ZARZADZANIE WIEDZĄ. KONKURENCJA OPARTA O WIEDZĘ. INSTRUMENTY ZARZĄDZANIA WIEDZĄ. FIRMA UCZACA SIĘ.
Opracował zespół:
Dorota Wąsik nr albumu 12608
Sylwia Brzuszczyńska nr albumu 12570
Mariusz Szerszeń nr albumu 12873
Krzysztof Rutkowski nr albumu 12599
ZARZADZANIE WIEDZĄ
Zarządzanie wiedza nie jest nowym zagadnieniem. W ciągu ostatnich 10-15 lat doświadczyliśmy wielu ważnych zmian gospodarczo-społecznych, które także przyczyniły się do zmiany poglądów. Narodziło się więc zainteresowanie zarządzaniem wiedzą. Trudności jakie napotykają organizacje przy wprowadzeniu zarządzania wiedza jest wytłumaczenie pracownikom, jak należy rozumieć wiedze a także zarządzanie nią. Określenie wiedzy przy użyciu definicji sprawiało problem nawet wielu filozofom, zaliczono więc wiedzę do aktywów niematerialnych, trudno dostrzegalnych. Wiedza może być zawarta w różnych dokumentach ale znaczna jej większość jest ukryta w ludzkich umysłach. Samą wiedze można zdefiniować na wiele sposobów jako płynna kompozycje ukierunkowanego doświadczenie, wartości, użytecznych informacji i fachowego spojrzenia, stwarzającego podstawy do oceny i przyswojenia nowych doświadczeń i informacji. Wiedza rodzi się i plonuje w ludzkich umysłach. W organizacjach jest zapisywana nie tylko w dokumentach i bazach danych ale także w zwyczajach, normach i procedurach. Zarządzanie wiedza można określić więc także jako zarządzanie wiedza o firmie, klientach, procesach oraz wykorzystanie jej w celu powiększenia wartości dla klienta i konkurencyjnego różnicowania oferty produktów lub usług. Firma Xerox używa pojęcia „zarządzanie dla wiedzy”, które rozumie jako budowanie dynamicznego środowiska pracy i nauki, które sprzyja stałemu gromadzeniu i stosowaniu wiedzy w celu odkrycia dla firmy nowych wartości.
INSTRUMENTY ZARZADZANIA WIEDZĄ
Zakładając, że dział zasobów ludzkich ma odegrać kluczową role w budowaniu kultury podporządkowanej wiedzy musi zwrócić szczególną uwagę na zgromadzenie odpowiednich narzędzi i ich właściwe wykorzystanie. Przedstawimy więc kilka podstawowych narzędzi, które przy uzupełnieniu o nowe elementy można wykorzystywać.
Cykl pracy konsultanta
Dział zasobów ludzkich, który aspiruje do roli promotora zmian będzie musiał przyjąć odpowiedzialność i służyć organizacji jako wewnętrzny doradca. Przedstawmy więc jak powinien wyglądać cykl pracy konsultanta.
Faza 1.Kadrowcy bądź koledzy z pionu operacyjnego proszą o pomoc w rozwiązaniu konkretnego problemu. Z tego też tytułu pierwszą fazę można nazwać wkroczeniem na scenę. Stając się przekonać właściwych menadżerów, że coś jest nie w porządku musza wykazać się wiedza na temat czynników negatywnie wpływających na osiągnięcia firmy, sposobów pokonywania tego rodzaju trudności i dostrzegania i przewidywania tendencji w otoczeniu. Wielu menadżerów uznaje bardziej dane ilościowe i jakościowe. Należy więc w tej kwestii przygotować solidne argumenty. Przykładem może być wsparcie się przez dział personalny w kontekście zarządzania wiedzą, informacjami takimi jak liczba odpowiednich kandydatów odpowiadających na ogłoszenie o pracę, rotacji personelu oraz informacji na temat trudnych do obsadzenia stanowisk.
