Wykład 9.03.2010
Strategia personalna powinna być:
Spójna ze strategią ogólną
Elastyczna
Wykonalna(realna)
Kompleksowa( obejmuje wszystkie dzieciny z ZZL)
Wewnętrznie spójna ( jeden punkt nie wyklucza innego)
Zorientowana na przyszłość
Modele strategii personalnych
Model sita:
Często odnoszony jest do „twardego” zarządzania zasobami ludzkimi
Wykorzystywany w firmach, które zorientowane są na efektywność oraz minimalizowanie kosztów własnej działalności,
Opiera się na założeniu, że „ człowiek jest jaki jest i zmienić go nie sposób”.
Operacyjnie model ten przekłada się na dobór pracowników już ukształtowanych zawodowo, uzyskujących bardzo wysokie wyniki w pracy u poprzedniego pracodawcy.
Zwykle są oni selekcjonowani na podstawie kryteriów efektywności, posiadanych świadectw, dyplomów i wyżej opłacani od przeciętnego wynagrodzenia na rynku pracy, oferowanych na takich samych bądź podobnych stanowiskach.
Wynagrodzenie, w szczególności premiowanie, to najważniejszy i jedyny instrument motywowania
Wyniki OOP służą do zwalniania pracowników, którzy nie osiągają satysfakcjonujących wyników pracy.
Pracodawcy praktycznie nie inwestują w rozwój pracowników i części kadry kierowniczej
Prowadzi to do silnej konkurencji między pracownikami i sprzyja autorytarnemu stylów zarządzania.
Model ten dostosowany jest do rynku pracodawcy
Taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą
Model kapitału ludzkiego:
Wiąże się z „miękkim” ZZL
Generuje kulturę organizacji opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy
Opiera się na założeniu, że człowiek uczy się przez całe życie, przywiązuje się emocjonalnie do swojego miejsca pracy jest lojalny.
Firma stosująca ten model, stawia na zatrudnienie długoterminowe, traktuje swój personel jako zasób, w który warto i należy inwestować
Pracownicy zwalniani są bardzo rzadko, a gdy ktoś nie daje rady, przesuwany jest na inne stanowisko( raczej nie zwalniany)
Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy
Formuła ta jest szczególnie efektywna, gdy firma konkuruje jakością produktu oraz marką
Tutaj też jest moment rekrutacji, nie zwraca się jednak uwagi na papiery, ważna jest osobowość kandydata potencjał rozwojowy, lojalność skłonne do współpracy itp.
Wymaga dużych nakładów na kształcenie i rozwój, poprawę stosunków pracy, zapewnienie pracownikom możliwości kariery zawodowej zgodnie z ich potrzebami
PLANOWANIE I REKRUTACJA
Planowanie zasobów ludzkich
To określenie potrzeb i wymagań organizacyjnych w sferze zasobów ludzkich pod względem ilościowym i jakościowym oraz tworzenie planów umożliwiających zaspokojenie tych potrzeb
Identyfikacja potrzeb personalnych polega na:
Dekompozycja celów strategicznych przedsiębiorstw
Określenie niezbędnej do realizacji celów ilości zatrudnionych osób i doskonalenie ich charakterystyki jakościowej
Zestawienie potrzeb w zakresie zatrudnienia z potencjałem ludzkim
Określenie realnego zapotrzebowania na pracowników
Opracowanie planów pozwalających wypełnić ustalone zapotrzebowanie na pracowników
Przykładowe plany kadrowe
Plany zatrudnienia
Rekrutacji i redukcji zatrudnienia
Plany szkoleń
Plany następstw
Plany motywowania
Plany warunków i stosunków pracy
Plany rozwoju pracowników i menadżerów
Rekrutacja (nabór) pracowników
Łączy się z działaniami przedsiębiorstw na rynku pracy, ukierunkowanymi na poinformowanie potencjalnych pracowników o firmie i warunkach podjęcia w niej pracy oraz z wytworzeniem pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.
Etapy rekrutacji
Zdefiniowanie profilu kandydata
Określenie kandydata idealnego - poprzedzona szczegółową analizą pracy, uprawnień, odpowiedzialności i wymagań kwalifikacyjnych konkretnego stanowiska pracy - polega na wyspecyfikowaniu takich jego cech i właściwości jak: wiedza teoretyczna, umiejętności praktyczne, osobowość, doświadczenie, motywacja do pracy, szczególne umiejętności itp.
Wybór źródła i metod rekrutacji
Wewnętrzna: kontakty osobiste, ogłoszenia w miejscu pracy, rekomendacja przez personel, katalog kandydatów odrzuconych podczas wcześniejszych rekrutacji.
Zewnętrzna: środki masowego przekazu, urząd pracy, agencje pracy, firmy headhunters.
Zalety rekrutacji wewnętrznej:
Niskie koszty
Pracownik jest znany
Otwarcie możliwości awansu
Wzrost integracji pracowników z firmą
Niższe koszty oraz krótszy czas adaptacji nowego pracownika
Wady rekrutacji wewnętrznej:
Zawężone pole wyboru
Rywalizacja, zawiść, potencjalne konflikty
Utrwalanie dotychczasowych wzorców zachowań, postaw i standardów pracy( brak „świeżej krwi”)
Brak możliwości przeprowadzenia radykalnych zmian, w krótkim czasie
Brak autorytetu formalnego nowego szefa
Zalety rekrutacji zewnętrznej:
Szerokie pole wyboru
„świeża krew”
Mniejsze problemy autorytetem formalnym
Nowe postawy, nowa kultura, styl pracy
Zjawisko „komety kadrowej” - ściąganie za sobą innych ludzi
Brak uwikłania w stosunki nieformalne
Wady rekrutacji zewnętrznej:
Wyższe koszty rekrutacji
Duże ryzyko błędu / kandydat nieznany/
Trudno rozpoznać rzeczywisty potencjał kandydata
Wyższe koszty i dłuższy czas adaptacji nowego pracownika
Możliwość barku współpracy z pracownikami wew., którzy mieli być na danym stanowisku
Blokowanie awansu pracownikom wewnętrznym
Wykład 30.03.2010
Alternatywne rozwiązywania( stajemy przed wyborem albo rekrutować z grona tych, których posiadamy, albo szukamy z zewnątrz lub też alternatywa)
- zmiana pracy w niepełnym wymiarze czasy na prace w pełnym wymiarze czasu
- praca w godzinach nadliczbowych,
- umowy - zlecenia
- zatrudnienia okresowe ( sezonowe)
- Leasing pracowników z innych zakładów pracy lub firm specjalistycznych, świadczących tego typu usługi
Selekcja pracowników
- to wybrania najlepszych kandydatów z grona zrekrutowanych.
