Wykład nr 1 z dnia 12.10.2008r.

Dr Monika Kornaszewska- Polak -Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

Nowoczesne państwo nie istnieje bez nowoczesnej administracji. Tworzenie skutecznej i efektywnie działających organów administracji może w znacznym stopniu stymulować rozwój regionów całego kraju. Zwłaszcza dziś, kiedy administracja jest jednym z głównych rodzajów instytucji, które mają dostęp od ogromnych środków
z funduszy strukturalnych UE, niezbędnym jest taka organizacja i zarządzanie instytucjami administracji publicznej aby jak najlepiej zagospodarować dostępne środki.

CELE WYKŁADU

• Przedmiot , znaczenie, ewolucja ZZL (problemy terminologiczne)

• Kapitał ludzki i kapitał intelektualny organizacji

• Formy zatrudnienia

• ZZL -Human Resorce Management HRM -M Armstrong “ Podejście strategiczne do motywowania i rozwoju ludzi, stymulowanie ich zaangażowania i poświecenia, tak aby realizując swe indywidualne ambicje i pragnienia, przyczyniali się do sukcesu firmy”

ZZL-ZNACZENIE

• ZZL- odbywa się w ramach całej organizacji

• Zarządzanie to ma uzmysłowić zarządzającym , że w celu pokonania konkurencji i utrzymania silnej pozycji na rynku, należy inwestować nie tylko w technologie, ale również w ludzi

• Wizje wykorzystania potencjału ludzkiego

• ZZL- zaczyna się już od tworzenia strategicznych planów rozwoju firmy

EWOLUCJA KONCEPCJI I TERMINOLOGII

TEORIA KLASYCZNA	TEORIA WSPÓŁCZESNA
Zarządzanie naukowe XIX /XX w.	Marketing personalny
Nurt administracyjny(biurokracja) Max Weber	Zarządzanie przez jakość lata 70
Szkoła stosunków międzyludzkich lata 30	Kultura organizacyjna lata 90
Zarządzanie personelem lata 50	Lean Management
		Autsourcing
		Reengineering
		Zarządzanie wiedzą XX/XXI w.

RÓWNOLEGŁE POJĘCIA DO ZZL

• Zarządzanie potencjałem społecznym

• Zarządzanie ludźmi

• Polityka personalna

• Polityka kadrowa

TEORIE KLASYCZNE -krótkie podsumowanie

ZALETY	WADY
Podniesienie wydajności pracy	Fluktuacja (przepływ pracowników)
Wszechstronność metod	Mechanizacja i monotonia
Racjonalizatorstwo	Wzrost zatrudnienia i spadek płac
Dobór i szkolenia	Konflikty ze związkami zawodowymi
Aktywizacje kierowników

SCHEMAT INTEGRUJĄCY PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA

ROZWÓJ ZZL NA ŚWIECIE - 3 etapy

1/ Faza operacyjna 1900-1945 administrowanie, ewidencjonowanie pracowników(rejestracja)

2/ Faza taktyczna 1945-1980 ( faza menedżerska) działy kadrowe utrzymywanie dobrych stosunków z otoczeniem organizacji i rynkiem pracy, pracodawcy - rekrutacja, selekcje, szkolenie, analiza i statystyka pracy

3/ Faza strategiczna od 1980 ZZL to zdobywanie przewagi konkurencyjnej na rynku dzięki wiedzy, zdecentralizowanie działu personalnego

TEORIA I PRAKTYKA ZZL W POLSCE

Aby podnieść jakość zarządzania w Polsce należałoby przyjąć założenie filozofii zarządzania i tym samym uczynić realnym postęp tej dziedziny.

Ważne jest zwłaszcza:

• Kojarzenie interesów pracodawcy i pracowników

• Stawanie się coraz bardziej profesjonalnym w dziedzinie zarządzania

Trzy współczesne podejścia do zarządzania

• Zarządzanie jakością TQM Total Quality Management TQM E. Deming

• Usuwanie wszelkich barier utrudniających pracę

• Włączenie pracowników do procesów wdrażania zmian i doskonalenia pracy

• Zachęcanie do kształcenia

• Stosowanie jakościowych ocen oraz celów pracy

• Unikanie barier komunikacyjnych pomiędzy pracownikami

• Odejście od zarządzania „ przez zastraszanie”

LEAN MANAGEMENT

Uszczuplone zarządzanie ograniczanie zasobów potrzebnych do produkcji

Toyota: zwiększenie efektywności poprzez zmniejszanie liczby zatrudnionego personelu, zmniejszenie powierzchni produkcyjnej oraz ilość zasobów materiałów.

• Ciągły przepływ materiałów just in time. Rozwój nowych produktów i wprowadzenie ich na rynek, aktywny marketing w pozyskiwaniu nowych klientów, dbałość o stałych klientów, pozyskiwanie inwestora strategicznego, harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem.

