne są także w przypadku prowadzenia audytu wpływu sytuacji kryzysowej na środowisko naturalne. Organizacje przygotowane na sytuacje kryzysowe nie traktują takich działań jako dodatkowego proble­mu. Postrzegają je raczej jako możliwości poszerzenia idei dosko­nałości funkcjonującej w organizacji.

Wiele organizacji opracowuje listy najistotniejszych czynności przy prowadzeniu codziennych działań operacyjnych. Różnice w tych listach zależą od organizacji, od charakteru działań oraz od prowadzonej w trybie ciągłym oceny proponowanej przez sztaby antykryzysowe. Niektóre organizacje podają szacunkową liczbę dni, w których mogą się utrzymać bez kadry pracowniczej, gotówki, techniki, inwentarza czy danych. Inne identyfikują klientów (udziałowców) lub rynki, którym muszą bezwarunkowo służyć. Jeszcze inne prowadzą listę ważności swoich produktów i usług.

Te firmy, które opracowały system wczesnego wykrywania sygnałów ostrzegawczych zdają sobie doskonale sprawę z tego, że za większością kryzysów i klęsk kryje się historia, która może wyznaczać kierunki aktualnego i przyszłego zarządzania w sytuacji kryzysowej. W niektórych organizacjach specjalnie wyszkoleni pra­cownicy śledzą przykłady sytuacji kryzysowych, które pojawiają się w danej branży przemysłowej bądź w branżach pokrewnych. Z kolei w innych działania takie są włączone w istniejące progra­my rozwiązywania problemów. Wszędzie tam, gdzie system zarządzania w sytuacji kryzysowej działa skutecznie, informacje uzyskane z tego typu działań są przekazywane bezpośrednio do sztabu antykryzysowego i wykorzystywane do dalszych działań antykryzysowych.

Jednym z najtrudniejszych zadań zarządzania w sytuacji kryzysowej jest próba sił z „niewidocznym aspektem techniki”, polega­jąca na usystematyzowanym ujawnianiu i radzeniu sobie z nie­bezpieczeństwami związanymi z jej ukrytą siłą. Zagrożenia tego typu często dają o sobie znać dopiero w sytuacji kryzysowej. Możliwość wyciągania lekcji z sytuacji kryzysowych jest czę­sto wykorzystywana jedynie w wyniku przeprowadzenia oficjal­nego śledztwa na wniosek sądu. Postawę taką można łatwo zrozumieć: trudno jest poradzić sobie z przeżyciami emocjonalnymi w sytu­acjach kryzysowych. Nie­mniej jednak organizacje przygotowane na sytuacje kryzysowe stwarzają warunki do wykorzystania nauki z przeszłości w celu usprawnienia wysiłków na rzecz rozwiązywania przyszłych pro­blemów.

Elementy reagowania kryzysowego w sytuacjach kryzysowych związanych ze zjawiskami atmosferycznymi

W rolnictwie, gospodarce wodnej, transporcie, budownictwie itp. efekty podejmowanych działań zależą w dużej mierze od pogody. Wykorzystywanie prognoz pogody może przynosić korzyści dwojakiego rodzaju:

• Minimalizacji ewentualnych strat

• Realnego zysku

Często zdarza się, że informacja prognostyczna jest ostrzeżeniem o groźnym zjawisku, np. huraganie, powodzi czy przymrozkach. Problemem jest jednak niezbyt wysoka sprawdzalność prognoz, więcej problemem jest brak informacji
o możliwości nie sprawdzenia się prognozy. W schemacie ostrzeżeniowym zła prognoza skutkować może błędami decyzji dwojakiego rodzaju: fałszywego alarmu lub przepuszczenia sygnału o groźnym zjawisku. W związku z tym niezbędne jest dokonanie dokładnej identyfikacji prawdopodobnych sytuacji kryzysowych oraz przeprowadzenie oceny przesłanek i warunków, w jakich one powstają. Dopiero na tej podstawie można określić przedsięwzięcia prewencyjne. Bardzo ważnym środkiem ograniczającym możliwe ryzyko są korekty potencjalnych źródeł powstania sytuacji kryzysowej np. uporządkowanie norm prawnych zakazujących osiedlania się na terenach zalewowych, budowa zbiorników retencyjnych i obwałowań w miejscach tego wymagających itp. Jednakże sama korekta potencjalnych źródeł nie likwiduje możliwości powstania sytuacji kryzysowych. Istnieją bowiem zjawiska przyrodnicze, na które nie mamy wpływu, mimo osiągnięcia wysokiego poziomu poznania, ekonomii, techniki i zdolności organizacyjnych. W tym przypadku możemy jednak kryzys przewidywać, a więc tworzyć warunki, które będą skutecznym narzędziem do likwidacji negatywnych skutków kryzysu.

Duże znaczenie ma tu wprowadzenie skutecznego systemu kontroli
i monitoringu. System Osłony i Monitoringu Kraju (SMOK), który będzie podawał wstępne informacje o zmianie parametrów, a w razie potrzeby włączy ostrzegawczy bądź ratowniczy mechanizm. W monitoringu należy korzystać z najnowszych osiągnięć nauki i techniki, przy czym system ten musi być wsparty efektywnym i sprawnym przekazem danych, włącznie z siecią komputerową. Zbudowanie zintegrowanego systemu ratownictwa jest znaczącym przedsięwzięciem w ujęciu systemowym, które na polu legislacyjnym łączy wysiłek sił i środków różnych resortów oraz organizacji ochotniczych w celu likwidacji skutków sytuacji kryzysowych w przyrodzie, gospodarce i społeczeństwie (patrz rysunek 2.22.)

Po zrealizowaniu podstawowych przedsięwzięć prewencyjnych, których celem jest minimalizowanie możliwości powstania kryzysu, należy opracować metodykę ich likwidacji. Zadanie to jest jednym z decydujących, a jego właściwe wykonanie wytwarza warunki dla rozwiązania powstałej sytuacji kryzysowej.

Algorytmy postępowania są częścią planów kryzysowych zainteresowanych organów, organizacji, przy czym jednostki wykonawcze opracowują szczegółowe plany czynności. W porządku chronologicznym ujęto wszystkie zadania i czynności od momentu otrzymania sygnału i powstania sytuacji kryzysowej, poprzez wykonanie marszu przez siły i środki do rejonu wykonywanych zadań, technologię prac, aż po odtworzenie i osiągnięcie wymaganych parametrów systemu.























































































Rys. 2.22.„Reagowanie kryzysowe - koncepcja”

Źródło: Strona internetowa Urzędu Zarządzania Kryzysowego i Ochrony Ludności http://uzkiol.gov.pl/augustyn/augusty.hm




Postępowanie podczas likwidacji skutków kryzysu oraz działanie wydzielonych sił
i środków należy wybiórczo kontrolować. Kontrola czynności może być ukierunkowana m.in. na ocenę:

• jakości i adekwatności opracowanej dokumentacji; poziomu przygotowania wydzielonych sił i środków;

• całkowitego przygotowania do wykonywania konkretnych zadań:

• sprawności włączenia się do konkretnych awarii i katastrof;

• realizacja ćwiczeń zgodnie z opracowanym założeniem rozwiązania modelowej sytuacji kryzysowej.

Jednocześnie z czynnościami kontrolnymi należy ciągle monitorować prawdopodobne źródła sytuacji kryzysowych, a wykryte parametry analizować. Jeśli stwierdzimy standardowy stan, to czynność kontrolna jest kontynuowana, doskonali się system oraz monitoring. Jeśli natomiast pojawi się sytuacja krytyczna i spadnie poziom parametrów, to wówczas rozpoczyna się działanie zgodne z metodyką.

W nawiązaniu do wyników monitoringu dokonuje się wstępnej analizy sytuacji kryzysowej. Wydzielone siły i środki przemieszczają się do rejonu wykonywania zadania i podejmują podstawowe prace ratownicze, ukierunkowane w pierwszym rzędzie na ratowanie życia ludzkiego. W zarządzaniu kryzysowym ocenia się powstałą sytuację na podstawie informacji uzyskanych bezpośrednio w rejonie kryzysu i podejmuje decyzję o przyjęciu optymalnej strategii działań. Organizacja ratowniczych i likwidacyjnych prac zależy od szeregu wstępnych założeń. Ogólnie obowiązuje zasada maksymalizacji wykorzystania sił i środków, a także czasu i przestrzeni. Podstawową wartością podczas wykonywania prac ratowniczych jest ludzkie życie, wszystko inne zaś stanowi wartość drugorzędną.

ORGANIZACJA SŁUŻB RATOWNICZYCH W POLSCE I WYBRANYCH KRAJACH EUROPY

1. Struktura i funkcjonowanie służb ratowniczych w Polsce

Rozwój cywilizacji, szybki postęp techniczny i związane z tym zagrożenia zmuszają do stworzenia odpowiednio skutecznego systemu ratowniczego, tak, aby jego podmioty bez przeszkód mogły zlikwidować występujące zagrożenie lub szybko uporać się ze skutkami katastrofy. Zakres działania i zadania służb ratowniczych w Polsce określają różne przepisy, charakterystyczne dla wszystkich podmiotów prowadzących działania ratownicze, przede wszystkim można tu wspomnieć ustawy o ochronie przeciwpożarowej z dnia 24 sierpnia 1991 r. (Dz.U.91.81.351 z późn. zm.) i o Państwowej Straży Pożarnej z 24 sierpnia 1991 roku (Dz.U.91.88.400 z późn. zm.), ustawie o Policji z kwietnia 1990 roku, ustawie o Zakładach Opieki Zdrowotnej z 30 sierpnia 1991 roku (Dz.U.91.91.408 z późn. zm.) i ustawie o Państwowym Ratownictwie Medycznym z dnia 25 lipca 2001 r. (mająca wejść w życie w całości z dniem 1 stycznia 2003 roku, Dz.U.01.113.1207) czy rozporządzeniu Rady Ministrów w sprawie obrony cywilnej z 28 września 1993 roku (Dz.U.93.93.429). Polskie służby ratownicze, będące bezpośrednio na miejscu zdarzeń to funkcjonariusze straży pożarnej, policji, ratownicy medyczni, lekarze i pielęgniarze pogotowia ratunkowego, a także służba obrony cywilnej, ochotnicza straż pożarna i wojsko niezbędne podczas zdarzeń kryzysowych, klęsk żywiołowych. Wszystkie wymienione powyżej służby działają w oparciu o przepisy, które na bieżąco ulegają zmianom ze względu na próby i chęci przystosowania ich do występujących standardów europejskich.