Narzędzia selekcji:
- testy
- wywiady
- referencje
- podanie
- ankieta personalna
- lista osiągnięć
- świadectwa, dyplomy
- assessment center
Procedury selekcji
Biegu przez płotki -( może się wyłożyć na którymś z etapów). Eliminuje bezwzględnie szanse zatrudnienia już przy pierwszym ujemnym wyniku któregokolwiek etapu selekcji. Znacznie obniża to koszty takiej selekcji.
Kompensacyjna- ( przechodzi przez cały proces oceniany na koniec procesu). Jest najbardziej kosztowna, ale pozwala na kompleksową i wielowymiarową ocenę kandydatów. Decyzja o przyjęci lub odrzuceniu kandydata jest podejmowana w ostatniej fazie postępowania kwalifikacyjnego bez względu na ewentualne oceny uzyskane na wstępnym etapie( dopiero ostateczny bilans ocen może okazać się korzystny z punktu widzenia potrzeb przedsiębiorstwa)
Hybrydowa-( do rozmowy musi dojść.) W zależności od wagi, jaką przywiązuje się do poszczególnych technik selekcji, pozwala na wybiórcze stosowanie elementów poprzednio wymienionych procedur, co umożliwia uzyskanie relatywnie wszechstronnej oceny kandydatów przy ograniczeniu kosztów omawianego doboru.
Metody i techniki selekcji
Dostaniemy wydruk tego, gdzie wszystko będzie ładnie opisane
Assessment Center - centrum oceny
Jest najskuteczniejszą metodą selekcji. Umożliwia efektywne zbadanie potencjału i możliwości rozwoju pracownika.
Wysoka skuteczność idzie w parze z dużymi kosztami stosowania tej metody, co często stanowi barierę dla jej stosowania.
W Assessment Center wykorzystuje się różnorodne techniki z grup zaprezentowanych powyżej.
Metodę Assessment Center wykorzystuje się nie tylko w procesie selekcji kandydatów, ale również do oceniania pracowników firmy, planowania szkoleń, ścieżek rozwoju i awansów.
Charakterystyczne elementy:
- poszczególne kryteria u kandydatów oceniane są przy pomocy zróżnicowanych technik, tj. wywiady, symulacje, testy
- większość ćwiczeń ma formę symulacji, zadań lub sytuacji, które występują w przyszłym środowisku pracy,
- ćwiczenia przeprowadza się również w grupach,
- kandydaci ocenieni są przez wielu oceniających,
- zachowanie kandydatów oceniane jest na podstawie wcześniej określonych kryteriów, które wyznaczono w procesie dogłębnej analizy stanowiska
- końcowa ocena jest wynikiem dyskusji oraz syntezy ocen wszystkich oceniających.
Wykład 13.04.2010
Selekcja w formie rozszerzonej obejmuje następujące etapy:
1 preselekcja kandydatów. Polega na wstępnej sekejcji kandydatów na podstawie przeprowadzonej analizy ich dokumentów, wykonanej przez pryzmat kilku najważniejszy wymogów warunkujących stanowisk pracy, kandydatury nie spełniające wymaganych kryteriów powinny być odrzucone.
2 wstępne wywiady kwalifikacyjne. Mają zwykle charakter merytoryczny u psychologiczny, Przeprowadzane są przez specjalistę ds. rekrutacji. Stanowią wstępny etap badań selekcyjnych.
3 przeprowadzenie badań selekcyjnych z wykorzystanie różnych technik selekcyjnych.
4. ostateczne wywiady kwalifikacyjne.przeprowadzone są w obecności przyszłego bezpośredniego przełożonego pracownika, mają na celu sprawdzenie fachowości wstępnie wyselekcjonowanych kandydatów, ich doświadczeń zawodowych, predyspozycji psychicznych i fizycznych oraz cech osobowości. Wywiady te mogą mieć formę wywiadów indywidualnych,panelowych lub komisyjnych
5. wybór i porównanie najlepszych kandydatów.
6. ostateczny wybór kandydata.
Cech kandydata oceniane podczas rozmowy kwalifikacyjnej:
Opanowanie : w trakcie rozmowy zachowuje się swobodnie, ale kontroluje swoje zachowanie, nie pozwala wytrącić się z równowagi, zachowuje odpowiedni poziom swobody
Kontakt emocjonalny z rozmówcą: jest naturalny, okazuje emocje, spontaniczność, przejawia pozytywne odczucia, zwraca uwagę na intencje rozmówcy
Motywacja: z jego zachowania i wypowiedzi wynika, że faktycznie zależy mu na stanowisku, o które się ubiega, rozumie cel rozmowy i zależy mu na jej pozytywnym wyniku jest zaangażowany w przebieg rozmowy
Język i retoryka: odopowiedzi są wewnętrznie spójne i jasne, język wypowiedzi klarowny i poprawny, słowa wsparte mimiką widać chęć przekonania słuchaczy
Organizacja wypowiedzi: wypowiedzi są związane z tematem lub pytaniami, dobrze ułożone i zorganizowane, logiczne, przejrzyste, czas wypowiedzi odpowiednio dopasowany do jej treści
Treść wypowiedzi: odpowiedzi są rozwinięte zwaierają oryginalne pomysły i idee, wskazują na fachowość kandydata, treść nie jest ani zbyt szczegółowa ani zbyt ogólnikowa
„ogólne wrażenie”: sprawia ogólne wrażenie człowieka kompetentnego zdolnego radzi sobie z zadaniami. Dlaczego stara się Pan/Pani o pracę w tej firmie?
Co wniósł by Pan/ Pani do naszej firmy?
Doskonalenie i rozwój pracowników
Doskonalenie kadry to proces podnoszenia kwalifikacji i umiejętności pracowników niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku. Wiąże się z rozwijaniem kompetencji które mohąbyc spożytkowane przez organizację w przyszłości . Jest to proces ciągły, długofalowy.
Szkolenie natomiast to uczenie pracowników sposobu wykonywania czynności na stanowisku na jaki zostali zatrudnieni. Ma na celu wzbogacanie kwalifikacji zawodowych, potrzebnych na konkretnym stanowisku pracy.
Szkolenie pracowników i menadżerów przedsiębiorstwa powinno wspierać jego strategię personalną i biznesową.