• Wadą są znaczne koszty społeczne.

REENGNEERING

Jest to przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej poprawy efektów: kosztów, jakości, serwisu i szybkości.

• Ogranicza kontrolę, zwiększa autonomię i odpowiedzialność za wykonaną pracę

• Stałe kształcenie i dokształcanie pracowników

• Wynagrodzenie uzależnione od wyników

• Awanse uzależnione od zdolności

• Rola przełożonego: jako trenera i doradcy

• Spłaszczenie struktur organizacyjnych =Ostatecznie jest ewolucyjnym podejściem do zmian.

Outsourcing

Korzystanie z zewnętrznych zasobów rynkowych w celu obniżenia kosztów własnych, kooperacja z otoczeniem organizacyjnym.

• działalność pomocnicza - zlecenia do firm zewnętrznych, a specjalizacja na określonych procesach produkcyjnych,

• procesy restrukturyzacji firmy: podział dużego zakładu na mniejsze firmy - brak konieczności zatrudniania własnych pracowników.

KAPITAŁ LUDZKI I KAPITAŁ INTELEKTUALNY ORGANIZACJI

Kapitał ludzki - pojecie to oznacza zasób między, umiejętnościami oraz potencjału zawartego w każdym człowieku i w organizacji jako całości, określającym zdolności do realizacji zadań, adaptacji do zmian w otoczeniu oraz możliwości kreacji nowych rozwiązań. Traktowanie ludzi jako kapitał. W kapitał ten można inwestować poprzez szkolenia i programy rozwoju, by zwiększać zainteresowanie ludzi organizacji poprawić perspektywy kariery. Oznacza to rozwijanie kwalifikacji pracowników w zależności od potrzeb organizacji oraz zarządzanie wiedzą (Armstrong, 2003)

PROGARM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI (POLSKA)

Pełne wykorzystanie potencjału zasobów ludzkich poprzez:

• Wzrost poziomu zatrudnienia i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw i ich pracowników

• Podniesienie poziomu wykształcenia

• Zmniejszenie obszarów wykluczenia społecznego

• Wsparcie dla budowy struktur administracyjnych państwa

• Zwiększenie spójności społecznej i terytorialnej

DZIAŁANIA WSPIERAJACE ROZWÓJ ZASOBÓW LUDZKICH

1/ Bardziej efektywne wykorzystanie zasobów pracy

2/ Zwiększenie elastyczności rynku pracy i adaptacyjności pracowników

3/ Zwiększenie poziomu spójności społecznej

4/Budowa społeczeństwa opartego na wiedzy poprzez rozwój, wykształcenie, kwalifikacje

5/ poprawa efektywności zarządzania w administracji publicznej oraz jakości świadczących usług publicznych

6/ Rozwój opieki zdrowotnej jako czynnik determinujący

KAPITAŁ INTELEKTUALNY

Jest to grupa dóbr określonych mianem niematerialnych. Dobra te, to nie tylko

patenty i inne dobra intelektualne chronione prawnie, ale też doświadczenie, umiejętności, wiedza zarówno całej firmy jaki i jej poszczególnych pracowników, wypracowane w firmie modele, metodologie i narzędzia oraz dobre relacje z klientami i pracownikami.

CECHY KAPITAŁU LUDZKIEGO INTELEKTUALNEGO

• niematerialność

• niepoliczalność

• niemierzalność

• nie jest możliwa klasyczna wycena

• nie podlega zużyciu

Armstrong-” W przypadku przedsiębiorstw sprzedających pomysły i nowe idee wiedza przyczynia się w .............................................”

WIEDZA JAKO CZYNNIK PRODUKCJI

CZYNNIKI PRODUKCJI
MATERIALNE	OGRANICZAJĄCE	NIEMATERIALNE ( wiedza, technologie)
Energia, surowce, budynki, maszyny ziemia, kapitał pracy	Pozwolenia, koncesje, ochrona, własność intelektualna	METODYCZNE (Zarządzanie)	TECHNICZNE (wytwarzanie)
		OGÓLNE Planowanie, Organizowanie, Motywowanie, Kontrola	FUNKCJONALNE Zaopatrzenie, Magazynowanie, Produkcja, Zbyt

OCHRONA KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO

• Prawo określa ochronę dóbr intelektualnych dzieląc je na dobra wolne( powszechnie dostępne) oraz dobra chronione(można ustanowić wyłącznie prawo do korzystania z nich.

Podział dóbr chronionych o utwory, dzieła wyrażone słowem, symbolami matematycznymi, znakami graficznymi tzn. literackie, naukowe, publicystyczne, kartograficzne, programy komputerowe, wzornictwo przemysłowe.