Ratownictwo polskie, wsparte na filarach Państwowej Straży Pożarnej, kieruje się przepisami określonymi przez rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 29 grudnia 1999 r. (Dz.U.99.111.1311 z późn. zm.) w sprawie szczegółowych zasad organizacji krajowego systemu ratowniczo-gaśniczego. Wskazuje ono przede wszystkim na to, iż: „Krajowy system ratowniczo-gaśniczy, zwany dalej "systemem", jest zorganizowany na trzech poziomach:

1) powiatowym,

2) wojewódzkim,

3) krajowym.

2. Na poziomie powiatowym wykonuje się wszystkie podstawowe zadania systemu, związane z obszarem powiatu.

3. Poziomy wojewódzki i krajowy spełniają rolę wspomagającą i koordynacyjną w sytuacjach wymagających użycia sił i środków spoza obszaru danego powiatu lub województwa.”

System ten łączy w jedno wszystkie służby ratownicze, nad którymi piecze i całkowitą koordynację ma sprawować Państwowa Straż Pożarna. § 2 ust. 1, 2 i 3 ww. rozporządzenia wskazuje na to, że: „Na poziomie powiatowym system tworzą następujące podmioty systemu:

1) komenda powiatowa (miejska) Państwowej Straży Pożarnej,

2) jednostki ochrony przeciwpożarowej mające siedzibę na obszarze powiatu włączone do systemu,

3) powiatowy zespół do spraw ochrony przeciwpożarowej i ratownictwa,

4) włączone do systemu inne służby, inspekcje, straże i instytucje, o których mowa w art. 2 pkt 4 ustawy z dnia 24 sierpnia 1991 r. o ochronie przeciwpożarowej (Dz. U. Nr 81, poz. 351 z późniejszymi zmianami),

5) specjaliści w sprawach ratownictwa i inne podmioty, włączeni do systemu w drodze umowy cywilnoprawnej.

2. Na poziomie wojewódzkim system tworzą następujące podmioty systemu:

1) komenda wojewódzka Państwowej Straży Pożarnej,

2) wydzielone siły i środki z poziomów powiatowych stanowiące wojewódzki odwód operacyjny,

3) ośrodki szkolenia Państwowej Straży Pożarnej,

4) wojewódzki zespół do spraw ochrony przeciwpożarowej i ratownictwa,

5) krajowa baza sprzętu specjalistycznego Państwowej Straży Pożarnej,

6) podmioty, o których mowa w ust. 1 pkt 4 i 5, włączone do systemu na poziomie wojewódzkim.

3. Na poziomie krajowym system tworzą następujące podmioty systemu:

1) Komenda Główna Państwowej Straży Pożarnej,

2) wydzielone siły i środki z wojewódzkich odwodów operacyjnych stanowiące centralny odwód operacyjny,

3) szkoły Państwowej Straży Pożarnej,

4) krajowe bazy sprzętu specjalistycznego Państwowej Straży Pożarnej,

5) jednostki badawczo-rozwojowe ochrony przeciwpożarowej,

6. podmioty, o których mowa w ust. 1 pkt 4 i 5, włączone do systemu na poziomie krajowym.”

Wspomniany wyżej art. 2 pkt 4 ustawy z dnia 24 sierpnia 1991 r. o ochronie przeciwpożarowej określa definicję KSRG, przez który rozumie się „integralną część organizacji bezpieczeństwa wewnętrznego państwa, obejmującą, w celu ratowania życia, zdrowia, mienia lub środowiska, prognozowanie, rozpoznawanie i zwalczanie pożarów, klęsk żywiołowych lub innych miejscowych zagrożeń; system ten skupia jednostki ochrony przeciwpożarowej, inne służby, inspekcje, straże, instytucje oraz podmioty, które dobrowolnie w drodze umowy cywilnoprawnej zgodziły się współdziałać w akcjach ratowniczych.”

Ponadto wojewoda i starosta powołują, odpowiednio w województwie lub powiecie, wojewódzki lub powiatowy zespół do spraw ochrony przeciwpożarowej i ratownictwa. „W skład wojewódzkiego zespołu do spraw ochrony przeciwpożarowej i ratownictwa wchodzą:

1) przewodniczący - wojewoda,

2) zastępca - komendant wojewódzki Państwowej Straży Pożarnej,

3) członkowie:

a) komendant wojewódzki Policji,

b) wojewódzki inspektor obrony cywilnej,

c) wojewódzki inspektor ochrony środowiska,

d) wojewódzki inspektor sanitarny,

5. wojewódzki inspektor nadzoru budowlanego,

6. szef wojewódzkiego sztabu wojskowego.”

„W skład powiatowego zespołu do spraw ochrony przeciwpożarowej i ratownictwa wchodzą:

1) przewodniczący - starosta,

2) zastępca - komendant powiatowy Państwowej Straży Pożarnej,

3) członkowie:

a) komendant powiatowy Policji,

b) powiatowy inspektor obrony cywilnej,

c) powiatowy inspektor sanitarny,

4. powiatowy inspektor nadzoru budowlanego,

5. przedstawiciel wojewódzkiego inspektora ochrony środowiska.”⁹

Wymienione wyżej zespoły ds. ochrony ppoż. i ratownictwa wspomagają starostę i wojewodę w wypełnianiu ich obowiązków związanych z bezpieczeństwem administrowanego obszaru. Mówi o tym zapis art. 14 ust. 4 ustawy o ochronie przeciwpożarowej. W sytuacjach, w których nie występują żadne nadzwyczajne zdarzenia, a służby ratownicze wykonują rutynowe działania, zespoły pełnią rolę organu opiniodawczego oraz podejmują działania prewencyjne i planistyczne, natomiast „w przypadku powstania klęski żywiołowej lub innego nadzwyczajnego zdarzenia oraz zagrożenia życia, zdrowia środowiska noszącego znamiona kryzysu, stają się zespołami reagowania kryzysowego” (ust.6 art.14 ustawy o ochronie ppoż.), pełniąc funkcję sztabu dla starosty lub wojewody.

Od czasu przekazania obrony cywilnej z Ministerstwa Obrony Narodowej do Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji (1 stycznia 1997 r.) trwają bezustanne prace nad jej dostosowaniem do obecnych potrzeb i możliwości naszego kraju w zakresie ochrony ludności. Prace te prowadzą do udoskonalenia systemu obrony cywilnej (OC), tak, aby skutecznie służył humanitarnym celom ochrony ludności w czasie pokoju i wojny, a jego unowocześniony kształt spełniał wymogi prawa międzynarodowego i standardy NATO.

Obecnie za podstawowy poziom wykonawczy zadań ochrony ludności i reagowania kryzysowego przyjmuje się szczebel powiatu (równorzędnego), ponieważ większość zdarzeń kryzysowych ma miejsce właśnie na tym poziomie. Powiat dysponuje na ogół wystarczającymi siłami i środkami, w tym zapleczem logistycznym i technicznym, żeby przeciwstawić się sytuacjom kryzysowym. Uwzględniły to przepisy art. 4 ust. 11 ustawy o samorządzie powiatowym z 5 czerwca 1998 r., które obciążyły powiat zadaniami w zakresie: ochrony przeciwpowodziowej, przeciwpożarowej i zapobiegania innym nadzwyczajnym zagrożeniom życia, zdrowia ludzi i środowiska. Natomiast poziom gminy samorządowej, według dotychczasowych ustaleń, ma podejmować zadania ochrony ludności o charakterze pomocniczym i uzupełniającym na rzecz powiatu.

Obrona cywilna została powołana do pełnienia swej humanitarnej misji przez prawo międzynarodowe. Aktem tego prawa powołującym OC jest Protokół dodatkowy I (art. 61) do Konwencji Genewskich z 12 sierpnia 1949 r., dotyczący ochrony ofiar międzynarodowych konfliktów zbrojnych. Protokół I wraz z Protokołem II (o ochronie ofiar niemiędzynarodowych konfliktów zbrojnych) został ostatecznie ratyfikowany przez prezydenta RP 19 września 1991 r. Następnie Rada Ministrów wprowadziła je w życie, co spowodowało, iż z dniem 24 kwietnia 1992 r. stały się obligatoryjnym prawem krajowym. W wyniku tej ratyfikacji obrona cywilna, istniejąca w Polsce od 18 maja 1973 r., została w 1991 r. gruntownie przebudowana pod względem legislacyjnym i organizacyjnym oraz „odwojskowiona", spełniając wymogi prawa międzynarodowego i wzorców zachodnich. Obecnie obrona cywilna straciła na znaczeniu, jako system chroniący ludność cywilną przed skutkami wojny. Równocześnie wzrosło zapotrzebowanie na tworzenie i działalność systemów zwalczających zagrożenia czasu pokoju. Chodzi głównie o wzmożenie ochrony przed klęskami żywiołowymi, sytuacjami kryzysowymi, katastrofami związanymi z technicznym i technologicznym rozwojem cywilizacyjnym współczesnego świata¹⁰.