Faza 2. W przypadku gdy uda się przekonać klienta wewnętrznego tj. np. kadrowców do określonego rozwiązania bądź zainteresować wskazanym zagadnieniem należy zawrzeć umowę. Faza druga jest to więc zawarcie umowy, która określa kto, co i kiedy ma zrobić.
Faza 3 polega na gromadzeniu danych ponieważ może się okazać, że nie wszystkie dane posiadamy. Należy podjąć decyzje na drodze dyskusji z klientem wewnętrznym jakiego typu danych nam brakuje, jak dużo ich potrzebujemy, w jaki sposób będziemy je zbierać i kto będzie osobą odpowiedzialna za ich zbieranie.
Faza 4. Polega na interpretacji danych, które pozyskaliśmy w poprzedniej fazie. Do tego celu wykorzystuje się typowe narzędzia analityczne i modele koncepcyjne. Wykonanie interpretacji w przy udziale klienta może dodatkowo je uwiarygodnić.
Faza 5. Należy opracować warianty postępowania i zaplanować zmiany. Opisując te narzędzie podjęliśmy się przykładu działu zasobów ludzkich więc należy zaznaczyć, że dział ten w ramach rozwiązania problemu nie powinien proponować programów szkoleniowo-rozwojowych a wykazać się bardziej kreatywnym rozwiązaniem. Jest to moment w którym musza podjąć decyzje kto i za co będzie odpowiedzialny. Muszą podjąć decyzje przy uwzględnieniu kryteriów sukcesu dla całego przedsięwzięcia czy za całokształt ma być odpowiedzialny tylko dział zasobów ludzkich, klient czy powinni działać wspólnie. W wyniku rozważania tych decyzji może okazać się, że będzie istniała potrzeba powrotu do niektórych wcześniejszych faz. Po podstawowych wskazanych ustaleniach dokonuje się stworzenia szczegółowego planu zmian.
Faza 6 polega na wdrożeniu wcześniej stworzonego planu a raczej rozwiązania. Stanowi to spore wyzwanie ponieważ pomiędzy klientem a wykonującym może dojść do nieporozumień lub otoczenie może wymusić dokonanie zmian. Wdrożenie rozwiązań jest dużym wyzwanie ale nawet w przypadku niepowodzenia można skorzystać ponieważ jest to znakomita okazja do nauki.
Faza 7. Zakończenie. Przejście do tej fazy oznacza wdrożenie rozwiązań. Podsumowuje się więc przyjęte rozwiązanie, dokonuje oceny i podejmuje decyzje na przyszłość
Cykl przyswajania zmiany
Kolejne narzędzie, które może być przydatne animatorom zmian w organizacji. Opiera się ono na klasycznej krzywej zmian na której podstawie Geraldine Brown opracował model przyswajania zmiany, który można wykorzystać. Zakładamy, że chcemy pomóc ludziom w organizacji w przystosowaniu się do zmian. Przedstawimy więc kolejno etapy zmian, typowa reakcję i sposób pomocy pracownikom.
Pierwszym etapem zmiany jest opór. Typowe reakcja to niechęć wobec proponowanych zmian, która wiąże się z niepewnością. Należy w takiej sytuacji wyjaśnić powody zmian ich cel, doprowadzić do otwartej dyskusji w celu wyeliminowania tej niepewności i pozostawić ludziom czas na przemyślenia.
Kolejny etap możemy określić jako uświadomienie. Pracownicy zrozumieli, ze zmiany są potrzebne. Należy więc dalej wskazywać możliwości i przytaczać przykłady z zewnątrz tak aby można było przejść do kolejnego etapu zmian jakim jest zainteresowanie. Jak sama nazwa mówi pracownicy wykazują zainteresowanie możliwościami jakie mogą się przed nimi otworzyć w wyniku wprowadzanych zmian. W celu pomocy przyswojenia zmiany na tym poziomie należy skoncentrować się na tym co mówią pracownicy. Przybliżyć potencjalne efekty, korzyści i w razie takiej potrzeby wyprowadzić ludzi z błędu.
