Organizacja i zarządzanie

Wyższa Szkoła Kosmetologii i Promocji ZdrowiavW Warszawie

Towaroznawstwo

Wykładowca: mgr Rafał Cegłowski

Lekcja 1 organizacyjna

Forma zaliczenia

1. Tematy pracy pisemnej na zaliczenie przedmiotu:

1. Analiza SWOT - mocne, słabe strony, szanse, zagrożenia.

2. Analiza 5 sił Portera:

M. Porter wyróżnia pięć sił konkurencji:

1. wejście na dany rynek

2. groźba pojawienia się substytucyjnego produktu

3. wzrost siły przetargowej klientów

4. wzrost siły przetargowej dostawców

5. rywalizacja obecnych konkurentów

1. Metody portfelowe - macierze BCG; Macierz Makinseya; Macierz ADL.

2. Zarządzanie jakością i wydajnością pracy.

3. Zarządzanie zapasami

6. Makrootoczenie w przedsiębiorstwie:

1. Opinie ekspertów

2. Metodę PEST (inaczej analiza PEST)

3. Metody scenariuszowe

4. Analizę luki strategicznej

7. Model progu rentowności

1. Koszty stale

2. Koszty zmienne

3. Istota progu rentowności

4. Formuła progu rentowności

8. Style kierowania

9. Komunikacja interpersonalna

9. Rynek i jego związki z gospodarką

10. Odpowiedzialność społeczna a etyka

Test jednokrotnego wyboru 20 pytań ABC

Lekcja 2

podstawowe definicje z dziedziny organizacji i zarządzania

Definicja organizacji

Ricky w. Griffin

„Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.”

Koźmiński i obłój

Organizacja to taka całość, która przyczynia się do powodzenia swych części.

A.K

Definicje zarządzania

W. F. Taylor

„Dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób.”

R. Mantenfifel

„Zadaniem zarządzania jest zrobienie wszystkiego co możliwe aby doprowadzić do maksymalnego spełnienia celu, jaki stoi przed przedsiębiorstwem. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy istnieje .......... w posługiwaniu się środkami produkcji, technologią i czynnikiem pracy.

P. F. Drucker

„Podejmowanie działań dla osiągnięcia celów”, „ostateczny test zarządzania to wydajność w biznesie”, „największa innowacja w XX wieku”

Definicja zarządzania

A. K. Koźmiński

„.......... swego rodzaju wędrówką przez chaos , której istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcenie potencjalnego konfliktu we współpracę” lub „konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów”

Definicja zarządzania

Ricky w. Griffin

„Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywany z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.”

Sprawny i skuteczny

Sprawny - wykorzystuje zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa

Skuteczny - podejmuje właściwe decyzje i z powodzeniem wprowadzający je w życie

Lekcja 3

Historia teorii organizacji i zarządzania

1. Machiavelli i Sun-cy

2. Ewolucja teorii zarządzania

3. Szkoła naukowej organizacji pracy

4. Szkoła klasycznej teorii organizacji

5. Szkoła behawioralna: organizacja to ludzie

Machiavelli i sun-cy: Stratedzy z dawnych czasów

Machiavelli w 1531 roku we Florencji stworzył dzieło „Rozwiązań nad pierwszym dziesięcioksięgiem historii Liwiusza.”

Porównanie do współczesnego zarządzania organizacjami:

1. Organizacja jest bardziej trwała, jeżeli jej członkowie mają prawo wyrażania swoich różnorodnych poglądów i rozstrzygania swoich sporów wewnątrz niej.

2. Wprawdzie jeden człowiek może zapoczątkować organizację, ale „jest ona trwalsza, jeżeli powierza się ją trosce wielu i kiedy wielu pragnie jej utrzymania”.

3. Utrzymać władzę może słaby przywódca następujący po silnym, ale nie słaby, następujący po słabym.

4. Przywódca, dążący do zmiany w istniejącej organizacji „powinien zachować przynajmniej cień dawnych obyczajów”.

Sun-cy chiński filozof - sztuka wojny - 2 tysiące lat temu

Wskazania :

1. Kiedy nieprzyjaciel atakuje, cofamy się;

2. Kiedy nieprzyjaciel zatrzymuje się, nękamy go;

3. Kiedy nieprzyjaciel chce uniknąć bitwy, atakujemy;

4. Kiedy nieprzyjaciel uchodzi, następujemy za nim.

Szkoła naukowej organizacji pracy

Przedstawiciele: Frederick W. Taylor, Henry L. Grantt, Fran i Lilian Gilbrethowie

1. Frederick W. Taylor (1856 - 1915)

Filozofia oparta na zasadach:

1. Opracowanie prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonywania każdego zadania;

2. Naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje;

3. Naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotników;

4. Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami.

Henry l. Gantt

System zachęt dla robotników:

1. Każdy robotnik, który wykonywał dzienną normę otrzymał premię w wysokości 50 centów;

2. Brygadziści otrzymywali premię za każdego robotnika, który wykonał dzienną normę, dodatkową jeśli wykonali ją wszyscy;

3. Wyniki pracy każdego robotnika podawano do publicznej wiadomości w postaci indywidualnych wykresów słupkowych:

1. kolorem czarnym zaznaczono dni kiedy robotnik wyrobił normę,

2. kolorem czerwonym kiedy jej nie wyrobił.

Gilberthowie

Zajmowali się badaniami nad zmęczeniem oraz ruchami robotników. Wyeliminowanie każdego zbędnego ruchu jednocześnie zmniejsza zmęczenie. Badanie ruchów podniesie morale robotników nie tylko ze względu na korzyści natury fizjologicznej, ale również na to, że świadczy ono o trosce kierownictwa o robotników.

Frank i Lilian Gilberthowie c. d.

