4. Scharakteryzuj dorobek naukowy Taylor'a i Fayol'a.
F.W. Taylor - amerykański inżynier - TWÓRCA NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY
- zastosował znane w technice metody analizy i projektowania do rozwiązywania problemów organizacyjnych w
pracy produkcyjnej
- badania nad ustaleniem dla każdej pracy najkrótszego czasu, w którym może ja wykonać najlepszy robotnik
- podział pracy, specjalizacja pracy kierowniczej, oddzielenie przygotowania pracy od jej wykonania
- stworzył „funkcjonalny system zarządzania” ( Polegał on na tym że każdy pracownik, począwszy od
kierownika, a skończywszy na najniższym stanowisku kierowniczym, ma możliwie najniższą ilość czynności
do wykonania
- duże zadania dzienne
- znormalizował warunki pracy
- metody nagrody i kary
H. Fayol - francuski inżynier
- jako pierwszy sklasyfikował czynności występujące w przedsiębiorstwie przemysłowym. Jego zadaniem są
czynności:
a) techniczne ( produkcja)
b) handlowe (kupno, sprzedaż)
c) finansowe ( poszukiwanie kapitału i obrót nim)
d) ubezpieczeniowe ( ochrona majątku)
e) rachunkowościowe (bilanse, statystyka)
f) administracyjne
- zależność umiejętności kierowniczych ( umiejętności administracyjne kierownika powinny zależeć od jego
szczebla i wielkości organizacji)
- „ Kładka Fayol'a” - mówi o drodze przesyłania informacji wewnątrz organizacji
- zasady sprawnego zarządzania ( jest ich 14 )
6. Przedstaw dorobek szkoły stosunków międzyludzkich? ( teoria w latach 30 i 40 )
a) o powodzeniu organizacji w dłuższych okresach decydują nie tylko czynniki techniczne ale także ludzki
b) większa efektywność działania, większa elastyczność i możliwości dostosowania się organizacji do zmiennych warunków zależy od wyższego stopnia integracji pracowników, ich zaangażowania i współuczestniczenia w pracy.
c) zasadniczym stosunkiem występującym w organizacji jest stosunek między przełożonym i podwładnym
d) działania podwładnego jest uwarunkowane sposobem odnoszenia się do niego kierownika
e) w systemie społecznym przedsiębiorstwa ważną rolę odgrywają grupy nieformalne
7. Na czym polega podejście systemowe?
Jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie XX w. Podejście to zostało zapoczątkowane przez L. Von Bertalanffy'ego - twórcę ogólnej teorii systemów i N. Wienera - twórcę cybernetyki. Jego istota jest traktowanie badanych obiektów jako systemów otwartych, czyli zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową całość wyróżniającą się w otoczeniu. Jedną z najbardziej popularnych definicji określa system jako zbiór elementów mających właściwości, przy czym elementy te poprzez stosunki są ze sobą powiązane.
Istnieje wiele klasyfikacji systemów, na przykład podział na systemy otwarte i zamknięte, jednak z punktu widzenia teorii organizacji ważny jest podział ze względu na ich sposób zachowania się. Te kryterium wyodrębnia 4 systemy
a) System perseweracyjny
b) System zmierzający do celu
c) System zachowujący się umyślnie
d) System zachowujący się rozmyślnie
Organizacje są zaliczane do tej ostatniej kategorii systemów. Niezależnie od celów, dla których realizacji są one tworzone i które mogą one osiągać w sposób umyślny, czyli dobierając środki i sposoby ich realizacji, organizacje mogą modyfikować swoje cele, w skrajnym przypadku zmieniać je całkowicie.
8. Na czym wg. podejścia sytuacyjnego polega główne zadanie kierownika?
Jego zadaniem jest postawienie prawidłowej diagnozy sytuacji i wybór właściwych, odpowiednich do sytuacji rozwiązań w zakresie struktury organizacji i metod zarządzania. Nie ma tu gotowych recept, natomiast jest wachlarz rozwiązań i sugestie co do ich przydatności w różnych warunkach i okolicznościach.