Obejmuje ono następujące etapy:
- analizę potrzeb szkoleniowych
- określenie celów szkoleń
- planowanie szkoleń: program, haromonogramy, budżet,
- realizacja i kontrola( korekty) programu szkoleń
- pomiar efektywności i ocena szkoleń
Metody doskonalenia pracowniczego:
- w miejscu pracy (on the Job) nawiązuje do wymagań dotyczących stanowiska pracy iw w większości przypadków jest praktycznym i tanim nakierowaniem na kształtowanie postaw eliminującym w istotnym stopniu presję, by od razu można było podołać wyznaczonym zadaniom.
- Techniki doskonalenia w miejscu pracy związane są bezpośrednio z wykorzystaniem potencjału pracy i ukierunkowane są przede wszystkim na przekazywanie wiedzy praktycznej oraz doświadczenia
- do grupy tej zaliczamy: coaching, mentoring, delegowanie uprawnień, konsultacje, zastępstwa na stanowiskach pracy.
- poza miejscem pracy(off the Job) nakierowane jest na kształtowanie umiejętności i nawyków, rozwijanie osobowości, przyswajanie określonych zachowań, systematyczne uzupełnianie i pogłębianie wiedzy.
- oderwanie od miejsca pracy ułatwia spotykanie ludzi z innych firm czy środowisk, sprzyja wymianie idei i pomysłów, pozwala skupić się na uczeniu.
- do grupy tej zaliczany: wykład, techniki audiowizualne, analiza przypadków, odgrywanie ról, nauczanie programowane.
Szkolenie na stanowisku pracy
Rodzaje szkolenia, jakie występują na stanowisku pracy, przy wprowadzaniu pracownika na stanowisko, jak też podczas wykonywania pracy, np.:
- wyjaśnienie na czym polegają zadania i obowiązki
- prezentowanie sposobu obsługi maszyny, urządzenia, programu itp.
- demonstrowanie pracownikowi sposobu wykonywania róznych prac, operacji, czynności itp.
- udzielanie pracownikowi przez przełożonego trenera słownych porad, wskazówek,itp.
Powierzanie zadań specjalnych(1)
Zadania specjalne to czynności, które nie należą do zakresu rutynowych zadań i obowiązków pracownika, a są mu powierzane w celu zbadania jego możliwości oraz stworzenia sytuacji, w której mógłby się sprawdzić.
Umożliwia to zetknięcie się z nowymi problemami, ludźmi, metodami pracy, sprawdzenie się w pracy koncepcyjnej, a nawet wykonywanie pewnych zadań o charakterze kierowniczym.
Powierzanie zadań specjalnych (2)
Do typowych zadań specjalnych można zaliczyć:
- opracowania merytoryczne( analizy, projekty, opinie, programy)
- pracę w zespołach problemowych i komisjach
- kierowanie drobnymi przedsięwzięciami( zorganizowanie seminarium, konferencji)
- zgromadzenie materiałów na zadany temat
- wysyłanie pracownika w delegację w celu załatwienie określonej sprawy( rozpoznania sytuacji, przeprowadzania rozmów, wizytacji)
Rotacja na stanowiskach pracy (1)
Polega na planowanym przechodzeniu pracownika przez kilka stanowisk pracy w stosunkowo krótkim okresie. Jest zamierzonym i celowym działaniem o charakterze szkoleniowo- rozwojowym.
Obejmuje się nią tylko niewielką część pracowników w firmie, gdyż duża częstotliwość zmian w obsadzie stanowisk zawsze dezorganizuje pracę.
Rotację można prowadzić zarówno na stanowiskach szeregowych, jak i kierowniczych, w ramach tej samej komórki organizacyjnej lub pomiędzy komórkami a nawet pionami organizacyjnymi firmy.
Rotacja na stanowiskach pracy (2)
Stosowana wobec różnych grup pracowniczych:
- użyta wobec osób nowo przyjętych może być sposobem na gruntowne zapoznanie się z firmą lub danym obszarem problemowym.
- dla pracownika z pewnym stażem pracy w firmie rotacje stanowiskowa może wchodzić w zakres przygotowania do przejścia na stanowisko samodzielne.
- w przypadku osób zakwalifikowanych do rezerwy kadrowej rotacja jest jednym z elementów przygotowywania ludzi do awansów kierowniczych.
Zastępowanie kierownika
Metoda ta może być ważnym sposobem poszerzania umiejętności przez osoby kandydujące na stanowiska kierownicze.
Sprzyja temu: wyjazd przełożonego w delegację, choroba, urlop, delegowanie uprawnień,
Delegowanie uprawnień- zalety
Korzyści wynikające z delegowania uprawnień:
- odciążenie kierownika od niezbyt istotnych, ale pracochłonnych zajęć
- przyśpieszenie podejmowania decyzji
- wyzwolenie inicjatywy podwładnych
-możliwość pełniejszczego wykorzystania potencjału tkwiącego w ludziach
- możliwość przygotowania zastępcy do przyszłego awansu
- wpływ na rozwój i doskonalenie pracowników
Ryzyka związane z delegowaniem uprawnień:
- ryzyko popełnienia błędu przez pracownika i związanych z tym konsekwencji
-ryzyko utracenie kontroli nad pewnymi sprawami
- ryzyko utraty pracownika, który wyszkoli się i odejdzie z firmy
Asystentura (1)
Jest to zarówno funkcja pomocnicza jak i metoda szkoleniowa.
Szkoleniowy walor asystentury polega na możliwości obserwowania menadżera w działaniu i stopniowego wdrażania się do pracy na stanowisku kierowniczym poprzez wykonywanie powierzonych zadań, a w szczególności niektórych czynności menedżerskich w zastępstwie przełożonego.
Aystentura (2)
Uczestniczący w pracy menadżera naczelnego, asystent nabywa nie tylko określonych umiejętności ale pozyskuje także wszechstronną wiedzę o firmie, jakiej nie zdobyłby zapewne, nawet przechodząc przez kilka kolejnych stanowisk organizacyjnych.
Głowne niebezpieczeństwo polega na możliwości uczenia się na złych przykładach.
Coaching
Jest to metoda szkolenia wewnętrznego prowadzona w układzie „jeden na jednego”, tj. szkolny pracownik- jeden szkolący( coach-trener)
Szkolonym może być osoba z dowolnego szczebla:
- pracownik szeregowy
- kierownik
-również naczelny szef firmy
Trenerzy
Trenerem może być albo osoba z firmy, np. bezpośredni przełożony pracownika, albo osoba z zewnątrz- profesjonalny doradca
Trener i jego podopieczny nastawieni są na osiągnięcie konkretnych rezultatów
Chodzi im o udoskonalenie umiejętności pracownika i uzyskanie poprawy jego wyników w danym obszarze działalności.