1. Badali ruchy robocze i czas pracy - pierwsze próby usprawnienia pracy dotyczyły murarzy.

2. Filmowali ruchy robocze - opracowali metodę cyklograficzną.

3. Ustalili związek między zmęczeniem a ruchami robotników w czasie pracy - zmęczenie nieuniknione, zmęczenie zbędne - „Studium zmęczenia”.

4. Opracowali zasady ekonomii ruchów.

5. Opracowali technikę kartowania służącą do obrazowania przebiegu procesów za pomocą symboli.

6. Zwracali uwagę na konieczność szkolenia robotników- „Psychologia zarządzania”.

Szkoła Klasycznej Teorii organizacji

Henri Fayol

Max Weber

Chester I. Barnard

Henry Ford

Henri Fayol

Fayol twierdził że „dobra praktyka kierownicza tworzy pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować”.

Na tej podstawie powstała spójna doktryna zarządzania, której część jest aktualnie wykorzystywana.

14 zasad H. Fayola

1. Podział pracy Im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę (przykład- współczesna linia montażowa).

2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby praca była wykonywana. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także autorytet osobisty(na przykład wynikający z potrzebnej wiedzy)

3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących (nagradzanie za lepsze wyniki, kary za wykroczenia).

4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby (podporządkowanie do wielu przełożonych prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu).

5. Jednolitość kierownika. Jeden kierownik powinien kierować prowadzącymi w organizacji do jednego celu (w jednym dziale nie może być dwóch szefów prowadzących różne polityki zarządzania)

6. Podporządkowanie interesów osobistego interesom ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

7. Wynagrodzenie. Płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i pracodawcy.

8. Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli- decentralizację.(problem polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji)

9. Hierarchia. Linie podporządkowania w organizacji - przebiegają od naczelnego kierownika do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.

10. Ład. Każdy człowiek i każda rzecz powinna być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.

11. Odpowiednie traktowanie pracowników. Kierownicy powinni odnosić się do pracowników sposób przychylny i sprawiedliwy.

12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.

13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli może to prowadzić do pewnych błędów.

14. Esprit de corps. Sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu.

Max Weber

Weber uważał, że każda organizacja, zmierzająca do ściśle określonego celu, wymaga ściśle określonych regulacji swojej działalności. Podkreślał ponadto potrzebę precyzyjnie regulowanej przepisami hierarchii. Idealną organizacją była według niego biurokracja.
Biurokratyczne działania i cele są ściśle określone oraz racjonalnie obmyślane, a praca precyzyjnie podzielona. Efektywność pracowników powinna stanowić podstawę oceny ich pracy.

Chester I. Barnard

Główna teza: „przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie i przetrwać jedynie wtedy, gdy zarówno cele organizacji, jak i cele oraz potrzeby pracujących dla niej osób utrzymane są w stanie równowagi”.

Według tej tezy sformułowano zasadę, że ludzie mogą pracować przez dłuższy czas tylko warunkach stabilnych i wzajemnie korzystnych.

Henry Ford

Napisał książkę „ Moje życie i dzieło”

Wprowadził produkcję taśmową.

Wprowadził daleko posuniętą specjalizację.

Wprowadził wysokie płacę.

Przywiązywał wagę do bezpieczeństwa i higieny pracy.

Zorganizował sieć serwisu usług naprawczych.

Ograniczył biurokrację zakładową.

Opowiadał się za stylem autokratycznym.

Szkoła behawioralna: organizacja to ludzie

Kierunek socjologiczno - psychologiczny:

Elton Mayo udowodnił, że:

1. praca ludzka jest działalnością zespołową,

2. ludzie większą wagę przywiązują do stosunków międzyludzkich aniżeli do rodzaju wykonywanej pracy,

3. dobre stosunki z innymi ludźmi powodują psychiczne stany zadowolenia,

4. kierownictwo musi się troszczyć o pracowników,

5. przynależność do grup nieformalnych jest bardzo ważna,

należy stosować różne instrumenty motywacyjne.

Mcgregor

Teoria X i Y

Kierownicy stosujący teorię X zakładają, iż ludzi trzeba wciąż nakłaniać do ponoszenie wysiłków w pracy.

Kierownicy stosujący teorię Y przyjmują, że ludzie lubią pracować i chętnie podchodzą do pracy jako do sposobu rozwijania swoich twórczych uzdolnień.

Dyrektor naczelny General Electric Jack Welch doszedł do wniosku, że ludzie muszą zapomnieć o dawnej koncepcji szefa; należy ją zastąpić świadomością, że kierownicy mają nowe obowiązki:

1. Zapewnianie środków.

2. Doradzania grupie.

3. Pomagania w samodzielnym myśleniu.

„Zwyciężymy dzięki naszym myślom, a nie dzięki batom i łańcuchom”.

Potrzeby ludzkie Abrahama Maslowa

Abraham Maslow

Szacunku i uznania - potrzeby uznania i prestiżu we własnych oczach i w oczach innych ludzi;

pragnienie potęgi, wyczynu i wolności,

potrzeba respektu i uznania ze strony innych ludzi, dobrego statusu społecznego, sławy, dominacji, zwracania na siebie uwagi.

Przynależności - występują w usiłowaniach przezwyciężenia osamotnienia, eliminacji i obcości, tendencji do nawiązywania bliskich intymnych stosunków, uczestnictwa w życiu grupy,

Bezpieczeństwa - pobudzają do działania, zapewniając nienaruszalność, ujawniają się gdy dotychczasowe nawyki okazują się mało przydatne,

Fizjologiczne - gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, wypierają je na dalszy plan i decydują o przebiegu zachowania człowieka (jedzenie, woda, tlen).