9. Jaki wkład wniósł Karol Adamiecki to rozwoju nauki o org i zarz.?
- organizacja pracy produkcyjnej
- prawo harmonii
- prawo podziału pracy, polegająca na dzieleniu, zróżnicowania pracy, prowadzące do specjalizacji
- prawo koncentracji, czyli łączenie się wyspecjalizowanych komórek w celu wspólnego działania
- stosowanie harmonogramów
- badanie kształtowania się kosztów własnych produkcji zależnie od intensywności pracy. Badania te pomogły mu w ustaleniu zależności między poziomem kosztów własnych zakładu wytwórczego a wielkością jego produkcji i sformułował tak zwanego prawa optymalnej produkcji
- zasady o inercji przyzwyczajeń i przekory u ludzi
10. Przedstaw genezę nauki o organizacji i zarządzaniu?
Już człowiek pierwotny uświadomił sobie, że aby osiągnąć upragniony cel ponosząc przy tym jak najmniejsze koszty należy odpowiednio zorganizować działania. Do najstarszych zabytków o OiZ zaliczmy Biblię czy też Państwo i Prawo Platona. Genezę nauki o organizacji i zarządzaniu często wiąże się z przełomowym odkryciem przez Adama Smitha prawa technicznego podziału pracy. Jako pierwszy wprowadził on podział pracy i obserwował skutki takiego posunięcia. Początek nauki wiąże się z wynalezieniem i zastosowaniem w XVIII wieku urządzeń produkcyjnych. Gwałtowny wzrost przemysłu spowodował wzrost wielkości organizacji i liczby zatrudnionych. Postępował proces koncentracji przemysłu. Pierwszym źródłem zasad kształtujących praktykę zarządzania napisał H. Metcalfe w dziele „ The Cost of Manufactures anf the Administration of Workshops.”
„Shop Management” (1903) F.W. Taylora uznaje się za moment powstania nauki organizacji i zarządzania.
Dział 3
11. Opisz podstawowe walory sprawnego działania ( skuteczność, korzystność i ekonomiczność)?
Skuteczność
Skutecznym nazywamy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. Miarą skuteczności jest stopień osiągnięcia celu. Warunkiem skuteczności jest intensywność działania, wyrażająca się nasileniem i (albo) zagęszczeniem w czasie i przestrzeni. Ocena skuteczności pomija jednak całkowicie koszty działania oraz skutki oceniane pozytywnie, lecz niezamierzone.
Korzystność
Jest to różnica miedzy wynikiem użytecznym a kosztami działania, z tym zastrzeżeniem, że bierzemy pod uwagę wszystkie elementy kosztu i wyniku użytecznego, w więc i skutki niezmierzone.
W - wynik użyteczny
K - koszty działania
W > K - działania korzystne
W = K - działania obojętne pod względem korzystności
W < K - działania niekorzystne
Ekonomiczność
Jest to stosunek wyniku użytecznego do kosztów działania uwzględniający wszystkie koszty, zarówno materialne jak i moralne. Te same symbole i mamy:
W/K > 1 - działania ekonomiczne
W/K = 1 - działania obojętne pod względem ekonomicznym
W/K < 1 - działania nieekonomiczne
Uwaga: Jak chcecie poczytać na temat pojęć związanych z ekonomicznością to jest to na stronach 80,81,82
13. Podaj cechy cyklu działania zorganizowanego?
Cykl działania zorganizowanego charakteryzuje się:
a) uniwersalizmem - musi się odnosić do wszelkich działań, które należy traktować jako całość, i zaczynać od określenia celów a kończyć weryfikacją.
b) kompletnością - ujmuje on normami modelu wszystkie czyny, które określają działanie, poczynając od uznanych za przyczynę działania, a kończąc na weryfikacji zamierzeń i kontroli.
c) racjonalnością - jest teoretycznie wzorcem osiągnięcia sprawności wszelkich działań
d) elastycznością - istnieje szansa na dostosowanie działania do konkretnych warunków.
5. Opisz cykl działania zorganizowanego wg. H. Le Chatelier'a ?
Autorem cyklu działania zorganizowanego jest Francuz H. Le Chatelier, który jako pierwszy określił jego etapy w następujący sposób:
- powstanie jasnego i ściśle określonego celu
- zbadanie warunków i środków, które trzeba zastosować, aby osiągnąć cel
- przygotowanie warunków i środków uznanych za niezbędne do zastosowania
- urzeczywistnienie - osiągnięcie zamierzonych celów
- kontrola otrzymanych wyników i wyciągnięcie wniosków
12. Jakie główne etapy można wyróżnić w każdym cyklu działania zorganizowanego?
J. Zieleniewski opracował pięcioetapowy cykl działania, nawiązując do klasycznego cyklu Chatelier'a, składający się z pięciu elementów.
