PRACA KONTROLNA

Z przedmiotu Zarządzanie kadrami

TEMAT: KONFLIKT ORGANIZACYJNY

Spis treści:

Wstęp.

Organizacja - grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Konflikt - niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami.

Konflikt lub też niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami jest ważnym typem stosunków interpersonalnych zachodzących w organizacji. Konflikt organizacyjny jest wynikiem braku zgody pomiędzy poszczególnymi pracownikami, grupami roboczymi lub wydziałami. Kierowanie konfliktem ma duże znaczenie dla każdej organizacji.

Większość ludzi wiąże konflikt z antagonizmem, wrogością, nieprzyjemnością i sprzecznością poglądów. Właściwie większość ludzi, w tym menedżerów i teoretyków zarządzania, tradycyjnie traktowała konflikt jako problem, którego należało unikać. W ostatnich latach coraz częściej rozumiemy, że chociaż konflikt może być poważnym problemem, pewne jego typy mogą się okazać korzystne.

	DOBRE		OPTYMALNY POZIOM KONFLIKTU
WYNIKI
	ZŁE		KONFLIKT
		SŁABY		SILNY

Zarówno słaby, jak i zbyt intensywny konflikt może nie służyć organizacji. W obu przypadkach rezultatem mogą być kiepskie wyniki. Optymalny poziom konfliktu, wyzwalający motywację, twórczą postawę, innowację i inicjatywę, może natomiast dać w rezultacie wyższy poziom wyników.

Przy braku konfliktu mogą się wkradać samozadowolenie i stagnacja, co może się negatywnie odbić na wynikach. Umiarkowany poziom konfliktu może wyzwolić motywację, kreatywność, innowację i inicjatywę. Nadmierne natężenie konfliktu może wytworzyć niepożądane wyniki takie jak wrogość i brak współpracy. Menedżerowie muszą znaleźć i utrzymać optymalny poziom konfliktu, który sprzyja najwyższemu poziomowi wyników. Tak więc menedżerowie muszą się troszczyć o kierowanie konfliktem w swoich organizacjach. Punktem wyjścia jest zrozumienie konfliktu.

Rodzaje konfliktów.

W życiu organizacji można spotkać pięć typów konfliktów:

1. Wewnętrzny konflikt u danej osoby występuje wtedy, gdy nie wie ona, jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne z innymi albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić. Ten typ konfliktu często wpływa na sposób reagowania danej osoby na inne rodzaje konfliktów w organizacji.

2. Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji przypisuje się często różnicom osobowości. Na ogół jednak konflikty takie wybuchają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami (np. między kierownikiem a podwładnym) albo personalizacji konfliktów między grupami.

3. Konflikt między jednostką a grupą często jest spowodowany sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu. Na przykład jednostka może być karana przez grupę za przekraczanie lub nie osiąganie przyjętych przez nią norm wydajności.

4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji. Najczęściej konflikty międzygrupowe pojawiają się między linią i sztabem oraz między robotnikami i kierownictwem.

5. Konflikt między organizacjami uważany jest w Stanach Zjednoczonych i w innych krajach za nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej; zazwyczaj określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, do niższych cen i do efektywniejszego wykorzystania zasobów. Prawa oraz instytucje państwowe starają się sprzyjać konfliktom funkcjonalnymi ograniczać dysfunkcjonalne ich aspekty.

Przyczyny konfliktów w organizacji.

Niektóre z przyczyn konfliktu w organizacjach wynikają z projektu organizacji; inne odnoszą się do jednostki lub grupy.

Współzależność. Możemy wyróżnić trzy formy współzależności grupowej: sumującą się, sekwencyjną i wzajemną. Większa współzależność potęguje problemy koordynacji, ale i zwiększa potencjał konfliktu. Przy współzależności sekwencyjnej praca przechodzi kolejno przez różne jednostki organizacji. Konflikt może powstać w sytuacji, gdy jedna grupa wytwarza za dużą ilość produkcji (druga nie nadąża), zbyt małą (następna grupa nie jest w stanie wykonać swoich zadań) lub też gdy praca pierwszej grupy jest nieodpowiedniej jakości.

Różnice celów. Różne wydziały mają różne cele, które czasami nie dadzą się ze sobą pogodzić. Marketingowy cel maksymalizacji sprzedaży, osiągnięty częściowo przez zaoferowanie szerszego zestawu rozmiarów, kształtów, kolorów i modeli, może stać w sprzeczności z celem produkcyjnym polegającym na minimalizacji kosztów, osiąganym częściowo dzięki wytworzeniu długich serii ograniczonej liczby pozycji asortymentowych.