Typowa reakcja dla etapu zmian zwanego przymiarką mentalna jest wyobrażenie sobie przez pracowników nowej sytuacji wraz z jej wpływem na życie ich, innych ludzi i to nie tylko zawodowe ale także prywatne. Poszukujmy więc pozytywnych objawów wśród personelu, wykazujmy je i doprowadźmy do nowych skojarzeń.
Może się wydawać że pomogliśmy naszym pracownikom w przyswojeniu wprowadzonych zmian, niestety nie ponieważ pierwsze kroki, które są kolejnym etapem bywają najtrudniejsze. Pracownicy koncentrują się na testowaniu np. nowych metod pracy lub innych rozwiązań. Kierownictwo powinno udostępnić w tym celu wszelkich potrzebnych zasobów a każde nawet najmniejsze sukcesy rozpowszechniać.
Przeprowadzone pomyślnie testowanie powoduje wprowadzenie zmian na większa skale czyli do ich wdrożenia. Typowa reakcją będzie więc rozszerzenie rozwiązań na większa skale. Zaangażowana jest większa grupa ludzi a kierownictwo udostępnia większa liczbę zasobów. Asystowanie przy ocenie efektów jest dobrym sposobem na pomoc ludziom w przyswojeniu.
Zaangażowanie to etap, który możemy poznać po entuzjazmie i zaangażowaniu w doprowadzeniu do końca zmian. Należy więc dostrzegać i wynagradzać to zaangażowanie ponieważ jest to jeden z najlepszych bodźców, który dodatkowo zmotywuje pracowników.
Przedstawione przykłady sposobów pomocy w przystosowaniu do zmian maja doprowadzić do ostatniego etapu, którym jest przyswojenie. Typową reakcją jest oczywiście mechaniczne wykonywanie zadań przez pracowników czyli tak zwana rutyna. Nakłaniajmy pomimo tego ludzi do refleksji, co im sprzyjało? Jakie napotkali problemy? Co robić dalej? A może nowe zmiany?.
Pytania sprzyjające odkrywaniu
Pytania są jednym z najprostszych i najskuteczniejszych narzędzi. Pytania, które najczęściej padają są pytaniami zamkniętymi tzw. zawężającymi, które są ubogim źródłem informacji. Zadawanie pytań otwartych (rozciągłych) jest lepszym sposobem na pozyskanie informacji. Pytania mogą służyć wzrostowi świadomości poprzez zadanie pytania np. co słyszysz w tym momencie? Odpowiedź ma nam przysporzyć informacji o tym jakie dźwięki, efekty słyszy a może wyłapuje pytany. Zadając proste pytanie otwarte np. podaj trzy sposoby rozwiązania tegoż problemu? Chcemy uzyskać informacje i nakłonić rozmówcę do wymyślenia kilku wariantów. Pozyskanie odpowiednich informacji zależy więc od sposobu zadania pytania a raczej jego odpowiedniego sformułowania. Zadając pytanie musimy wiedzieć jaką chcemy uzyskać informacje.
Model samorozwoju
Narzędzia to jest uważane za jedno z narzędzi inicjujących dialog. Można je wykorzystać do przeprowadzenia strategicznych zmian w organizacji, sprawdzenia w jakim stopniu w organizacji panuje jedność myślenia lub wykorzystywane przez doradców, którzy pomagają ludziom stworzyć plan rozwoju osobistego. Model opiera się na odpowiedzeniu na pięć podstawowych pytań: skąd się wzięliśmy jako organizacja, w jakim miejscu znajdujemy się obecnie, gdzie chcemy dojść w przyszłości, w jaki sposób tam dotrzemy i skąd będziemy wiedzieli, że dotarliśmy tam gdzie chcieliśmy?