Abraham maslow

Samorealizacji - potrzeby samorealizacji - wyrażają się w dążeniu człowieka do rozwoju swoich możliwości; stanowią środek do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych lub reakcje kompensujące niezaspokojenie innych potrzeb,

Estetyczne (potrzeba harmonii i piękna)

Poznawcze (wiedzy, zrozumienia, nowości)

Lekcja 4

planowanie

PLANOWANIE TO PROCES PRZEBIEGAJĄCY W ETAPACH

1. określenie celów (podstawowy cel firmy to misja- po co firma istnieje i czym będzie się zajmowała);

2. ocena sytuacji- posługujemy się najczęściej metodą SWOT

3. ustalenie procedury- pytania: co ma być zrobione, w jakim czasie, kto będzie odpowiadał za realizację tego zadania

4. ustalenie harmonogramu planu

5. przypisanie odpowiedzialności- wskazanie osób, komórki jednostek odpowiedzialnych za proces planowania

6. sprawdzanie możliwości i kosztów realizacji planu

Cechy procesu planowania

1. celowość- zakłada się iż plan ma pomóc w sprawnej realizacji postawionych celów

2. prymat planowania jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania

3. kompletność to cecha wiążąca plany w jedną scharmonizowaną całość na różnych szczeblach planowania

4. skuteczność we wdrażaniu- gdy realizując plan osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady.

Potrzeba sporządzania plany wynika z:

1. z określenia celów strategicznych przez firmę oraz usystematyzowania ich hierarchii pod względem ważności

2. opracowanie wizji firmy oraz programu inwestycji dla uzyskania sukcesu ekonomicznego tego przedsiębiorstwa

3. przewidywanie zmiennej sytuacji zewnętrznej i ograniczenie ryzyka poprzez opracowanie sposobów dostosowania się do wyzwań gospodarczych

4. dla potrzeb decyzyjnych okresowej oceny silnych i słabych stron firmy, jej szans i zagrożeń.

5. Plan stanowi rdzeń scenariusza działania kierownictwa przedsiębiorstwa zwłaszcza gdy występuje zmiana kierownictwa czy niedostatek wykształcenia kadr fachowych

6. Plany działań gospodarczych mogą być sporządzane przez banki przed udzieleniem kredytów oraz przez potencjalnych inwestorów i udziałowców spółek.

Rodzaje planów

Lekcja 5 Strategia organizacji

Definicja strategii

Słowo strategia wywodzi się z terminologii wojskowej i oceny działań sztuki wojennej. Pochodzi od greckiego słowa „strategos”

„strategos” - kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza

STRATEGIA- jest jakościową koncepcją przyszłości działań, zbiorem celów oraz głównych przedsięwzięć organizacyjnych, ujmujących łącznie wynik misji, wizji, celów i zadań w powiązaniu z zasobami, układem decyzji i skupieniem wysiłków na jej realizację

Istota strategii

Istotą strategii jest stworzenie unikalności firmy - pozwalającej zarówno pracownikom jak i otoczeniu - odróżnić dane przedsiębiorstwo od konkurentów.

STRATEGIA jest synonimem takich słów jak: sposób, opcja, kierunek działania, droga postępowania. Odpowiada na pytanie: Co?; gdzie?; kiedy?; kto?; jak?; za co?;

DEFINIOWANIE STRATEGII POPRZEZ 5 P:

P jak plan lub rodzaj świadomie zamierzonego działania

P jak pattern (model) utożsamiany ze sformalizowanym działaniem

P jak play (sterowanie) działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu

P jak position, utożsamiane z szukaniem korzystnej pozycji w otoczeniu,

P jak perspektive, czyli postrzeganie swojej pozycji w przyszłości.

STRATEGIA JEST procesem zarządzania przedsiębiorstwem złożonym z 3 etapów:

1. analiza strategiczna- są to działania diagnostyczne, określające aktualne i przyszłe szanse oraz zagrożenia, stanowiące zewnętrzne warunki rozwoju firmy

2. planowanie strategiczne- czyli badanie opcji strategicznych dotyczących podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej

3. Realizacja przyjętej strategii- decyzje na poziomie faktycznym i operacyjnym, mające na celu stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem realizacji.

Cechy strategii:

1. Horyzont czasu- działania długookresowe (około 5 lat)

2. Efekty skupienie wysiłków- nastawienie kierownictwa na osiągnięcie celów

3. Układ decyzji

4. Wszechobecność- w całej organizacji

Elementy składowe strategii

1. domena- określa gdzie i komu zamierza firma sprzedać swoje produkty/usługi

2. strategiczna przewaga- polega na tym aby w danej domenie być bardziej atrakcyjnym niż inni

3. strategiczne cele- określają co konkretnie firma chce osiągnąć w najbliższym okresach i pozwalają kontrolować czy firma osiągnie sukces

4. funkcjonalne programy działania - działania są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne programy zachowania każdego pracownika.

Lekcja 5

Struktury organizacji

Charakterystyka struktur organizacyjnych

I Struktury tradycyjne

II Współcześnie realizowane

Tradycyjne:

1. Liniową

jest to struktura prosta, każdy ma swoje miejsce, zasada jednoosobowego kierownictwa - każdy podwładny ma tylko 1 przełożonego, od którego dostaje wytyczne, wskazówki, polecenia i przed którym się rozlicza. Znajduje zastosowanie w niedużych, małych przedsiębiorstwach. Dlaczego - osoba zarządzająca nie ma osób wspomagających zarządzanie - szef musi mieć dużą wiedzę i znać się na wszystkim.

2. funkcjonalna

Dodajemy kierownikowi do pomocy specjalistów, którzy wspierają w zarządzaniu. Rola kierownika polega głównie na koordynacji działań. Zastosowanie w większych przedsiębiorstwach. Podwładny ma wielu przełożonych. Zasada najkrótszej drogi - dot. kierownictwa.

3. Sztabowa

Przywracamy zasadę jednoosobowego kierownictwa, specjalistów umieszcza się w komórkach tzw. „sztabowych” - tylko do określonych stanowisk kierowniczych - funkcje doradzania, opiniowania, podpowiadania, wspomagania przy tworzeniu strategii. Znajduje zastosowanie w większych przedsiębiorstwach.