Konkurencja o zasoby. Większość organizacji - zwłaszcza uniwersytetów, szpitali, agencji rządowych i innych organizacji nie nastawionych na zysk, a także przedsiębiorstw w gałęziach schyłkowych - dysponuje ograniczonymi zasobami, konkurencja o nie może być więc kolejnym źródłem konfliktu.

Dynamika interpersonalna. Konflikty mogą też wynikać z dynamiki interpersonalnej. Najbardziej ogólna sytuacja polega na tzw. zderzeniu osobowości, kiedy ludzie nie mają zaufania do intencji partnera konfliktu, nie lubią się wzajemnie albo z jakiegokolwiek innego powodu po prostu nie mogą się ze sobą dogadać. Osoby szkolne w dziedzinie zarządzania mogą nie lubić uczenia się rutynowych obowiązków administracyjnych, podczas gdy członkowie wyższego kierownictwa mogą być przekonani, że nowy nabytek kadr menedżerskich powinien się uczyć fachu od samych podstaw. Niektórzy ludzie mają naturę niezwykle konkurencyjną, a więc konflikt może powstać wtedy, gdy dwóch menedżerów za wszelką cenę chce dostać awans.

Kierowanie konfliktem.

Żeby sobie najskuteczniej poradzić z konfliktem, menedżer może go stymulować w konstruktywny sposób, może zapobiec jego powstaniu oraz rozwiązywać go, skoro już do niego dojdzie.

Pobudzanie konfliktu. Konflikt często może być pobudzany przez stworzenie sytuacji konkurencyjnej pomiędzy pracownikami lub grupami. Przypomnijmy np., ile „niezgodności” możemy zaobserwować pomiędzy dwoma zespołami piłkarskimi, baseballowymi, koszykarskimi czy hokejowymi. Menedżerowie mogą wprowadzić współzawodnictwo sprzedaży, premie lub inne bodźce konkurencyjne pobudzające rywalizację. Inną użyteczną metodą stymulowania konfliktu jest wprowadzenie ludzi z zewnątrz. Mogą oni wstrząsnąć zastanymi układami i pobudzić pewien poziom konfliktu. Brytyjska firma The Beecham Group np. zatrudniła Amerykanina jako swego naczelnego dyrektora specjalnie po to, by zmienić swój sposób funkcjonowania. Wreszcie, menedżer może stymulować konflikt poprzez zmianę ustalonych procedur. Na przykład, rektor uniwersytetu ogłosił, że wszelkie wakaty będą mogły być obsadzane tylko po zaakceptowaniu przez niego pisemnego uzasadnienia. Wynikłe stąd ograniczenie władzy szefów wydziałów stało się źródłem konfliktu. Większość wniosków otrzymała akceptację, jednakże szefowie wydziałów musieli przemyśleć swoje potrzeby kadrowe; w związku z tym zlikwidowano kilka zbędnych stanowisk. Menedżer może także zachęcać do współzawodnictwa poprzez obietnice nagród, premii i wyróżnień za wybitne osiągnięcia . Jeśli utrzymuje się wysoki stopień współzawodnictwa, może ono prowadzić do twórczego konfliktu w miarę tego, jak grupy starają się z sobą rywalizować.

Ograniczanie konfliktu. Jeśli menedżer pragnie ograniczyć konflikt lub go uniknąć, ma do wyboru kilka możliwości. Po pierwsze, może zwiększyć dochody. Przypuśćmy, że menedżer najwyższego szczebla otrzymuje dwa wnioski budżetowe na 100 000 zł., konflikt jest właściwie pewny. Jeżeli obie propozycje są godne realizacji, menedżer będzie mógł znaleźć dodatkowe 20 000 zł. z innego źródła i w ten sposób uniknąć kłopotu. Zarówno współzależność sumująca się, jak i sekwencyjna oraz wzajemna mogą być źródłem konfliktu, a więc menedżer powinien wykorzystać odpowiednią technikę wzmacniającą koordynację i ograniczającą prawdopodobieństwo powstania konfliktu. Techniki koordynacji obejmują wykorzystanie w hierarchii kierowniczej, przepisów i procedur, ról łącznikowych, zespołów zadaniowych i wydziałów integrujących. Potencjalnym źródłem konfliktu mogą być również różnice celów. Menedżerowie mogą czasami koncentrować uwagę pracowników na wyższych czy nadrzędnych celach i w ten sposób likwidować konflikty niższego szczebla. Celem bezpośrednim mogą być wyższe płace członków związku. Jednakże związkowcy rozumieją, że jeśli upadnie przemysł motoryzacyjny, to i oni stracą pracę. Inny sposób uniknięcia konfliktu polega na kierowaniu dynamiką interpersonalną. Menedżer, który ma dwóch cenionych podwładnych: jednego - namiętnego palacza, i drugiego - zaciekłego przeciwnika palenia, powinien unikać organizowania ich współpracy w jednym pomieszczeniu, aby nie dopuścić do powstania ewentualnego konfliktu.