Przed tego typu zagrożeniami w pierwszej kolejności chronią społeczeństwo strażacy PSP. Ich liczba waha się w granicach 28 500 funkcjonariuszy zawodowej straży pożarnej, w tym 27 żołnierzy zawodowych. Pełnią służbę na terenie 16 województw w 328 komendach powiatowych (miejskich), które skupiają w swoich strukturach 496 jednostek ratowniczo-gaśniczych (biuletyn informacyjny PSP za rok 2000). Ponadto w krajowym systemie ratowniczo-gaśniczym funkcjonuje 2787 jednostek ochotniczej straży pożarnej i 6 zakładowych jednostek ochrony przeciwpożarowej. Ochotnicze Straże Pożarne postawiły do dyspozycji systemu 73331 ratowników oraz 2880 samochodów pożarniczych. Poza tym KSRG skupia wiele innych podmiotów, z którymi komendant główny PSP podpisał porozumienia o współdziałaniu podczas akcji ratowniczych, np.:

• Tatrzańskie Ochotnicze Pogotowie Ratunkowe (TOPR),

• Górskie Ochotnicze Pogotowie Ratunkowe (GOPR),

• Wodne Ochotnicze Pogotowie Ratunkowe (WOPR),

• Związek Harcerstwa Polskiego (ZHP),

• Zarząd Polskiej Izby Przemysłu Chemicznego,

• Samodzielne Publiczne Zakłady Opieki Zdrowotnej MSWiA w Krakowie, Poznaniu i Warszawie,

• Centrum Leczenia Oparzeń w Siemianowicach Śląskich,

Oprócz tego komendanci powiatowi i wojewódzcy PSP podpisują szereg porozumień i umów z lokalnymi służbami i instytucjami, bez których pomocy nie można byłoby skutecznie zwalczyć skutków powstałego zagrożenia.

Wszelkiego rodzaju zdarzenia oraz miejsca prowadzenia działań zabezpieczają policjanci, których liczbę w Polsce szacuje się na 97 581 (jeden policjant przypada na 396 mieszkańców Polski), w tym 59 % to służba prewencyjna¹¹.

Działalność służb ratowniczych to także edukacja i szkolenie młodej kadry kierowniczej w różnych dziedzinach życia ze szczególnym naciskiem na zarządzanie bezpieczeństwem. Główne ośrodki naukowe Państwowej Straży Pożarnej to Centrum Naukowo-Badawcze Ochrony Przeciwpożarowej w Józefowie (CNBOP), Szkoła Główna Służby Pożarniczej w Warszawie (SGSP) szkoląca kadrę oficerską, trzy szkoły szkolące kadrę średniego szczebla (Szkoła Aspirantów PSP w Krakowie i w Warszawie, Centralna Szkoła PSP w Częstochowie) oraz trzy szkoły podoficerskie w Bydgoszczy, Opolu i Supraślu. Kadrę obrony cywilnej szkolą ośrodki powołane do tego celu przez szefów obrony cywilnej na terenie, gdzie oddziały i pododdziały obrony cywilnej są tworzone. Odpowiednio do tego wyznaczeni szefowie obrony cywilnej w gminie, województwie lub zakładach pracy tworzą przepisy i wydają zarządzenia odnośnie funkcjonowania i organizacji systemu alarmowania i wykrywania przez powołane oddziały OC, o czym mówi rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 28 września 1993 roku w sprawie obrony cywilnej.

Likwidowanie zaistniałych zagrożeń w myśl idei zarządzania bezpieczeństwem na poziomie lokalnym polega na szybkim zareagowaniu służb ratowniczych na wezwanie lub powiadomienie o zagrożeniu. W 2000 roku ponad 50 % interwencji związanych było z pożarami, a 45 % to zdarzenia miejscowe i wszelkiego rodzaju ratownictwo drogowe. Służby ratownicze w skali kraju wyjeżdżają do zdarzeń średnio co 4 minuty. W ostatnim czasie spotyka się wzrost zagrożeń technicznych, w których likwidowaniu uczestniczą oprócz straży pożarnych, ratowników medycznych i policji inne służby specjalistyczne włączając w to pogotowia gazowe, energetyczne i bazy sprzętu specjalistycznego (dźwigi, podnośniki, helikoptery). Krajowy System Ratowniczo-Gaśniczy powołany został do tego, aby zintegrować służby współpracujące podczas akcji ratowniczych i zwiększyć skuteczność ich działań. W ostatecznym kształcie ma on funkcjonować jak systemy ratownicze w innych krajach Unii Europejskiej i tym samym uprościć procedury kierowania służbami podczas zdarzeń na poziomie powiatu. Obecnie dzięki umowom, jakie komendanci powiatowi (miejscy) PSP zawierają z instytucjami i firmami mającymi swoje siedziby na terenie ich powiatów, miejscowe zagrożenia są likwidowane szybciej i skuteczniej. Funkcjonowanie krajowego systemu ratowniczo-gaśniczego na terenia powiatu przedstawia schemat 2.1.




Informacja o zaistniałym zdarzeniu dociera do systemu z zewnątrz, alarmuje uczestnik zdarzenia, świadek lub system monitorujący. Często informacja w pierwszej kolejności dociera pod nr 998 lub 997 na stanowiska kierowania. Po zweryfikowaniu zgłoszenia dyspozytor decyduje o wysłaniu sił i środków, które jako pierwsze zajęły by się likwidacją zagrożenia. Według mnie oddzielne stanowiska kierowania PSP, Policji i pogotowia ratunkowego wydłużają czas zareagowania na wezwanie. Ratownicy straży pożarnej, są przeszkoleni do udzielania pierwszej pomocy przedmedycznej ofiarom wypadków i katastrof, i to właśnie oni są często pierwszymi na miejscu zdarzenia. Kierownik akcji ratowniczej (KAR) współpracuje ściśle z dyspozytorem powiatowego stanowiska kierowania PSP i poprzez niego może powiadomić inne służby potrzebne na miejscu akcji. Niestety, tylko te, które umowami są zobligowane do udzielenia takiej pomocy.

Starosta koordynujący działania na poziomie lokalnym ma w swojej kompetencji zadysponowanie potrzebnych służb do zlikwidowania zagrożenia, ale droga tego powiadamiania wydłuża się ze względu na brak spójnych uregulowań prawnych w tym zakresie oraz brak wspólnego stanowiska kierowania na bazie np. tworzonych obecnie centrów powiadamiania ratunkowego, o których szerzej powiem w dalszej części mojej pracy.

Współdziałanie wielu podmiotów ratowniczych podczas akcji ratowniczej niesie za sobą potrzeby odpowiedniego zarządzania tymi podmiotami. Struktura zarządzania w czasie zdarzeń kryzysowych powinna być jak najbardziej prosta i logiczna, a poszczególne elementy tej struktury w sposób zrozumiały powinny się wzajemnie uzupełniać. Nad władzami lokalnymi, które koordynują działania służb ratowniczych, powinny znajdować się komórki administracji centralnej bezpośrednio zaangażowane w sprawy bezpieczeństwa społeczeństwa lokalnego, całego państwa. Do tego typu modelu dążą władze naszego kraju, które poprzez redukcje urzędów i rozszerzenie kompetencji jednych, a ukrócenie władzy innym komórkom, próbują stworzyć jednolity system zarządzania w czasie zdarzeń kryzysowych. Jest wiele propozycji na uproszczenie i tym samym bardziej skuteczne działanie procesu podejmowania decyzji, ale muszą one poczekać na w pełni zintegrowany system ratowniczy.

Krajowy System Ratowniczo-Gaśniczy jako filar wokół którego „kręci” się cały problem ratownictwa w Polsce zbudowany jest na ustrukturyzowanym systemie hierarchii, tworzy tzw. łańcuch zwierzchności i odpowiedzialności. Kierownictwo wyższego szczebla KCKRiOL (Krajowe Centrum Koordynacji Ratownictwa i Ochrony Ludności) jest zwierzchnikiem kierownictwa średniego szczebla, który na poziomie województwa tworzą WSKR-y (Wojewódzkie Stanowiska Koordynacji Ratownictwa) te z kolei nadzorują pracę PSK (Powiatowych Stanowisk Kierowania) jako kierownictwa szczebla lokalnego. Strukturę zarządzania kryzysowego na obszarze naszego kraju przedstawia schemat 2.2.

3. CHARAKTERYSTYKA SŁUŻB RATOWNICZYCH W WYBRANYCH KRAJACH UNII EUROPEJSKIEJ

Przygotowanie dobrego i skutecznego systemu, którego zadaniem byłoby przeciwdziałanie zdarzeniom kryzysowym i zintegrowane reagowanie w wszelkiego rodzaju zdarzeniach niebezpiecznych jest trudnym i żmudnym przedsięwzięciem, wymagającym gruntownego przygotowania. Jednym z elementów takiego przygotowania jest analiza i porównanie już istniejących modeli systemów zarządzania kryzysowego w krajach europejskich i na świecie. Niżej chciałbym przedstawić przykładowe rozwiązania systemów w kilku krajach europejskich opracowane na podstawie informacji Dyrektoriatu Generalnego Środowiska, Bezpieczeństwa Nuklearnego i Ochrony Cywilnej Unii Europejskiej (Commision/DG XI Bruksela)¹⁴.

Wspólnota Europejska (UE) to obecnie obszar 3,585 mln km² , który zamieszkuje około 358 mln ludzi w 15 krajach członkowskich. System ochrony ludności w ramach UE koordynują i nadzorują dyrektoriaty z siedzibą w Brukseli (Commision/DG XI), które też uchwaliły sześć rezolucji, począwszy od 1985 r., przygotowując tym samym personel ochrony cywilnej w państwach członkowskich. Bazując na wzajemnym wspieraniu, chciano zachęcić władze państwowe, regionalne i lokalne do stworzenia warunków do wzajemnej współpracy między państwami członkowskimi. Drogą do wyłonienia grupy wysokiego szczebla przedstawicieli administracji państwowych są wspólne szkolenia, wymiana ekspertów i symulowane ćwiczenia we współpracy ze służbami ratowniczymi 15 państw. Komisja zaprasza wyższych urzędników do przedstawienia swoich metod, technik, sukcesów i błędów itd. kolegom z innych państw członkowskich. System wymiany ekspertów obejmuje zarówno instruktorów ochrony cywilnej, jak i zawodowych ratowników. Ćwiczenia symulacyjne potwierdzają efektywność mechanizmów pomocy w krajach członkowskich. Są one uzupełniane w czasie spotkań roboczych, które obejmą tematy kluczowe dla np. symulowanego nagłego wypadku.