FAZY:
-Trener obserwuje pracownika w działaniu, ocenia jego wyniki i uświadamia słabe punkty
- w czasie wspólnej rozmowy trener ustala z pracownikiem program doskonalenia cech, umiejętności, sprawności
- plan doskonalenia pracownika jest realizowany za pomocą rozmaitych technik, trener obserwuje ćwiczenia pracownika i udziela wskazówek i rad co należy poprawić, zmienić.
- po nabyciu przez pracownika określonego poziomu wprawy następuje ocena końcowa z punktu widzenia realizacji celów planu.
Style
- instruktarzowy- prowadzenie za rękę; stosowany wobec mało doświadczonych pracowników i polega na tym, że trener dokładnie wyjaśnia lub pokazuje pracownikowi, co i jak ma robić
- wolnej ręki- rola trenera ogranicza się do zadawnia pracownikowi pytań, prowadzenia obserwacji, oceniania wyników, udzielania informacji zwrotnych; praktykowany na ogół z pracownikami bardziej doświadczonymi.
Wymagania
Coaching stawia duże wymagania przed trenerem.
Musi on posiadać umiejętności dydaktyczne i być otwartym na współpracę z podopiecznym.
Ważny autorytet, i to nie ograniczony tylko do autorytetu formalnego, ale podbudowany również wiedzą, umiejętnościami i osobistymi osiągnięciami.
WYKŁAD 27.04.2010
Mentoring
Jest to metoda długotrwałego kształtowania umiejętności zawodowych i rozwoju kariery poprzez stałą współpracę niedoświadczonego ale zdolnego i ambitnego pracownika( podopiecznego) z doświadczoną osobą(mentorem)
Mentor powinien:
Posiadać rzeczywiste osiągnięcia zawodowe
Cieszyć się szacunkiem w środowisku
Móc być autorytetem dla młodych
Posiadać zdolności wychowawcze
Posiadać motywację do przekazywania wiedzy i doświadczenia, a także poświęcenia swego czasu
Mentoring - przebieg
Przebieg opieki zależy od wspólnych uzgodnień pomiędzy podopiecznym a mentorem. W jej zakres wchodzić może:
Ułożenie z podopiecznym planu jego rozwoju( kariery)
Przekazywanie wiedzy zawodowej
Dzielenie się doświadczeniem
Ćwiczenie z podopiecznym pewnych umiejętności
Informowanie o firmie
Ocenianie i udzielania wskazówek, jak radzić sobie z problemami
Pomoc merytoryczna przy realizowaniu zadań
Mentoring - zalety
Wewnętrzne wspieranie rozwoju najlepszych, młodych pracowników, w których warto inwestować
W firmie pozostaje wiedza praktyczna i umiejętności, które przepadłyby wraz z odejściem wybitnego fachowca
Szansa na szybszy ukierunkowany rozwój ( korzyści dla podopiecznego)
Mentorig - wady
Niebezpieczeństwo powstania nieformalnych układów protekcyjnych.
Ryzyko upowszechnienia się w firmie złych wzorców działania, powielania błędów.
Niebezpieczeństwo zaszkodzenia karierze podopiecznego przez źle dobranego opiekuna i odwrotnie - niebezpieczeństwo zaszkodzenia pozycji mentora przez nieodpowiednie i nieodpowiedzialne działania protegowanego.
Wykład ZZL 11.05.2010
Dyskusja- wymagania
Ze względu na element improwizacji ( nigdy nie wiadomo jak potoczy się dyskusja) konieczne jest nie tylko precyzyjne sformułowanie tematu dyskusji, ale również czasu trwania i celu, do jakiego należy dojść( rozwiązanie problemu, ustalenie stanowisk, wymiana poglądów)
Metoda sytuacyjna ( case study)
Jest to najprostsza metoda aktywizująca, umożliwiająca opanowanie umiejętności rozwiązywania problemów i decydowania, w tym analizy sytuacji, identyfikacji i formułowania problemu, generowania pomysłów jego rozwiązania, oceniania i dokonywania wyborów.
Nie musi zakładać zdobywania nowej wiedzy, ale może być nastawiona na wykorzystywanie wiedzy posiadanej, kształtowanie umiejętności podchodzenia do problemów.
Jako metoda ćwiczenia umiejętności analizy i syntezy oraz umiejętności decyzyjnych, jest jedną z głównych metod szkolenia kadr kierowniczych.
Metoda symulacyjna
Symulacja jest procesem naśladowania rzeczywistości, stosowanym głównie w celach badawczych oraz szkoleniowych.
Szkolony pracownik wykonuje czynności podobne jak w pracy zawodowej, ale nie na rzeczywistym stanowisku pracy, ale w warunkach sztucznych, maksymalnie zbliżonych do rzeczywistości.
Cele i zalety:
- zapewnienie bezpieczeństwa szkolonych, niewykwalifikowanych ludzi,
- uniknięcie kosztów, jakie pociągałoby za sobą ćwiczenie w warunkach rzeczywistych.
- błąd popełniony przez szkolonego nie pociąga za sobą negatywnych skutków,
- działania szkolonego można wielokrotnie powtarzać, analizować doskonalić.
Gry symulacyjne(1)
Są specyficznym rodzajem metod symulacyjnych.
Zasady gry są w jakimś sensie odwzorowaniem prawideł funkcjonowania rzeczywistości.
Uczestnicy szkolenia, poznając zasady gry, nabywają wiedzę o tych prawidłach.
Grając, uczestnicy gry mają możliwość sprawdzenia nabytej wiedzy i wyrobienia umiejętności jej stosowania.
Gry symulacyjne (2)
Gra ma dodatkowy walor - element rywalizacji, który mobilizuje do pracy, sprzyja szybszemu i sprawniejszemu przyswajaniu przekazywanych treści i opanowaniu umiejętności.
Najczęściej stosowane są gry ekonomiczne i kierownicze oparte na technice komputerowej.
Inscenizacja(1)
Zalicza się ją do treningowych symulacyjnych metod szkolenia.
Polega na odtwarzaniu jakiejś wziętej z życia sytuacji, np. rozmowy przełożonego z podwładnym, w czasie której słuchacze wcielają się w role uczestników sytuacji.
Podczas inscenizacji uczestnicy inscenizacji starają się odegrać swe role tak, jak potrafią czy uznają za właściwe.
Inscenizacja(2)
Celem zajęć jest nie tyle opanowanie aktorskie roli, co zwrócenie uwagi uczestników na błędy, jakie w danej sytuacji popełnia się w praktyce, wskazanie wzorcowych postaw i zachowań, również rozwiązanie konkretnego zadania czy problemu.