• Rozwiązania- wynalazki i projekty racjonalizatorskie, wzory przemysłowe, użytkowe i zdobnicze, topografie układów scalonych i tajemnice produkcyjne.

• Oznaczenia- nazwy handlowe, znaki towarowe i usługowe, oznaczenia geograficzne.

Wykład nr 2 z dnia 26.10.2008r.

Dr Monika Kornaszewska- Polak -Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

Proces kadrowy - praktyka ZZL w przedsiębiorstwach.

Cele wykładu II

° Formy zatrudnienia

° Planowanie zarobków ludzkich i pozyskiwanie pracowników

° Rozwój i doskonalenie pracowników

STOSUNEK PRACY

jako podstawowa forma prawna w ramach, której zatrudnia się pracowników. Jest to system gwarancji i przywilejów.

 zagwarantowanie minimalnego wynagrodzenia za pracę,

 prawo do płatnego urlopu, wynagrodzenia, zasiłku chorobowego,

 szczególna ochrona, niektórych grup pracowników,

 unormowanie czasu pracy,

 obowiązek zastosowania określonych procedur przy wypowiadaniu umów,

UMOWY CYWILNOPRAWNE

CECHY:

¤ brak szerokiego wachlarza uprawnień,

¤ większa swoboda= brak minimalnych gwarancji (np. wynagrodzenia),

¤ brak limitu czasu pracy,

¤ brak płatnych zwolnień,

INNE FORMY ZTRUDNIENIA

• leasing pracowniczy tj. zatrudnienie pracowników na okres tymczasowy,

• umowy zlecenia, umowy o dzieło,

• korzystanie z usług osób samozatrudnionych ( w tym na podstawie kontaktów menedżerskich),

• powierzenie pracy do wykonania w domu (praca nakładcza, telepraca),

• job- shoring (podział pracy),

• zatrudnienie osoby bezrobotnej na podstawie umowy stażowej (trójstronna),

• Multitasking (wielozadaniowość) dotyczy konkretnego sposobu umowy o jakość pracy,

ELEMENTY STOSOWANIA INNYCH FORM

obniżenie kosztów pracy, próba ominięcia obowiązujących zasad prawa pracy

większy zysk firmy, może się skończyć dodatkowymi kosztami

możliwość wyższych zarobków, roszczeniem pracowniczym lub karą grzywny

ZZL-WYBRANE ELEMENTY PROCESU KADROWEGO

Właściciel a załoga

Interesy właściciela Interesy załogi

Wymagania technologiczne, zysk 1/ Płace, podmiotowość

2/ Satysfakcja

OBSZARY INTERESÓW

Interes załogi (satysfakcja, płace)	Interes właściciela ( niezawodność zyski)
Załoga Kierownictwo Zarząd Nadzór Właściciel

POLITYKA KADROWA

Założenia i wartości dotyczące ludzi oraz relacji między ludźmi: wolności, równości, podmiotowości, sił napędowych.

Wybór polityki zależy od:

 otoczenia rynkowego,

 otoczenia prawnego,

 otoczenia społecznego

 otoczenia instytucjalnego

 kultury organizacyjnej firmy i jej właścicieli

PROCES KADROWY

fluktuacja/ przepływ zasobów ludzkich

° Utrzymanie

° Rozwój

°Planowanie ° Odejścia

PRZEPŁYW ZASOBÓW LUDZKICH

 Planowanie zasobów ludzkich i pozyskiwanie pracowników, analiza potrzeb kadrowych i możliwości ich zaspokojenia dóbr i kadr,

 Rozwój i doskonalenie- podejście systematyczne, organizacje uczące się, kształtowanie ścieżek karier,

 Utrzymanie- stosunek pracy, ocena pracy, motywowanie i płace, warunki pracy, kierowanie, zarządzanie zmianą, konflikty w procesie pracy, wskaźniki fluktuacji

- odejścia,

-absencje,

- emerytury,

- redukcje,

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

Rodzaje i celowość planów

Dobór kadr

Rekrutacja, selekcja

Pozyskiwanie pracowników,

Rynek pracy Analiza potrzeb kadrowych

Audyt personalny

ZAKRES PLANOWANIA

Rozumienie szerokie ° ogół decyzji zmierzających do określenia przyszłych celów i działań w ramach ZZL

Rozumienie wąskie ° analiza obsady stanowisk pracy ( popyt) ° analiza stanu i struktury personelu (podaż) ° bilansowanie popytu z podażą

Celem sensownego planowania jest dobór takich pracowników, którzy będą realizować plany przedsiębiorstwa, oraz których mentalność i zachowanie poprowadzi firmę do sukcesu

PYTANIA NA KTÓRE MUSZĄ SOBIE ODPOWIEDZIEĆ OSOBY KIERUJĄCE POLITYKĄ ZATRUDNIENIA

1/ Jakich ludzi potrzebujemy, by firma odniosła sukces i utrzymała swą silną pozycję?

