Przyczyny konfliktów w przedsiębiorstwie
Konflikty w miejscu pracy są szczególnymi przypadkami ogólniejszych zjawisk, jakimi są konflikty społeczne. Powstają one pomiędzy ludźmi współdziałającymi ze sobą przy realizacji różnych zadań produkcyjnych, usługowych itp. w obrębie fabryk, zakładów usługowych, przeróżnych urzędów oraz instytucji.
Konflikt nie jedno ma imię
Konflikty w miejscu pracy przejawiają się nie tylko w tak drastycznych i widocznych postaciach jakimi są np. strajki i bunty. Występują one także w licznych, mniej widocznych, czy nawet ukrytych formach i zachowaniach, jak np. w biernym oporze, który znajduje wyraz w m.in. lekceważeniu lub cichym bojkocie zarządzeń kierownictwa, w opieszałości i niedbalstwie przy wykonywaniu poleceń służbowych, w przeróżnych rozróbach. Podstawy te i zachowania w konsekwencji są nie mniej ważne dla prawidłowego funkcjonowania zakładu pracy.
Obiektywne uwarunkowania sprzeczności konfliktotwórczych są określane przez:
* miejsce i charakter pracy,
* właściwości społeczno-demograficzne załogi,
* organizacją pracy,
* wyposażeniem technicznym zakładu i konkretnych stanowisk pracy,
* systemem wynagrodzeniem oraz innych bodźców ekonomicznych jak pozaekonomicznych.
Obiektywnymi źródłami konfliktów są zatem rozmaite sprzeczności tkwiące w strukturze danego zakładu pracy i charakterystycznych dla niego warunków środowiskowych. Źródłami tymi będą więc sprzeczności tkwiące np. w wyposażeniu technicznym, w organizacji pracy, stosunkach międzyludzkich, jakie panują wśród załogi, systemie wynagrodzeń, a także w trudnościach kierownictwa przy ocenianiu pracowników z powodu braku dostatecznie zobiektywizowanych kryteriów oceny, zwłaszcza pozwalających na względnie ścisłe ustalenie rzeczywistego udziału danego człowieka w realizacji żądanej pracy.
To samo źródło, inna reakcja
Nawet identyczne warunki konfliktotwórcze w jednych zakładach mogą doprowadzić do ostrego konfliktu jak np. strajku, a w innych do zaistnienia konfliktu w łagodniejszej formie.
Jak zareagują pracownicy na istniejące w zakładzie warunki obiektywne zależy właśnie od ich właściwości subiektywnych. Właściwości subiektywne załogi trzeba jednak ujmować w sposób dynamiczny, ponieważ i one ulegają pewnej ewolucji i fluktuacjom.
Zdyscyplinowanie i odpowiedzialni pracownicy dokonujący dotąd ofiarnie swoje obowiązki mogą zostać np. zbulwersowani nieprzemyślaną decyzją kierownictwa, dotyczącej nawet drugorzędnej sprawy a wówczas ich reakcja może być wcale dla nich nie typowa. Konflikty w miejscu pracy pozostają również w ścisłym związku z zadowoleniem albo niezadowolenie z pracy. I podobnie jak zadowolenie jak i niezadowolenie nie wynika faktycznie z danych warunków obiektywnych tak tez konflikty o których mowa nie są automatycznym następstwem tych warunków.
Jednostkowość i zbiorowość konfliktów
Biorąc pod uwagę liczbę pracowników zaangażowany w dany konflikt, rozróżniamy konflikty jednostkowe i zbiorowe. Ze względu na przedmiot możemy wyodrębnić konflikty:
* ekonomiczne, dotyczące poprawy warunków pracy i wynagrodzenia,
* polityczne, które są rezultatem przenoszenia klasowej walki o charakterze politycznym na terenie zakładu pracy,
* rozmaitych wartości i celów, jakie mogą być realizowane przez zakład pracy,
* organizacyjne o charakterze strukturalnym lub funkcjonalnym,
* kompetencyjne, czyli dotyczące zakresu władzy, które wynikają z rozbieżnych ocen cudzych lub własnych obowiązków i uprawnień służbowych,
* ambicjonalne albo prestiżowe, u których podstaw tkwią z kolei rozbieżności cudzej lub własnej funkcji i pozycji społecznej.
Na podstawie analizy sposobu przejawiania się konfliktów w zakładach pracy istnieją zatargi: jawne i ukryte, czyli zwane podskórne oraz inspirowane i kierowane, którym przeciwstawiamy spontaniczne i żywiołowe.
