Referat na kurs Psychologia płci i rodzaju 2010/2011
artykuł Alice H. Eagly i Blair T. Johnson z 1990 roku: Gender a Styl przywództwa: Metaanaliza.
Celem artykułu było usystematyzowanie badań poświęconych zależności między gender i stylem przywództwa oraz próba rozstrzygnięcia, czy istnieją różnice międzypłciowe w omawianym obszarze zachowań. Autorzy dokonali przeglądu i porównania (metaanalizy) badań poświeconych stylom przywódczych, w których była kontrolowana zmienna płci. Otrzymane wyniki zinterpretowali używając kategorii społecznej teorii różnić międzypłciowych.
Głównym osiągnięciem autorów było ustalenie, iż badania, które odbywały się w najbardziej zbliżonych do naturalnych warunków, a więc gdy były przeprowadzane w organizacjach, a ich uczestnikami byli rzeczywiści liderzy - różnice płciowe albo nie występowały (styl zadaniowy vs. interpersonalny) lub tez były niższe (styl demokratyczny vs. autokratyczny) niż w innych typach badań. Otrzymane wyniki pozwoliły na postawienie szeregu hipotez mogących stanowić przedmiot przyszłych badań. Autorzy przeprowadzili także krytykę metodologii badań dotyczących różnic płciowych w omawianym obszarze.
Przed przystąpieniem do metaanalizy, autorzy wymienili i usystematyzowali powody, dla których można spodziewać się braku różnic płciowych w stylach przywódczych. W pierwszej kolejności zwrócili uwagę na metodologię badań z tego obszaru. Otóż, dostępna wiedza z zakresu różnic płciowych pochodzi głównie z badań nad zachowaniami społecznymi takimi jak agresja, altruizm czy konformizm. Większość z nich przeprowadzona została w warunkach laboratoryjnych bądź terenowych i stwierdzała obecność nieznacznych różnic międzypłciowych. Odmienne zachowania kobiet i mężczyzn mogły wynikać, zdaniem autorów artykułu, ze specyfiki samych badań - krótkoterminowej interakcji osób sobie obcych, słabo zdefiniowanego kontekstu sytuacji co sprzyjało uogólnieniom i ocenom ze względu na wskazówki zewnętrzne. Mniejszej stereotypizacji podlegać powinny badania w obrębie organizacji, które przeważają pośród analiz stylów przywódczych. Na korzyść tego twierdzenia przemawia fakt, że zarówno wobec kobiet jak i mężczyzn stosuje się te same odgórne kryteria selekcji. Co więcej, kadra kierownicza podlega procesowi socjalizacji do roli menagera przez co przywiązuje większą wagę do efektywnego zarządzania niż przejawiania zachowań oczekiwanych ze względu na płeć. Za brakiem różnić przemawia także strukturalna interpretacja zachowania w obrębie organizacji Kantera (1977). W myśl powyższej, kobiety zachowują się w sposób odzwierciedlający ich brak władzy i bezsilność ze względu na to, że obejmują stanowiska o mniejszym znaczeniu i niewielkiej możliwości awansu. Jednak kontrola statusu w organizacji powinna wyeliminować różnice międzypłciowe w tym względzie.