2/ Co możemy zrobić, by takich ludzi zdobyć, wyszkolić i zatrzymać przy sobie?

PLANOWANIE PERSONELU

 Plany pozyskania

 Plany stabilizacji

 Plany rozwoju

 Plany wykorzystania

 Plany redukcji zatrudnienia

RYNEK PRACY

Rynek wewnętrzny	Rynek zewnętrzny
ZALETY °otwarcie możliwości awansu ° budowanie lojalności ° niskie koszty rekrutacji ° znajomość przedsiębiorstwa przez pracownika i odwrotnie ° krótki okres adaptacji	ZALETY °większe możliwości wyboru ° nowe instrumenty dla przedsiębiorstw ° zatrudnienie zgodne z potrzebami ° mniejsze problemy związane z autorytetem
WADY °możliwe wysokie koszty doszkolenia ° ryzyko rywalizacji między pracownikami ° ryzyko wykorzystywania więzi koleżeńskich ° ograniczone możliwości wyboru ° ograniczone innowacyjności	WADY ° wysokie koszty rekrutacji ° czasochłonna obsada stanowisk ° dłuższy okres adaptacji ° blokowanie możliwości awansu wewnątrz przedsiębiorstwa ° większe znaczenie poziomu wynagrodzeń

ANALIZA RYNKU WEWNĘTRZNEGO= AUDYT PERSONALNY

Analiza wykorzystania posiadanego potencjału:

• Wykorzystanie czasu pracy

• Stabilność zatrudnienia

• Dynamiki zatrudnienia

• Zgodności wymagań stanowiskowych z predyspozycjami psychofizycznymi pracownika

• Zgodność zawodu wyuczonego z wykonywanym

• Zgodność zatrudnienia z uzdolnieniami zawodowymi i aspiracjami pracownika

DOBÓR PERSONELU

Mądrym zarządzaniem zasobami ludzkimi kieruje głęboka troska o jak najpełniejsze dostosowanie kandydatów nie tylko do wymagań organizacji, lecz także do wymagań poszczególnych stanowisk. Wymagania te obejmują również zdolności do efektywnej pracy w zespole

↓ ↓

rekrutacja selekcja

FUNKCJE REKRUTACJI

Informacyjna - informowanie potencjalnych kandydatów o możliwościach
i warunkach zatrudnienia w danej organizacji,

Motywacyjna -wzbudzanie zainteresowania chęci podjęcia pracy w danej firmie

Wstępnej selekcji -określenie progowych wymagań zatrudnienia w organizacji, które powinny odwieść od ubiegania się o pracę, tych którzy ich nie spełniają

PRZEBIEG PROCESU REKRUTACYJNEGO

Analiza stanowiska pracy		Analiza kompetencji		Ustalenie zakresu obowiązków
Opis stanowiska pracy		Wymagania wobec kandydata		Sposoby naboru ( głoszenia)
				Cechy pożądane do konkretnych funkcji i stanowisk		Alternatywy naboru: firmy doradztwa personalnego

PROFIL WYMAGAŃ WOBEC PRACOWNIKA

 Kompetencje, kwalifikacje i umiejętności

° wiedza,

° wykształcenie

° umiejętności techniczne

° wzorce, pracy, rodzinne, kulturowe

 Okoliczności osobiste

° wiek,

° płeć,

° kondycja psychofizyczna

° związki społeczne z otoczeniem

 Zasoby psychiczne

° motywacja: cele, wartości ( ambicje )

° wiara w siebie, asertywność,

° ekstrawersja, umiejętności społeczne

° samokrytycyzm, realizm

° wytrwałość, trwałość emocji i motywów

° aktywność, łatwość działania, nastawienie praktyczne

° kreatywność, odporność na stres

WARUNKI SKUTECZNOŚCI REKRUTACJI

1/ Trafny dobór segmentu docelowego kandydatów

2/ Treść komunikatu i właściwa prezentacja oferty

3/Trafny wybór medium i częstotliwość nadawania komunikatu

4/ Wizerunek firmy na rynku ( Public Relation)

SKUTECZNOŚĆ PROCESU SELEKCJI

!!! Tradycyjnie pojmowana rozmowa kwalifikacyjna okazuje się niewystarczającym i nieprecyzyjnym narzędziem przewidywania przyszłych sukcesów kandydata. Skuteczne okazują się metody takie jak testy, zdolności bio-dane.