Oczywiście, zarówno jawne jak i ukryte konflikty, z jakim spotykamy się w zakładach pracy mogą być inspirowane lub spontaniczne oraz kierowane lub żywiołowe.
Źródła konfliktów
Główne źródła konfliktów w organizacji kryją się w trzech sferach: w komunikacji, w strukturach organizacyjnych oraz w zachowaniach ludzkich. W pierwszych przypadkach konflikty powodowane są trudnościami semantycznymi, szumami informacyjnymi oraz nieporozumieniami. W drugim przypadku, przyczyn konfliktu należy szukać w rolach społecznych oraz dzieleniu i koordynowaniu działań jednostek i grup. W trzecim przypadku podłożem konfliktu stają się indywidualne idiosynkrazje oraz odmienne normy i wartości.
Źle rozwiązywane konflikty stają się źródłem nowych napięć, więc zaleca się kierownikom, aby korzystali z pomocy socjologów i psychologów wyspecjalizowanych w badaniu i sterowaniu konfliktami w organizacji.
W najlepszym przypadku zezwala się im na wycinkowe analizy dotyczące nadmiernej fluktuacji, absencji, czy spadku wydajności pracy. W zamian za zgodę na badania kierownicy oczekują od humanistów szybkich i cudownych recept na "leki" hamujące np. odpływ robotników czy zwiększające chęć do pracy. Gdy takich efektów sam socjolog nie może zapewnić, to albo dziękuję się mu za pracę, albo zleca zadania techniczno-biurowe, do wykonania których wykształcenie socjologiczne jest zbędne.
Trzeba przy tym pamiętać, że niewłaściwe postawy oraz cech osobowościowe, nawet wówczas kiedy nie prowadzą do otwartych starć, stwarzają niesprzyjającą atmosferę w kolektywach pracowniczych, są przedmiotem powszechnej, chociaż nie zawsze wyrażonej publicznie, dezaprobaty.
Osobowościowe uwarunkowania konfliktów
Nadmierne zaangażowanie wielu ludzi w sytuacje konfliktowe, nieuzasadniona często czynnikami obiektywnymi (interesami osobistymi) eskalacja konfliktów, usztywnienie postaw i niechęć do kompromisu mogą być tego najlepszym dowodem.
Kiedy mówimy o osobowościowych uwarunkowaniach lub źródłach konfliktów społecznych, mamy na myśli ten zespół czynników, które tkwią w:
* ewidentnych wadach psychicznych,
* predyspozycjach psychicznych i cechach charakterologicznych,
* ukształtowanych w przyszłości, a więc w okresie przedkonfliktowym, postawach i nabytych doświadczeniach.
Konfliktowość powyższych czynników ujawnia się wówczas gdy narzucają one osobom, które są ich nosicielami, swoistą interpretację sytuacji społecznych w jakich się znajdują oraz swoiste, konfliktowe w swojej istocie, wzory zachowań i dążeń. W rzeczywistości do konfliktu społecznego dochodzi wtedy, gdy w zachowaniach wspomnianych osób pojawia się taki element behawioralny, który prowadzi bezpośrednio do kontrakcji ze strony środowiska społecznego.
W większości konflikty prowadzone są długotrwale i w sposób przewlekły, nieudolny oraz - na domiar złego - rozstrzygane bez widocznego, logicznego związku ze źródłem konfliktu. Obserwując zachowania uczestników konfliktów można dojść do wniosku, że decydent stara się nie korzystać z pomocy osób trzecich przy rozwiązywaniu konfliktu, coraz częściej stara się wydobyć potrzebne informacje bezpośrednio od osoby skarżącej lub oskarżonej w osobistej rozmowie. Rozwiązania stają się korzystniejsze zarówno dla stron jak i organizacji. Jednak w dalszy ciągu dyrektorzy nie wpadają na pomysł, aby w rozwiązywaniu konfliktu ludzkiego zasięgnąć rady psychologa lub socjologa.
Poznanie źródeł konfliktu ludzkiego nie stwarza jednak wystarczającej podstawy do wyboru i zastosowania najbardziej skutecznej metody jego rozwiązania.
Metody rozwiązywania konfliktów:
Dominacja i tłumienie.
Metody dominacji i tłumienia mają na ogół dwie wspólne cechy:
raczej ukrywają konflikt zamiast go rozwiązać i tworzą sytuację wygranej-przegranej, w której przegrywający, zmuszony do podporządkowania się wyższej władzy lub większej sile, zazwyczaj staje się zawiedziony i wrogi.