Wśród powodów dla których można spodziewać się różnic płciowych w stylach przywódczych autorzy wymieniają szereg czynników. Przykładowo: Money i Ehrhardt (1972) wskazują na zasadnicze różnice w sferze biologii i większą prenatalną androginiczność mężczyzn. Inni psychologowie podkreślają wpływ doświadczeń wczesnodziecięcych kiedy to już podczas zabawy dziewczynki i chłopcy uczą się innego sposobu wpływania na siebie (Maccoby, 1988). Zgodnie z powyższym kobiety i mężczyźni podejmują role kierownicze z innymi umiejętnościami. W przypadku kobiet podkreśla się zazwyczaj wrażliwość społeczną, u mężczyzn orientację na osiągnięcia i rywalizację (Eagly, 1987; Hall, 1984). Różnice w zachowaniach menagerów mogą być efektem zjawiska ekspansji roli płciowej (gender role spillover), które polega na przenoszeniu w miejsce pracy oczekiwań związanych z daną płcią (Gutek & Morasch, 1982). Według wspomnianej koncepcji mężczyźni i kobiety, którzy stykają się ze sobą w pracy, odwołują się do wyuczonych wzorców interakcji, opartych na stereotypach rodzajowych. Negatywne nastawienie wobec kobiet na stanowiskach kierowniczych może odzwierciedlać ich podległy status w społeczeństwie a zarzuty braku kompetencji przywódczych wynikać z faktu, że te oscylują wokół jakości stereotypowo męskich. Stąd też kobieta doświadcza często konfliktu między rolą płciową i menagerską (Powell, 1988). Natrafia na niesprzyjające środowisko rozwoju: otrzymuje mniejsze wsparcie sieci koleżeńskiej a przez to, że jest na stanowisku zdominowanych przez mężczyzn, przynależy do grupy mniejszościowej co może wytwarzać dodatkową presję i ograniczać swobodę działania - status token (Kanter, 1977; Taylor, Fiske, Etcoff & Rudermann, 1978). Ponadto kobiety mają większy problem ze znalezieniem mentora, który wspierałby ich zawodową karierę. Relacja mentor - podopieczny zawiązuje się zazwyczaj w obrębie tego samego rodzaju a z racji tej, że kobiecych zwierzchniczek jest stosunkowo mniej, znalezienie doświadczonego doradcy, który pomógłby w rozwoju umiejętności menagerskich jest w przypadku kobiet utrudnione (Crocker & Mcgraw, 1984).
Przy wstępnym przeglądzie badań dotyczących przywództwa zauważono, że większość z nich dotykała dwóch aspektów pracy menagera: zorientowania na zadanie i relacje interpersonalne. Powyższe rozróżnienie po raz pierwszy do literatury przedmiotu wprowadził w 1950 roku Bales, który zaproponował dwie kategorie liderów: tych nastawionych na realizację zadania i tych, którzy za główny cel stawiali sobie jakość relacji. I tak: styl zadaniowy charakteryzował się organizacją i ścisłą kontrolą przebiegu realizacji założonych zadań. Obejmował takie zachowania jak nadzorowanie czy podwładni przestrzegają procedur i osiągają wysokie standardy wykonania w sensie jakości końcowego wyniku. Dla kontrastu, menager podejmujący styl interpersonalny dbał o utrzymywanie przyjaznych stosunków z podwładnymi, służył pomocą i motywował zamiast kontrolować. Innym stosunkowo często przywoływanym w badaniach nad przywództwem motywem było pytanie: w jakim stopniu liderzy zachowują się demokratycznie (zezwalają podwładnym na udział w procesie podejmowania decyzji) bądź autokratycznie (podejmują decyzję w sposób samodzielny, nie zasięgając opinii u współpracowników). Te dwa wymiary pochodziły z wczesnych badań eksperymentalnych Lewin & Lippit, 1938 i również odwoływały się do stereotypów związanych z płcią. Styl zadaniowy i autokratyczny postrzegano jako stereotypowo męski podczas gdy styl interpersonalny i demokratyczny jako odpowiadający kobietom.
Zastanawiając się nad tym jak sprawdzić na ile stereotypowe cechy płciowe przypisywane danym stylom przywódczym pokrywają się z faktycznymi preferencjami kobiet i mężczyzn co do ich wyboru i sposobu realizacji, autorzy omawianego artykułu postanowili skonstruować kwestionariusz, który zawierałby w swoich intemach opisy przykładowych ról prezentowanych w badaniach wykorzystanych do metaanalizy. Autorzy pragnęli określić, z którymi stanowiskami kierowniczymi utożsamiać się będą przedstawiciele danej płci i jaki to może mieć wpływ na podejmowane typy zachowań przywódczych. Przypuszczano, że stanowiska kierownicze w zawodach stereotypowo spostrzeganych jako kobiece, nie będą wzbudzać negatywnych postaw wobec kobiet liderek i co za tym idzie kobiety nie będą pod tak silną presją by przyjmować stereotypowo męskie style przywódcze.