PODWYŻSZENIE EFEKTYWNOŚCI SELEKCJI

Przeciętna trafność ( metoda statystyczna uzyskana z analizy i porównania średnich wyników na podstawie wielu danych) jaką uzyskały poszczególne metody przedstawia się następująco:

° testy zdolności 0,53
° bio-dane 0,37

° rozmowa kwalifikacyjna 0,14

° osiągnięcia naukowe 0,11

° wykształcenie 0,10

° wiek -0,01

ETAPY PROCESU SELEKCJI

I Zebranie ofert (cv)

II Sprawdzenie wiarygodności danych zawartych w życiorysie lub podaniu o pracę

III Wywiady szczegółowe/ rozmowy kwalifikacyjne

IV Testy/ grupowe metody selekcji ( zmierzenie umiejętności zawodowych oraz zdolności uczenia się w grupie)

V Badania lekarskie

VI Decyzja o zatrudnieniu

VII Alternatywę stanowi skorzystanie z usług Assessment Centem

WADY WYWIADÓW

° nierównowaga sił swoboda a skrępowanie

° sztuczne zachowanie - kandydat przedstawia obraz swojej osoby, który jego zdaniem będzie odpowiadał prowadzącemu wywiad

° nieużyteczne pytania np. „ niech mi Pan opowie coś o sobie?

° brak kompetencji- kierowanie się pierwszym wrażeniem, błędy poznawcze, niedopuszczanie do głosu kandydata

° nieodpowiednia analiza wymagań stawianych kandydatom, osoby kierujące rozmowę nie mają pojęcia, czego wymagać czy oczekiwać od kandydatów

w efekcie: Kandydaci wyczuwają brak umiejętności i przygotowania prowadzącego wywiad. Czują się niepewnie i udzielają powierzchownych odpowiedzi, albo próbują „ przechytrzyć pytającego”

WARUNKI DOBREGO WYWIADU

 Informacje wstępne

 Uważne (aktywne) słuchanie ( empatia + właściwy język)

 Uwzględnienie poziomu intelektualnego i emocjonalnego rozmówcy

 Realizowanie poszczególnych części struktury pod warunkiem gotowości kandydata

 Świadomość błędów poznawczych

TESTY

Testy to obiektywne źródło oceny indywidualnych zdolności oraz cech, które sprawdza się za pomocą standardowego zestawu pytań według klucza.

RODZAJE TESTÓW:

° zdolności

° osiągnięć

° inteligencji

° kwestionariusze osobowości

BIO-DANE

Definicja Owensa 1976r. „ Dane autobiograficzne, które są wystarczająco obiektywne, by można je było ocenić odpowiednią ilością punktów, są to informacje dotyczące dotychczasowego doświadczenia jednostki, stanowiące wyznacznik jej cech osobowości, zdolności przystosowanych i umiejętności. Osiągnięcie sukcesu w sferze osobistej, społecznej i zawodowej”

BIO- DANE obejmują:

 szczegóły demograficzne( płeć, wiek, sytuację rodzinną )

 wykształcenie i kwalifikacje zawodowe

 dotychczasowy przebieg kariery

 doświadczenie zawodowe

 funkcje i obowiązki podejmowane niezależnie od pracy zawodowej

 zainteresowania, hobby

 motywacje

Wykład nr 3 z dnia 16.11.2008r.

Dr Monika Kornaszewska- Polak -Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

 Rozwój i doskonalenie pracowników

 Style kierowania

 Zarządzanie zmianą

Zarządzanie konfliktem

º Rozwój i doskonalenie

- rozwój zasobów ludzkich

- zarządzanie rozwoju

- organizacja ucząca się

-rozwój kariery

- audyt personalny

- szkolenie

ZARZĄDZANIE ROZWOJEM PRACOWNIKÓW

tworzenie możliwości uczenia się, rozwoju i szkolenia w celu doskonalenia pracy poszczególnych pracowników, zespołów i organizacji.

Jest to narzędzie motywowania pracowników i badania trwałych więzi z organizacją w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej. Bierze pod uwagę aspiracje i potrzeby pracowników a także uwzględnia stałe zwiększenie ich zatrudnialności

( employability)

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z DOSKONALENIA ZASOBÓW LUDZKICH

• Sygnalizuje pracownikom, że firma traktuje ich poważnie,

• Motywuje pracowników poprzez odpowiednie dodatkowe wynagrodzenie,

• Wzmaga zaangażowanie i oddanie pracowników,

• Wzmaga identyfikację z zakładem, ludzie lepiej rozumieją cele i zasady jego działania

• Poprawia komunikację z personelem( wspólne warsztaty, kierownictwo i personel, możliwość dyskusji

• Przyczynia się do pełniejszej realizacji ludzkich potrzeb i pragnień

• Wybór pracownika do uczestnictwa w szkoleniu docenienie wysiłku

• Pomaga zrozumieć dlaczego zmiany są konieczne i jakie przyniesie korzyści ułatwia ludziom poradzenie sobie z nową sytuacją i problemami, które przynosi