II Struktury współczesne

1. Macierzowe (kolumny i wiersze)

Po wykonaniu projektu znikają wiersze, ludzie wracają do stałych struktur.

Wady: w punktach przecięcia się mogą pojawić się konflikty, iskrzenia. Należy doprowadzać, aby spory były tylko o problemy do rozwiązania.

2. Struktura dywizjonalna (oddziałowa)

Adresowana jest do dużych przedsiębiorstw (fabryki w fabryce) - podział wg. Kryteriów produkowanego wyrobu, również kryteria geograficzne (np. Oddział Europy Zach.), również podział wg kryteriów klientów. Każdy oddział ma swoją wewnętrzną strukturę, ale na szczeblu zarządu występują oddziały centralne - one wykonują wspólne zadania dla wszystkich działów (np. Centralna Księgowość, Centralny Oddział Marketingu). Wadą jest inercja, jest mało elastyczna, można poprawić się rywalizacja o ograniczone zasoby.

3. Struktura sieciowa

Nie ma wyraźnie wyodrębnionego członu kierowniczego. Jest to organizacja, która jest zarazem rzeczywista i wirtualna - jest bardzo mobilna - potrafi się dostosować do potrzeb rynku, potrafi współpracować z konkurencją na zasadach współpracy i zaufania, pod potrzeby swoich Klientów.

Dobór wg kryteriów: ktoś jest najlepszy. Po wykonaniu zlecenia struktura się rozwiązuje.

Lekcja 6-9 menedżer zarządzanie firmą

Menedżer

Jest to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania, a zwłaszcza ktoś, kto planuje i podejmuje decyzję, organizuje, przewodzi ludziom oraz kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

Planowanie
Podejmowanie decyzji

Planowanie jest to wytyczanie celów organizacji i określenie, jak można najlepiej je osiągnąć

Podejmowanie decyzji jest to część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości

Organizowanie

„Logiczne grupowanie działań i zasobów”

Organizowanie wymaga grupowania działań i zasobów np. firma Coca -Cola, aby móc osiągnąć swój cel, czyli zwiększenie udziału w rynku, postanowiła utworzyć kilka nowych grup organizacyjnych:

1. Poszukuje nowych możliwości nawiązywania partnerskich stosunków z innymi przedsiębiorstwami w sprzedaży napojów orzeźwiających;

2. Szuka możliwości zbytu w miasteczkach akademickich;

3. Koncentruje się na rozpoznawaniu nowych, sprawniejszych sieci dystrybucji dla produktów.

Kontrolowanie

„Obserwowanie jak organizacja realizuje swoje cele w okresie postępu”

Dzięki tej obserwacji mamy pewność, że uzyskiwane wyniki pozwolą nam dotrzeć do punktu docelowego w wyznaczonym czasie.

W 1995 roku Coca - Cola ustaliła cel w zakresie wzrostu udziału firmy w rynku (wynosił 42%). W 1997 roku udział w rynku wzrósł do 43%. Dzięki obserwacji menedżerowie nasilili starania o uzyskanie większego udziału w rynku i pilnie obserwowali uzyskane postępy przewidziane do osiągnięcia w roku 2001.

Rodzaje kierowników (menedżerów)

1) prezesi, dyrektorzy, członkowie zarządu

Ustalają misję firmy (co firma ma robić), podejmują decyzje strategiczne tz. długo terminowe, nadzorują menadżerów szczebla średniego.

Kompetencje- znajomość organizacji i umiejętność trafnej analizy otoczenia, nawiązywanie korzystnych stosunków z firmami otaczającymi.

2) kierownicy wydziałów, zakładów

Podejmowanie decyzji operacyjnych ,wyznaczają plany na najbliższe dni, koordynują pracą najniższego szczebla.

Kompetencje- marketing, produkcja, umiejętność godzenia, kierowanie podwładnymi.

3. brygadziści- kierownicy odcinka, zmiany, sekcji.

zadania- wdrażanie podjętych decyzji, bezpośrednie kierowanie procesem, realizacja zadań, planów krótko terminowych

umiejętności - znajomość ludzi i zadań które wykonują.

Role menedżerów

Stosunki międzyludzkie

Informacje

Decyzje

Podział wg Mintzberga

 

1. Reprezentant - symbol firmy w kontaktach z otoczeniem, na konferencjach, spotkaniach, obiadach z klientami, udział w ślubach, pogrzebach.

2. Przywódca - (najważniejsza rola) dobierać pracowników, dokształcać ich, oceniać, zwalniać, motywować, dbać o rozwój pracowników.

3. Łącznik - utrzymywanie kontaktów z kierownikami działów, integracja w poprzek zespołów.

4. Rzecznik - przekazuje informacje na zewnątrz zgodnie z wymaganiami.

5. Monitor - monitoring i analiza przyswajania informacji, gromadzi je i jest najlepiej poinformowany

Podział wg Mintzberga

6. Przedsiębiorca- inicjuje zadania, inicjuje nowe projekty, podejmuje inicjatywy podwładnych, dostrzega okazje aby firma mogła zarabiać.

7. Falochron- rozjemca, łagodzi konflikty, usuwa negatywy, zrywanie kontraktów, zmiana przepisów, strajki.

8. Ustawiacz- rozdziela zasoby, przyjęcia i zwolnienia, przyjmuje zadania.

9. Negocjator- umiejętność dobierania sojuszników w postępowaniu z przeciwnikami.

Cechy osobowości menedżera

solidność i uczciwość,

· zdolność uczenia się i wykorzystywania doświadczeń

· pracowitość,

· silna wewnętrzna motywacja,

· duża wyobraźnia,

· inteligencja,

· zdolność przewidywania,

· zdolność adaptacji do zmieniających się warunków,

Cechy dobrego menedżera c.D.