Ponadto Komisja udziela również pomocy w sferze technicznej poprzez wkład do projektu wiodącego dla doskonalenia środków technicznych i interwencji technicznych ze strony państw członkowskich. Projekty wiodące powstały na bazie potrzeb i interesów, jakie w tej dziedzinie mogą mieć poszczególne państwa członkowskie.

Dzięki uchwaleniu 8 lipca 1991 r. rezolucji Rady Ochrony Cywilnej o doskonaleniu wzajemnej pomocy między państwami członkowskimi na wypadek katastrof naturalnych i technologicznych, opracowany został podręcznik operacyjny, w którym określono narodowe punkty kontaktowe każdego państwa członkowskiego i Komisji, podobnie jak punkty kontaktowe misji szacowania strat i łącznikowych ekspertów (środowisko i chemia) oraz współpracę na wypadek pożarów lasów. Dodatkowo utworzono dwa narzędzia interwencji, z których pierwsze obejmuje jednostkę operacyjną, która w ciągu całej doby gromadzi i rozprowadza informacje, drugie stanowią szybkie ekspertyzy administracji państwowych udostępnione przez Komisję zainteresowanym władzom¹⁵.

Na posiedzeniu Rady 21 kwietnia 1994 r. ministrowie piętnastki podjęli inicjatywy odnośnie lepszego informowania ludności cywilnej w zakresie zagrożeń i samoobrony przed niebezpieczeństwem, dzięki czemu wzrosła świadomość obywateli i większość z nich jest przygotowana do współpracy ze służbami ratowniczymi, szczególnie podczas zdarzeń nadzwyczajnych. Ku lepszej współpracy i łatwiejszemu kontaktowi ze służbami ratowniczymi kraje członkowskie wprowadziły jeden numer alarmowy „112”, funkcjonujący już od 1991 roku.

Ta sama rezolucja, przyjęta przez Radę Obrony Cywilnej 31 października 1994 r., określa i zapewnia wsparcie dla nowych sektorów działalności UE w dziedzinie kooperacji. Do jej głównych sektorów należy zaliczyć:

• radzenie sobie z prewencją przed wypadkami w ramach działalności szkoleniowej UE (przedsięwzięcia ochrony cywilnej),

• organizowanie okresowych spotkań dyrektorów generalnych ochrony cywilnej,

• współpracę między siłami ochrony cywilnej,

• przedsięwzięcia zapewniające informację, edukację i wzrost świadomości obywateli, zwłaszcza na szczeblu szkolnym, w szczególności z myślą o wzroście stopnia ich gotowości do samoobrony.

Rezolucja ustanawia ważny szczebel kooperacji UE, ponieważ umożliwia jej wprowadzenie postępu, a także formowanie rosnącej integracji i zbliżeń, obejmując:

• aspekty prewencji, przygotowania i interwencji,

• naturalne i technologiczne katastrofy i zagrożenia środowiska,

• przedsięwzięcia nakierowane na profesjonalistów, ochotników i ogół obywateli.

Duńskie słuzby ratownicze

Duński system ochrony ludności, planowania cywilnego i reagowania w sytuacjach nadzwyczajnych funkcjonuje w oparciu o:

• konstytucję Królestwa Danii,

• ustawy,

• dekrety, dyrektywy i zarządzenia,

• okólniki,

• zalecenia.

Gotowość ratowniczą reguluje ustawa o gotowości, wydana w 1993 roku, która w styczniu 1993 roku wprowadziła w Danii integrację obrony cywilnej i służby pożarniczej, zwaną gotowością ratowniczą. Powyższa ustawa między innymi określa ministra spraw wewnętrznych jako organ nadzorujący system gotowości ratowniczej. Zgodnie z tą ustawą, zadaniem gotowości ratowniczej jest zapobieganie i minimalizacja oraz naprawa zniszczeń, których doznali ludzie, ich własności i środowisko w wyniku wypadków i katastrof, włącznie ze skutkami działań wojennych.

Za pierwsze stawienie czoła nagłemu wypadkowi odpowiada municypalna gotowość ratownicza (w połączeniu z municypalną obroną cywilną i gotowością pożarniczą). Operacje przeciw rzadkim lub kompleksowym wypadkom prowadzone są zwykle przy użyciu państwowego korpusu ratowniczego.

Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Agencja Kierowania, jako najwyższa władza administracyjna, kierują i nadzorują municypalną gotowość ratowniczą w sytuacjach nadzwyczajnych. Agencja obejmuje inspektorat nuklearny i laboratorium chemiczne. Państwowy regionalny system gotowości składa się z sześciu państwowych ośrodków, regionalnych korpusów ratownictwa w czasie pokoju i 40 wielkich ośrodków municypalnych, aby podjąć kroki dla przeciwstawienia się skutkom działań wojennych. Gotowość ratownicza w 275 duńskich ośrodkach municypalnych jest administrowana przez komisje gotowości wyznaczane przez rady lokalne. Municypalna gotowość ratownicza jest zdolna do prowadzenia operacji przeciwpożarowych i ratowniczych oraz przejęcia, zakwaterowania i wyżywienia ewakuowanych lub poszkodowanych osób, włącznie z ofiarami powodzi i innych klęsk naturalnych.

W Danii istnieją cztery ośrodki edukacyjne, które znajdują się w gestii Agencji Kierowania w Sytuacjach Nadzwyczajnych - Akademia Oficerska, Szkoła Pożarnicza, Szkoła Średnia Kadry oraz Szkoła Techniczna. Każdego roku Agencja przeprowadza szereg szkoleń i kursów w dziedzinie kierowania w nagłych wypadkach walki z ogniem, ratownictwa, operacji technicznych itp. Ponadto duński system poborowy zezwala państwowej gotowości ratowniczej tworzyć i szkolić rezerwę gotowości w czasie pokoju. W przypadku kryzysu lub wojny można zwiększyć liczbę powołanych oraz dostawy sprzętu i pojazdów do operacji prowadzonych przez państwową gotowość ratowniczą.

W czasie pokoju państwowa gotowość ratownicza zatrudnia 650 pracowników, w tym 200 oficerów. Każdego roku 1400 poborowych przechodzi sześciomiesięczne szkolenie z przeznaczeniem do państwowych korpusów ratowniczych. Szkolenie odbywa się w ośrodkach regionalnych, co oznacza, że każdy ośrodek ma stale około 115 poborowych do swojej dyspozycji ¹⁶.

Państwowy korpus ratowniczy posiada 800 pojazdów, m.in. samochody-cysterny, samochody pożarnicze, samochody pionierów, łączności radiowej itp. Ponadto wyznaczono pewną liczbę samochodów prywatnych do rekwizycji w przypadku mobilizacji. Roczny budżet państwowej gotowości ratowniczej wynosi 440 mln koron duńskich.

Jeżeli chodzi o siły na poziomie lokalnym, to za budowę i zaopatrzenie municypalnej gotowości ratowniczej odpowiedzialne są rządy lokalne, tzw. rady, co z góry określają przepisy wydane przez Ministra Spraw Wewnętrznych. W Danii istnieją 72 municypalne stacje gotowości ratowniczej, 108 stacji Falcka i 39 stacji z personelem ochotniczym. Personel składa się z 1700 pracowników pełnoetatowych, 3300 o ograniczonym wymiarze pracy i 1600 ochotników. Jak podają statystyki, ogólna liczba wyjazdów do wypadków wynosi ok. 25000 rocznie¹⁷.

Dania jest krajem mniejszym niż Polska, a jej służby ratownicze zatrudniają zdecydowanie mniej osób. System zarządzania bezpieczeństwem oraz system szkolenia są tak skonstruowane, aby w każdej chwili dysponować potrzebną liczbą ratowników.

1. SŁUŻBY RATOWNICZE W RepubliCE Federalnej Niemiec

W większości przypadków sprawami bezpieczeństwa i ochroną ludności w RFN zajmują się rządy landowe, które wydają w tym zakresie szereg własnych regulacji i ustaleń. Na szczeblu federalnym sprawy te kontroluje Federalne Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Departament Obrony Cywilnej w myśl przepisów jakie określa Konstytucja Niemiec.

Zgodnie z Konstytucją, pomoc w katastrofach w czasie pokoju leży w gestii krajów związkowych, podczas gdy odpowiedzialność za ochronę ludności cywilnej w czasie konfliktu zbrojnego ponosi rząd federalny. Tym samym rząd federalny uzupełnia ochronę cywilną organizowaną przez kraje związkowe. W obrębie krajów związkowych władze lokalne i powiatowe odpowiadają głównie za udzielanie pomocy. W związku z powyższym można domagać się pomocy od Republiki Federalnej, dzwoniąc pod nr 112. Podobnie, można uzyskać połączenie z najbliższym posterunkiem policji dzwoniąc pod numer 110 w razie nagłego wypadku zaistniałego gdziekolwiek na obszarze Niemiec.

Głównymi instytucjami - organami publicznymi do niesienia pomocy dostępnymi do władz lokalnych są służby pożarnicze (zawodowe i ochotnicze). Odpowiadają one za ochronę przed ogniem, pomoc techniczną i inną. Zawodowa straż pożarna obejmuje ponad 28 300 strażaków zawodowych i 1 400 000 aktywnych ochotników. Do nich należy jeszcze dodać członków przemysłowej straży pożarnej w liczbie ok. 42 400 czynnych strażaków. Ponadto w ochronie cywilnej zaangażowane są również następujące organizacje pozarządowe:

• Robotniczy Związek Samarytan - 7200 czynnych członków,

• Niemieckie Stowarzyszenie Ratowania Życia - ok. 145000 czynnych członków.