Przystępując do badań autorzy przypuszczali, że stereotypowe różnice płciowe w stylach przywódczych będą mniejsze w badaniach porównujących osoby zajmujące to samo stanowisko w obrębie organizacji, niż w badaniach innego typu. Co więcej, zdaniem autorów, kobiety na stanowiskach kierowniczych mogą zachowywać się w sposób kontrstereotypowy pragnąc przezwyciężyć uprzedzenia i zyskać większe wsparcie koleżeńskie.
Metaanaliza odpowiednio wyselekcjowanego materiału badawczego pozwoliła na uzyskanie szeregu interesujących wyników. Zgodnie ze stereotypowymi oczekiwaniami względem różnić w preferowanych stylach przywódczych, kobiety przejawiały częściej interpersonalny i demokratyczny styl zarządzania, rzadziej autokratyczny i dyrektywny. Efekt okazał się najsilniejszy dla stylu demokratyczne, który zaobserwowano we wszystkich trzech rodzajach badań, również tych przeprowadzonych w organizacji. W kontraście do stereotypu kojarzącego styl zadaniowy z mężczyzną, kobiety sięgały po niego równie często jak ich koledzy na tym samym stanowisku. Tak więc kobiecy styl przywódczy charakteryzował się zarówno zorientowaniem interpersonalnym i demokratycznym jak i zadaniowym.
Oczekiwany wzorzec wyników uzyskano dla stylu interpersonalnego i zadaniowego. Stereotypowe różnice płciowe w obrębie wyżej wymienionych stylów okazały się istotnie mniejsze w badaniach porównujących osoby zajmujące to samo stanowisko w organizacji, niż w badaniach innego typu. Tendencje te nie potwierdziły się dla stylu demokratycznego. Style przywódcze w badaniach laboratoryjnych okazały się stereotypowe niezależnie od rodzaju ocenianego stylu.
Odnotowano również istotne zależności pomiędzy poszczególnymi cechami badania a wielkością otrzymanego efektu. Badania, których autorkami były kobiety, charakteryzowały bardziej stereotypowe wyniki dla stylów: interpersonalny i demokratyczny vs autokratyczny.
Zaobserwowano także dwie przeciwstawne względem siebie tendencje. Podczas gdy nowsze badania okazały się bardziej stereotypowe dla stylu interpersonalnego i zadaniowego, zaobserwowano odwrotną tendencję dla stylów: interpersonalny vs zadaniowy oraz demokratyczny vs autokratyczny. Okazało się ponadto, iż badania oparte o metody samoopisowe były silniej stereotypowe dla stylu interpersonalnego i zadaniowego.
Otrzymane wyniki świadczą także o tym, iż na pierwszym szczeblu kariery (liniowym) mężczyźni byli bardziej zorientowani zadaniowo niż kobiety, zależność odwrotną stwierdzono na szczeblu średnim. Mężczyźni zarządzający w organizacji grupą, w której przeważali mężczyźni, byli silniej zorientowane na zadanie i mniej demokratyczni niż kobiety liderki ale bardziej zorientowani interpersonalnie na skali interpersonalny vs zadaniowy. Ponadto, starsi liderzy byli bardziej stereotypowi w stylu interpersonalnym a mniej w zadaniowym.
Na podstawie wyników uzyskanych w Kwestionariuszu Oceny Ról Przywódczych stwierdzono, iż kobiety deklarowały większe zainteresowanie pełnieniem ról występujących w badaniach przeprowadzonych w organizacjach, spostrzegały siebie także jako bardziej kompetentne do ich realizacji. Respondenci obu płci oceniali, że to przeciętna kobieta będzie bardziej zainteresowana podjęciem tych ról niż przeciętny mężczyzna. Warto w tym miejscu podkreślić, iż większość badań w organizacjach została przeprowadzona w placówkach edukacyjnych. Opisane role wymagały zarówno umiejętności interpersonalnych jak i zadaniowych.
W badaniach laboratoryjnych odnotowano efekt przeciwny do powyższego. Liderzy obu płci byli zorientowani zadaniowo, gdy odgrywali role uznawane przez nich za odpowiadające własnej płci. Kobiety okazały się bardziej zadaniowe niż mężczyźni, odgrywając role, które respondenci oceniali jako wymagające umiejętności interpersonalnych. Autorzy uznali, iż omawiane zjawisko można spróbować wytłumaczyć rezygnacją przez kobiety ze stereotypowo przypisywanych im stylów przywódczych, w obawie, iż zostaną wzmocnione uprzedzenia i nastąpi utrata autorytetu.