REGUŁY DOSKONALENIA ZASOBÓW LUDZKICH

1/ Systematyczne i planowe podejście do kwestii szkolenia

2/ Przyjęcie zasady ciepłego rozwoju

3/ Stworzenie i utrzymanie „ uczącej się organizacji”

4/ Dbanie o to aby szkolenie znajdowało odbicie w wynikach i efektywności pracy

5/Zwrócenie szczególnej uwagi na doskonalenie zarządzania i planowanie przebiegu kariery

ORGANIZACJA UCZĄCA

została zdefiniowana przez Pedlara (1989)jako „ organizacja, która daje swym pracownikom szanse dalszego kształcenia i które dzięki temu stale się rozwija i przekształca”

CECHY SAMOKSZTAŁCĄCEJ ORGANIZACJI

 zachęca ludzi do określenia i realizacji ich potrzeb

 zapewnia regularną ocenę działalności i potrzeb

 zauważa wysiłki i ich wpływ na efektywność pracy

 stwarza nowe sytuacje (zmiany) których wiele można się nauczyć

 możliwe korzystanie z kursów i szkoleń

KLUCZOWE CZYNNIKI UCZENIA SIĘ

° motywacja lub świadomość celu do czego zmierzam?

° powiązania z zainteresowaniami i wyborem treści spostrzegane są jako ważne

° uczenie się poprzez działanie- najwięcej uczymy się poprzez zastosowanie wiedzy

° prawo do obłędu ( no pisk, no fun)

° informacja zwrotna - gdzie jestem ?

° odpowiedni czas i miejsce uczenia się

PLANOWANIE ROZWOJU KARIERY

Plany rozwoju kariery określają i kształtują przypuszczalny przebieg przyszłej kariery - kariery pracowników w zależności od potrzeb organizacji oraz indywidualnych wyników pracy możliwości i preferencji

CELE ZARZĄDZANIA KARIERĄ

Zaspokojenie potrzeb organizacji w zakresie następstw na stanowiska kierownicze

Zatrudnianie i rozwój pracowników o największym potencjale oraz tworzenie wizji organizacyjnych z nimi

Dostarczenie pracownikom zachęty do rozwoju i podejmowania wyzwań, które rozwiną ich talenty zgodnie z pragnieniami i aspiracjami

ELEMENTY PLANU ROZWOJU KARIERY

♦ ustalenie potrzeb rozwojowych

♦ ustalenie zasobu, zaspokojenie potrzeb rozwojowych

♦ oczekiwane rezultaty (cele uczenia się)

♦ działania w celu zaspokojenia potrzeb

♦ odpowiedzialność za rozwój pracownika, przełożonego działu kadr

♦ czas: kiedy działanie się rozpoczyna i kiedy kończy

♦ określenie podjętych działań i ocena rezultatu

ANALIZA POTENCJAŁU FIRMY= Audyt personalny

Audyt personalny stanowi użyteczne narzędzie diagnostyczne w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi pozwalając na gruntowne przeanalizowanie stanu kompetencji pracowników, poznanie ich wiedzy i oczekiwań oraz wskazanie narzędzi pełnego wykorzystania potencjały pracowników.

KORZYŚCI AUDYTU

• wzrost satysfakcji pracowników

• obniżenie kosztów związanych z ZZL

• lepsze zorganizowanie pracy działu personalnego

• podniesienie poziomu współpracy działu personalnego z kierownikami działu i Zarządu przedsiębiorstwa

• opracowanie nowych lub udoskonalenie istniejących regulaminów zarządzania pracownikami

• wprowadzenie najnowszych rozwiązań i wzorów w zakresie administracji kadrowej i zarządzanie ludźmi

• udoskonalenie obowiązujących w firmie zasad i procedur zatrudniania i rekrutacji adaptacji i szkolenia pracownika itp.

SZKOLENIA

Zaplanowany proces zmieniania postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osiąganie właściwych efektów w zakresie jednego lub kilku zdań. Ich celem jest rozwijanie umiejętności pracowników, aby zaspokoić aktualne i przyszłe potrzeby organizacji.

NAJWAŻNIEJSZE ELEMENTY SZKOLENIA

 przyjęcie założeń szkoleniowych

 charakterystyka procesu szkolenia

 określenie potrzeb szkoleniowych

planowanie szkolenia ( cele i metody)

 określenie odpowiedzialności za szkolenie

 prowadzenie szkolenia

 ocena szkolenia (czy zrealizowano cele i osiągnięto spodziewane wyniki?)