• Niemiecki Czerwony Krzyż - ok. 305000 czynnych członków,

• Joanmicka Pomoc w Wypadkach - ok. 24000 czynnych członków,

• Maltańska Służba Pomocy - ok. 24000 czynnych członków¹⁸.

Działają one przede wszystkim w składzie służb medycznych i opieki społecznej. Ochotnicy działają na wszystkich polach systemu udzielania pomocy, tworzą podstawę ochrony cywilnej, która nie mogłaby bez nich funkcjonować. Członkowie tych organizacji, angażując się osobiście do służby w ochronie cywilnej na przewidziany okres, mogą być zwolnieni od służby wojskowej.

Szkolenie zaangażowanych w ochronie cywilnej osób prowadzone jest w ośrodkach szkoleniowych przez właściwe organizacje oraz służby pożarnicze krajów związkowych. Ponadto szkoła Federalnego Urzędu Ochrony Cywilnej jest również centralnym ośrodkiem szkolenia.

Rząd Federalny uzupełnia środki krajów związkowych w dziedzinie ochrony przed ogniem, zdrowia, opieki społecznej i ochrony przed bronią masowego rażenia - poprzez finansowanie zakupów dodatkowego sprzętu i wyposażenia (pojazdy operacyjne i sprzęt), wyposażenia osobistego dla ratowników oraz szkolenia ochrony cywilnej. Liczba zakupionych przez Rząd Federalny pojazdów wynosi 9460.

Do pomocy służbom ratownictwa istnieje federalna Służba Ratownictwa Technicznego (THW), która jest do dyspozycji kompetentnych władz krajów związkowych na ich prośbę. W przyszłości w THW będzie działać 801 zespołów technicznych, dysponujących 6000 pojazdami. THW ma około 61 500 członków.

Na potrzeby ochrony cywilnej i pomocy w katastrofach ma ona do dyspozycji śmigłowce jednostek powietrznych Federalnej Policji Granicznej (BGS). Tworzą one część niemieckiego ratownictwa powietrznego (lotniczego). Obecnie 22 spośród 50 stacji działa na potrzeby ochrony cywilnej. Ich liczba zostanie w przyszłości zmniejszona do 16. Zgodnie z zasadami administrowania pomocą, władze lokalne mogą prosić federalne siły zbrojne o pomoc również w czasach pokoju.

3.3. Francuskie bezpieczeństwo publiczne

Nad bezpieczeństwem Francji czuwają służby ratownicze, kierowane na szczeblu centralnym przez Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Dyrektoriat Bezpieczeństwa Publicznego.

Zgodnie z ustawą z 22 lipca 1987 r. celem działalności Dyrektoriatu Bezpieczeństwa Publicznego jest zapewnienie ochrony osób, mienia i środowiska oraz zapobieganie ryzyku wypadków i wszelkiego rodzaju katastrof. Dyrektoriat Bezpieczeństwa Publicznego kieruje państwową służbą od nagłych wypadków i koordynuje działania lokalnych służb ratowniczych odpowiedzialnych za udzielanie pomocy. Przyczynia się do zapobiegania katastrofom naturalnym i technicznym, opracowuje teksty haseł w akcjach zapobiegania wypadkom, plany pomocy i walki z ogniem, pomaga w szkoleniu strażaków i rozwija system bezpieczeństwa publicznego w skali międzynarodowej poprzez projekty koordynacji i pomocy operacyjnej dla innych państw.

Dyrektoriat Bezpieczeństwa Publicznego (DSC) wchodzi w skład Ministerstwa Spraw Wewnętrznych. Ośrodek Operacyjny Dyrektoriatu Bezpieczeństwa Publicznego (CODISC), państwowy ośrodek koordynacji, zapewnia prowadzenie operacji przez całą dobę na szczeblu państwowym, zarówno we Francji, jak i za granicą. Odpowiada on za informowanie ministra spraw wewnętrznych i władz państwowych o wypadkach i katastrofach.

Międzyregionalne ośrodki operacyjnej koordynacji bezpieczeństwa publicznego (CIRCOSC) mają siedziby w Marsylii, Lionie, Rennes, Bordeaux, Metz i w Paryżu. Wewnątrz każdego obszaru obrony CIRCOSC zapewnia koordynację i pomoc oraz operacje ratownicze podległe władzy prefekta obszaru.

Szkoleniami w głównej mierze zajmuje się Państwowy Instytut Studiów nad Bezpieczeństwem Publicznym (INESC) założony w Nainville-Les-Roches, łącznie z Państwową Wyższą Szkołą Oficerów Pożarnictwa.

Personel Dyrektoriatu Bezpieczeństwa Publicznego to: 2720 pracowników, włącznie z 1610 żołnierzami jednostek szkolenia bezpieczeństwa publicznego i jednostek interwencyjnych, 71 oficerów pożarnictwa oraz 494 pracowników administracyjnych; 184 osoby pracują w bazach śmigłowców, 230 w bazie lotniczej w Marignane, 84 w CIRCOSC, 127 w INESC i 389 w budynku centralnym Dyrektoriatu Bezpieczeństwa Publicznego w Levallois-Perret.

Wszelkiego rodzaju działania ratownicze wspomaga 36 śmigłowców rozmieszczonych w 20 bazach służących do nagłej pomocy medycznej i różnych operacji ratowniczych (26 śmigłowców Alouette III, cztery Dauphin, sześć Ecureuil), a także 28 bombowców wodnych rozmieszczonych w Marignane, które służą do zwalczania pożarów lasów (są to samoloty: 11 Canadair, 13 Tracker, dwa Fokker i dwa C 130 Hercules).

Pięć elitarnych jednostek szkolenia bezpieczeństwa cywilnego i interwencji (UIISC), łącznie z 1610 żołnierzami tworzy tzw. pododdziały DICA. Pododdziały te są w stałej gotowości, z możliwością natychmiastowego wysłania samolotów do dowolnego miejsca na świecie w celu przeciwdziałania skutkom katastrof naturalnych. Odkąd zostały utworzone (początek lat osiemdziesiątych), DICA ratowały ludzi w ponad 10 krajach (Włochy, Meksyk, Armenia, Iran, Turcja, Grecja...)¹⁹.

Za wspieranie sił i środków Dyrektoriatu Bezpieczeństwa Publicznego odpowiedzialne są cztery grupy logistyczne (ESOL), w których pracuje 126 osób.

Jeżeli chodzi o bezpieczeństwo na poziomie lokalnym we Francji, w każdej gminie za ochronę przed niebezpieczeństwem oraz rozdział pomocy i ratownictwo odpowiedzialny jest burmistrz, natomiast w departamencie prefekt. Prefekt zatwierdza plany departamentalne ORSEC (organizacja ogólna pomocy publicznej i prywatnej) w zakresie ratowania (np. czerwony plan wprowadzenia łańcucha pomocy medycznej na wypadek wystąpienia licznych ofiar). Ponadto prefekci mają do swojej dyspozycji międzydepartamentalną służbę ekonomiczną i obronę cywilną. Przez całą dobę działania dla bezpieczeństwa publicznego zabezpiecza 238000 strażaków zawodowych i ochotników (łącznie z 8400 strażakami Paryskiej Brygady Straży Pożarnej BSPP i Marsylskim Batalionem Straży Pożarnej BMPM, powstałym ze strażaków wojsk lądowych i marynarki wojennej).

Strażacy należą do organów gminnych, międzygminnych lub departamentalnych. W każdym departamencie (z wyjątkiem Paryża i trzech otaczających go departamentów, gdzie działa BSPP) służby pożarnicze i ratownicze (SDIS) są finansowane przez władze lokalne i kierowane przez prezydenta rady generalnej, lecz podczas operacyjnych działań podlegają władzy prefekta.

1. Zintegrowany system ratowniczy we Włoszech

Obrona cywilna we Włoszech jest zorganizowana jako system skoordynowany i zaradczy, który skupia władze państwowe, regionalne, prowincjonalne i lokalne, które pracują we wspólnym związku z lokalnymi i publicznymi instytucjami, społecznością naukową, prywatnymi instytucjami i organizacjami, organizacjami dobrowolnymi oraz stowarzyszeniami zawodowymi. Jest ona regulowana Ustawą nr 225/1992 o Państwowej Służbie Ochrony Cywilnej. Organami odpowiedzialnymi za sprawy bezpieczeństwa publicznego we Włoszech są w kolejności swojego zwierzchnictwa w państwie Rada Ministrów, Departament Ochrony Cywilnej, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Dyrektoriat Generalny Ochrony Cywilnej i Służb Pożarniczych.

Każda z tych władz, instytucji i organizacji gminnych stanowi część Państwowej Służby Ochrony Cywilnej i ma własny wkład w osiąganiu celów obrony cywilnej.

Obejmuje to szereg praktycznych przedsięwzięć w różnych sektorach zainteresowań uczestniczących w obronie cywilnej, co czyni koniecznym określenie odpowiedzialności za kierowanie i koordynację przez jednostkę centralną. Zgodnie z ww. ustawą, premier może zlecić tę funkcję ministrowi lub podsekretarzowi stanu.

Departamentem Ochrony Cywilnej kieruje dyrektor, którego w kierowaniu i koordynacji różnego rodzaju działań w specyficznych sektorach wspiera sam premier lub jego przedstawiciel. Zgodnie z ustawą, na podstawie której powstała Służba Ochrony Cywilnej ma ona za zadanie:

• prognozowanie i zapobieganie - obejmuje szczególnie promocję i koordynację różnych struktur, jak również zbiór i przetwarzanie danych i informacji dotyczących prognozowania i prewencji w odniesieniu do różnego rodzaju niebezpieczeństw; ma to na celu zapewnienie, że niebezpieczeństwa zagrażające obszarowi państwa będą znane i że zostaną podjęte działania w celu ich złagodzenia; ponadto Departament Ochrony Cywilnej wykorzystuje środowisko, które jest reprezentowane na najwyższym szczeblu w Komisji Państwowej ds. Przewidywania i Zapobiegania Wielkim Katastrofom; najlepszymi narzędziami stosowanymi do prognozowań i prewencji są specjalne programy komputerowe, symulujące różnego rodzaju zagrożenia i sposoby przeciwdziałania im.