• zdolność podejmowania szybkich decyzji i działań,

• skoncentrowanie na działaniach i osiąganych rezultatach,

• łatwość komunikowania się z ludźmi i umiejętność kontaktowania się z nimi,

• umiejętność pokonywania trudności,

• odwaga i energia, w tym gotowość do ryzyka,

• duży realizm i sprawność

Umiejętności menedżera

1. Kreatywność i innowacyjność

2. Sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania

3. Szybkie podejmowanie decyzji

4. Umiejętność stawiania zadań i organizowania pracy

5. Umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu

6. Takt i talenty dyplomatyczne

Menedżer musi osiągnąć 3 podstawowe umiejętności

1. Koncepcyjne- zdolności przewidywania, kreatywność, ocena potrzeb firmy, dostrzeganie kompleksowości organizacji, dostrzeganie problemów i szans, zdolności do rozpoznawania abstrakcyjnych idei.

2. Interpersonalne- dostrzeganie stosunków międzyludzkich, zdolność rozumienia ludzi i wpływanie na ich zachowanie.

3. Techniczne- zdolność wykorzystywania specjalistycznej wiedzy, metod, technik wykonywania pracy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w kontekście otoczenia

Zarządzanie zasobami ludzkimi - To zestaw działań organizacji mających na celu pozyskiwanie, rozwój i utrzymywanie działającej efektywnie siły roboczej. Odbywa się to w kontekście złożonego i nieustannie zmieniającego się otoczenia.

Strategiczne znaczenie zarządzania zasobami ludzkimi - Zasoby ludzkie mają ogromne znaczenie dla skutecznego funkcjonowania organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi (zarządzanie personelem) w wielu organizacjach zaliczano kiedyś do zadań drugorzędnych, ale w ciągu dwóch dziesięcioleci jego znaczenie ogromnie wzrosło. Wynika to z rosnącej złożoności materii prawnej, z uznania, że zasoby ludzkie są cennym środkiem poprawy wydajności, i z uświadomienia sobie kosztów związanych z niewłaściwym zarządzaniem nimi.

Niewłaściwe planowanie zasobów ludzkich ma poważny wpływ na wyniki firmy. Niewłaściwe planowanie zasobów ludzkich może prowadzić do spiętrzenia naboru pracowników na zmianę z okresowymi zwolnieniami, co jest bardzo kosztowne z punktu widzenia zasiłków dla bezrobotnych, wydatków szkoleniowych i na morale.

Nieprzemyślane systemy wynagrodzeń nie pozwalają na pozyskiwanie, utrzymanie i motywowanie dobrych pracowników, a przestarzałe praktyki w dziedzinie doboru kadry mogą narażać firmę na kosztowne dla niej i kłopotliwe skargi sądowe.

Prawne otoczenie zarządzania zasobami ludzkimi - Stosunki między prawnikiem a pracodawcą są regulowane różnymi aktami prawnymi, co dotyczy zwłaszcza równych szans zatrudnienia, wynagrodzenia i świadczeń, stosunków pracy oraz bezpieczeństwa pracy i zdrowia.

Równe szanse zatrudnienia. Część VII Ustawa o prawach obywatelskich z 1964 r. zakazuje dyskryminacji we wszystkich dziedzinach stosunków zatrudnienia. Intencją części VII jest zapewnienie, aby decyzje pracodawcy były podejmowane nie na postawie osobistych uprzedzeń i skłonności, lecz kwalifikacji danej osoby. Ustawa zakazuje bezpośrednich form dyskryminacji, takich jak odmowa dostępu czarnych do stanowisk kierowniczych, odmowa zatrudnienia mężczyzn jako obsługi pokładowej w samolotach, odmowa zatrudnienia kobiet jako robotników budowlanych, jak również pośrednich form dyskryminacji (zakaz korzystania z testów, które zdaje wyższy odsetek białych niż czarnych.

Negatywne oddziaływanie kryteriów selekcji - Występują wtedy gdy członkowi grupy mniejszościowej spełniają normy selekcji w stopniu nie przekraczającym 80% odpowiedniego wskaźnika dla członków większości. Kryteria selekcji mają negatywny wpływ na chronione grupy, mogą być wykorzystywane tylko wtedy, kiedy są przekonujące dowody na to, że skutecznie wskazują one jednostki, które lepiej niż inne nadają się do wykonywania danej pracy. Egzekwowanie części VII jak również kilku innych ustaw związanych z zatrudnieniem powierzono Komisji ds. Równych Szans Zatrudnienia. Komisja miała zaległości w 1996 roku w postaci prawie 100 000 skarg oczekujących na rozpatrzenie.

Ustawa przeciwko dyskryminacji ze względu na wiek - Przyjęta w 1967 roku i zmieniana w 1978 roku i w 1986 roku. Jest próbą wyeliminowania dyskryminacji przez organizację pracowników w starszym wieku. W obecnej postaci zabrania ona dyskryminowania ludzi w wieku powyżej 40 lat. Zarówno cała ta ustawa jak i część VII wymagają niedyskryminacji biernej, czyli równych szans zatrudnienia. Od pracodawców nie wymaga się, by celowo wyszukiwali i zatrudniali przedstawicieli mniejszości wiekowej, lecz tylko by sprawiedliwie traktowali wszystkich ubiegających się o pracę.

Działania afirmacyjne - Pewne rozporządzenia wykonawcze wymagają jednak od pracodawców mających umowy z rządem podejmowania „działania afirmacyjnego”, tj. celowego poszukiwania zatrudniania z grup niedostatecznie reprezentowanych w danej organizacji. Pracodawcy tacy powinni mięć sporządzony na piśmie plan „działań afirmacyjnych”, które formułuje cele zatrudnienia w odniesieniu do grup niedostatecznie wykorzystanych i określa sposób ich osiągania. Tacy pracodawcy muszą również podejmować działania afirmacyjne na rzecz zatrudnienia weteranów wojny w Wietnamie i dysponujących odpowiednimi kwalifikacjami osób niepełnosprawnych.