1. Uświadomienie rzeczywistych celów działania i ich wzajemnego stosunku.
2. Planowanie działania, czyli obmyślenie środków i sposobów działania, dostosowanych zarówno do celów jak i do warunków.
3. Pozyskanie i rozmieszczenie zasobów potrzebnych do wykonania planu.
4. Realizacja planu
5. Kontrola realizacji
14. Co oznacza i skąd pochodzi pojęcie synergia?
Efekt synergiczny jest także zwany efektem 2+2=5 lub efektem organizacyjnym działania zbiorowego. Jest on podstawowym warunkiem tworzenia i funkcjonowania organizacji. Pojęcie to pochodzi z biologii, gdzie oznacza pracę między różnymi organami. Współcześnie przez pojęcie synergia rozumie się takie zestawienie elementów, by ich oddziaływanie dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy z elementów oddzielnie. Synergia oznacza, że całość to coś więcej niż prosta suma części.
15. Jakie są źródła zjawiska synergii?
Efektem synergii na gruncie organizacji i zarządzania pracował już A. Smith, który twierdził, że ta sama liczba ludzi może w następstwie podziału pracy wykonać znacznie większą ilość pracy na skutek trzech okoliczności:
a) wzrost sprawności każdego robotnika
b) zaoszczędzenie czasu, który zwykle się traci przy przechodzeniu od jednego rodzaju pracy do innego
c) wynalezienie wielu maszyn, które ułatwiają i skracają pracę, i pozwalają jednemu człowiekowi wykonywać pracę wielu ludzi.
Henri Fayol
Henri Fayol (ur. 1841 w Stambule, zm. 1925 w Paryżu) - francuski inżynier.
Był twórcą podstawowej nauki administracji, stworzył "kładkę Fayola" oraz sformułował 14 zasad zarządzania.
14 zasad zarządzania wg Fayola
1. Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.
2. Autorytet - Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.(autorytet formalny - stanowisko, autorytet osobisty - wypracowany)
3. Dyscyplina - posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.
4. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów (chorujących na brak władzy). Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania - jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu.
5. Jednolitość kierownictwa - w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu → z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.
7. Wynagrodzenie - sprawiedliwe - nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.
8. Centralizacja - stan lub proces. Stan jest to sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach. Proces - przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.
9. Hierarchia - przełożeni i podwładni. Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową, czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się "w pionie". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów, podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia.
10. Ład - zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji.
11. Ludzkie traktowanie pracowników.
12. Stabilizacja personelu - pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.
13. Inicjatywa - przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.
14. Harmonijne zgranie personelu - współpraca.
Funkcje przedsiębiorstwa wg Fayola
* techniczne (produkcja)
* handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)
* finansowe (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi)
* ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób)
* rachunkowe (inwentaryzacja, bilanse, koszty)
* administracyjne
Funkcje administracyjne wg Fayola
* przewidywanie
* organizowanie
* rozkazywanie
* koordynowanie
* kontrolowanie
Piramida uzdolnień
Fayol ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka kwalifikacji.
Zdolności możemy podzielić na:
* techniczne
* społeczne
* poznawcze (intelektualne)
Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne. Im wyżej tym ważniejsze są umiejętności społeczne.
II. SPOSOBY POJMOWANIA ORGANIZACJI
Termin "organizacja" jest pojęciem wieloznacznym. Organizacja może być społeczna, gospodarcza lub polityczna, często organizujemy spotkania, imprezy czy działalność jakiejś firmy. Nierzadko oceniamy jakieś przedsięwzięcie stwierdzając, że jest dobrze lub źle zorganizowane. Ta różnorodność interpretacyjna pojęcia "organizacja" stwarza konieczność zdefiniowania i określenia głównych znaczeń tego terminu.