• kierowanie w nagłych wypadkach - odpowiedzialność za kierowanie w nagłych wypadkach jest rozdzielona: burmistrz na wypadek zagrożenia może stawiać mu czoła przy użyciu posiadanych środków lokalnych, prefekt - w przypadku wydarzeń dotykających prowincji, które wymagają koordynacji między różnymi kompetentnymi organizacjami i władzami, natomiast Departament Ochrony Cywilnej - w przypadku katastrof naturalnych i innych wydarzeń, których wielką intensywność i rozmiary można zwalczać poprzez specjalne siły i środki państwowe od nagłych wypadków; w razie wyjątkowych wypadków Rada Ministrów może wydać specjalne zarządzenia poprzedzające ogłoszenie stanu wyjątkowego (o ograniczonym czasie trwania i zakresie); ponadto siły od nagłych wypadków mogą być również użyte w celu zapobiegania niebezpiecznym sytuacjom lub poważnym stratom w ludziach lub dobytku; działalność kierownictwa w nagłych wypadkach opiera się na stosownych planach opracowanych na szczeblu państwowym przez Departament Ochrony Cywilnej, na planach lokalnych opracowanych przez prefekturę lub na innych państwowych programach od nagłych wypadków; specjalną organizacją potrzebną dla zapewnienia centralnego kierowania i koordynacji pomocy w nagłych wypadkach jest Komitet Operacji Ochrony Cywilnej, poprzez który władze uczestniczące w operacjach nagłych wypadków są reprezentowane na najwyższym szczeblu.

• reagowanie w nagłych wypadkach - zgodnie z aktualnym prawem dotyczącym ochrony cywilnej działania obrony cywilnej obejmują również reagowanie w nagłych wypadkach; dotyczy to wyłącznie usprzętowienia w koordynacji z właściwymi organizacjami instytucjonalnymi tych przedsięwzięć, które nie mogą być odwlekane i są niezbędne do usunięcia przeszkód i przywrócenia normalnego życia; Departament Ochrony Cywilnej monitoruje rozwój katastrofalnych wydarzeń i przeprowadza niezbędne działania na dotkniętych nieszczęściem obszarach, by przejść z fazy ostrego stanu nagłych wydarzeń do odzyskania stanu pełnej odpowiedzialności władz lokalnych za normalne zarządzanie²².

1. Służby ratownicze Holandii

Zasady funkcjonowania systemu ochrony cywilnej w Holandii regulują następujące akty prawne:

• Ustawa o straży pożarnej z 1985 r.,

• Ustawa o katastrofach,

• Ustawa o pomocy medycznej podczas katastrof.

Różne aspekty ochrony bezpieczeństwa publicznego zostały rozdzielone między władze państwowe, prowincjonalne i lokalne. Odpowiedzialność za koordynację wysiłków w ochronie bezpieczeństwa publicznego spoczywa na służbach pożarniczych oraz Departamencie Pomocy podczas Katastrof i Kierowania w czasie Kryzysu w Dyrektoriacie Generalnym Bezpieczeństwa i Porządku Publicznego w Ministerstwie Spraw Wewnętrznych.

Prawo nakłada na władze lokalne odpowiedzialność za służby straży pożarnej i pomoc w katastrofach. Te dwa obszary są ściśle ze sobą połączone, a straż pożarna tworzy rdzeń służb ratowniczych podczas pomocy w katastrofach w Holandii. Odkąd wypadki zaczęły się gwałtownie mnożyć i rozprzestrzeniać poza granice municypalne, a wpływa na to gwałtowny rozwój różnych dziedzin życia codziennego, prawo nakłada na władze lokalne obowiązek organizowania swoich środków ratowniczych na bazie regionu. Władze regionu obarczone są różnymi zadaniami, włącznie z zapewnieniem pomocy i przygotowaniem się do koordynacji działań operacyjnych podczas katastrof na ich terytorium. Ponadto otrzymują one wsparcie finansowe, niezbędne specjalne wyposażenie i dodatkową infrastrukturę od władz państwowych²³.

W przypadku katastrof lub klęsk, gdy zdolność udzielenia pomocy przez siły i środki lokalne jest niewystarczająca, można prosić o pomoc inne władze lokalne, władze prowincji lub krajów. Państwowy Ośrodek Koordynacji Porządku Publicznego i Bezpieczeństwa w Ministerstwie Spraw Wewnętrznych obejmuje rolę koordynacyjną podczas prośby o pomoc władz innej prowincji lub kraju. Państwowy Ośrodek Koordynacji poza zadaniami koordynacji dodatkowo odpowiada za bieżące informowanie ministra spraw wewnętrznych i innych zainteresowanych członków władz w sprawach rozwoju klęsk i wypadków.

Sprawami szkolenia zajmuje się Holenderski Instytut Służb Pożarowych i Pomocy podczas Klęsk (NIBRA), który mieści się w Arnhem. Prowadzi on szkolenie oficerów pożarnictwa i specjalistyczne zaawansowane kursy kierowania w czasie klęsk żywiołowych. Wszystkie inne szkolenia, związane ze sprawami czynnego ratownictwa podczas zdarzeń nadzwyczajnych, prowadzą regionalne ośrodki szkoleniowe.

Państwowe służby ratownicze opierają się, jak już wcześniej wspomniałem, na straży pożarnej, a poza tym zatrudniają:

• personel służb pożarowych i departament pomocy w klęskach 150 osób,

• personel Holenderskiego Instytutu Służb Pożarowych i Pomocy w Klęskach (NIBRA) 24 osoby,

• 43 służby regionalne, które mogą sformować jedną lub więcej regionalnych kolumn strażackich,

• ogólnie 61 brygad, zdolnych do gaszenia pożarów i ratowania ludzi.

Na poziomie lokalnym system pomocy jest budowany wokół służby straży pożarnej, sił policji, służby ambulansowej i zespołów medycyny urazowej. Poza tym w przypadku katastrof na wielką skalę możliwe jest szybkie rozszerzenie zdolności pomocy, np. poprzez wezwanie ratowników z narodowego Czerwonego Krzyża. W Holandii jest ogółem ponad 26000 strażaków, z których około 3500 to zawodowcy i 22500 ochotnicy.

Holandia dysponuje ponad 600 ambulansami ze specjalnie wyszkolonym personelem. Zespoły szybkiej pomocy składają się z dwóch lekarzy i dwóch wyspecjalizowanych pielęgniarek, które mogą być wysyłane ze szpitali do miejsca wypadku. Trzydzieści szpitali w Holandii współpracuje w takim systemie, pozostając w ciągłej gotowości do wysłania zespołu medycyny urazowej²⁴.

Ochotnicy (lekarze, pielęgniarki i ratownicy pierwszej pomocy) z Holenderskiego Czerwonego Krzyża mogą być wprowadzeni do pomocy zawodowcom, udzielającym pomocy medycznej w każdej chwili, jeżeli oni takiej pomocy potrzebują. W chwili obecnej istnieje 61 wielkich jednostek medycznych, z których każda zatrudnia 65 ratowników-ochotników Czerwonego Krzyża. Liczba tych jednostek medycznych jest współmierna z liczbą brygad pożarowych, które wspólnie tworzą „kręgosłup” całej zdolności ratowniczej państwa.

1. System bezpieczeństwa w Austrii

Ochrona cywilna w Austrii jest terminem zbiorowym, który obejmuje gamę przedsięwzięć ochronnych podejmowanych przez władze centralne i państwowe federacji oraz władze lokalne. Dlatego nie ma pojedynczej władzy odpowiedzialnej za wszystkie aspekty ochrony cywilnej.

Koncepcja ochrony cywilnej w Austrii została ponownie zdefiniowana w połowie lat osiemdziesiątych. Od tego czasu ochrona ludności cywilnej na wypadek wojny nie jest już jej pierwszym zadaniem. Obecnie ochrona cywilna skupia się bardziej na działaniach humanitarnych w niebezpieczeństwie, w szczególności w odpieraniu sytuacji kryzysowych, włącznie z klęskami naturalnymi, jak i wypadkami technicznymi, w przemyśle chemicznym, podczas przewozu materiałów niebezpiecznych oraz na wypadek awarii w elektrowniach atomowych w państwach sąsiednich. Ochronę cywilną w Austrii można podzielić na trzy sfery organizacyjne:

• przedsięwzięcia podejmowane przez władze,

• przedsięwzięcia podejmowane przez organizacje ratownicze udzielające pomocy,

• przedsięwzięcia samoochrony w sektorze prywatnym.

Szeroki zakres przedsięwzięć w zakresie ochrony cywilnej, podejmowanych w Austrii przez władze i osoby indywidualne, opiera się na zasadzie dobrowolnej pomocy ze strony społeczeństwa. Przede wszystkim ochotnicy wraz z organizacjami ratowniczymi są kręgosłupem ochrony cywilnej Austrii. Istnieje około 300000 ochotników-pomocników, mężczyzn i kobiet, którzy są gotowi pomagać brygadom straży pożarnej, uznanym przez państwo federalne organizacjom ratowniczym. Operacjami kieruje Państwo Federalne lub władza lokalna, zależnie od skali niebezpieczeństwa. Federalny minister spraw wewnętrznych spełnia funkcje koordynatora w przypadku, gdy niebezpieczeństwo obejmuje więcej niż jeden region. Sprawozdania (raporty) o klęskach i prośby zagraniczne o pomoc dochodzą do władz państwa federalnego poprzez władze federalne ostrzegania Ministerstwa Spraw Wewnętrznych.