Ustawa o niepełnosprawnych Amerykanach - W 1990 Kongres przyjął Ustawę o niepełnosprawnych Amerykanach, która zakazuje dyskryminacji ludzi ułomnych i w inny sposób niepełnosprawnych i wymaga od pracodawców zapewnienia niepełnosprawnym pracownikom odpowiednich warunków.

Ustawa o prawach obywatelskich - W 1991 roku przyjęto „Ustawę o prawach obywatelskich”, która zmieniła pierwotną ustawę o tej samej nazwie, a także ustawy z nią powiązane, ułatwiając wnoszenie pozwów do sądu o dyskryminację i jednocześnie ograniczając kwotę odszkodowania za poniesione szkody w przypadku, kiedy skarga zostanie rozstrzygnięta na korzyść pracownika.

Wynagrodzenia i świadczenia - Ustawy regulują również wynagrodzenie i świadczenia. Ustawa o godziwych normach pracy z 1938 roku, która później była wielokrotnie zmieniana, ustala płacę minimalną i wymagania opłacania, według określonych stawek, czasu pracy przekraczającego czterdzieści godzin tygodniowo. Fachowcy otrzymują pobory, kadra kierownicza i pracowniczy administracyjni są wyłączeni spod regulacji minimalnej godzinowej stawki płac i postanowień dotyczących godzin nadliczbowych.

Ustawa o równej płacy z 1963 roku wymaga równego opłacania mężczyzn i kobiet za wykonywanie takiej samej pracy. Nielegalne są również próby obejścia ustawy za pomocą odmiennego nazywania stanowisk i wypłacania kobietom i mężczyznom różnych płac za wykonywanie tej samej pracy.

Ustawa o zabezpieczeniu emerytalnym z 1974 roku - Również świadczenia są w pewien sposób regulowane przez ustawy federalne i stanowe. Pewne świadczenia są obowiązkowe - np. zasiłek dla pracownika, który uległ wypadkowi przy pracy. Pracownicy zapewniający swoim pracownikom korzystanie z systemu emerytalnego muszą przestrzegać Ustawy o zabezpieczeniu emerytalnym pracowników z 1974 roku. Celem tej ustawy jest wzmocnienie finansowego bezpieczeństwa funduszów emerytalnych przez regulację sposobu ich inwestowania

Ustawa o urlopach rodzinnych i zdrowotnych - Została uchwalona w 1993 roku, wymaga od pracodawców udzielenia do 12 tygodni bezpłatnego urlopu w związku z pilnymi sprawami rodzinnymi i zdrowotnymi.

Ustawa o stosunku pracy - Ustawa o stosunkach pracy (znana jako Ustawa Wagnera), przyjęta w 1935 roku, ustala procedury, zgodnie z którymi pracownicy przedsiębiorstwa decydują w głosowaniu o tym, czy chcą mieć w swojej firmie związek zawodowy. Jeżeli głosują za powołaniem związku, to kierownictwo zobowiązane jest do prowadzenia z tym związkiem przetargów zbiorowych. Ustawa Wagnera powołała również Krajową Radę ds. Stosunków Pracy, której zadaniem jest egzekwowanie postanowień tej ustawy. Po serii strajków w 1946 roku, przyjęto Ustawę o stosunkach pracowników z kierownictwem, który ograniczył wpływy związków zawodowych.

Ustawa ta zwiększa uprawnienia kierownictwa w czasie kampanii organizowania związku. Ustawa zawiera również postanowienia o strajku w sytuacji zagrożenia kraju, które pozwalają prezydentowi USA zapobiec strajkowi lub zakończyć strajk, jeśli stanowi ono zagrożenie dla bezpieczeństwa kraju. Obie te ustawy wprowadzają równowagę sił do wzajemnych stosunków związków zawodowych i kierownictwa przedsiębiorstw. Pracownicy mogą być reprezentowani przez odpowiednio utworzony związek, a kierownictwo przedsiębiorstw może swobodnie i bez integracji związków podejmować decyzję gospodarcze nie łączące się bezpośrednio z sytuacją pracowników.

Zdrowie i bezpieczeństwo - Ustawa o warunkach zdrowotnych i bezpieczeństwie pracy z 1970 roku bezpośrednio nakazuje zapewnienie bezpiecznych warunków pracy. Wymaga ona, by pracodawcy, po pierwsze, zapewnili miejsce zatrudnienia wolne od zagrożeń, które mogą być powodem śmierci lub poważnego uszczerbku fizycznego, po drugie zaś, aby przestrzegali norm bezpieczeństwa i zdrowia ustanowionych przez Urząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia.

Celem norm bezpieczeństwa jest zapobieganie wypadkom, podczas gdy normy dotyczące warunków zdrowotnych pracy mają na celu zapobieganie chorobom zawodowym. Np. normy ograniczające zawartość w powietrzu pyłu bawełnianego, który jest przyczyną schorzeń płuc u robotników w zakładach tekstylnych. Stosowanie norm narzucają inspekcje Urzędu, przeprowadzone w wyniku skarg pracowników na niebezpieczne warunki pracy lub w następstwie niebezpiecznego wypadku. Dokonywane są również wyrywkowe kontrole w szczególnie niebezpiecznych gałęziach przemysłu, jak górnictwo i przemysł chemiczny. Pracodawcy, którzy nie spełniają norm ustanowionych przez Urząd, mogą być ukarani grzywną.

Analiza SWOT

Definicja Analizy SWOT - Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu).

Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji oraz badania szans i zagrożeń jakie stoją przed organizacją.

Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji: unikać zagrożeń, wykorzystywać szanse, wzmacniać słabe strony, opierać się na mocnych stronach.

Silne strony to następujące pytania:

Jakie są twoje przewagi ?

Co robisz dobrze ?

DO słabych stron firmy można zaliczyć odpowiedzi na następujące pytania:

Co może być usprawnione ?

Co jest robione niedobrze ?

Czego powinno się unikać ?