Pojęcie "organizacja" pochodzi od łacińskiego słowa "organum" oznaczającego pierwotnie narzędzie, a następnie narząd, czyli część organizmu żywego. Organizm złożony jest z powiązanych i ściśle współpracujących ze sobą narządów (organów wewnętrznych) realizujących swoje specyficzne funkcje, ale tworzących jednak zwartą całość podporządkowaną wspólnemu celowi. Tego typu analogie biologiczne zaważyły na współczesnych sposobach rozumienia organizacji. T. Kotarbiński stwierdził np., że: organizacja jest to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.
Inaczej mówiąc "organizację" można pojmować jako jakąkolwiek wyodrębnioną względnie z otoczenia całość ludzkiego działania, mającą określoną strukturę skierowaną na osiągnięcie jakiegoś celu lub celów.
Analiza przytoczonych definicji pozwala określić podstawowe własności każdej organizacji. Są to: Celowość - istnienie celu ogólnego oraz dążenie części do realizacji celu lub celów ważnych dla całości.
Złożoność - wielość różnorodnych części składających się na całość.
Odrębność - wyodrębnienie celów i struktury całości z otoczenia, a jednocześnie powiązanie z otoczeniem tych celów i struktury.
Termin "organizacja" można rozumieć w trzech zasadniczych znaczeniach:
- rzeczowym (instytucjonalnym) - jako całość złożoną z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe (aparatura), a więc w narzędzia, maszyny, materiały, które łączą określone więzi; w tym znaczeniu mamy na myśli rzeczy zorganizowane, czyli konkretne instytucje,
- atrybutowym (strukturalnym) - oznaczającym cechę przedmiotów złożonych,
- czynnościowym - stanowiącym rodzaj działania zorganizowanego, skierowanego na osiągnięcie określonych celów; chodzi w tym przypadku o samą czynność organizowania, np.: zorganizowanie wycieczki, konferencji, sprawnego funkcjonowania firmy itp.
Organizacja w znaczeniu rzeczowym jest zawsze zespołem ludzi powiązanych ze sobą wzajemnie oraz ze środkami i zasobami, którzy dążą do osiągnięcia wspólnego celu. O organizacji w tym znaczeniu mówimy zatem w odniesieniu do różnych instytucji, takich jak: przedsiębiorstwa, stowarzyszenia, partie czy też zespoły pracownicze.
Mówiąc o organizacji w znaczeniu atrybutowym mamy na myśli atrybut, czyli cechę (własność) rzeczy złożonej (np. instytucji), jaką jest sposób jej wewnętrznego zorganizowania (niedoorganizowania, przeorganizowania, dezorganizacji itp.). Organizacja w tym znaczeniu to tyle co struktura (budowa, ustrój, układ współzależności, organizacja wewnętrzna) jakiegoś złożonego przedmiotu. Odnosząc w tym znaczeniu organizację do przedsiębiorstwa mamy na myśli strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Organizacją w znaczeniu czynnościowym lub organizowaniem nazywamy celowy, świadomy proces polegający na racjonalnym łączeniu ludzi, zasobów i środków w celu osiągnięcia tzw. efektu synergii (efektu organizacyjnego). Organizowanie to tworzenie organizacji w znaczeniu rzeczowym lub/i atrybutowym.
IV. EFEKT ORGANIZACYJNY
Można z całym przekonaniem stwierdzić, że dobra organizacja pozwala człowiekowi działać wysoce efektywnie. Jest to jeszcze lepiej widoczne w działalności zespołowej. Stanowisko to znajduje potwierdzenie w spostrzeżeniu, że efekt zorganizowanej pracy zespołowej jest wyższy aniżeli suma efektów działań indywidualnych. Zjawisko to nazwano efektem synergicznym, zwanym również efektem organizacyjnym albo efektem "2 + 2 = 5" Ktoś określił to osobliwe zjawisko paradoksalnym powiedzeniem, że "suma organizacyjna jest większa niż arytmetyczna suma jej elementów". Myśl tę można również uzupełnić Arystotelesowską tezą, że "całość to więcej niż suma części".
Zjawisko synergii polega na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Można więc mówić o wzajemnym wzmacnianiu lub potęgowaniu się sił współdziałających elementów. W wyniku synergii powstaje efekt organizacyjny będący przeciętną nadwyżką korzyści przypadającą na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi osobami, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.