Szkolenia jednostek pomocniczych i operacyjnych odbywają się w obrębie własnych organizacji. Bardziej specjalistyczne szkolenia, np. udzielanie pierwszej pomocy przedmedycznej, czy też ochrony przed promieniowaniem, należy do władz federalnych i organów wykonawczych i jest prowadzone przez Szkołę Ochrony Cywilnej Federalnego Ministerstwa Spraw Wewnętrznych.

Operacje ratownicze i przywracanie stanu sprzed wypadku są prowadzone, jak już wcześniej wspomniałem, przez brygady straży pożarnej oraz uznane przez władze państwowe służby ratownicze. Jeśli cywilne służby pomocnicze nie są w stanie udzielić stosownej pomocy, może być do tego celu wezwana Austriacka Armia Federalna. Poza tym austriackie służby ratownicze korzystają z pomocy:

• 4892 strażaków zawodowych,

• 12500 wolontariuszy-pomocników (mężczyzn i kobiet), zgrupowanych w 49 ośrodkach ratowniczych Austriackiego Towarzystwa Samarytan,

• 36000 osób personelu medycznego Austriackiego Czerwonego Krzyża, w 141 placówkach regionalnych i 1116 lokalnych,

• 9700 ratowników górskich (mężczyzn) i 225 psów ratownictwa górskiego,

• 26 śmigłowców i 15 lądowisk ²⁵.

Ochrona cywilna w Austrii bazuje na wsparciu ze strony jednostek pomocniczych lokalnych służb ochrony przed niebezpieczeństwami, a odpowiedzialność za te sprawy jest podzielona między rząd centralny, państwa federacji i władze lokalne. W zależności od sytuacji, przede wszystkim od rozmiaru wypadku, zespoły pomocnicze i ratownicy działają pod kierunkiem burmistrza (władza lokalna), gubernatora regionu lub państwa federalnego. W przypadku dużej klęski żywiołowej rząd federalny (federalny minister spraw wewnętrznych) spełnia funkcje koordynacyjną i jest odpowiedzialny za ostrzeganie i ogłaszanie alarmu dla całego kraju lub jego części, a także za nawiązanie kontaktów z krajami sąsiednimi.

Organizacja systemu w Austrii jest wzorowana na modelu proponowanym przez RFN, tyle że na mniejszą skalę. Specyfika działań prowadzonych na terenie tego „górzystego” kraju wymusza sposób odpowiedniego postępowania podczas zarządzania bezpieczeństwem właśnie na terenach górzystych.

3.7. Szwedzki system ratowniczy

Zasady funkcjonowania systemu ochrony cywilnej w Szwecji regulują następujące akty prawne:

• Konstytucja Szwecji 1975 r.,

• Ustawa o gotowości na sytuacje nadzwyczajne (1992:1403),

• Zarządzenie w sprawie gotowości cywilnej (1993:242).

Szwedzka Agencja Służb Ratowniczych (SRSA) jest centralną władzą administracyjną w kwestiach dotyczących służb ratowniczych i działań zapobiegających wypadkom i zniszczeniom. Działania te obejmują kwestie związane z przewozami materiałów niebezpiecznych po drogach, urządzeniem schronów, jak i odkażaniem po uwolnieniu się substancji radioaktywnych z elektrowni atomowych. Agencja może koordynować działania społeczności w obszarze służb ratowniczych oraz w dziedzinie zapobiegania wypadkom i szkodom. Może działać w zakresie organizowania i zaopatrzenia w sprzęt służb ratowniczych i rozwoju kooperacji zwiększającej ich skuteczność. Agencja może ponadto wspierać i nadzorować służby ratownicze, chociaż normalnie nie odpowiada za ich operatywne kierowanie. Ma ona ekspertów, którzy w różny sposób, jeżeli to konieczne, mogą wspomagać inne władze. Agencja może planować i szkolić personel w obrębie służb ratowniczych i w innych dziedzinach działalności oraz inicjować poszukiwania i odpowiadać za informowanie. W przypadku przewozu materiałów niebezpiecznych, Agencja może inicjować koordynowanie regulaminów bezpieczeństwa i nadzorować wszystkie sposoby przewozów, ze szczególnym uwzględnieniem przewozów drogami. W tej dziedzinie ma również prawo do wydawania przepisów. Agencja studiuje rozwój zagrożeń dla społeczeństwa i gromadzi doświadczenia z poważnych wypadków. Decyduje o dotacjach dla gmin na działalność profilaktyczną w odniesieniu do wypadków naturalnych. Oprócz wyżej przedstawionych obszarów odpowiedzialności Agencji, ma ona także udzielać pomocy humanitarnej we współpracy z organami Narodów Zjednoczonych lub Unii Europejskiej oraz suwerennej pomocy Krajom Bałtyckim. Agencja eksportuje również usługi i specjalistów z zakresu know-how oraz niektóre wyroby.

Agencja jest podporządkowana jednostce cywilnej Ministerstwa Obrony i jest nadzorowana przez dyrektora generalnego. Zatrudnia około 750 osób, z których 240 pracuje w administracji centralnej w Karlstad, a pozostała część jest rozmieszczona w czterech szkołach ratownictwa. Administracja centralna jest zorganizowana w departamenty: Departament Służb Pożarowych i Ratownictwa, Departament Kierowania w Kryzysach i Oddziaływania na Środowisko, Departament Techniczny, Departament Szkolenia, Sekretariat Informacji, Departament Administracyjny i Sztab Koordynacyjny²⁶.

3.8. Ratownictwo w Wielkiej Brytanii

Zasady funkcjonowania systemu ochrony cywilnej w Wielkiej Brytanii regulują następujące akty prawne:

• Ustawa o obronie cywilnej 1948r.,

• Ustawa o rządach lokalnych 1972r. (sekcja 138),

• Ustawa o ochronie cywilnej w czasie pokoju 1986r.,

• regulacje lokalne w ramach COMAH (Control of Major Accident Hazards Regulations), PIRER (Public Information for Radiation Emergencies Regulations).

Zjednoczone Królestwo jest rzadko doświadczane przez katastrofy naturalne w skali wymagającej interwencji ze strony władz centralnych. Z tego właśnie powodu nie istnieje ani jedna organizacja państwowa odpowiedzialna za sporządzanie planów ratownictwa w tej dziedzinie. Władze lokalne mają długofalowe zadania w zakresie swojej odpowiedzialności za planowanie działań w nagłych wypadkach oraz w zwalczaniu katastrof. Aspekt prawny zawęża się tylko do wykorzystania sił i środków obrony cywilnej na wypadek katastrof w czasie pokoju i wypadków przemysłowych.

W przypadku katastrofy polega się na planach w razie nagłych wypadków, opracowanych przez: służby od nagłych wypadków (policja, straż pożarna, służba ambulansowa), rząd lokalny, służby polityczne i zdrowia, te, które odpowiadają za instalacje przemysłowe i inne, włączając w to sektor ochotników. Przygotowanie tych planów bazujących na wskazówkach i przepisach wydanych przez rząd lub inne służby, często koordynowane przez władze lokalne, spoczywa na policji, która koordynuje zwalczanie katastrof.

Jeśli katastrofa osiągnie skalę, w której dostępne siły i środki lokalne nie mogą się jej skutecznie przeciwstawić, można liczyć na dodatkowe siły wezwane od władz sąsiednich i organizacji, ale również na pomoc rządu. O dodatkowe siły i środki władza lokalna za pośrednictwem rządu może poprosić, jeśli to konieczne, kraje sąsiedzkie, członków Unii Europejskiej lub NATO.

Szkolenie ochrony cywilnej w Wielkiej Brytanii w szerokim zakresie jest prowadzone przez służby od nagłych wypadków, władze lokalne, organizacje przemysłowe i ochotnicze oraz przez Szkolę Planowania w Nagłych Wypadkach.

W ramach prewencji rozwój poważnych katastrof lub ich przedłużające się trwanie jest śledzone przez wyznaczony departament rządowy (Oddział Planowania w Nagłych Wypadkach przy Ministerstwie Spraw Wewnętrznych), także dodatkowe środki w razie potrzeby mogą być niezwłocznie dostarczone potrzebującym, a ministrowie mogą informować parlament o postępie w zwalczaniu skutków katastrofy. W takim przypadku departament rządu centralnego musi zapewnić, że jego działanie w zwalczaniu katastrofy jest skoordynowane z działaniami innych sił ratowniczych i informować ludność o działaniach rządu centralnego²⁷.

Zwalczanie katastrof na szczeblu lokalnym polega na szczegółowym określeniu priorytetów zadań dla każdej służby udzielającej pomocy, jak również dla lokalnych ośrodków od nagłych wypadków. Władze lokalne wprowadzają plan ogólny, który jest wspierany planami specjalistycznymi każdej organizacji udzielającej pomocy.

Patrz propozycja przedstawiona w pracy: P. Sienkiewicz, "Analiza systemowa-podstawy i zastosowania”, Bellona, Warszawa, 1995 r.

P. Sienkiewicz, Analiza systemowa. Podstawy i zastosowania, Bellona, Warszawa, 1995 r.

Patrz: Zbigniew D. MALARA, Analiza wielokryterialna jako instrument badania i doskonalenia jakości, BADANIA OPERACYJNE I DECYZJE Nr 3, Wrocław , 1995 r. oraz B. PILAWSKI, Przykład analizy wielokryterialnej w zakresie CPBR (Metodą Bellingera), Politechnika Wrocławska, Wrocław, 1989 r.

Patrz: Zespół pod kierownictwem P. Sienkiewicza, Strategie przeciwdziałania sytuacjom kryzysowym i konfliktowym - OPCJA, AON, Warszawa, 1998 r.

Zob. J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 126.

Zob. P. Sienkiewicz, Analiza systemowa, Wydawnictwo Bellona, Warszawa 1994, s. 169.

Zob. J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 310.