Czy konkurenci spostrzegają twoje słabe strony, których ty nie spostrzegasz ?

Czy twoi konkurenci robią coś lepiej od ciebie ?

Szanse:

Gdzie są pola największych szans dla ciebie ?

Jakie są ciekawe trendy w twoim otoczeniu ?

Szanse, które możesz wykorzystać mogą pochodzić z szans stwarzanych przez technologię i rynek zarówno w skali mikro, jak makro, szans stwarzanych przez politykę gospodarczą i finansową rządu, które dotyczą dziedziny na której działasz, szans wynikających ze struktury rynku pracy, struktury społeczeństwa, zmian w stylu życia społeczeństwa, wzorów społecznych, lokalnych wydarzeń itd...

Zagrożenia:

Z jakim przeszkodami staniesz twarzą w twarz ?

Co robi twoja konkurencja ?

Czy zmiany technologiczne zagrażają twojej pozycji ?

Czy zmieniają się wymagania odnośnie twojej pracy, produktu lub obsługi ?

Czy masz nieściągalny dług lub problemy z przepływami finansowymi ?

Analiza SWOT przykład.

Poniżej postaram się zilustrować możliwości i uniwersalność analizy SWOT na przykładzie. Przykład dotyczy możliwości inwestycyjnych gminy X na Dolnym Śląsku, w aspekcie rozwoju turystyki. W przykładzie zademonstrowano tylko tytuły rozdziałów, bez szczegółowego ich rozwinięcia.

Silne strony:

- dogodne warunki do rozwoju turystyki i rekreacji,

- zacieśniająca się współpraca samorządu lokalnego z samorządem gospodarczym

- dobra sieć dróg (m.in. przez gminę przechodzi autostrada),

- dobra sieć telekomunikacyjna,

- największe pole golfowe w Polsce,

- nowoczesny kompleks rekreacyjny,

- walory krajobrazowo - przyrodnicze,

• aktywność społeczeństwa, dążenie do sukcesu.

• dobre położenie gminy wzdłuż tras komunikacyjnych,

• duży potencjał ludzki, korzystna sytuacja demograficzna, wzrost liczby osób w wieku produkcyjnym.,

- istniejące rezerwy terenowe dla różnych funkcji zagospodarowania przestrzennego,

- czyste środowisko naturalne.

- zadbane środowisko naturalne (oczyszczalnia ścieków, rozbudowana sieć kanalizacyjna i wodociągowa).

Słabe strony

• brak miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego gminy,

• brak własnych środków finansowych gminy,

• niedostateczna sieć dróg lokalnych,

• brak promocji gminy na zewnątrz,

• niski poziom edukacji,

• ucieczka młodzieży z gminy.

Szanse

• możliwość skorzystania ze środków PHARE,.

• rozwój agroturystyki,

• przekazanie kompetencji i środków samorządom,

• napływ kapitału zagranicznego,

• doskonalenie samorządności lokalnej

• współpraca regionalna i ponadregionalna,

• dynamika przyrostu turystów zagranicznych,

• zainteresowanie budownictwem i wypoczynkiem,

przyszła integracja z Unią Europejską

Zagrożenie

• spadek dochodów gminy w wyniku zbyt dużego fiskalizmu państwa,

• dewastacja środowiska naturalnego gminy,

• niekontrolowany rozwój turystyki,

• wprowadzenie kilku reform jednocześnie bez zapewnienia środków finansowych,

• brak zrozumienia w nowym województwie,

• wzrastający koszt utrzymania,

• upadek dawnego miasta wojewódzkiego Y, w wyniku zmian administracyjnych Polski,

• ograniczenia prawne w zakresie inwestycji,

• szybki rozwój sąsiednich gmin (konkurencja),

• przekazanie kompetencji gminom bez zabezpieczenia środków finansowych,

• niedoskonałość i niestabilność przepisów,

Firma APEX

Analizowane przedsiębiorstwo o nazwie „APEX” jest firmą z branży elektro-technicznej. Apex działając od roku 1989 zdobyła wiernych klientów, dzięki konstruowaniu dla nich rozwiązań na bazie najlepszych osiągalnych produktów. Paleta produktów rozpoczyna się na najprostszych elektronarzędziach dla majsterkowiczów a kończy na profesjonalnym sprzęcie wykorzystywanym w różnych gałęziach produkcji. Apex zatrudnia 120 osób w fabryce oraz posiada rozbudowaną sieć dilerską na terenie całej Polski.

Szanse

Wejście na nowe rynki

Firma wiąże z tym duże nadzieje. Po przyłączeniu Polski do Unii Europejskiej sądzimy że możemy wejść na jej rynki. Wierzymy że konkurencyjność naszych wyrobów przyczyni się do utrzymania naszej pozycji na tych rynkach. Dodatkowym ułatwieniem będzie zniesienie barier celnych. Pamiętać także należy o rynku Wschodnio europejskim z którą współpraca przebiega bardzo dobrze i dalsze poprawienie naszej pozycji może przynieść same korzyści

Możliwość poszerzenia asortymentów

W związku ze zmianą potrzeb klientów jesteśmy w stanie poszerzyć gamę naszych produktów.

Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej

Rozpatrujemy możliwość połączenia się z innym przedsiębiorstwem z branży. Uważamy że, jeśli połączenie takie odbyło by się na korzystnych warunkach dla obu stron może ono przynieść wiele korzyści

Zagrożenia

Pojawienie się nowych grup klientów

Elektronarzędzia są coraz tańsze przez co są bardziej dostępne dla przeciętnego gospodarstwa domowego, a firmy wykorzystujące z naszych wyrobów nie mogły by sprawnie funkcjonować bez sprzętu tego typu.