Modelowanie zachowań (1)
Jest to szczególny rodzaj inscenizacji połączonej z treningiem, przy wykorzystaniu kamery i odtwarzacza audi- wideo.
Uczestnikom szkolenia przedstawia się na odtwarzaczu dwie scenki. Jedna prezentuje niewłaściwy sposób zachowania się pracownika, druga- wzorowy.
Modelowanie (2)
Po objaśnieniu cech zachowania prawidłowego i nieprawidłowego słuchacze odgrywają tę samą scenkę, starając się możliwie dokładnie powtórzyć zachowanie wzorowe.
Gra uczestników jest rejestrowana na taśmie filmowej, potem odtwarzana i dyskutowana.
Ćwiczenie powtarza się tak długo, aż słuchacze opanują model właściwego zachowania.
Treningi na świeżym powietrzu
Metoda ta, nazywana też szkoleniem w terenie lub szkoleniem „przez przygodą”, ma charakter treningowy.
Szkolenia odbywają się w terenie, najlepiej urozmaiconym, np. w górach, nad jeziorami, nad morzem.
Zajęcia szkoleniowe obejmują rozmaite formy działań zespołowych, takie jak gry, zabawy, ćwiczenia fizyczne.
Bardzo często ćwiczenia wykorzystują elementy sportów oraz survivalu.
Zajęcia mają swój scenariusz, w którym obok ćwiczeń pozostawia się czas na ich ocenę oraz sformułowanie wniosków.
Uczestniczą w nich kilku bądź kilkunastoosobowe grupy pracowników.
Ponieważ ukierunkowane są na budowanie zespołów, pożądane jest, Bay brali w nich udział zarówno pracownicy, jak i ich bezpośredni przełożeni.
Cele:
- budowanie zespołu i doskonalenie umiejętności pracy zespołowej.
- podniesienie poziomu integracji pracowniczej
- doskonalenie komunikacji wewnątrzgrupowej
- uczenie radzenia sobie w trudnych sytuacjach
- oswajanie się z niebezpieczeństwami i ryzykiem,
- uczenie przełamywania oporów wewnętrznych i strachu,
- sprawdzanie własnej kondycji fizycznej.
Trening interpersonalny ( trening wrażliwości)
Jest to grupowa forma szkolenia nastawiona na doskonalenie umiejętności interpersonalnych, takich jak: otwarcie się wobec innych, wyrażanie swych uczuć w kontaktach z innymi, odczytywanie emocji innych ludzi.
Dwie formy treningu interpersolanego:
Wielokrotne, krótkie spotkania grupy treningowej w okresie 2-3 tygodni
Przeprowadzenie kilkudniowego treningu w ośrodku szkoleniowym z zakwaterowaniem i wyżywieniem uczestników.
Cechy:
W zajęciach uczestniczą niewielkie grupy, od kilku do kilkunastu osób, kierowane są przez wykwalifikowanych trenerów - psychologów.
Cechy:
trener powinien przez cały czas trwania zajęć powinien dążyć do minimalizowania swej interwencji w to, co dzieje się na sali.
W toku zajęć w sposób całkowicie naturalny ma się utworzyć grupa społeczna ( powstanie wówczas, gdy uczestnicy treningu obejmą w niej określone role, gdy wytworzą własne normy tj. wzorce zachowań).
Treningi cele:
Trening interpersolany dostarcza uczestnikom wielu cennych informacji o nich samych oraz o sposobach funkcjonowania w relacjach z ludźmi.
Metoda ta jest szczególnie przydatna w doskonaleniu zawodowym pracowników mających częste kontakty z ludźmi( np. nauczyciele, lekarze, kadra kierownicza).
Zalety szkolenia w miejscu pracy
Tanie
Jest szybkie( pracownik może natychmiast wykorzystać nową wiedzę oraz ćwiczyć się w nowych metodach wykonywania pracy)
Jest efektywne i poglądowe( pracownik szkoli się w działaniu, czyli stosuje przekazywane treści przy użyciu konkretnych środków pracy)
Pracownik wykonuje pracę, a ponadto zdobywa nową wiedzę i umiejętności
Wady szkolenia w miejscu pracy
W przypadku niektórych technik - brak możliwości jednoczesnego objęcia szkoleniem dużej liczby osób
Skutki uczenia się na własnych błędach
Mniejsze możliwości(techniczne) przekazywania pracownikowi nowych treści
Ograniczone możliwości odbioru przez pracownika przekazywanych mu treści( mniejsza możliwość skupienia się, trudność sporządzania notatek na stanowisku pracy)
Zalety szkolenia poza miejscem pracy
Możliwość wymiany doświadczeń przez uczestników pochodzących z różnych środowisk zawodowych
Możliwość przekonania się, że podobne problemy mogą być rozwiązane w zupełnie odmienny a wcale nie gorszy sposób
Możliwość nawiązywania nowych wartościowych kontaktów
Możliwość uniknięcia….
Wady szkolenia poza miejscem pracy
Drogie; większy koszt szkolenia
Konieczność posiadania lub wynajęcia Sali zorganizowania dowozu, zakwaterowania i wyżywienia pracowników
„uśredniony” program, co oznacza że część przekazywanych treści może nie dać się zastosować w warunkach konkretnego przedsiębiorstwa
Mniejsza efektywność
Ryzyko werbalizmu
Wykład ZZL 25.05.2010
Motywowanie a motywacja
Motywowanie - to świadome i celowe oddziaływanie na ludzi zgodnie z kierunkiem wyznaczonym przez podmiot motywujący.
Motywacja- to efekt motywowania pracowników ze strony przełożonego.
Istotą motywowania jest stosowanie odpowiednio dobranych instrumentów motywowania. Instrumenty te stanowią składniki sytuacji motywacyjnej podwładnych i powinny kształtować zachowania pracowników w sposób zgodny z założonym celem.
Projektowanie systemu motywowania w przedsiębiorstwie powinno być przerzedzone rozpoznaniem motywów, jakimi kierują się pracownicy w procesie pracy( w identyfikacji motywacji pracowniczych pomocna jest znajomość teorii motywowania).
Współczesne podejścia do motywowania
Teoria treści( np. teoria hierarchii potrzeb Maslowa, teoria dwuczynnikowa Herzberga) - teorie podkreślające znaczenie potrzeb jako podstawowych motywów działania
Alderfera - teoria jest modyfikacją Maslowa; ludzie dążą do zaspokojenia hierarchii potrzeb: egzystencjalnych, społecznych, rozwojowych. Jeśli nie zostały zaspokojone potrzeby wyższe, powracają te niższe, nawet jeśli wcześniej były już zaspokojone.