W rezultacie dobrze zorganizowanego działania zespołowego pojawia się swoista nadwyżka będąca efektem współdziałania wielu ludzi pracujących w sposób zorganizowany pod wspólnym kierownictwem. Uzyskany wynik jest w takich przypadkach wyższy od wyniku osiąganego w rezultacie swobodnej kooperacji osób indywidualnych lub działania tych osób pracujących oddzielnie i nie połączonych żadnymi więziami organizacyjnymi. Przykładem powstawania efektu może być usuwanie przez grupę osób przeszkody z drogi, gdy wiele osób jednocześnie współdziała w tej samej niepodzielnej operacji. Oddzielne próby usunięcia przeszkody czynione przez każdego (nawet najsilniejszego) człowieka z grupy, ale dokonywane z osobna nie dadzą żadnego rezultatu. Wynika stąd, że wysiłki jednostek w wielu przypadkach nie dają takiego efektu, jak praca zespołowa. W produkcji seryjnej lub masowej podział pracy, specjalizacja i dobra organizacja sprawiają, że 100 osób pracujących razem w ciągu 8 godzin wytworzy o wiele więcej niż 100 pojedynczych pracowników pracujących oddzielnie po 8 godzin dziennie lub jeden pracownik pracujący 100 dni z rzędu.
Wyjaśnienie przyczyn powstawania w zorganizowanym działaniu zespołowym efektu organizacyjnego nie jest łatwe. Już osiemnastowieczny ekonomista A. Smith wskazuje, że pojawia się on głównie w wyniku:
- osiągnięcia wprawy (rutyny) w wykonywaniu pracy wynikającej z podziału pracy, specjalizacji i koncentracji działań,
- zwiększenia ciągłości pracy, dzięki eliminacji strat czasu występujących przy zmianach rodzajów wykonywanych czynności,
- umożliwienia skoncentrowania i zharmonizowania sił i środków w przestrzeni i czasie (przykład podnoszenia dużego ciężaru),
- wzajemnego oddziaływania motywacyjnego zwiększającego wydajność pracy współdziałających ludzi (człowiek lubi pracować w towarzystwie i współzawodniczyć, by wypaść jak najlepiej w oczach kolegów i kierownika)
- możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi.
Osobliwe zjawisko efektu organizacyjnego można porównać do maszyny, która wytwarza więcej energii niż jej zużywa.
Może nam oczywiście ktoś zarzucić nienaukowość argumentując, że uzyskiwanie w naszym świecie czegoś za nic jest niemożliwe. Tadeusz Kotarbiński omawia to zjawisko wyróżniając w synergii swoistą katalizację polegającą na potęgowaniu się efektu wskutek korzystnego współdziałania elementów składowych działania zespołowego. Kataliza polega na ogólnym przyspieszeniu szybkości reakcji syntezy spowodowanej obecnością (często bardzo drobnych ilości) substancji katalizatora, która sama nie ulega zmianom w czasie tej reakcji.
Czasami wystarczy jedynie asystencja (asystowanie), aby podnieść wynik działania. Na przykład kibice w czasie meczu oddziałują na swoją drużynę gorącym dopingiem tak dalece, że może mieć to wpływ na wynik gry, chociaż sami nie popychają piłki. Wynika stąd, że źródłem owej "nadwyżki" w postaci "dodatkowego" efektu jest właśnie samo jednostronne asystowanie, w tym przypadku efekt publiczności lub asystencja korzystna zarówno dla całego zespołu, jak i jego uczestników. Zjawisko to pojawia się wyłącznie w zorganizowanym działaniu zespołowym. Przykładem wykorzystania efektu asystencji może być praca zespołu pracowniczego w dużej hali fabrycznej, pośrodku której zlokalizowano na podwyższeniu kantorek majstra "mającego oko na wszystkich".
Inną z przyczyn pojawiania się efektu organizacyjnego jest sama możliwość kontaktu wzrokowego i słuchowego występująca między wszystkimi współdziałającymi osobami. Występuje wówczas wielostronne oddziaływanie ludzi na siebie wywołujące mimo woli pewnego rodzaju naturalną rywalizację i współzawodnictwo, tworząc dodatkowe korzyści w postaci tzw. efektu facylitacji (facylitację stosują długodystansowcy w biegu zespołowym w celu uzyskania lepszego wyniku aniżeli w biegu samotnym).