³⁹ P. Sienkiewicz, P. Górny, Materiały na VII konferencję naukową - Bezpieczeństwo systemów, tom 2, Warszawa 1998, s.141.

Na podstawie P. Sienkiewicz, P. Górny, Materiały na VII konferencję ..., op. cit., s.145.

Zob. A. Stańda, Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 1997, s. 43.

Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995, s. 448.

Na podstawie P. Sienkiewicz, P. Górny, Materiały na VII konferencję ..., op. cit., s.146.

P. Sienkiewicz, Analiza systemowa...., op. cit., s. 128

J. Konieczny, Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych..., op. cit., s. 111.

Ibidem, s. 116.

Zob. I. Mitroff, Zarządzanie sytuacją kryzysową, Bussiness Press, Warszawa 1998, s. 128-132.

Zob. J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 272.

⁹ Rozporządzenie MSWiA z dnia 28 grudnia 1998 r. w sprawie składu oraz szczegółowych zasad działania i trybu powoływania zespołów do spraw ochrony przeciwpożarowej i ratownictwa (Dz.U.98.166.1259), §2 ust.1

i §3 ust.1.

¹⁰ Z. C. Michalski, OC a próby tworzenia nowego systemu, Przegląd Pożarniczy, nr 10/2001, s. 28.

¹¹ www.kgp.gov.pl [20.02.2002 r.]

¹⁴ E.W. Roguski, Narodowe systemy zarządzania kryzysowego oraz planowania cywilnego, Zarządzanie bezpieczeństwem na poziomie lokalnym - konferencja Częstochowa 2001, Fundacja Edukacja i Technika Ratownictwa, Warszawa 2001, s. 19.

¹⁵ E.W. Roguski, Narodowe systemy..., op. cit., s. 20.

¹⁶ E.W. Roguski, Narodowe systemy..., op. cit., s. 22.

¹⁷ www.feucare.net, [01.02.2002 r.]

¹⁸ www.feucare.net, [01.02.2002 r.]

¹⁹ E.W. Roguski, Narodowe systemy..., op. cit., s. 32.

www.feucare.net, [01.02.2002 r.]

E.W. Roguski, Narodowe systemy..., op. cit., s. 36.

²² Nr 112 we Włoszech, Przegląd Pożarniczy, nr 1/2001, s. 28.

²³ Zintegrowane centrum ratownicze w Amsterdamie, Przegląd Pożarniczy, nr 5/2000, s. 31.

²⁴ www.feucare.net, [01.02.2002 r.]

²⁵ www.feucare.net, [01.02.2002 r.]

²⁶ E.W. Roguski, Narodowe systemy..., op. cit., s. 50.

²⁷ E.W. Roguski, Narodowe systemy..., op. cit., s. 55.

114

117

I

T czas

Stan katastrofy

Stan kryzysowy

Stan normalny

Rysunek 2.16. Przebieg zmian sytuacji systemowej w czasie

Pojawienie się zagrożenia

Rozpoznanie rodzaju zagrożenia

Ocena zagrożenia

PROCESY

LUDZIE

TECHNOLOGIE

STRUKTURY

ODBIORCY

DOSTAWCY

RYNKI ZEWNĘTRZNE

GOSPODARKA

PAŃSTWO I PRAWO

II

a

b

c

AKTYWNE

REAKTYWNE

STRATEGIE PRZECIWDZIAŁANIA

Prewencyjne

Antycypacyjne

Repulsyjne

Likwidacyjne

obserwacja

kontrola

naprawa

budowa

umacnianie

niszczenie

ewakuacja

pompowanie

Rysunek 2.17. Typologia strategii przeciwdziałania zagrożeniom

SYTUACJE TRUDNE

Zakłócenia równowagi systemowej

SYTUACJE DEPRYWACJI

SYTUACJE PRZECIĄŻENIA

SYTUACJE UTRUDNIENIA

SYTUACJE KONFLIKTOWE

SYTUACJE ZAGROŻENIA

BRAKI

PRZESZKODY

Rys.2.2. Sytuacje systemowe

SYTUACJE KRYZYSOWE

ANALIZA SYTUACJI KRYZYSOWYCH

Identyfikacja i opis sytuacji kryzysowej

Parametryzacja

WYBÓR STRATEGII PRZECIWDZIAŁANIA SYTUACJOM KRYZYSOWYM

Określenie zbioru strategii dopuszczalnych

Określenie kryteriów efektywności

Wybór wariantu optymalnego

SYSTEM WCZESNEGO OSTRZEGANIA

Identyfikacja typów (rodzajów) zagrożeń oraz ich źródeł

Parametryzacja symptomów zagrożeń

Rysunek 2.18. Algorytm postępowania w analizie decyzyjnej

Źródło: P. Sienkiewicz, Analiza systemowa-podstawy i zastosowania, Bellona, Warszaw 1994, s. 121.

Opis systemu i otoczenia

Model decyzyjny

Kryteria oceny efektywności

Prognoza rozwoju sytuacji

Diagnoza sytuacji

Sformułowanie problemu decyzyjnego

Analiza Decyzyjna

Analiza Efektywności

Analiza Prognostyczna

Analiza diagnostyczna

Analiza Problemowa

Analiza Identyfikacyjna

Techniczne/ekonomiczne

Problemy zewnętrzne charakterze ekonomicznym

Problemy zewnętrzne charakterze informacyjnym

Przerwy w pracy

(awarie, wady produktu)

skutki

przyczyny

Szkody na wielką skalę

(wypadki, szkody w środowisku naturalnym)

Czynniki zawodowe

(zdrowie, choroby)

poważne

Psychopatologia

(terroryzm, piractwo, sabotaż)

Widoczne szkody

Zasoby ludzkie

Ludzkie/społeczne

PEWNE

NAJWAŻNIEJSZE

MNIEJ WAŻNE

NIEPEWNE

Wstępna ocena zniszczeń i potrzeb pomocy

Lokalne

Służby

Reagowania

Wojewoda

Wniosek o pomoc


Starosta

Wniosek o pomoc


ALA
RM

Wójt

Zarząd

gminy

Uruchamia wojewódzkie centrum reag. kryzysowego

Uruchamia powiatowe centrum reag. kryzysowego

Uruchamia lokalne centrum reag. kryzysowego

Współpraca z ochotnikami i org. porządkowymi

Wniosek o pomoc


KATASTROFA

Uruchamia Krajowe Centrum reag. kryzysowego.

SZEF OCK

Reagowanie kryzysowe

(koncepcja)

Meldunek

Operacje reagowania:

Gminne

Powiatowe

Krajowe

Wniosek o pomoc


Minister

SWiA

Rodzaje wsparcia

1. Transport

2. Łączność

3. Prace inżynieryjne

4. Informacja i planowanie

5. Zasoby

6. Opieka socjalna

7. Służby medyczne

8. Program odbudowy

Meldunek

Powołuje

Wsparcie

Centralny Sztab Kryzysowy

Stan

Klęski żywiołowej

PREMIER

1

?

10. REALIZACJA; EWALUACJA

9. WDROŻENIE STRATEGII

?

1

8. ANALIZA WARUNKÓW REALIZOWALNOŚCI WYBRANEJ STRATEGII - DECYZJI

7. DECYZJA - WYBÓR RACJONALNEJ STRATEGII DZIAŁANIA (PRZECIWDZIAŁANIA SYTUACJOM KRYZYSOWYM)

a^* ∈
: minρ_ij ∧ max π_ij ∧ minκ_ij

6. ZASTOSOWANIE REGUŁY DECYZYJNEJ


- maksymalne korzyści w najmniej korzystnej sytuacji


- maksymalne korzyści w najkorzystniejszej sytuacji

5. BUDOWA MACIERZY UŻYTECZNOŚCI

u_ij ≡ (ρ_ij, π_ij, κ_ij)

{ a₁, ..., a_i, ..., a_m } ≡


{ s₁, ..., s_j, ..., s_n } ≡


4. OKREŚLENIE ZBIORU RACJONALNYCH STRATEGII

A →


3. NA PODSTAWIE ANALIZY
OKREŚLENIE NAJBARDZIEJ PRAWDODOPO-DOBNEGO ZBIORU STANÓW SYTUACJI S →


2. OKREŚLENIE MACIERZY PRAWDOPODO-BIEŃSTW ZMIANY STANÓW SYTUACJI W OKRESIE Δt




1. OKREŚLENIE STANU SYTUACJI SYSTEMOWEJ

s_o ∈ S w początkowej chwili analizy t_o ∈ T

1

WYBÓR STRATEGII OPTYMALNEJ (SATYSFAKCJONUJĄCEJ)

ZBIÓR KRYTERIÓW UŻYTECZNOŚCI

U = {ρ, π, κ}

ρ - ryzyko

π - prawdopodobieństwo „powrotu do normalności”

κ - koszty działania

ZBIÓR STRATEGII PRZECIWDZIAŁANIA

A = {AAO, AAR, APO, APE, RRB, RRP, RLJ, RLI}

ZBIÓR STANÓW SYTUACJI

S = {P, D, Cn, C, W}

DECYZJA - STOPIEŃ PROGRESJI CELÓW - TYP ROZWOJU - ORIENTACJA - EWALUACJA

A1

A2

C2

C2

C2

C2

C1

C1

C1

C1

B2

B2

B1

B1

U₂₁₂

U₂₂₂

U₁₂₂

U₁₁₂

U₂₂₁

U₂₁₁

U₁₂₁

U₁₁₁

MODEL STRATEGII PRZECIWDZIAŁANIA SYTUACJI KRYZYSOWEJ

KRYTERIA OCENY

MODEL

SYTUACJI KRYZYSOWEJ

MODEL

SYTUACJI

DECYZYJNEJ

MODEL

ZAGROZEŃ

MODEL SYSTEMU WCZESNEGO OSTRZEGANIA

SYTUACJE NORMALNE

SYTUACJE OPTYMALNE

---