Herzberga - zakłada istnienie dwóch grup czynników; higienicznych( ich poprawa nie powoduje wzrostu motywacji do pracy): jakość nadzoru, płaca, fizyczne warunki pracy, polityka firmy, ralacje z kolegami i przełożonymi, bezpieczeństwo pracy. Czynniki motywacyjne( powodują one wzrost motywacji do pracy); ciekawa praca, odpowiedzialność, możliwość awansu, możliwość rozwoju osobistego, prestiż , władza. Pierwszoplanowe znaczenie - czynniki motywujące. Ich występowanie zapewnia pracownikom trwalsze zadowolenie. Oddziaływanie natomiast każdego z czynników higienicznych powoduje tylko ograniczenie niezadowolenia lub daje zadowolenie krótkotrwałe.
Teorie procesowe ( np. teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości) - teorie kładące nacisk nie tylko na motywy, ale także proces wyboru kierunków i wzoru zachowań
Teoria oczekiwań - koncentruje się na tym, czego ludzie spodziewają się w wyniku określonych zachowań. Jeżeli np. dany pracownik przewiduje, że dotrzymanie terminu przyniesie mu pochwałę przełożonego, a ewentualnie niedotrzymanie terminu spowoduje jego niezadowolenie, to będzie motywowany do terminowego wykonania zadań. Jeżeli pracowni przewiduje, iż terminowe wykonania zadania nie spowoduje pochwały, to może nie odczuwać motywacji do takiego postępowania. Teoria ta uwzględnia różnice między poszczególnymi osobami i określonymi sytuacjami, co przejawia się w następujących założeniach: a) ludzie mają odmienne potrzeby i oczekiwania, ukształtowane przez poprzednie doświadczenia; b)ludzie podejmują świadome decyzje dotyczące własnych zachowań w przedsiębiorstwie; c) ludzie są skłonni postępować w taki sposób, który - w ich przekonaniu - przyniesie im nagrodę i będą unikać zachowań, które - według nich - przyniosą niepożądane konsekwencje.
Teoria sprawiedliwości - dotyczy natury wynagradzania. Opiera się na założeniu, że ważnym motywatorem jest indywidualna ocena( dokonywana przez pracownika) dotycząca sprawiedliwości czy słuszności otrzymanej nagrody. Pracownik porównuje swój „wkład” ( wykształcenie, kwalifikacje, wysiłek) i otrzymane z tego tytułu nagrody( zarobki, świadczenia socjalne, rozwój kariery zawodowej) z nagrodami innych za podobny „wkład”. Jeżeli pracownicy porównując swoje „wkłady” i wyniki, dostrzegają niesprawiedliwość, to może się w nich zrodzić poczucie nierówności. Może mieć ono negatywny wpływ na zaangażowanie personelu w wykonywanie obowiązków. Wniosek : dla większości pracowników nagrody mają charakter motywacyjny , jeżeli są postrzegane jako sprawiedliwe.
teorie wzmocnień - teorie według których zmiany indywidualnych zachowań są wynikiem stosowanych wzmocnień oraz doświadczeń z przeszłości.
Inaczej: koncepcje modyfikacji zachowań. W jaki sposób skutki wcześniejszego działania wpłyną na zachowania w przyszłości, w cyklicznym procesie uczenia się? Proces modyfikacji zachowań można przedstawić następująco :
Bodziec -> reakcja-> konsekwencje-> przyszłe reakcje.
Podejście sytuacyjne. uwzględnia się wpływ wszystkich zmiennych kształtujących motywację pracowniczą. Zalicza się do nich; a) cechy indywidualne pracownika: zainteresowania, postawy, potrzeby; b) cechy stanowiska: charakter zadań pracownika, różnorodność zadań, stopień odpowiedzialności, zakres odpowiedzialności; c) cechy sytuacji roboczej: relacje za współpracownikami, relacje z przełożonym, system wynagradzania, kultura organizacji.
Czynniki oddziaływania motywacyjnego:
Narzędzia motywowania to zbiór metod, reguł, sposobów i form postępowania( działania) oraz rozwiązań organizacyjnych, które regulują proces motywowania w przedsiębiorstwie. Sztuka skutecznego motywowania opiera się na umiejętnym ich doborze, adekwatnym do warunków i potrzeb danego przedsiębiorstwa ( w praktyce nigdy nie wykorzystuje się wszystkich prezentowanych w literaturze przedmiotu). Stworzony przez menadżera zestaw instrumentów motywowania powinien mieć charakter kompleksowy i elastyczny.
Czynniki oddziaływania motywacyjnego to te, które zachęcają ludzi do lepszej pracy. Najogólnej można je podzielić na:
Wewnętrzne te, które pochodzą z wnętrza człowieka, które wpływają na to, że ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku.
Zewnętrzne to działania na rzecz ludzi, Bay ich umotywować. Czynniki te mogą mieć wpływ natychmiastowy, chociaż niekoniecznie długotrwały.
Inna klasyfikacja to podział na trzy grupy:
Środki przymusu - opierają się na strachu i karach. Nie prowadzą do integracji interesów motywującego i motywowanego. Działają jednokierunkowo, zmuszając pracownika do narzuconych zachowań. Przyjmują formę rozkazu, nakazu, zakazu, polecanie i zalecenia. Są efektywną formą motywowania w warunkach, które dyktują szybkość działania i stanowczo wykluczają uzgadnianie czy fakultatywność instrumentów. Konieczność ich stosowania może być również następstwem bierności ze strony podwładnych. W innych warunkach motywowanie oparte na przymusie i strachu jest wysoce nieefektywne. Pracowni wkłada wtedy minimum wysiłku - tylko tyle ile trzeba, aby uniknąć sankcji.
Środki zachęty - mogą przyjąć formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego oraz pobudzenia doraźnego:
Płacowe: formy wynagrodzeń, składniki wynagrodzeń, struktura wynagrodzeń, tabele płac
Pozapłacowe: nagrody, świadczenia socjalno-bytowe, awanse, możliwość rozwoju zawodowego, elastyczny czas pracy, dobra atmosfera w pracy, samodzielność wykonawcza i decyzyjna.
Funkcją tych instrumentów jest wywołanie u pracownika zainteresowania określonym zachowaniem. Służą one także jako środek modyfikacji i kształtowania pożądanych zachowań i wzorów.