Rozwiązywanie konfliktu. Mimo najlepszych intencji wszystkich stron, konflikt jest nieuchronnym elementem życia każdej organizacji. Jeśli jest on szkodliwy, należy dążyć do jego rozwiązania. Ostrożne użycie kompromisu może przynieść właściwe rezultaty, jednakże w każdym kompromisie, choćby najbardziej sprawiedliwym, są wygrani i przegrani. Kompromisowe rozwiązania można zastosować w kwestiach budżetowych, z racji ich obiektywnego charakteru. Załóżmy np., że nie udaje się zdobyć dodatkowych środków, menedżer ma do podziału tylko180 000 zł., a każda grupa domaga się przyznania 100 000 zł. Jeżeli menedżer jest przekonany, że oba projekty zasługują na sfinansowanie, może każdemu przyznać po 90 000 zł., a równe potraktowanie obu grup może załagodzić konflikt. Konfrontacyjne podejście do rozwiązywania konfliktu polega na zetknięciu ze sobą obu stron. Strony omawiają istotę konfliktu i próbują osiągnąć porozumienie lub wypracować jakieś rozwiązanie. Konfrontacja wymaga odpowiedniego stopnia dojrzałości uczestników, a menedżer musi starannie kształtować układ sytuacji. Jeśli takie podejście będzie stosowane z odpowiednią zręcznością, może być skutecznym sposobem rozwiązania konfliktu. Pewne techniki unikania konfliktu mogą być również wykorzystywane do jego rozwiązania. Jeśli źródłem konfliktu jest zderzenie osobowości, menedżer może przenieść jednego lub obu uczestników konfliktu do innych jednostek. Jeżeli konflikt wypływa ze współzależności grupowej, menedżer może zrozumieć, że wykorzystuje niewłaściwą technikę koordynacji, i wprowadzić odpowiednie zmiany.

Podsumowanie.

W całej organizacji występuje dynamika interpersonalna. Może ona być pozytywna i osobista, bezosobowa i profesjonalna, albo negatywna i osobista. Interakcje z innymi ludźmi mogą powodować zaspokojenie potrzeb, poparcie społeczne, synergię, konflikt i kształtowanie się grup.

Grupa to co najmniej dwie osoby wchodzące ze sobą w regularne wzajemne oddziaływania dla osiągnięcia wspólnego celu lub wykonania wspólnego zadania. W organizacjach tworzą się następujące ogólne typy grup: funkcjonalne, zadaniowe oraz nieformalne albo grupy interesu. Ludzie łączą się w grupy funkcjonalne albo zadaniowe dla realizacji kariery. Powody łączenia się w grupy nieformalne albo w grupy interesu obejmują wzajemną akceptację, komunikację i podejmowanie decyzji, motywację i wydajność oraz kontrolę i organizację.

Czterema ważnymi cechami grup dojrzałych są struktury ról, normy grupowe, spoistość (zwartość) grupy i przywództwo nieformalne. Struktury ról definiują specjalistów od zadania oraz specjalistów socjoemocjonalnych i mogą być dotknięte niejasnością roli, konfliktem ról lub przeciążeniem roli. Normy grupowe to standardy zachowań członków grupy. Spoistość grupy to zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni w stosunku do siebie i grupy oraz zaangażowani w jej sprawy. Spoistość grup może wzrastać lub maleć pod wpływem wielu czynników. Szczególnie ważna jest zależność pomiędzy normami osiągnięć i spoistością. Przywódcy nieformalni to tacy przywódcy, których wybrali sami członkowie grupy.

Coraz więcej organizacji wykorzystuje zespoły. Zespół to grupa pracowników funkcjonująca jako jednostka, często baz przełożonego lub z niewielkim zakresem nadzoru, wykonująca funkcje organizacyjne. Wprowadzenie zespołów jest formą zmiany organizacyjnej. Idealne zespoły powinny być zwarte i przyjmować normy wysokich osiągnięć.

Konflikt może być konstruktywną albo destrukcyjną siłą w organizacjach. Konflikt może wynikać z kilku różnych okoliczności. Menedżerowie mogą w pewnych sytuacjach stymulować konstruktywne formy konfliktu. Możliwe jest również unikanie lub rozwiązywanie konfliktu poprzez użycie kilku technik.

WYKAZ LITERATURY:

1. James A. F. Stoner, Charles Wankel, “Kierowanie” PWE, Warszawa 1994

2. Ricky W.Griffin, „Podstawy Zarządzania Organizacjami” WN PWN, Warszawa 1999

3. Andrzej Kożmiński, Włodzimierz Piotrowski, „Zarządzanie teoria i praktyka”, WN PWN, Warszawa 1996.

2

---