Stereotypowe różnice płciowe w stylu interpersonalnym i zadaniowym okazały się mniejsze w badaniach porównujących osoby zajmujące to samo stanowisko w obrębie organizacji niż w badaniach innego typu - jednak ten aspekt przywództwa okazał się stereotypowy w dwóch innych rodzajach badań: laboratoryjnych i oceniających. Gdyby przy analizie danych zignorować charakter badani (organizacja, laboratorium, badania oceniające) ujawniłaby się tendencja wskazująca na to, iż kobiety sięgają zarówno po styl interpersonalny jak i zadaniowy. Kobiety przyjmowały częściej styl demokratyczny i partycypujący podczas gdy mężczyźni autokratyczny i dyrektywny. Różnice te były mniej wyraźne ale nadal istotne w badaniach przeprowadzonych w obrębie organizacji.
Zdaniem autorów mniejsza stereotypowość badań przeprowadzanych w organizacjach wspiera argument, iż na minimalizacje różnić międzypłciowych wpływają kryteria selekcji do ról przywódczych, a także obowiązujący w organizacjach nacisk na socjalizacje do roli przywódczej. Ludzie nie wyselekcjonowani lub też nie wytrenowani do pełnienia ról przywódczych zachowują się bardziej stereotypowo.
Wyjaśnienia wymaga fakt, iż w 92 % analizowanych badań kobiety częściej niż mężczyźni preferowały zachowania charakterystyczne dla stylu demokratycznego. Autorzy podejrzewają, że może to mieć związek z większymi umiejętnościami społecznymi kobiet. Taką hipotezę potwierdzają badania przeprowadzone z udziałem nauczycieli. Wynika z nich, że osoby o niższych kompetencjach społecznych zachowują się bardziej dogmatycznie i autokratycznie. Na omawiane zjawisko może mieć także wpływ sceptycyzmu wobec zdolności przywódczych kobiet. Pełnienie roli, która stereotypowo jest kojarzona z odmienną płcią, może wiązać się z koniecznością zdobywania akceptacji dzięki zachowaniom zachęcających podwładnych do partycypacji w zarządzaniu.
Autorzy podkreślają, iż dalszego zbadania domaga się relacja pomiędzy oceną określonej roli przez przedstawicieli danych płci, a preferowanym stylem przywódczym. Otrzymane przez nich wyniki wskazują na to, iż mężczyźni byli bardziej zorientowani zadaniowo jeśli rola była postrzegana jako bardziej męska, zaobserwowano analogiczną zależność w odniesieniu do kobiet. Stąd płynie wniosek, iż ludzie, którzy znaleźli się „poza rolą” są albo pozbawieni określonych umiejętności, albo postrzegają w ten sposób swoje kompetencje, co wpływa na sposób realizacji przez nich roli przywódczej.
Na uwagę zasługuje także to, iż kobiety zarządzające w zdominowanych przez mężczyzn środowiskach, przejawiają zachowania przywódcze stereotypowo kojarzone z mężczyznami. Otrzymane wyniki mogą świadczyć o tym, iż kobiety są narażone na tracenie autorytetu, jeśli nie zachowują się zgodnie z normami płci przeciwnej, gdy ta dominuje.
Autorzy sugerują, iż konieczna jest rewizja badań przeprowadzonych dotychczas przez poszczególnych badaczy społecznych. Ich zdaniem, nie można mówić o braku jakichkolwiek różnic, jednak niekoniecznie mają one stereotypowy charakter, jak skłonni byli uznawać populatorzy i autorzy podręczników dla menadżerów. Według badaczy, praktyczne implikacje ich pracy, dotyczą kierunku w jakim powinny przebiegać zmiany w organizacjach, tak by minimalizować dyskryminacje. Aby organizacje stały się środowiskiem, które nie alienuje kobiet, powinno się rezygnować z hierarchiczności władzy na rzecz bardziej demokratycznych praktyk.
4