Przyjazne rozpoznanie - sztuka robienia rzeczy niemożliwych
Metoda ta jest najczęściej wykorzystywana jako narzędzie do wytyczania kierunków zmian organizacyjnych. Podstawowym założeniem jest uznanie, że zmiany rodzą się z uważnego przeglądania rzeczywistości a w skutek zadawania pytań zasiewamy ziarno zmian. Przyjazne rozpoznanie zachęca do myślenia. Dzięki tej metodzie możemy dowiedzieć się np. co według różnych grup w organizacji działa prawidłowo a co nie. Pytanie co tu działa jak należy? W pewien sposób zachęca do myślenia o przyszłości. Pytanie jakie trudności tu występują natomiast prowadzi do rozwiązywania problemów. Istnieje pięć zasad, które leżą u progu przyjaznego rozpoznania: podkreślenie pozytywnych aspektów, każdy jest kowalem własnego losu, odkrywanie pozytywów, powszechne zaangażowanie i szacunek dla przeszłości.
Opowiadanie historii
Uważane jest za jedna z bardziej popularnych metod ujawniania ukrytej wiedzy. Nie jest to najnowocześniejsza metoda ponieważ jak wiadomo snucie opowieści sięga aż do czasów starożytnych. Opowiadanie historii jest procesem ale także i produktem, jako wciągająca opowieść niosąca przesłanie. W celu scharakteryzowania tegoż instrumentu przytoczymy przykład sieci sklepów C&A, która pod koniec lat dziewięćdziesiątych podjęła decyzję o wycofaniu się z rynku. Za cel postawiło sobie przeprowadzenie najlepszej likwidacji w strefie luksusowych pasaży handlowych i powtarzając te deklaracje (historię) osiągnęli założony cel i a na koniec istnienia jej zyski nawet wzrosły.
FIRMA UCZĄCA SIĘ.
Organizacja ucząca się według wielu autorów jest obowiązkowym kierunkiem w zarządzaniu przedsiębiorstwem przyszłości.
Uczenie to proces prowadzący do modyfikacji zachowań jednostek w wyniku jej uprzednich doświadczeń. Uczenie się zakłada więc istnienie pamięci zdolnej do tworzenia i przechowywania śladów uprzednich doznań i reakcji.
Z organizacją uczącą się wiążą się rożne poglądy przedstawiane w literaturze. Według pierwszego poglądu organizacja nie może uczyć się. Wiedzą organizacji jest suma wiedzy jaką posiadają pracownicy. Każdy pracownik, który odchodzi powoduje pomniejszenie wiedzy w organizacji.
Organizacja jako zespół ludzi uczy się i utrwala nabyta wiedze. Drugie podejście sugeruje więc, że podejście pracowników zmniejsza w stopniu mniej niż proporcjonalnym posiadana przez całą organizacje wiedze.
Możemy spotkać się także z koncepcją, że organizacja ucząca się to sprzeczna i pozbawiona znaczenia koncepcja.
Podstawowymi cechami organizacji uczącej się jest:
Kultura organizacyjna, której specyfika jest pochodna przyjęcia i internalizacji określonych założeń kulturowych. Założenia te dotyczą natury ludzkiej, relacji międzyludzkich, relacji do organizacji i do otoczenia organizacji.
Wspólna wizja przyszłości. Jest bardziej sensem działania organizacji jej tożsamością niż długofalowym celem. Wizja ma jednoczyć wokół wspólnego myślenia, wykorzystać umiejętności członków organizacji do tworzenia podstawowych przekonań. Głównym celem jest promowanie poczucia jedności z wewnętrznymi celami, efektywność i swobodę działań indywidualnych i zbiorowych.
Dominacja zespołowych procesów uczenia się. Przyjęcie założenia, że wiedza zespołu może przewyższyć wiedzę jej członków to możemy mówić o zespołowym uczeniu się, które ma na celu podwyższenie wiedzy i umiejętności zespołu.
Podsumowując podamy przykład organizacji uczącej się jaka jest Microsoft, która posiada jednoczącą pracowników wizję oraz specyficzna kulturę organizacyjna. Ta globalna firma nie mogłaby tak dobrze funkcjonować bez zespołów, które razem pracują, tworzą, kumulują wiedze i umiejętności, kreujących nowe wartości i wspólnie odpowiadają na wyzwania świata.
Davenport, Prusak, 1998, s.5
K.Perchuda „Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości” , s.76