Gdy w firmie konflikty z reguły się tłumi, częste jest zjawisko złośliwego posłuszeństwa.
W pewnej firmie produkcyjnej, gdy mistrz zaproponował wstrzymanie wysyłki towarów do czasu przeprowadzenia dodatkowej kontroli jakości dla wykrycia podejrzewanych wad, kierownik produkcji warknął: ”Niech się pan nie wtrąca w takie sprawy, aż panu nie powiem”. Kilka dni później nastąpiła awaria obrabiarki w dziale nadzorowanym przez mistrza. Przez cały dzień operator obrabiarki nic nie robił. Kierownik produkcji wezwał mistrza i zapytał: ”Dlaczego nie wezwał pan brygady remontowej?” Podwładny odparł: „Przecież pan mi zabronił wtrącać się w takie sprawy, aż mi pan powie”.
Kompromis.
W tym przypadku kierownik dąży do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując każdą ze stron, aby poświęciła niektóre swoje cele dla osiągnięcia innych. Decyzje uzyskane za pomocą kompromisu na ogół nie pozostawiają u spierających się stron poczucia frustracji czy wrogości. Jednakże z punktu widzenia organizacji kompromis jest słabą metodą rozwiązywania konfliktu, gdyż przeważnie nie prowadzi do najbardziej efektywnych sposobów realizacji celów organizacji jako całości. Osiągnięte rozwiązanie jest raczej tym, z czym obie strony konfliktu mogą się ostatecznie pogodzić.
Kompromis może być realizowany poprzez:
*rozdzielenie stron - przeciwników trzyma się w oddaleniu do czasu uzgodnienia rozwiązania;
*arbitraż - strony konfliktu poddają się osądowi trzeciej strony;
*rozstrzygnięcie losowe - o wyniku decyduje jakieś zdarzenie losowe, np. rzut monetą;
*odniesienie się do przepisów - znajdujący się w impasie przeciwnicy godzą się na „literę prawa” i ustalenie wyniku przez regulamin organizacji;
*przekupienie - jedna ze stron godzi się na przyjęcie jakichś korzyści w zamian za zakończenie konfliktu.
Rozwiązania integrujące.
Metoda ta polega na przekształceniu konfliktu międzygrupowego we wspólny problem, który strony konfliktu próbują rozwiązać. Zamiast tłumienia lub poszukiwania kompromisu, strony otwarcie próbują znaleźć rozwiązanie możliwe do przyjęcia dla wszystkich. Kierownicy, którzy stwarzają podwładnym poczucie wspólnej pracy wszystkich członków i grup dla wspólnego celu, którzy zachęcają do swobodnej wymiany myśli i podkreślają korzyści płynące ze znalezienia optymalnego rozwiązania, mają większe szanse na znalezienie rozwiązań o charakterze integrującym.
Najczęściej podaje się trzy rodzaje metod integrującego rozstrzygania konfliktów: uzgodnienie, konfrontację i stosowanie celów nadrzędnych.
W uzgodnieniu strony konfliktu wspólnie starają się znaleźć najlepsze rozwiązanie ich problemu, zamiast dążyć do osiągnięcia zwycięstwa przez każdą ze stron. Grupowe uzgodnienie bywa często skuteczniejsze od rozwiązań proponowanych indywidualnie. Jednakże warto jest poświęcić trochę czasu na uzgadnianie stanowiska, gdyż przedwczesna zgoda wskazuje raczej na pragnienie szybkiego zakończenia konfliktu niż na chęć znalezienia najlepszego rozwiązania.
W metodzie konfrontacji strony konfliktu bezpośrednio przedstawiają sobie swoje poglądy. Rozważa się przyczyny konfliktu i poszukuje sposobów jego rozwiązania. Umiejętne prowadzenie rozmowy oraz zgoda obu stron na towarzyszący temu stres pozwalają często dojść do racjonalnego rozwiązania.
Już w cytowanym na początku naszego artykułu eksperymencie, pokazaliśmy jak skuteczną metodą rozwiązania konfliktu jest odniesienie się do celów wyższego rzędu, co odwraca uwagę stron uczestniczących w konflikcie od ich własnych, sprzecznych celów. Najważniejszą zasadą w tym przypadku jest, aby cel nadrzędny zawierał w sobie cele poszczególnych spierających się stron, a wówczas można się spodziewać nie tylko skutecznego rozwiązania konfliktu, ale także pozytywnych zmian w funkcjonowaniu grup i całości organizacji.