Duży rynek

Nasza branża działa na ogromnym rynku. Urządzenia tego typu są w XXI w. Niezbędne w wielu dziedzinach życia a szczególnie przemysłu. nasze narzędzia są w przystępnych cenach, łatwe i tanie w eksploatacji a przy tym prawie bezawaryjne

Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców Obawiamy się wzrostu siły przetargowej nabywców, głównie na polskim rynku. Nie jesteśmy liderem w branży, nie mamy ugruntowanej pozycji na rynku a co za tym idzie gdyby zaistniała taka sytuacja byli byśmy zmuszeni iść na ustępstwa w stosunku do naszych kontrahentów. Ponadto aby istnieć na tym rynku musimy spełniać oczekiwania naszych klientów, poziom wyrobów musi być dostosowany do ich wymogów.

Niekorzystne zmiany na rynku pracy (bezrobocie) Im większa liczba ludzi pozostaje bez pracy tym mniejsze jest zainteresowanie nabywaniem dóbr trwałego użytku, priorytet w wydatkach większości gospodarstw domowych mają produkty pierwszej potrzeby. Jeżeli utrzyma się w kraju taka tendencja to wiele spośród firm z różnych branż nie wytrzyma takiego zastoju.

Polityka celna państwa Jesteśmy firmą exportującą jak i importującą, dlatego niekorzystna polityka celna (cła, opłaty graniczne, akcyza) może przyczynić się do zwiększenia kosztów wytwarzania. Po przyłączeniu Polski do Unii europejskiej, sądzimy że, wymusi ona to , iż przepisy celne będą jeszcze bardziej rygorystyczne względem naszych wschodnich sąsiadów.

Umacnianie się pozycji głównych konkurentów. Obserwujemy polepszenie się pozycji na rynku naszych głównych konkurentów, a w szczególności firmy „Makita”. Jej udział w rynku jest większy niż nasz i rośnie w szybszym tempie, zyski kształtują się powyżej przeciętnej w branży, produkty o wysokiej jakości, często modyfikowane i usprawniane.

Sezonowość sprzedawanych wyrobów Największe zapotrzebowanie na nasze produkty jest na wiosnę i lato w sezonie jesiennym sprzedaż wyraźnie spada a zimą jest na poziomie pokrywającym jedynie bieżące koszty i produkcja do magazynów. Jest to związane z ograniczeniem prac remontowo budowlanych w tym okresie.

Silne strony

Wysoka jakość wyrobów W naszej branży wysoka jakość wyrobów jest kluczem do osiągnięcia wysokiej pozycji na rynku. Dlatego też przywiązujemy do tego tak wielką wagę. Nasze wyroby są zgodne z Polskimi normami, posiadamy również certyfikat ISO 9002, którego normy rygorystycznie obejmują niemal każdą czynność w przedsiębiorstwie.

Umiarkowany poziom cen Jest to jeden z głównych punktów który jak sądzimy pozwoli nam przyciągnąć klientów, zwiększyć rentowność i udział w rynku. Wyroby konkurentów są zazwyczaj droższe (ale bardziej znane) , my skupiliśmy się na małej marży i sądzimy że w przyszłości zaprocentuje to zwiększeniem udziału w rynku.

Sprawny i szybki system załatwiania wszelkich reklamacji Nie mamy z tym wielu problemów gdyż nasze produkty są bardzo dobrej jakości, nie mniej jednak jeżeli zdarza się taka sytuacja jest ona załatwiana zazwyczaj od ręki dzięki takiemu systemowi cieszymy się uznaniem naszych odbiorców.

Zasoby finansowe i nie finansowe firmy Każdy ze wspólników wniósł dość duży kapitał założycielski. Teren i hale produkcyjne są własnością spółki , co pozwala nam na pewne oszczędności. Wspólnicy wnieśli do firmy także wiele zasobów nie finansowych.

Własny transport Składają się na niego cztery samochody ciężarowe, jeden ciągnik siodłowy z naczepą, trzy samochody dostawcze. Samochody wykorzystujemy zarówno do transportu naszych produktów do klientów jak również do odbierania materiałów i surowców od naszych dostawców, posiadanie własnego taboru transportowego pozwala nam na utrzymanie niskich kosztów działalności co odbija się pozytywnie na cenie.

Słabe strony

Słaby image firmy. Jest to związane częściowo z wysoką konkurencją w naszej branży jak i z nie najlepszym zarządzaniem przedsiębiorstwem. Klienci finalni mocno przywiązują się do marek bardziej znanych które na rynku są od dłuższego czasu, pomimo wyższej ceny tych produktów. Wolą zapłacić więcej za markę znaną im niż inwestować w mnij znany produkt.

Przeciętne umiejętności kadry kierowniczej. Trudności w znalezieniu wysoko wykwalifikowanej kadry kierowniczej nie ominęły także naszej firmy. W ostatnich latach mieliśmy dużą rotacje kadry kierowniczej, ale jak do tej pory nie odniosło to większych skutków. Nie posiadamy także skutecznego systemu selekcji personelu.

Trudności w dotarciu do nowych klientów Mówimy tu głównie o rynku krajowym i Europy zachodniej. Wyroby naszej firmy są stosunkowo mało znane, dlatego potencjalni nabywcy raczej niechętnie przyjmują naszą ofertę i sami rzadko wysuwają swoje propozycje, na szczęście nie jest to regułą i sądzimy że w końcu klienci przełamią swoje opory i nie zawiodą się na naszej ofercie.

Długi czas wytworzenia jednostkowego wyrobu. Wynika to częściowo z tego że staramy się jak najdokładniej wykonać produkt, i z tego że maszyny produkcyjne nie są najnowsze i czas potrzebny do wykonania produktu jest dłuższy niż u konkurentów.

Przestarzałe maszyny produkcyjne Nie są to maszyny zbyt zaawansowane technologicznie, lecz jak na razie spełniają stawiane im zadania. Zakupione zostały po atrakcyjnych cenach na początku naszej działalności, a już wtedy nie były szczytem techniki. Wadą ich jest że wydłużają czas produkcji i są dość kosztowne w eksploatacji.

3

---