Okazało się, że zjawisko pojawiania się efektu synergicznego, w rezultacie współdziałania różnych czynników, znane jest od dawna. Stosunkowo najwięcej takich przypadków obserwuje się:
- w biologii i fizjologii (współdziałanie organów, np. mięśni przy wykonywaniu ruchów ciała lub współfunkcjonowanie układu krążenia, trawienia, oddychania itp.),
- w farmakologii (wzajemne potęgowanie się lub redukowani s skutków działania dwu lub więcej leków zastosowanych jednocześnie lub w krótkich odstępach czasu),
- w metalurgii (potęgowanie się wytrzymałości stopów metali),
- w chemii fizycznej (zjawisko zmian objętości mieszanin płynów lub gazów).
Zjawisko efektu synergicznego stanowi sens tworzenia i rozwoju wszelkich organizacji.
V. EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI i ZARZĄDZANIA
1. Naukowa organizacja pracy
Naukowa organizacja pracy powstała częściowo w wyniku zwiększenia wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie w XX w. brakowało wykwalifikowanej siły roboczej, stąd konieczne było znalezienie sposobu podwyższenia sprawności pracy robotników. Był to kierunek zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania pracowników.
Naukowa organizacja pracy
PREKURSOR GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Frederick W. Taylor Stworzył zespół zasad stanowiących istotę naukowej organizacji pracy. Oparł swój system zarządzania na pomiarach czasu przy linii produkcyjnej i w tym celu:? mierzył czas trwania ruchów robotników przy wielu zadaniach,? rozkładał każde zadania na elementy,? projektował najszybsze i najlepsze metody wykonywania poszczególnych operacji,? namawiał pracodawców, aby płacili bardziej wydajnym robotnikom wyższe stawki (tzw. system zróżnicowanych stawek akordowych). Oparł swoją filozofię na czterech podstawowych zasadach:1) opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania,2) naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje,3) naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika,4) bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem a robotnikami.
Henry L. Gantt Zmodyfikował system zachęt Taylora. Gantt jako zachętę wprowadził premię dla robotników i brygadzistów. Wyniki każdego pracownika podawano do publicznej wiadomości w postaci indywidualnych wykresów słupkowych. Opracował również system graficznego przedstawiania programów produkcji. Wykresy te są nadal w użyciu.
Frank B. I Lilian M. Gilbrethowie Zajmowali się badaniami nad zmęczeniem i ruchami robotników. Opracowali trójpozycyjny plan awansów, który miał służyć jako program doskonalenia pracowników. Według tego planu każdy pracownik wykonuje swoją pracę, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego następcę.
2. Klasyczna teoria organizacji
Klasyczna teoria organizacji, przedstawiona w tablicy 2, wyrosła z potrzeby wyszukania wskazań dla zarządzania tak złożonymi organizacjami, jak np. fabryki.
Założenia klasycznej teorii organizacji
PREKURSOR GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Henri Fayol Założyciel klasycznej szkoły organizacji Fayol uważał, że dobra praktyka kierowania układa się w pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Opracował zarys spójnej doktryny zarządzania. Uważał, że przy naukowym prognozowaniu i właściwych metodach zarządzania zadowalające wyniki są nieuniknione. Twierdził, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętnością jak każda inna. Zauważył, że umiejętności potrzebne kierownikom w danej organizacji zależą od ich pozycji w hierarchii
Mary Parker Follet Wprowadziła wiele nowych elementów, głównie w dziedzinie stosunków międzyludzkich. Określiła:? zarządzanie jako ?sztukę osiągania celów za pośrednictwem innych ludzi",? mocno wierzyła w siłę grupy,? zaproponowany model kontroli uwzględniał nie tylko jednostki i grupy, ale także skutki oddziaływania takich czynników otoczenia, jak polityka, ekonomia i biologia,? uwzględniła w swojej teorii otoczenie organizacji, w której utorowała drogę do objęcia przez teorię zarządzania szerszego zbioru wzajemnych zależności, w części występujących wewnątrz organizacji, a w części występujących poza jej granice.
3. Szkoła behawioralna
Szkolą behawioralna należy do jednego z nurtów w teorii organizacji i zarządzania - nurtu psy-cho-socjologicznego. Kładzie nacisk na stosunki międzyludzkie, stworzenie takich warunków, żeby każdy pracownik chciał pracować, żeby się czuł członkiem zespołu. Szkoła ta zajmuje się więc problematyką motywacji, przedstawia i analizuje zachowania człowieka na tle relacji, jaka zachodzi między dotychczasową sytuacją opisaną przez warunki pracy, dotychczasowe rezultaty pracy a zachowaniem się człowieka. W tabeli 3 zostały przedstawione założenia szkoły behawioralnej.