Środki perswazji - należą do instrumentów oddziaływania na sferę umysłową człowieka, np.: konsultacje, negocjacje, stawianie celów, partycypacja w zarządzaniu, styl kierowania. Różnią się one od poprzednich instrumentów tym, że ani nie oferują pracownikom nagród, ani nie straszą karą. Im bardziej demokratyczny jest system i styl kierowania, tym większą rolę w procesie motywowania odgrywają instrumenty zachęty i perswazji.
Zasady skutecznego doboru narzędzi motywowania.
Zasada kompleksowości i spójności - oznacza konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oddziaływania na ludzi w procesach pracy.
Zasada zróżnicowania (indywidualizacji) - oznacza, że sposób motywowania oraz poziom oferowanych zachęt powinny być zróżnicowane stosownie do konkretnych oczekiwań i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań przedsiębiorstwa.
Zestaw środków motywacyjnych nie powinien być jednolity dla wszystkich pracowników, lecz zróżnicowany w wybranych przekrojach( np. grup zatrudnionych czy miejsca pracownika w strukturze zarządzania). Ponadto układ narzędzi motywacyjnych powinien być na bieżąco modyfikowany adekwatnie do zmieniających się celów przedsiębiorstwa.
Zasada proporcjonalności polega na tym, że „nagroda” za określoną działalność powinna być proporcjonalna do wymagań podnoszonych nakładów) i efektów pracy( konieczność precyzyjnego pomiaru i oceny obu tych kategorii)
Zasada poczucia( widoczności) wpływu- oznacza, że pracownik może odpowiadać tylko za te wyniki, które są od niego zależne, a przy tym możliwe jest określanie stopnia jego wpływu.
Zasada niewielkiej odległości czasowej - wpływ nagrody(kary) jest tym większy im mniejszy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji ( kary) z tego tytułu.
Wskazówki dla menedżerów
Nie myśl, że pracownicy mają takie same jak ty potrzeby i oczekiwania względem pracy.
Staraj się rozpoznawać indywidualne, osobiste motywacje pracowników.
Nie lekceważ naturalnej skłonności ludzi do porównywania własnych osiągnięć z osiągnięciami innych pracowników.
Jeśli wymagasz od pracowników określonych zachowań to staraj się je raczej „promować”, a nie „wymuszać”.
Zastanów się, jakie formy wyróżnień mogą autentycznie cieszyć twoich pracowników
Nie lekceważ motywacyjnych walorów pochwał. Wykorzystuj każdą okazję, która uzasadnia wypowiedzenie kilku dobrych słów o pracowniku i jego pracy.
Doceniaj nie tylko wyniki, ale dostrzegaj też starania podwładnych - nawet jeśli nie przyniosły oczekiwanych efektów.
Pamiętaj, że postawy i zachowania kadry kierowniczej to też element systemu motywującego.
Staraj się nie zapominać o potrzebie bezpieczeństwa. Pozwalaj pracownikom odczuć, że mają ”margines” na błędy i niepowodzenia.
Poszukuj metod i sposobów doskonalenia komunikacji w przedsiębiorstwie.
Dbaj o rozwój swoich kompetencji interpersonalnych- zawsze można coś udoskonalić.
Mów jasno, czego oczekujesz od swoich pracowników.
Nie lekceważ informacji zwrotnej od pracowników, tzn. upewnij się, że ludzie wiedzą, jak są „odbierane” ich starania i wyniki.
Nagroda i kara też pełnią funkcję informacji zwrotnej. Nie dopuszczaj więc do sytuacji, w której pracownik nie bardzo wie, za co dostał karę lub premię.
Staraj się interesować sytuacją życiową pracowników.
Uważaj, aby „oszczędności” na wynagrodzeniach nie doprowadziły do odejścia wartościowych pracowników.
Odpowiedz sobie jakich pracowników potrzebuje Twoje przedsiębiorstwo.
Jeżeli chcesz uzależnić wynagrodzenia od wyników pracy, to zadbaj o odpowiedni system ich pomiarów.
Pracownicy powinni być włączani w projektowanie systemu motywacji - to ułatwi jego zrozumienie i akceptację.
Miej aktualny przegląd poziomu wynagrodzeń w poszczególnych zawodach i specjalnościach.
Korzystaj z okazji i pytaj pracowników, czy są zadowoleni ze swojej pracy.
Nie wdrażaj systemu badań poziomu satysfakcji pracowników wbrew ich woli - takie wyniki są bezużyteczne.
Fakt, że ludzie przeciwstawiają się takim badaniom powinien być dla Ciebie sygnałem, że coś jest nie tak.
Interesuj się tym, jakie są przyczyny odchodzenia ludzi z Twojego przedsiębiorstwa.
Czy wiesz, jak jesteś postrzegany jako pracodawca?
Wykład ZZL 8.06.2010
Ocena pracowników
Oceny pracowników polegają na porównaniu osiąganych przez nich efektów pracy, zachowań itd. Z założonymi wzorcami ( normami) zajmowanych przez nich stanowisk.
Ocena pracowników spełnia dwie komplementarne funkcje:
Motywacyjną- oznacza to, że bez oceny nie jest możliwe skuteczne motywowanie, gdyż brak jest racjonalnych przesłanek do awansowania, przeszeregowania, szkolenia czy doskonalenia itd., ocena jako „straszak”
Informacyjno - korekcyjną - związana jest ze znaczeniem informacji zwrotnej o wyniku oceny; tylko znajomość wyników rzetelnej oceny może stanowić podstawę działań korekcyjnych w odniesieniu do pracowników.
Dwa wymiary oceniania pracowników:
Ocenienie okresowe - jest jedną z najważniejszych funkcji ZZL. Realizuje się ją dzięki sformalizowanym systemom ocen pracowniczych. Stanowi ono bazę do analizy potrzeb szkoleniowych, projektowania ścieżek karier zawodowych, rozwijania systemów premierowych, awansowania, degradowania, zwalniania
Ocenianie bieżące (niesformalizowanie) - jest kluczowym elementem funkcji kierowniczej.
Rodzaje ocen:
Tradycyjna - ocena dokonywana przez bezpośredniego przełożonego pracownika
Ocena 360 stopni - ocena wieloźródłowa i wielokryterialna, dokonywana przez: przełożonego, podwładnych, współpracowników, klientów, zewnętrznych audytorów, samoocena itd..
Metody oceny pracowników
Relatywne metody( ocena dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników):
Rankingi - polega na uszeregowaniu pracowników w określonej kolejności: pierwszą pozycję zajmuje pracownik najlepszy, ostatnią - ten, który wypadł najgorzej.
Metoda porównywania parami- polega ona na porównywaniu pracowników „każdy z każdym”. Poszczególne pary pracowników porównywane są niezależnie, co ułatwia podjęcie decyzji i zwiększa wiarygodność oceny. Zwycięża ten pracownik, który ma największą liczbę pozytywnych wskazań.