PLANOWANIE SZKOLENIA

Dobór metod, miejsca, czasu i zakresu stosowanych do przyjmowanych celów

(w zakładzie pracy lub poza)

° warsztaty, wykłady, dyskusje, prezentacje, outdoor,

° uczenie indywidualne ( formalne i nieformalne)

° coaching

° mentoring

° transfer wiedzy w zespole

° rotacja stanowiskowa

° konferencje, seminaria

° on- line

OCENA (EWALUACJA) SZKOLENIA

Określenie poziomu osiągniętych celów rozwojowych przez porównanie z poziomem dotychczasowych z założeniami

• poziom reakcji

• poziom uczenia się

• poziom zachowań

• poziom efektów

KOSZTY I	KORZYŚCI
 wynagrodzenie trenerów  materiały treningowe  zakwaterowanie itp. wyposażenie  transport  wynagrodzenie szkolonych  nieobecność szkolonych	 wzrost produktywności  redukcja błędów  redukcja odejść  mniejsza potrzeba nadzoru  zmiana postaw  nowe możliwości dalszego rozwoju  motywacja i zaangażowanie

STYLE KIEROWANIA : Tannenbaum, Schmidt 73

Zachowania stosowane przez przywódców ( menedżerów) przy kierowaniu podwładnymi pracownikami, wywieraniu na nich wpływu (Stoher , 1998)

♦ zorientowanie na szefa, ♦ zorientowanie na podwładnych

♦ sprawowanie władzy przez kierownika ♦ obszar swobody podwładnych


KONTROLA MOTYWOWANIE

KIEROWNIK

podejmie decyzje i ogłasza ją

namawia do akceptacji decyzji

przedstawia pomysł i zachęca do pytań

przedstawia problem, uzyskuje propozycje, podejmuje decyzje

określa granice kompetencji, pyta grupę o decyzję

pozwala podwładnym na działanie w granicach ustalonych przez jego przełożonego

NOWOCZESNY STYL KIEROWANIA

Nowoczesny styl opiera się na regule 3W, która oznacza wymaganie, wspomaganie, i wiązanie działań na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Podstawą są: partycypacja, informowanie, tworzenie wizji, wspieranie, konsultowanie oraz delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.

PRZYWÓDZTWO

Przywódcy to osoby, które dzięki własnej wizji i energii inspirują zwolenników oraz wywierają duży wpływ na swoją organizację, motywują pracowników do zrobienia więcej, niż pierwotnie zamierzali, wykraczają poza interes własny na rzecz zespołu.

Prowadzenie ludzi jest sztuką

NAJWAŻNIEJSZE CECHY PRZYWÓDCÓW

1. Poczucie własnej wartości

2. Proaktywność

3. Samodzielność

4. Pozytywne myślenie

5. Współzależność

6. Spójność wewnętrzna (zgodności)

7. Poczucie obfitości

8. Umiejętność tworzenia wizji

9. Zdolność i wola ciągłego uczenia się

10. Intuicja

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ - czy są rzeczy niemożliwe?

ZMIANY

Widziałem wielkie firmy, które stawały się jedynie cieniem tego, czym były dawniej, ponieważ ktoś uważał, że można nimi dalej zarządzać po prostu tak, jak zawsze

Organizacja ucząca się

Przywództwo

Gotowość na zmiany

Każda organizacja objęta zamianą powinna być organizacją uczącą się, a najskuteczniejszym sposobem jej przewodzenie, przywództwo, które otwiera się na uczenie.

Dopóki zmianę traktuje się jako problem techniczny dopóty większość firm może borykać się z trudnościami w jej wprowadzeniu. Tylko zaangażowania całej organizacji w proces adaptacji i docenianie aspektów psychologicznych zmiany gwarantuje jej postępy 70% inicjatyw zmian nie osiąga celu , tylko 10% osiąga wszelki cele.

RYSUNEK - KRZYWA WYDAJNOŚCI (brak)

OPÓR ZMIAN

1. Niepewność co do przyczyn i skutków zmiany

2. Niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów

3. Świadomość słabych stron proponowanych zmian

PRZEZWYCIĘŻENIE OPORU

A/Rozmrożenie : przekonanie ludzi, że tak nie może być a zmiana jest naturalnym stanem rzeczy

B/ Uczenie się :zakłada także ponowne uczenie się najważniejsze jest oduczenia się czegoś już poznanego

C/ Innowacyjność : oferuje nowe atrakcyjne doświadczenia

D/ Gwarancja: niezależność i bezpieczeństwo ludzi dotkniętych zmianą nie są zagrożone

E/ Informacja dla pracowników: powody zmiany są w pełni zrozumiałe, pracownicy uczestniczyli w planowaniu zmiany, zostali przygotowani do niej poprzez szkolenia

KIEROWANIE ZMIANĄ (Heifetz, Laurie, 1999)

I Spójrz na sytuację z dystansu

II Zidentyfikuj wyzwania adaptacyjne

III Reguluj poziom stresu

IV Nie bój się konfliktów

V Oddaj pracę ludziom

VI Słuchaj głosów pracowników

ZARZADZANIE KONFLIKTEM

„To nie konflikty są źródłem nieporozumień i walki między ludźmi, lecz sposoby ich rozwiązywania”

KONFLIKT

• Konflikt jest to reakcja ludzi zależnych od siebie, którzy uważają, że mają niezgodne cele oraz postrzegają siebie nawzajem jako przeszkody w osiągnięciu tych celów.