Główne założenia szkoły behawioralnej
PREKURSOR GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Elton Mayo Doszedł do wniosku, że największe znaczenie ma to, jak kształtowane są stosunki w czasie pracy. Stwierdził również, że organizacja to człowiek, jego problemy i to one są najważniejsze. Doszedł do wniosku, że wydajność pracowników można zwiększyć dzięki odpowiedniej motywacji, którą można osiągnąć przez większe troszczenie się kadry kierowniczej o ich dobrobyt oraz poświęcenie im szczególnej uwagi.
Abraham Maslow Skupiał się głównie na zjawiskach interpersonalnych. Według niego człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspokajania potrzeb ludzkich. Przedstawił hierarchię potrzeb zaczynając od podstawowych:? fizjologiczne,? bezpieczeństwa,? przynależności do grupy,? uznania,? samorealizacji.
McGregor Stworzył dzieło pt. "Teoria X" przedstawiając charakterystykę złych cech pracownika oraz "Teorię Y", w którym stwierdza, że człowiek samorealizuje się w pracy i nie potrzebuje kontroli. Styl zarządzania ma charakter demokratyczny
Skinner Twierdzi, że zachowanie człowieka jest konsekwencją otrzymywanych dotychczasowych nagród i kar. Zakłada on, iż nagrodzone zachowanie będzie prawdopodobnie powtórzone, natomiast zachowanie ukarane będzie unikane. Istotą tej teorii jest sposób reakcji człowieka na bodziec wywołujący konsekwencje negatywne lub pozytywne
4. Szkoła ilościowa
Szkoła ilościowa charakteryzuje się następującymi cechami:
powołuje się mieszany zespół specjalistów z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kierownictwu odpowiednich właściwych działań, zespół ten buduje matematyczny model symulujący problem, który przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na ten problem przez zmianę wartości zmiennych analizy można określić skutki każdej zmiany (planowania finansowe, programowanie produkcji, opracowanie strategii, wdrażania nowych wyrobów, planowania programów doskonalenia siły roboczej, utrzymania zapasów na optymalnym poziomie), nie potrafi rozwiązywać problemów człowieka w przedsiębiorstwie.
5. Dwa podejścia do problematyki kierowania
5.1. Podejście systemowe
Podejście systemowe traktuje człowieka wielostronnie i wieloaspektowo, zewnętrznie i wewnętrznie jako motywowany czynnik twórczy (homo creator), zorientowany innowacyjnie, współuczestniczący w sprawowaniu władzy i kształtowaniu liryki organizacyjnej (homo politi-cas), a organizację jako deterministyczno-probabilistyczny system społeczno-techniczny, a ściślej rzecz biorąc, polityczno-społeczno-techniczny.
Ten obraz właściwy jest dla większości kierunków współczesnych zorientowanych systemowo i sytuacyjnie, a także najnowszych koncepcji organizacji jako systemów gry społeczno-politycznej o podział zasobów rzeczowych, informacji i władzy, rozwijanych na podstawie dorobku takich dyscyplin naukowych, jak teoria systemów i cybernetyka, teoria polityki, socjologia, teoria podejmowania decyzji.
5.2. Podejście sytuacyjne
Początki ujęcia sytuacyjnego wiążą się z badaniami nad technologicznymi uwarunkowaniami struktur organizacyjnych, jakie podjęła J.Woodward, a także z pracami T. Burnsa i G.M.Stalkera, ale przeważaj ą opinie, że głównymi reprezentantami tej szkoły są: P.R.Lawvence i L.W.Lorsch.
Pewien układ w rozwój ujęcia sytuacyjnego wniosły także empiryczne ilościowe badania porównawcze nad czynnikami strukturotwórczymi, prowadzone przez szkołę astońską (przedstawiciele: D.S. Pugh, D.J. Hickson, C.R. Hinings).
Z ujęcia sytuacyjnego wywodzi się sformułowana w końcu lat siedemdziesiątych koncepcja zarządzania strategicznego.