Metody absolutne( ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracowników z ustalonymi standardami):
Ocena opisowa - zwana jest niekiedy esejem. Zadaniem osoby oceniającej jest pisemne scharakteryzowanie sposobu podejścia pracownika do wykonywanych obowiązków.
1-sze podejście: najlepszy formularz - czysta kartka papieru
2-gie podejście: na kartce powinny znaleźć się pytania otwarte, które posłużą jako podstawa oceny, np.:
Jakie są mocne strony pracownika?
Jakie są słabe strony pracownika?
Jakie sukcesy osiągnął pracownik w analizowanym okresie?
Jakie były jego porażki?
Niekiedy formularz przybiera formę bardziej szczegółową. Zawiera wówczas kryteria oceny tj. np.:
Stosunek do klienta
Punktualność
Umiejętność działania pod presją czasu itd.
Ocena opisowa może być stosowana niezależnie, bądź jako uzupełnienie innych metod oceny.
Punktowa skala ocen - polega na przyznawaniu każdemu z kryteriów oceny takiej ilości punktów, która zdaniem oceniającego najlepiej charakteryzuje sposób wykonywania obowiązków przez pracownika. Skale ocen mogą mieć parzystą lub nieparzystą liczbę stopni. Najczęściej stosowana skala ocen to 1-6, gdzie:
Znacznie poniżej wymagań
Poniżej wymagań
Spełnia wymagania
Pod niektórymi względami przekracza wymagania
Znacznie przekracza wymagania
Pod każdym względem może stanowić wzór dla innych
Testowa metoda oceny - formularz oceny przypomina test, który składa się z wielu pytań, z których każdemu towarzyszy kilka odpowiedzi wyboru.
Metoda zdarzeń krytycznych- na specjalnym formularzu odnotowuje się tylko zdarzenia krytyczne dotyczące pracy pracownika, czyli:
Sukcesy - np. zdobycie dla firmy ważnego klienta, zgłaszanie pomysłów, rozwiązanie ważnego problemu itd.
Porażki - np. nieuprzejme traktowanie współpracownika bądź klienta, opóźnione wykonanie jakiegoś zadania w pracy itd.
Assessment Center - polega na poddawaniu pracowników serii indywidualnych oraz grupowych zadań, ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do zadań na przyszłym stanowisku.
A.C. kojarzone jest z selekcją kandydatów do pracy, ale może być również stosowana do oceny osób już zatrudnionych w organizacji w celu planowania programów szkoleniowych, kształtowania ścieżek kariery zawodowej oraz określania dróg awansu.
Najczęściej stosowane kryteria oceniania
Kryteria efektywnościowe - związane są z oceną wyniku pracy pracownika, np.:
Ilość pracy inaczej wydajność
Jakość pracy,
Nieprzekraczanie założonego poziomu wydatków
Ilość rozpatrzonych spraw, wniosków, podań, udzielonych odpowiedzi, rozpatrzonych reklamacji.
Kryteria osobowościowe - ich stosowanie opiera się na przekonaniu, że istnieje ścisła zależność między osobowością człowieka a wynikami jego pracy. Najczęściej stosowane w praktyce kryteria osobowościowe to:
Odpowiedzialność
Kreatywność
Zrównoważenie emocjonalne
Odporność na stres
Łatwość nawiązywania kontaktów
Samodzielność
Kryteria behawioralne - dotyczą zachowań pracownika pożądanych na danym stanowisku pracy. Zaliczamy do nich:
Wytrwałość i systematyczność w działaniu
Zaangażowanie
Operatywność
Punktualność
Dyspozycyjność
Wykazywanie inicjatywy
Przestrzeganie dyscypliny pracy
Uczciwość
Kryteria dotyczące kwalifikacji - obejmują ogół wiedzy i umiejętności umożliwiających prawidłowe wypełnianie powierzonych zadań. Zaliczamy do nich:
Wykształcenie
Doświadczenie zawodowe
Znajomość języków obcych
Umiejętność obsługi określonych urządzeń
Rozmowa oceniająca
Jak prowadzić rozmowę oceniającą?
Spotkanie powinno zostać zaplanowane z 1-2 tygodniowym wyprzedzeniem
Rozmowa w „cztery oczy”
Oceniający powinien odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie cele chce w trakcie spotkania osiągnąć
Należy zachęcać pracownika do mówienia i uważnie słuchać
Warto unikać porównywania i przeciwstawiania sobie pracowników
Nawet drobna uwaga typu „dobra robota” ma dużą wartość. R. o. jest doskonałą okazją dla całościowego podsumowania osiągnięć pracownika.
Ocena powinna dotyczyć tylko wyników pracy bądź zachowań, nigdy zaś ludzi. Można powiedzieć „ Zachował się Pan nieodpowiedzialnie”, nie zaś „ Jest Pan nieodpowiedzialnym człowiekiem”
Stosowanie „zasady kanapki” przy negatywnej ocenie
Prowadząc rozmowę, trzeba pamiętać, że powinna ona służyć:
- polepszeniu sposobu wykonania zadań
- utrwalaniu pożądanych zachowań
- zachęcaniu do nabywania nowych umiejętności
Błędy w sztuce oceniania
Brak obiektywizmu - ocena przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i oczekiwań
Błąd atrybucji przyczynowych - polega na fałszywej interpretacji zachowań pracownika ( nie znamy intencji leżących u podstaw ludzkich działań, lecz jedynie ich skutki)
Błąd Pigmaliona ( samospełniająca się przepowiednia) - jeżeli przełożony będzie traktować swoich podwładnych jako leniwych, nieodpowiedzialnych i wymagających stałego nadzoru, istnieje duże prawdopodobieństwo, że faktycznie tacy się staną.
Efekt pierwszego wrażenia - często opinie nt. danej osoby kształtowane są w trakcie początkowej fazy pierwszego spotkania.
Błąd etykietowania - interpretacja cech pracownika przez pryzmat jego pojedynczych zachowań
Transfer stereotypu estetycznego - osoby eleganckie i przystojne zwykle oceniane są wyżej
Konformizm oceniającego - ostrożność przełożonego, unika ocen skrajnych
Błąd liberalizmu - szef wymagający ocenia ostrzej niż szef liberalny.
Efekt halo - rozciąganie pozytywnej oceny jednej cech pracownika na jego pozostałe cechy
Efekt Horna - rozciąganie negatywnej oceny jednej cechy pracownika na jego pozostałe cechy.