• Destrukcyjne konsekwencje konfliktów są na ogół wynikiem wadliwego postępowania ludzi w sytuacjach konfliktowych

• Konflikty mogą być także konstruktywne mogą zapobiegać stagnacji, prowadzić do pozytywnych zmian w kontaktach, pobudzać ciekawość i sprzyjać rozwojowi zdolności twórczych.

KONFLIKTY W ORGANIZACJACH (Balawajder,1994)

1. Podział dóbr :Wszystkie dobra, których zasoby są mniejsze niż żądania pracowników stają się źródłem konfliktem

2. Sprawowanie kontroli: nad innymi ludźmi, władza i kontrola nad innymi ludźmi jest bardzo cenioną wartością. Odgrywa ogromną rolę w relacji przełożony- podwładny.

3. Koordynacja działań: Realizacja różnych celów wymaga współdziałania między działaniami firmy i poszczególnymi pracownikami. Wzajemne uzależnienie i wspólna odpowiedzialność za sukcesy i porażki stwarza między nimi konflikty

DYNAMIKA KONFLIKTU

Typowe formy konflikty		Detektory konfliktu
• przeczucie i drobne napięcie • wzajemna wrogość • kulminacja • wyciszenie • porozumienie			Unikalność kontaktu z partnerem Formalizm, brak cierpliwości, drażliwość Nie przestrzeganie utrwalonych rytuałów i zasad Prowokowanie impulsywnych zachowań Blokowanie informacji Podkreślenie różnic i odrębności Atakowanie przewidywalnych działań partnera Uparte trzymanie się własnego zdania

ZARZĄDZANIE KONFLIKTAMI Johnsona

( 6 etapów rozwiązywania problemów wg Johnsona)

1. Określenie problemu

2. Rozpoznanie przyczyn

3. Tworzenie rozwiązań

4. Ocena i wybór rozwiązania

5. Wprowadzenie w życie rozwiązania

6. Ocena praktycznej skuteczności wybranego rozwiązania

STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW

• Unikanie (lub zaprzeczenie, że konflikt istnieje, przebiega on w sposób ukryty)

• Rywalizacja (to wyraz bardzo silnego dążenia do obrony własnego interesu)

• Dostosowanie się (gdy druga strona jest spostrzegana jako silniejsza)

• Współpraca (konflikt jest traktowany jako wspólny problem do rozwiązania)

• Kompromis (częściowe zaspokojenie interesów obu stron)

KIEROWNIK I STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW

UNIKANIE gdy: °cel nie jest zbyt ważny ° nie ma żadnych szans na zaspokojenie naszych pragnień ° trzeba sobie lub partnerowi dać czas na ochłonięcie czy na zebranie informacji niezbędnych do pojęcia decyzji	RYWALIZACJA gdy: °konieczne jest szybkie zdecydowane działanie (kryzys) ° ważne, ale niepopularne sprawy muszą być wprowadzone w życie np. zastosowanie dyscypliny ° trzeba ochronić siebie przed ludźmi niekompetentnymi
DOSTOSOWANIE gdy: ° masz świadomość, że jesteś w błędzie ° ważne jest zachowanie zgody i unikanie rozdźwięku ° ważne jest, aby inni uczyli się na własnych błędach	WSPÓŁPRACA gdy: ° ważne jest znalezienie wspólnego rozwiązania przez integrację różnych poglądów ° celem jest uczenie się obiektywizmu ° staramy się zrozumieć punkt widzenia innych
KOMPROMIS gdy: ° interesy nie są zbyt ważne i nie warte większych wysiłków w ich obronie ° wystarczające jest osiągnięcie czasowego porozumienia ° konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji presji czasowej

1

Podejście systemowe Uznanie wewnętrznych zależności Uznanie wpływów otoczenie				Podejście sytuacyjne Uznanie sytuacyjnego charakteru (zmiany) Reakcja na szczególne cechy sytuacji
Koncepcja klasyczna Bieżąca troska o wydajność		Koncepcja behawioralna Bieżąca troska o zasoby ludzkie		Koncepcja reinżynierii Przemiany kształtujące wysoką efektywność
Sprawne i skuteczne zarządzanie
SPRAWNE I SKUTECZNE ZARZADZANIE

A B

B C

1

---